Диссертация: Разработка основных элементов стратегии управления снабжением на предприятии

--PAGE_BREAK--1.2.        
Особенности выбора стратегии предприятия в условиях конкуренции в экономике современной России.
Термин «стратегия» не имеет однозначного толкования, так как всякая успешная стратегия строго индивидуальна. Более того, эффективность выбранной стратегии проявляется только после ее реализации, а ее выработка не приносит предприятию ни какой моментальной пользы, в то же время требует больших затрат финансовых средств и времени на свою разработку.

Стратегическое управление — система предпринимательского управления деятельностью предприятия (компании), направленная на выработку стратегий, позволяющих будущие изменения оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспечивающая организацию выполнения этих стратегий. Результатом стратегического управления является создание конкурентной продукции (услуги), ресурсов, организационной структуры, информационной системы и процессов управления, обеспечивающих чувствительность к изменениям внешней среды[6].

Эффективное развитие любой организационной структуры, прежде всего, зависит от функционирующей системы стратегического управления. Отсюда возникает необходимость выработки стратегии, используемой в качестве инструмента для адаптации к изменениям.

М. X. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури определяют стратегию как детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей[7].

Концепция стратегического управления стала широко использоваться в Соединенных Штатах в конце 60-х начале 70-х годов при внедрении его в крупнейших корпорациях США. Возникновение дисциплины с таким названием в американских школах бизнеса относится к началу 60-х годов и связано с развитием методов и моделей стратегического планирования.

Вначале дело сводилось к изменению методологии корпоративного планирования и превращению его из долгосрочного в стратегическое.

Однако в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Существенное отличие стратегического управления от стратегического планирования состоит, во-первых, в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

Второе отличие определяется систематическим преодолением сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. Если планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей обще фирменного управления, реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его, адаптироваться во внешней среде, то планирование может стать тормозом в развитии. Третье существенное различие между этими системами в том, что л стратегическое планирование — это организационная подсистема, ориентированная на стратегическое в деятельности предприятия, а стратегическое управление — упорядоченный способ осуществления деятельности предприятия.

Данные системы обеспечивают тесную взаимосвязь планирования и других функций и видов деятельности предприятии (компании), таких как: организационная структура; процессы принятия решений и управления; управленческая информационная система и др.

Стратегическое управление — система предпринимательского управления деятельностью предприятия (компании), направленная на выработку стратегий, позволяющих будущие изменения оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспечивающая организацию выполнения этих стратегий. Результатом стратегического управления является создание конкурентной продукции (услуги), ресурсов, организационной структуры, информационной системы и процессов управления, обеспечивающих чувствительность к изменениям внешней среды.[8]

Объектом является предприятие (компания), группа предприятий (концерн), самостоятельное хозяйственное подразделение (предпринимательская единица, ПЕ).

Стратегическое управление предполагает: умение смоделировать ситуацию; способность выявить необходимость изменений; способность разработать стратегию изменений; умение использовать в ходе изменений надежные методы и модели; способность воплощать стратегию в жизнь, в практику.

Ключевым звеном стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — итеративный процесс определения стратегических целей предприятия (компании), разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения, необходимых для этого всех видов ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план и детализирующие его оперативные планы и программы фирмы.

Стратегические направления компании в конкурентной среде имеют ряд особенностей:

§  стратегические проблемы обычно имеют скорее долгосрочный, чем краткосрочный вид;

§  направления рассматриваемых действий обычно имеют направленные результаты, которые иногда трудно исправить;

§  стратегические проблемы обычно имеют широкое воздействие на действия организации;

§  стратегические проблемы часто вовлекают фундаментальное рассмотрение организационных целей, а также разработки путей для достижения тех целей.

Типичные стратегические структуры направления стратегического выбора: расширение или сокращение диапазона услуг.

Основное расширение или сокращение производственных мощностей.

1.                 Распределение по новым услугам или областям рынка.

2.                 Гарантирование поставок ресурсов на долгосрочный период.

3.                 Приобретение основных навыков, ресурсов, технологий, услуг и работ.

Такие структуры проблем вовлекают в долгосрочную активность целую организацию. Они требуют, чтобы старшее звено управления рассмотрело обмены между долгосрочной и краткосрочной доходностью, между поколением прибылей, ростом продаж, приобретением доли на рынке, и чтобы оно принимало решения относительно того бизнеса, которым хочется заниматься.

Чаще всего трудно принимать хорошие стратегические решения. Их возможности и долгосрочная ориентация означает, что должно рассматриваться большое количество факторов, включая большую степень неуверенности и риска. Кроме того, они требуют оценки ситуаций, с которыми организация не сталкивалась прежде, и которые требуют творческого размышления и новых действий. Задачи стратегического управления заключаются в том, чтобы определить цели организации и пути создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать такие управляющие воздействия, которые обеспечат достижение стоящих перед предприятием целей. Они также подготавливают перемены, способные охватить все виды деятельности предприятия, его затраты и ресурсы. Это могут быть:

§  выход на новые рынки сбыта;

§  перестройка организационной структуры;

§  приобретение и использование оборудования;

§  создание новых видов продукции и услуг.

Функции стратегического управления — концепция взаимосвязанных элементов процесса управления анализа планирования организации, мотивации и контроля, необходимых для достижения целей и стратегий фирмы. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность следующих взаимосвязанных управленческих процессов:

§  выработка мировоззрения;

§  выбор целей;

§  конкурентный анализ;

§  анализ внешней и внутренней среды;

§  разработка стратегии;

§  создание портфеля стратегий;

§  реализация стратегий;

§  оценка и контроль выполнения стратегий[9].

Выработка мировоззрения, миссия рассматривается в общем виде, как стратегическая направленность в бизнесе, а цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться фирма и на достижение которых направлена её деятельность.

При определении вида бизнеса и выработки мировоззрений, генеральных целей основная задача предприятия на этом этапе — это ответ на вопрос, что из себя представляет наш бизнес и каким он будет?

Выработка генеральной цели, миссии служит для определения направления деятельности предприятия и для создания необходимого имиджа. В концентрированной форме выражается смысл существования фирмы, ее предназначение.

Цели компании включают процесс преобразования глобальных задач предприятия в стратегические цели, как на краткосрочный период, так и на долгосрочный. Выбор целей помогает создать рабочий климат на предприятии и определить, насколько хорошо были реализованы первоначальные планы.

Направляющим моментом следует считать основные цели фирмы. Цели функциональных подразделений должны составлять конкретный вклад в основные цели организации как целого и не вступать в противоречие с целями других подразделений. Задачей ограничений является предотвращение не желаемых результатов. Ограничение, как цель определённого вида, подчиняется тем же правилам формирования и оценки, как и основная цель, но являются в свою очередь целью из разряда второго уровня.

Миссия компании, как и ее общественное предназначение, на взгляд. автора, характеризуется параметрами, которые могут быть представлены следующей совокупностью: философия, услуги, категории целевых потребителей, целевые рынки, технологии, приоритеты развития, конкурентные преимущества, отношение к работающим в компании, общественный имидж.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный. Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

2) деловой или конкурентный. Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

3) функциональный. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. На рисунке 6.1. можно посмотреть содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий.
<img width=«462» height=«235» src=«ref-1_1125112957-19375.coolpic» alt=«Система стратегий развития предприятия» v:shapes="_x0000_i1036">

Рис. 6.1. Система стратегий развития предприятия.


Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

§  стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

§  стратегия предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

§  стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

§  стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;

§  создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

§  концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе)

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

§  «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

§  «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

§  «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

§  «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия.

Из схемы 6.2. видно, что этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах.
<img width=«366» height=«232» src=«ref-1_1125132332-20399.coolpic» alt=«Процесс разработки и реализации стратегии. Этап «Планирование»: проводимые мероприятия и получаемые результаты» v:shapes="_x0000_i1037">

Рис 6.2. Процесс разработки и реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

§  определение того, что и по каким показателям проверять;

§  осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

§  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

§  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля — выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом. В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.
1.3.        
Основные элементы и инструменты формирования рыночной стратегии предприятия.
В условиях хозяйствования предприятие как основное звено национальной экономики представляет собой сложную систему, объединяющую в себе взаимосвязанные компоненты социально-экономической, технологической и природной среды. Коммерческие, производственные предприятия, аккумулируя в своей структуре элементы различного происхождения — общественного, материального, информационного, отражают по сути сложную структуру народного хозяйства в целом.

Определяя сущность современного предприятия с системных позиций стратегического управления как сложную, многоаспектную, теория управления рассматривает предприятие как саморазвивающуюся систему, которая может с определенной степенью гибкости реагировать на изменения внешней среды, адекватно изменять свою стратегию, цели, формальные структуры, организационную культуру и поведение персонала. Эффективность реагирования предприятия на изменения ее окружения зависит от степени открытости системы, адекватности механизма управления логике эволюции предприятия и окружения, равновесия в сочетании развития внутренней и внешней среды. Усложнение последней характеризуется ростом дифференциации внешних хозяйственных условий, высокими темпами смены хозяйственных приоритетов, влияющих, в свою очередь, на выбор стратегических целей предприятия, глобализацией экономических отношений, в которые вступает предприятие.

В развитой рыночной экономике можно выделить следующие составляющие функционирования предприятия.

1. Предприятие должно адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации (в том числе изменение цен на продукцию и на факторы производства), формируя свою объемно-номенклатурную и ценовую политику. Следует стремиться к максимизации разницы между доходами и расходами. В афористической форме этот принцип может быть изложен так: «Не бывает слишком больших расходов, бывают слишком малые доходы» (неоклассическая модель)

2. Для устойчивого функционирования на рынке предприятие должно создавать условия для уменьшения внутрифирменных, трансакционных и внешних транспортных издержек, облегчая поиск внешних контрагентов. Вместе с тем — особенно в условиях России — необходимо уделять значительные усилия контрактной деятельности предприятия, имея в виду, что чрезмерная минимизация трансакционных издержек может привести к росту себестоимости и потерям доходов из-за низкого качества составления и реализации контрактов между предприятием и его контрагентами. Следует стремиться к оптимизации размера фирмы с учетом факторов управляемости, мотивации работников и синергических преимуществ (институциональная модель)

3. Система внутрифирменного принятия решений должна быть объектом самостоятельного исследования и совершенствования. Следует оптимально сочетать стабильность правил принятия стратегических решений с гибкостью принятия тактических решений. Одна из главных задач предприятия — создать гармоничные условия взаимоотношений предприятия с хозяйственной и административной средой, обеспечить соэволюцию предприятия и среды, противодействовать отставанию внутренних изменений от внешних.

4. Необходимым условием эффективной работы предприятия в свободной рыночной экономике является наличие позитивной целенаправленной мотивации его работников — от рабочих до менеджеров. Для значительного числа работников такая мотивация возможна только при создании возможностей реализации их предпринимательских качеств либо на самом предприятии, либо в «интеграционной зоне» предприятия. Весьма важной является проблема сближения интересов руководителя предприятия и коллектива, преодоление разрыва между поведением директора как физического лица и как представителя юридического лица (предпринимательская модель).

5. Взаимоотношения между менеджментом и собственниками предприятия должны быть скоординированы с интересами бизнеса как продолжающегося процесса. Весьма сложную и важную задачу представляет собой поиск оптимальных соотношений между материальной заинтересованностью и профессиональным развитием менеджера. Асимметрия информации в треугольнике «работник – менеджер — собственник» создает предпосылки для нежелательного снижения производительности труда работников и менеджеров и для падения эффективности использования средств собственника (агентская модель)[10].

В разных моделях в большей или меньшей степени содержание сущности предприятия затрагивается преимущественно по отношению к конкретным проблемным вопросам экономического функционирования и развития — изменениям характера общественного производства, процессам его концентрации и поиску соответствующих приоритетов эволюции, трансформациям отношений собственности и уменьшения разнонаправленности интересов управленцев и собственников предпринимательских предприятий.

Для выяснения общих для большинства экономических взглядов характеристик предприятия следует рассмотреть именно сущностные характеристики и современные особенности предприятий как сложных организационных систем.

Рассматривая понятие предприятие как основное с точки зрения хозяйственной практики для обозначения формальных правовых и экономических образований, включенных в процессы конкретных трансакций, для задач теоретического анализа остановимся на понятии предприятия.

Возможность реализации предприятиями хозяйственной деятельности в экономической системе связана с единством существования структурного и функционального, организационно-управленческими отношениями, составляющими природу хозяйственного образования. Именно рассматривая организацию как причину и форму возникновения социально-экономической системы любой размерности, в том числе коммерческого предприятия, можно проследить логику системного представления последнего.

Современные коммерческие предприятия — сложные организационные системы, в которых взаимодействуют предприятие в ее функциональном смысле, формирующая и изменяющая структуру системы, и управление, воздействующее на процессы внутри организации (в структурном смысле понятия организация). Понятия предприятие и управление имеют дело с целенаправленной трудовой деятельностью людей. Взаимосвязь предприятия и управления приводит к формированию у хозяйственных систем определенных свойств, отличающих ее от систем другой природы. Возникают такие типы поведения и такие структуры, которые описывают сущность системных явлений самоорганизации.

Социально-экономическая система обладает рядом важнейших особенностей, к числу которых можно отнести:

§  изменчивость отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения;

§  наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами;

§  способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения;

§  способность противостоять энтропийным тенденциям;

§  способность адаптироваться к изменяющимся условиям.

Возникновение той или иной производственной системы обусловлено возникновением или формированием на рынке спроса на продукцию, способную удовлетворить требования покупателей. Следовательно, система должна быть приспособлена к длительному удовлетворению покупательского спроса.

В условиях рыночной экономики возрастает значение трех основных направлений организаций (функциональном смысле) хозяйства:

— организация производства, которая имеет целью создание оптимальной технико-технологической системы на предприятии (система надежно и эффективно функционирующего оборудования и технологии, упорядоченных технико-организационных взаимосвязей работников);

— организация труда, которая имеет целью построение здоровых, нормальных от ношений в коллективе (система мер по созданию условий для высокопроизводительного и эффективного творческого труда);

— организация управления, которая имеет целью взаимодействие материальной и социальной подсистем предприятия в целях достижения наилучшего морально-психологического и экономико-технологического эффекта (система технических, экономических и гуманитарных средств, обеспечивающих целенаправленность воздействия на все подсистемы предприятия)[11].

Наиболее сложной проблемой, возникающей при определении эффективности предприятия как объекта стратегического управления, является проблема вычленения подсистем и элементов. Их совокупность и взаимодействие создают объективные предпосылки для целеполагания, с одной стороны, и для оценки готовности предприятия к их достижению, с другой стороны.

Поэтому в составе социально-экономической системы выделяют следующие подсистемы (с последующим разложением на элементы):

§  технические ресурсы;

§  технологические ресурсы;

§  кадровые ресурсы;

§  пространственные ресурсы;

§  ресурсы системы управления;

§  информационные ресурсы;

§  финансовые ресурсы.

Все виды ресурсов представляют собой в совокупности возможность достижения целей системы. Это означает, что имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т. п.), кадры (рабочие соответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники), производственные помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресурсы, производственная система способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей,

Из целостности систем следует, что в результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает. Нельзя своевременно вывести на нужный сегмент рынка товар, отвечающий его требованиям, не располагая соответствующими ресурсами всех видов: возможностями применяемого оборудования, возможностями используемой технологии, квалификационными возможностями кадров и т.д. И, наоборот, каждый отдельный ресурс не может раскрыться полностью вне связи с другими ресурсами: возможности, которыми располагают станки, не могут быть реализованы без соответствующей квалификации работников, без применения соответствующих основных и вспомогательных материалов, без требуемых характеристик производственных помещений.

Принимая во внимание существование в любой организации совокупности разнородных ресурсов, образующих вместе ее потенциал, а также включенность социально-экономической предприятия в социально-экономическую систему большего масштаба, нужно отметить, что взаимодействие отдельных видов ресурсов носит не автономный характер и не является самоцелью, а обусловлен набором согласованных ожиданий-интересов, которые были указаны в описании интеграционной концепции.

В реальном хозяйственном механизме одни виды ресурсов выступают узловыми элементами в структуре организационных взаимодействий (кадры как социальная составляющая и технические ресурсы как материально-вещественная составляющая социотехнической организации), другие виды ресурсов опосредуют потоки событий. На рис. 6.3, где показывается структура связей организационных ресурсов, информационные ресурсы намеренно не обозначены отдельным блоком, они скорее отражены стрелками — взаимонаправленными по отношению к ключевым составляющим потенциала. В своем роде такие виды ресурсов, как технологические, финансовые, пространственные выполняют роль промежуточных, связующих узлов, так Как они характеризуют способ соединения конкретных социальной и технической подсистем предприятия.

На рис. 6.3. не показаны связи, потоки между организационным потенциалом и внешней средой — множеством агентов, вступающих с организацией в «отношенческие» взаимосвязи. Характер этих связей основан на понимании особой экономической природы в деятельности организационных систем в крупных социально-экономических системах, которая будет определять сущность оценок стратегического потенциала.
<img width=«338» height=«182» src=«ref-1_1125152731-9481.coolpic» v:shapes="_x0000_i1038">

Рис. 6.3. Взаимосвязь ресурсов, составляющих потенциал предприятия.
В качестве признаков, по которым вычленяются элементы организационной системы (динамическое выражение ее ресурсных составляющих) для стратегического управления, должны выступать классические: орудия труда, предметы труда, собственно труд. Необходимы признаки, позволяющие дифференцировать производственную систему на элементы, совокупность и взаимодействие которых раскрывают возможности выдвижения и достижения стратегических целей.

Последнее положение требует подчеркнуть формулирование и стремление к достижению целей предприятия — кратко- и долгосрочных — как важное системообразующее свойство, которое «цементирует» отмеченные выше признаки предприятия как организационной системы — упорядоченность. Целевая ориентация предприятия задает, таким образом, как содержание системы, которую, как мы показали, можно выразить совокупностью ресурсов, так и функции предприятия и ее составляющих, а на этой основе и форму их построения. Упорядоченность в таком случае следует понимать как заданную определенным образом направленность функциональных и структурных характеристик предприятия относительно сформулированных целей развития предприятия.

В решении вопроса о субъекте, задающем требование упорядоченности ранее не связанных ресурсных возможностей (в таком своем состоянии ресурсы в неактуализированном виде следует понимать как возможности чего-либо), возникает стремление выделить прежде всего надорганизационную инстанцию, которая, имея свои интересы и цели, структурирует ресурсы в единое организованное целое и наделяет его функциями и целью. Вместе с этим возникновение организующей активности может произойти и внутри самой системы в ответ на объективные предпосылки такой предприятия.

Вообще выделяются два случая, определяющих причинность происхождения системы:

а) система развивается самостоятельно, тогда в качестве причины ее эволюции выступает стремление обеспечить гомеостаз входящих в нее элементов, а средством этого служат экстенсивные и интенсивные тенденции развития;

б) система конструируется субъектом для удовлетворения его нужд. Применительно к экономическим по природе системам можно сказать, что первооснова их возникновения — это среда, часть которой (часть может иметь и материальный, и социальный характер) концентрируется в определенных экономически выгодных границах, в которых размещение ресурсов и их целевое использование может осуществляться с большей эффективностью, чем за пределами полученной организационной системы. Тогда положение субъекта, формирующего организацию, оказывается относительно нее либо включенным в саму предприятия, либо в среду, оставшуюся за границами структурировавшихся экономических и социальных ресурсов. Ситуацию с формированием организационной системы иллюстрирует рис. 6.4.

Управление выступает в виде совокупности сознательных актов над- или внутрисистемного субъекта по формулированию цели ее реализации. Так как возможность организационного единства связана с долгосрочным воздействием субъекта на объект (организацию и ее ресурсы), то его направленность будет зависеть от эффективности соединения организационных ресурсов.
<img width=«412» height=«259» src=«ref-1_1125162212-15061.coolpic» v:shapes="_x0000_i1039">

Рис. 6.4. Внешняя среда и процесс предприятия системы.
Результат организационного опосредования субъект-объектных процессов использования ресурсов выражает степень сообразной выдвинутой цели упорядоченности системы, фиксирует, таким образом, уровень организационно-технологических процессов, их информационное обеспечение, которое, в свою очередь, выступает объектом стратегических оценок субъектом управления[12].

Ресурсный характер информации целесообразно учитывать при рассмотрении информации непосредственно управления (сведения, влияющие на решение производственных задач) и информации развития, которая призвана содействовать решению следующих задач:

— накоплению данных различного характера для выбора оптимального решения;

— подготовке к созданию информации для оценки технико-экономического уровня;

— анализу и синтезу данных о современном уровне техники, технологии и конкурентоспособности продукции.

При этом управляющие воздействия будут плодотворными только, если управление информационными потоками будет организовано на системной основе и позволит обеспечить:

§  выявление основных тенденций развития предприятия;

§  продуктивный поиск готовых технических решений;

§  применение и оценку прогрессивных методов предприятия;

§  освоение отечественного и зарубежного опыта маркетинга;

§  сопоставление технико-экономических и потребительских характеристик продукции с данными конъюнктурных исследований;

§  определение технико-экономического и информационного уровня завершенных НИОКР.

Качество информационного обеспечения процессов в предприятия и ее связей со средой будет определять и качество оценок множества объектов производства и управления (понимаемого здесь как одного из ресурсов предприятия).

Характеристика сущности предприятия как сложной организационной системы позволяет перейти к выделению современных особенностей хозяйственных предприятий, а также освещению динамических моментов их организационной природы. Динамическое описание в дополнение к их сущностному анализу дает целостное пространственно-временное представление об организационных системах.

Хозяйственные предприятия следует понимать как открытые динамические самоорганизующиеся (самонастраивающиеся) системы. Открытость системы означает, что она обменивается веществом, энергией, информацией с внешней средой. Соотношение внешней и внутренней среды обеспечивается наличием структурных взаимосвязей в предприятия, выражающихся информационными потоками в организационной схеме. Тем самым происходит процесс типа «действие-реакция», создающий эволюционную предпосылку для осуществления адаптационного управления, который, в свою очередь, является следствием развития способности системы к самообучению.

Кроме того, мы рассматриваем системы или их окружение как статичное или динамичное в зависимости от скорости изменения их характеристик во времени. Адаптивная система может реагировать на изменения среды способом, соответствующим ее обычным действиям. Таким образом, мы говорим о релевантной среде, т. е. о событиях или объектах, не связанных с тем, что происходит внутри системы. Иногда употребляют термин «проблемное окружение». Этот термин уже, чем релевантная окружающая среда, так как охватывает только деятельность покупателей, поставщиков, конкурентов и регламентирующих групп, например, правительства.

Усиление адаптационной способности предприятия делает возможным ее переход на более высокие уровни поведения — самоорганизацию и самонастройку. В первом случае организационная система способна оптимизировать свое состояние, выходить на равновесие с внешней средой посредством адекватных изменений структуры и функций. Во втором случае существует возможность изменять внешнюю среду, ее структуру и условия хозяйствования.

Как говорилось выше, структурная и функциональная упорядоченность системы — собственно ее предприятие- характеризуются целенаправленностью функционирования и развития. Поступательное и долгосрочное развитие (системная эволюция) предприятия возможно посредством действия системы стратегического управления. Целенаправленность предприятия обеспечивается процессами анализа внешней и внутренней среды, определения миссии и целей предприятия, выбора и непосредственно выполнения стратегии. Цикл взаимосвязанных управленческих процессов, составляющих содержание стратегического управления, приведен на рис. 6.5.

Анализ среды (макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды) является тем процессом, который представляет организацию в системе большей размерности и обеспечивает процесс целеполагания. Так, задание генеральной цели организационной системы и ее декомпозиция на подцели осуществляется на пространстве взаимосвязанных сред (систем), в том числе исследуемой предприятия. Далее осуществляется декомпозиция целей по основным элементам (составу) организационной системы, что выражается в определении оптимальных параметров состояния и функционирования предприятия.

Выделение и структуризация ресурсного потенциала организационной системы позволяет получить объектную характеристику стратегических ориентации. Выбор стратегии, осуществляемый в основных значимых для предприятия областях, определяет основную линию поведения для достижения поставленной цели. Выбранные формы долгосрочных отношений предприятия с окружением, а также формы внутриорганизационных отношений конкретизируют требования к состоянию объекта стратегического управления.

Они формируют целереализующий комплекс, состоящий из фиксированных на предыдущих этапах ресурсных элементов системы и включенный в производственную структуру предприятия. Последняя определяет вид и содержание организационной структуры аппарата управления, схему управленческих связей. Следует указать, что с выделением составляющих ресурсного потенциала предприятия становится возможным формирование и осуществление объектной стратегии, даже если трудно формализовать требования к состоянию параметров определенных видов ресурсных элементов.
    продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«291» height=«309» src=«ref-1_1125177273-14410.coolpic» v:shapes="_x0000_i1040">

Рис. 6.5. Циклы стратегического управления организацией.
Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач. Во-первых, это установление приоритетности среди управленческих задач, касающихся распределения ресурсов, установления организационных отношений и др. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, направление деятельности предприятия на осуществление выбранной стратегии. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией всех подходов к управлению организацией.

В условиях самонастройки в поведении предприятия процесс ее выхода на равновесное со средой состояние реализуется в системе стратегического управления через механизм обратной связи. Осуществляя контроль и оценку выполнения стратегии, система управления может изменять свою целевую функцию, при этом внутренняя среда (структура) коэволюционирует с внешней. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Процедуры контроля и оценки опосредуют реакцию управляющей системы на состояние и изменения внутренней структуры управляемой предприятия, обеспечивают соответствующую корректировку выхода системы. Это требует показателей качественного состояния предприятия, характеризующих ее потенциал, в оценке ее эффективности в процессе стратегического управления, которые выбираются как наиболее значимые для фиксации состояний всех основных системных компонентов предприятия.

Оцененное и измеренное состояние предприятия служит основой для выработки решений и рекомендаций по совершенствованию целевой функции, выбору стратегии ее реализации, целевых параметров объектов управления, структуры управления. Кроме того, рекомендации могут касаться коррекции выбранных методов стратегического контроля и оценки параметров предприятия.
1.4. Процесс планирования и реализации стратегии управления снабжением на предприятии.
Планирование является общей функцией управления, входящей в кольцо управления (рис.7). Планирование логистической деятельности – это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.
<img width=«202» height=«239» src=«ref-1_1125191683-9403.coolpic» v:shapes="_x0000_i1041">

Рис. 7. Кольцо управления.
На рис. 7.1. представлена классификация видов планирования по некоторым из возможных признаков. Каждый из видов планирования по срокам и по детализации конкретизирует и создает предпосылки для выполнения планов более высокого уровня.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе являются:

§  документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были документированы.

§  стандартизация. Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами.

§  организованность. Необходим организационный режим, который с одной стороны упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;

§  точность. Необходимо четко и обоснованно определять точность измерения характеристик объектов планирования;

§  согласованность. Все частные планы системы планирования должны согласовываться как между различными уровнями планирования (интеграция планов), так и в рамках одного уровня (координация планов). Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности, иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;

§  непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются, начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же планов по мере приближения к временным периодам их реализации;

§  полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том числе логистической деятельности[13].

Перед началом планирования необходимо четко определить:

1.                 объект планирования (что планируется);

2.                 субъект планирования (кто планирует);

3.                 горизонт планирования (на какой срок);

4.                 средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника);

5.                 методику планирования (как планировать);

6.                 согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
<img width=«442» height=«400» src=«ref-1_1125201086-29590.coolpic» v:shapes="_x0000_i1042">

Рис. 7.1. Классификация видов планирования в логистике.
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Результаты выполнения планов должны контролироваться. Логистический контроль – это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин. Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:

1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;

2. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;

3. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Первые попытки осуществления «тощих» операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

§  Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, деталей и т.д.) и ГП может быть слишком низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей.

§  Неправильный уровень производства или мощностей. Имеет место производство продукции или мощности, которые в настоящее время не нужны.

§  Плохо отлаженный процесс. Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени.

§  Ожидание. Операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию – производства ремонтных работ.

§  Перемещение. Продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.

§  Запас. Наличие слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению затрат[14].

Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:

§  скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;

§  способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.:

§  стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;

§  создают удобный доступ потребителей к своей организации;

§  гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;

§  проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;

§  совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;

§  заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.

Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня (см. рис. 7.2), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может; особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других (рис. 7.3). Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.
<img width=«308» height=«141» src=«ref-1_1125230676-9194.coolpic» v:shapes="_x0000_i1043">

Рис 7.2. Типы стратегических решений.
Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

§  сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

§  возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.
<img width=«408» height=«453» src=«ref-1_1125239870-35995.coolpic» v:shapes="_x0000_i1044">

Рис. 7.3. Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии.
Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений. Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

1. Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

2. Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

3. Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

4. Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

7. Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов[15].

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта – это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет – это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 7.4).

Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т. д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т. д.
<img width=«397» height=«299» src=«ref-1_1125275865-18867.coolpic» v:shapes="_x0000_i1045">

Рис. 7.4. Уровни решений в логистике.
В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:

Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?

Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?

Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет – можем ли мы их получить?

Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?

Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?

Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т. д.?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

1. Структура ЛЦ. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающиеся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

2. Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

3. Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

4. Организация вспомогательных процессов, т. е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т. д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.


Глава 2. Исследование и анализ процесса снабжения на предприятия ООО «Стройсервис».
2.1. Основная характеристика предприятия ООО «Стройсервис».
Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «Стройсервис».

Сокращенное наименование ООО «Стройсервис».

Юридический адрес: Российская Федерация, 115409, г. Москва, ул. Москворечье, д. 36.

Директор предприятия – Минаев Евгений Вячеславович.

ООО «Стройсервис»является коммерческой организацией, созданной на неопределенный срок и имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников (акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и извлечения прибыли.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности имущество, учитываемое на балансе предприятия, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Организационно-правовая форма ООО «Стройсервис» соответствует действующему гражданскому законодательству. Учредительные документы общества оформлены в соответствии с нормами Федерального закона от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Стройсервис» относится к субъекту малого предпринимательства.

ООО «Стройсервис» осуществляет свою деятельность на основе следующих документов и нормативных актов:

§  Устава ООО «Стройсервис» (протокол № 8 от 23 декабря 1998 года);

§  Гражданского Кодекса РФ;

§  Прочих законов, нормативных актов РФ, инструкций и методических рекомендаций по ним, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность хозяйствующих субъектов РФ.

Доля в уставном капитале принадлежит физическим лицам и одному юридическому лицу, доля которого составляет 15% уставного капитала. Уставной капитал организации оплачен полностью.

 Основным видом деятельности ООО «Стройсервис» являются строительно-монтажные работы (СМР).

Основные направления деятельности общества:

§  производство электромонтажных, наладочных и других строительных работ; ремонт и сервисное обслуживание оборудования;

§  проектирование объектов строительства, производство работ и другие проектные работы;

§  консалтинговые и информационные услуги;

§  изготовление промышленной продукции;

§  торгово-посредническая, страховая деятельность;

§  операции с недвижимостью и ценными бумагами;

§  внешнеэкономическая деятельность;

§  коммерческая и иная деятельность,

§  транспортная деятельность.

Предприятие выступает в роли генерального подрядчика.

Важнейшая задача компании – создание системы качественного снабжения предприятий для обеспечения ритмичной и эффективной работы. Только современная система снабжения, которая учитывает интересы и потребности предприятий, сможет обеспечить стабильность на рынке и возможность нормального развития.

Органами Государственной статистики России ООО “Стройсервис” присвоен код по Общехозяйственному классификатору “Отрасли народного хозяйства (ОКОНХ), соответствующий отрасли “Строительство”. Обособленных подразделений ООО «Стройсервис» не имеет.

Наличие государственной лицензии дает право заниматься строительной деятельностью, в приложении к лицензии указаны конкретные виды работ, которыми может заниматься ООО «Стройсервис». В основном предприятие осуществляет строительство жилых домов и нежилого помещения. Для выполнения отдельных видов работ привлекаются субподрядные строительно-монтажные организации, у них также имеется лицензия на право заниматься строительной деятельностью.

В распоряжении компании:

§  квалифицированный штат сотрудников;

§  распределенная система вкладов, оборудованных необходимыми средствами и техникой для организации быстрого и качественного приема, хранения, отпуска и отправки продукции заказчикам;

§  автомобильный парк, обеспечивающий как внутригородские, так и междугородние перевозки по доставке товаров на склады компании и по адресам Заказчиков.

Основные принципы работы компании:

— компетентность и профессионализм;

— доступность и полнота информации о товарах и ценах;

— ответственность за качество и сроки поставки оборудования:

— конкурентные цены;

— партнерские отношения с постоянными заказчиками;

— высокий уровень сервиса.

Среди поставщиков ведущие производители оборудования, материалов, продукция которых имеет необходимые сертификаты, высокие гарантии и пользуется заслуженным спросом у потребителей.

ООО «Стройсервис» имеет расчетные счета в учреждениях банков.

Организационная структура управления предприятием — это совокупность его производственных и управленческих подразделений и связей между ними. В ООО «Стройсервис» выделяют структуру аппарата управления и производственную структуру. Общая численность фирмы 82 человека: из них ИТР — 20 человек, руководящий состав – 8 человек

В настоящее время организационная структура управления ООО «Стройсервис» имеет вид:

Во главе ООО «Стройсервис» находится генеральный директор, который избирался общим собранием акционеров и осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, осуществляет общее управление ИТР и имеет преимущество в определении движения денежных ресурсов. Генеральный директор подготавливает к утверждению отчетные, финансовые, бухгалтерские и иные документы, связанные с деятельностью предприятия (рис 8).

Анализируя структуру можно выявить, что она относится к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления. Достоинства этой структуры в управлении одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование, строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят равномерно и по всем структурным подразделениям. Существуют линейные связи между начальником любого отдела и его подчиненными (например, между главным бухгалтером и работниками бухгалтерии).

Функциональные связи можно выделить, например, между специалистами бухгалтерии и специалистами отдела снабжения.

В соответствии с производственной структурой организации определено местонахождение объектов ОС, закрепление их за материально ответственными лицами. Материально ответственными лицами в ООО «Стройсервис» являются начальники строительных участков, прорабы, механик, заведующий складом. С ними организация заключает договора о полной материальной ответственности.

<img width=«629» height=«327» src=«ref-1_1125294732-4589.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1029 _x0000_s1028 _x0000_s1030 _x0000_s1051 _x0000_s1050 _x0000_s1049 _x0000_s1048 _x0000_s1047 _x0000_s1046 _x0000_s1032 _x0000_s1034 _x0000_s1033 _x0000_s1037 _x0000_s1035 _x0000_s1044 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1039 _x0000_s1045 _x0000_s1038 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1031 _x0000_s1036 _x0000_s1027">



Рис. 8. Организационная структура управления ООО «Стройсервис».
Рассмотрим основные технико-экономические показатели по итогам работы ООО «Стройсервис»за 3 года, представленные в таблице 1.
Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «ТехноКомплектГрупп» за 2005 – 2007 гг.

Показатель

2005 год

2006 год

2007 год

Темп роста

2006 к 2005г.

2007 к 2006г.

1

2

3

4

5

6

1. Выручка от реализации услуг

38467

25249

32569

65,6

129,0

2. Себестоимость реализации

40519

25162

31549

62,1

125,4

3. Валовая прибыль

(2052)

87

1020

-

в 11,72 р

4. Прибыль (убыток) от продаж

(2663)

(857)

228

х

х

5. Прибыль (убыток) до налогообложения

331

2916

1491

881,0

51,1

6. Среднесписочная численность работников, чел.

87

86

82

100,0

101,8

7. Фонд заработной платы

8678

9221

9936

106,3

107,8

8. Среднемесячная зарплата

6400

6800

7200

106,3

105,9

9. Чистая прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности

41

2228

530

в 54,3 раза

23,8

10. Дебиторская задолженность

15554

12679

12984

81,5

102,4

11. Кредиторская задолженность

25648

19132

18302

74,6

95,7



Данные, представленные в таблице 1., характеризуют работу ООО «Стройсервис»за 2005 – 2007 годы следующим образом:

1) судя по показателям выручки от реализации продукции, 2006 год был для предприятия менее удачным, чем 2005 и 2007. Выручка от реализации услуг в 2006 году составила 65,6% от выручки от реализации услуг в 2005 г., то есть 25249 тыс. руб. В 2007 году предприятие вновь начинает выпускать большее количество продукции, выручка от реализации увеличивается по сравнению с 2006 годом в 1,29 раза и составляет 32569 тыс. руб.;

2) аналогично выручке от продажи меняется и себестоимость услуг, то есть себестоимость продукции в 2006 году уменьшается в связи с уменьшением объема реализации услуг и составляет 62,1% от показателя 2005 года, что соответствует величине 25162 тыс. руб. В 2007 году себестоимость увеличивается в связи сростом объема реализации и составляет 31549 тыс. руб. или 125,4% от величины 2006 года;

3) необходимо отметить, что темп роста выручки от реализации услуг опережает темп роста себестоимости и в 2006 (65,6% — темп роста выручки, 62,1% — темп роста себестоимости) и в 2007годах (129,0% — темп роста выручки, 125,4% — темп роста себестоимости), что является положительным моментом в работе предприятия и привело к тому, что предприятие в 2006 году, не смотря на сокращение объема реализации, вместо убытка в 2052 тыс. руб. получило 87 тыс. руб. валовой прибыли. В 2007 году рост валовой прибыли продолжался и этот показатель составил 1020 тыс. руб., что оказалось весьма существенно для предприятия;

4) тем не менее, учитывая коммерческие и управленческие расходы, прибыль от продаж стала иметь положительную величину только в 2006 году и составила 228 тыс. руб. В 2005 и в 2006 году наблюдался убыток в размере 2663 тыс. руб. и 857 тыс. руб. соответственно. Такая динамика говорит об улучшении работы предприятия;

5) благодаря значительным внереализационным доходам ООО «Стройсервис», чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, является положительной величиной и претерпевает довольно сильные изменения: в 2005 году ее величина составляла всего 41 тыс. руб., в 2006 году она возросла в 54,3 раза и составила 2228 тыс. руб., в 2007 году она снизилась до величины 530 тыс. руб., что составляет 23,8% от показателя 2006 года;

6) среднемесячная заработная плата постепенно увеличивается. Ее рост составил в 2006 году 106,3% по отношению к 2005 году, величина же соответственно – 6800 руб., в 2007 году – 105,9% с величиной 7200 руб.;

7) увеличивается и общий фонд заработной платы, при чем его рост опережает рост среднемесячной заработной платы: в 2006 году он составил 106,3% при величине абсолютного показателя 9221 тыс. руб., в 2007 — 107,8% при величине абсолютного показателя 9936 тыс. руб.;

8) как положительный факт в работе ООО «Стройсервис»можно отметить снижение дебиторской и кредиторской задолженности в 2006 году, что говорит об улучшении расчетной дисциплины предприятия. При этом, в соответствии с законами финансового менеджмента, кредиторская задолженность превосходит дебиторскую, то есть ООО «Стройсервис»больше «живет в долг», чем отвлекает средств из оборота, что также является положительным моментом в работе предприятия. В общем, можно охарактеризовать динамику всех показателей на протяжении 2007 года как положительную.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2. Анализ управления процессом снабжения на предприятии.
Проведем оценку эффективности использования материальных ресурсовна ООО «Стройсервис».

Для оценки эффективности материальных ресурсов используется система обобщающих и частных показателей.


В процессе анализа фактический уровень показателей эффективности использования материалов сравнивают с плановым, изучают их динамику и причины изменения.

Согласно данным баланса выручка от продажи товаров за минусом НДС, акцизов и прочих обязательных платежей равна 236201 тыс. руб. и 246933 тыс. руб. за 2007 и 2006 годы соответственно.
МЕ2006 =127 681/ 246933 = 0,517,

МЕ2007 =149 232/ 236201 = 0,632.
Таким образом, можно сделать вывод, что в отчетном году предприятие снизило удельный вес продукции с высоким уровнем материалоемкости.

Наблюдается неэкономное использование сырья и материалов, вследствие чего материалоемкость возросла на 1,15 %.

Данный вывод иллюстрирует изменение (а точнее снижение) материалоотдачи:
МО2006 =246933 / 127 681= 1,93,

МО2007 = 236201/ 149 232= 1,58.
 Согласно данным баланса себестоимость продукции в отчетном периоде равна 196722, в прошлом периоде — 197043 тыс. руб. Тогда удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции:
Ум2006 =127 681/ 197 043= 0,648 или 64,8 %,

Ум2007 =149 232/ 196 722= 0,759 или 75,9 %.


Как видно из расчетов, удельных вес материальных затрат в себестоимости продукции существенно увеличился — на 11,1 %. Полученные данные позволяют сделать вывод о необходимости поиска путей улучшения обеспеченности материальными ресурсами, их нормирования и расходования в процессе производства.

Проанализируем показатели обеспеченности предприятия оборотными средствами (табл. 2.).
Таблица 2.

Структура оборотных активов предприятия.

Оборотные активы

Код строки

2003

2004

2005

2006

2007

Запасы

210

15 601

19 319

37 683

43 829

49 975

 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16)

211

10 197

12 935

15 523

16 913

34 813

 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)

213

3 264

2 250

2 612

4 158

8 704

 готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)

214

1 956

2 983

18 376

21 215

3 768

 товары отгруженные (45)

215











 расходы будущих периодов (31)

216

99

1 108

941

1 273

2 690

 прочие запасы и затраты

217

85

43

231

270



Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)

220

2 869

2 264

3 017

7 942

1 769

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

339

438

835

590

455

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе:

240

5 199

8 103

9 646

28 638

35 516

 покупатели и заказчики (62, 76, 82)

241

4 699

6 208

5 160

17 015

20 039

 векселя к получению (62)

242



289







 задолженность дочерних и зависимых обществ (78)

243

3

24

133

3 168

2 085

 авансы выданныe (61)

245

54

441

1 957

5 012

4 174

 прочие дебиторы

246

443

1 141

2 396

3 443

9 218

Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82)

250

3 700





1 077



Денежные средства

260

3 543

2 203

634

7 212

481

 в том числе: касса (50)

261

7

36

38

85

27

 расчетные счета (51)

262

3 533

1 819

347

232

408

 валютные счета (52)

263

3

72

249

6 895

46

 прочие денежные средства (55, 56, 57)

264



276







Итого оборотных средств

290

31 251

32 327

51 815

89 288

88 196



На основе данных табл. 2 можно сделать вывод, что за 2006-2007 гг. оборотные средства ООО «Стройсервис» значительно возросли. Изменения оборотных активов показаны в табл. 2.1.
Таблица 2.1.

Структура оборотных активов предприятия.

Оборотные активы

Код строки

2006

Доля в %

2007

Доля в %

Изме-нение

Запасы

210

43 829

49,1%

49 975

56,7%

6 146

 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16)

211

16 913

18,9%

34 813

39,5%

17 900

 затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)

213

4 158

4,7%

8 704

9,9%

4 546

 готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)

214

21 215

23,8%

3 768

4,3%

-17 447

 товары отгруженные (45)

215











 расходы будущих периодов (31)

216

1 273

1,4%

2 690

3,1%

1 417

 прочие запасы и затраты

217

270

0,3%





-270

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)

220

7 942

8,9%

1 769

2,0%

-6 173

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

230

590

0,7%

455

0,5%

-135

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе:

240

28 638

32,1%

35 516

40,3%

6 878

 покупатели и заказчики (62, 76, 82)

241

17 015

19,1%

20 039

22,7%

3 024

 векселя к получению (62)

242











 задолженность дочерних и зависимых обществ (78)

243

3 168

3,5%

2 085

2,4%

-1 083

 задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75)

244











 авансы выданныe (61)

245

5 012

5,6%

4 174

4,7%

-838

 прочие дебиторы

246

3 443

3,9%

9 218

10,5%

5 775

Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82)

250

1 077

1,2%





-1 077

Денежные средства

260

7 212

8,1%

481

0,5%

-6 731

 в том числе: касса (50)

261

85

0,1%

27

0,03%

-58

 расчетные счета (51)

262

232

0,3%

408

0,5%

176

 валютные счета (52)

263

6 895

7,7%

46

0,1%

-6 849

 прочие денежные средства (55, 56, 57)

264











Итого оборотных средств

290

89 288

100%

88 196

100 %

-



В структуре оборотных средств к концу года преобладают запасы — 56,7%, на дебиторскую задолженность приходится 40,7%, НДС – 2,0%, денежные средства – 0,5 %, краткосрочные финансовые обязательства – 0,44%.

В текущем периоде наблюдается уменьшение оборотных средств, однако крайне незначительное. Существенно изменилась их структура. Прежде всего резко уменьшилась доля денежных средств в структуре оборотных средств предприятия: изменение составило 6731 тыс. руб., в результате чего их доля в общем объеме оборотных средств сократилась с 8,1 % до 0,5 %. Данные баланса показывают, что такое уменьшение величины денежных средств связано с расходованием за отчетный период средств на валютных счетах предприятия: они сократились на 6849 тыс. руб. и их доля в общем объеме оборотных средств упала с 7,7 % до 0,1 %. Таким образом, денежные средства в иностранной валюте были израсходованы почти полностью.

Также в отчетном периоде наблюдается рост дебиторской задолжности: на конец 2007 года она составила 35971тыс. руб., увеличившись на 6878 тыс. руб. и ее с ее доля в общем объеме оборотных средств увеличилась с 32,1% до 40,3% в отчетном периоде. Рост дебиторской задолжности вызван ростом задолжности покупателей готовой продукции, которая увеличилась на 3024 тыс. руб., а также существенным ростом прочей дебиторской задолжности.

Объем производственных запасов возрос на 6146 тыс. руб. (или на 7,6%), причем существенно изменилась их структура. Резко возросла доля сырья и материалов – с 17,9 % до 39,5 % в общем объеме оборотных средств (или на 17900 тыс. руб.). При этом существенно сократились запасы готовой продукция на складе, которая за отчетный год уменьшилась с 21215 тыс.руб. до 37680 тыс.руб. Доля сырья и материалов, напротив, уменьшилась на 2039 тыс.руб. и на конец года составила 2318 тыс.руб.

Доля НДС с 8,9 % до 2,0% (на 6173 тыс. руб.).

Создавшееся положение свидетельствует о том, что, учитывая рост материальных запасов и сокращение готовой продукции на складе организация на конец года имеет проблемы с производством продукции.

1. Коэффициент обеспеченности оборотными средствами (К14) вычисляется путем деления оборотных активов организации на среднемесячную выручку и характеризует объем оборотных активов, выраженный в среднемесячных доходах организации, а также их оборачиваемость. Данный показатель оценивает скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы. Показатель дополняется коэффициентами оборотных средств в производстве и в расчетах, значения которых характеризуют структуру оборотных активов организации.

К14 = Оборотные активы/ К1,

где К1 — среднемесячная выручка.

Среднемесячная выручка рассчитывается, как отношение выручки, полученной организацией за отчетный период, к количеству месяцев в отчетном периоде.

К1 = Валовая выручка организации по оплате / Т,

где Т – кол-во месяцев в рассматриваемом отчетном периоде

Среднемесячная выручка вычисляется по валовой выручке, включающей выручку от реализации за отчетный период (по оплате), НДС, акцизы и другие обязательные платежи. Она характеризует объем доходов организации за рассматриваемый период и определяет основной финансовый ресурс организации, который используется для осуществления хозяйственной деятельности, в том числе для исполнения обязательств перед фискальной системой государства, другими организациями, своими работниками. Среднемесячная выручка, рассматриваемая в сравнении с аналогичными показателями других организаций, характеризует масштаб бизнеса организации.

Согласно данным отчета о прибылях и убытках за 2002 год валовая выручка предприятия за отчетный период равна 236 201 тыс. руб. Тогда среднемесячная выручка предприятия равна:
К12006 = 246 933 /12 = 20577,75 тыс. руб.

К12007 = 236 201 / 12 = 19683,42 тыс. руб.
Тогда коэффициент обеспеченности предприятия оборотными средствами равен:
К142006 = 89288 / 20577,75 = 4,34,

К142007 = 88196 / 19683,42 = 4,48.
Как показал анализ, обеспеченность оборотными средствами у предприятия высока, причем в отчетном периоде она несколько повысилась.

2. Собственный капитал в обороте (К11) вычисляется, как разность между собственным капиталом организации и ее внеоборотными активами.

К11 = Собственный капитал – Внеоборотные активы

Наличие собственного капитала в обороте (собственных оборотных средств) является одним из важных показателей финансовой устойчивости организации. Отсутствие собственного капитала в обороте организации свидетельствует о том, что все оборотные средства организации, а также, возможно, часть внеоборотных активов (в случае отрицательного значения показателя) сформированы за счет заемных средств (источников).
К112006 = 50 669 — 14 840 = 35 829 тыс. руб.

К112007 = 56 132 — 14 171= 41 961 тыс. руб.
Наличие собственного капитала в обороте предприятия говорит о том, что предприятие мало использует заемный капитал и ее деятельность в основном ведется на собственные средства.

3. Доля собственного капитала в оборотных средствах (коэффициент обеспеченности собственными средствами) (К12) рассчитывается, как отношение собственных средств в обороте ко всей величине оборотных средств.

К12 = (Собственный капитал – Внеоборотные активы) / /Оборотные средства,

Показатель характеризует соотношение собственных и заемных оборотных средств и определяет степень обеспеченности хозяйственной деятельности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.
К122006 = (50 669 — 14 840)/ 89 288= 0,401 или 40,1 %,

К122007 = (56 132 — 14 171)/ 88 196= 0,470 или 47 %.
Доля собственного капитала в оборотных средствах достаточно высока и составляет 47 %.

4. Коэффициент автономии (финансовой независимости) (К13) вычисляется, как частное от деления собственного капитала на сумму активов организации.

К13 = Собственный капитал / (Внеоборотные активы +

+ Оборотные активы).

Коэффициент автономии, или финансовой независимости определяется отношением стоимости капитала и резервов организации, очищенных от убытков, к сумме средств организации в виде внеоборотных и оборотных активов. Данный показатель определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств. Показатель характеризует соотношение собственного и заемного капитала организации.
К132006 = 50 669 / (14 840 + 89 288) = 0,487 или 48,7 %,

К132007 = 56 132 / (14 171 + 88 196) = 0,548 или 54,8 %.
5. Коэффициент оборотных средств в производстве (К15) вычисляется, как отношение стоимости оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке. Оборотные средства в производстве определяются, как средства в запасах с учетом НДС минус стоимость товаров отгруженных.

К15 = ((Средства в запасах + Сумма НДС) — Стоимость товаров отгруженных)/К1,

где К1- среднемесячная выручка.

Коэффициент оборотных средств в производстве характеризует оборачиваемость товарно-материальных запасов организации. Значения данного показателя определяются отраслевой спецификой производства, характеризуют эффективность производственной и маркетинговой деятельности организации.
К152006 = ((43 829 + 7 942) – 0) / 20577,75 = 2,52,

К152007 = ((49 975+ 1 769) – 0) / 19683,42 = 2,63.
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов вырос с 2,52 до 2,63, увеличение числа оборотов произошло преимущественно за счет роста запасов. То, что коэффициент оборачиваемости активов значительно больше единицы – позитивный момент, свидетельствует о быстрой оборачиваемости капитала, вложенного в активы.

6. Коэффициент оборотных средств в расчетах (К16) вычисляется, как отношение стоимости оборотных средств за вычетом оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке.

К16 = (Оборотные активы – Средства в запасах – Сумма НДС +

 + Стоимость товаров отгруженных )/К1,

где К1- среднемесячная выручка.

Коэффициент оборотных средств в расчетах определяет скорость обращения оборотных активов организации, не участвующих в непосредственном производстве. Показатель характеризует, в первую очередь, средние сроки расчетов с организацией за отгруженную, но еще не оплаченную продукцию, то есть определяет средние сроки, на которые выведены из процесса производства оборотные средства, находящиеся в расчетах.

Кроме того, коэффициент оборотных средств в расчетах показывает, насколько ликвидной является продукция, выпускаемая организацией, и насколько эффективно организованы взаимоотношения организации с потребителями продукции. Он отражает эффективность политики организации с точки зрения сбора оплаты по продажам, осуществленным в кредит. Рассматриваемый показатель характеризует вероятность возникновения сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности и ее списания в результате непоступления платежей, т.е. степень коммерческого риска. Возрастание данного показателя требует восполнения оборотных средств организации за счет новых заимствований и приводит к снижению платежеспособности организации.
К162006 = (89 288 – 43 829 – 7942 + 0) / 20577,75 = 1,82,

К162007 = (88 196 – 49 975 – 1769 + 0) / 19683,42 =1,85.

7. Рентабельность оборотного капитала (К17) вычисляется, как частное от деления прибыли, остающейся в распоряжении организации после уплаты налогов и всех отвлечений, на сумму оборотных средств.

К17 = Чистая прибыль предприятия / Оборотные активы.

Данный показатель отражает эффективность использования оборотного капитала организации. Он определяет, сколько рублей прибыли приходится на один рубль, вложенный в оборотные активы.

8. Оборачиваемость оборотных средств – продолжительность одного оборота в днях, определяется по формуле:
<img border=«0» width=«109» height=«44» src=«ref-1_1125299321-295.coolpic» v:shapes="_x0000_i1046">, дней

<img border=«0» width=«175» height=«43» src=«ref-1_1125299616-397.coolpic» v:shapes="_x0000_i1047">,

L2006= (((51815 +89288)/2)/ 246933) * 360 = 102,9 дня,

L2007= (((89288+88196)/2) / 236 201)* 360 = 135,3 дня.
Как следует из расчета, по сравнению с предыдущим годом продолжительность оборота оборотных активов увеличилась на 32,4 дня. Это означает, что средства, вложенные в анализируемом периоде в оборотные активы, проходят цикл и снова принимают денежную форму на 32,4 дня дольше, чем в предыдущем году.

В результате потребовались дополнительные средства для продолжения производственной деятельности хотя бы на уровне прошлого года. Коэффициент оборачиваемости (в оборотах):
<img border=«0» width=«73» height=«41» src=«ref-1_1125300013-231.coolpic» v:shapes="_x0000_i1048">, оборотов,

L2006= 246933 / ((51815 +89288)/2) = 3,5 оборотов,

L2007= 236 201 /((89288+88196)/2) = 2,7 оборотов.

Таким образом, в прошлом году на 1 руб. оборотных средств приходилось 3,5 руб. реализованной продукции, а в отчетном году 2,7 руб., т.е. произошло уменьшение числа оборотов (на 0,8). Это негативная тенденция.

В структуре оборотных средств значительный удельный вес занимают товарно-материальные и сбытовые запасы. Поэтому сокращение товарно-материальных запасов до оптимальных размеров будет способствовать повышению рентабельности, поскольку, чем большей суммой оборотных средств располагает предприятие при данном размере прибыли, тем меньше рентабельность.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств является центральной экономической проблемой материально-технического снабжения. Ее решение позволит не только увеличить материальные ресурсы для полного удовлетворения предприятий, но и улучшить экономические показатели их работы.

Одной из важнейших задач материально-технического снабжения является своевременность обеспечения предприятий и организаций необходимыми им материальными ресурсами. При этом под своевременностью подразумевается поставка всех разновидностей материальных ресурсов непосредственно к местам потребления в установленные сроки и необходимого качества.

Нарушение сроков поставок материалов ведет к невыполнению планов производства и реализации продукции.

Норматив производственных запасов в днях запаса (Нпз) складывается из норматива текущего запаса, подготовительного и страхового и может быть определен по формуле:
Нпз=Qсут(Nтз+ Nпз+Nстр),
Qсут— среднесуточное потребление материалов;

Nтз— норма текущего запаса, дн.;

Nпз— норма подготовительного запаса, дн.;

Nстр— норма страхового запаса, дн.

Норматив производственных запасов (ФПЗ    продолжение
--PAGE_BREAK--) рассчитывается по формуле:

ФПЗ =NПЗ* СПЗ, где: NПЗ         — норматив производственных запасов в днях запаса; СПЗ                — однодневный расход производственных запасов, определяемый по формуле:
СПЗ = <img border=«0» width=«247» height=«41» src=«ref-1_1125300244-557.coolpic» v:shapes="_x0000_i1049">, />
На основании данных бухгалтерской отчетности материальные затраты за 2007 год составили:

Показатели

1 кв. 2007г.

2 кв. 2007г.

В среднем за месяц

1

2

3

4=(2+3)/6

Материальные затраты, тыс. руб.

54 746

61 766

19 419



Однодневный расход производственных запасов (СПЗ) составляет:
СПЗ = <img border=«0» width=«247» height=«41» src=«ref-1_1125300244-557.coolpic» v:shapes="_x0000_i1050">=<img border=«0» width=«64» height=«41» src=«ref-1_1125301358-231.coolpic» v:shapes="_x0000_i1051">= 647 тыс. руб.
Норматив производственных запасов в днях запаса(NПЗ) рассчитывается по формуле:
NПЗ= NТЕК+ NСТР+ NПОДГ, где
NТЕК  — норма текущего запаса, дн.;

NСТР    — норма страхового запаса, дн.;

NПОДГ— норма подготовительного (технологического) запаса, дн.

Текущий запас (NТЕК) необходим для обеспечения бесперебойного хода производства на предприятии в период между очередными поставками. Норма текущего запаса принимается равной половине среднего интервала между двумя очередными поставками.
Таблица 2.2.

Интервалы между поставками по данным складского учета.

№ п/п

Наименование

Цикл поставки

№ п/п

Наименование

Цикл поставки

1

2

3

4

5

6

1

Полипластавто

160

101

ПХР

53

2

Промсталь

160

102

ЧП Лебедев А. К.

53

3

ПромТех

160

103

ТВМ

53

4

Руссталь

160

104

Фрактал

53

5

Союз г. Дзержинский

160

105

ЧП Гагулин В.В.

53

6

Сталь-сервис

160

106

ФМС-плюс

53

7

ТД «ХЗНМ»

160

107

Пинотекс

53

8

Светлов

160

108

Тэкникал Консалтинг

53

9

Ижсталь

160

109

Мотор-Супер

53

10

Апогей-Самара

160

110

Номатекс

53

11

БЕ ИП АВТОВАЗ

160

111

САК

53

12

Заречье

160

112

Импульс ЗАО

40

13

Самараметалл

160

113

Авиакор-авиационный завод

40

14

Металлоцентр

160

114

ЧП Семушкин Ю.В.

40

15

МТП АВТОВАЗ

160

115

Адэр

40

16

ОПП ДTР «АвтоВАЗ»

160

116

Кардан

40

17

Подшипник-Интер

160

117

ЧП Пашкевич Э. В.

40

18

Химфорум

160

118

Волга-сталь

40

19

Череповецкий СтЗ

160

119

ОПТИМА

40

20

Феликс

80

120

ЧП Юнусов Р.М.

40

21

ЧП Фокеев Г. Б.

80

121

Гипос ром

40

22

ИнМаш

80

122

Элект

40

23

РосКомплект

80

123

Униформа

32

24

Росинпром

80

124

АРС-Центр

32

25

Ресурсконтракт

80

125

ДААЗ

32

26

Русский проект

80

126

Авиатехавто

32

27

Мегапласт

80

127

Турбо-авто

32

28

Раклон

80

128

Диск

32

29

Крюкова Л.С.

80

129

Строй-Сервис

32

30

Пять соток

80

130

ЧП Резников Е. В.

32

31

Июль

80

131

Дилор

27

32

КА-2

80

132

ЧП Фролов Н.А.

27

33

Инжектор спец

80

133

ЧП Вишневский О. Л.

27

34

Завод Автосвет

80

134

Гамма-авто

27

35

Корвет.Т

80

135

ЧП Сенотов А.Ю.

27

36

ЧП Мелихова И. В.

80

136

Волжская компания

27

37

ЛЕНОКС

80

137

Кливер

23

38

Тандем

80

138

Тольятти

23

39

ЭТМ

80

139

Слик

20

40

Управление малой механизации

80

140

Вентол

20

41

ЭЛЕКТРОПРИБОР

80

141

ЧП Антонова М. И.

18

42

УАЗ-комплект

80

142

ЧП Шильцов Ю.А.

18

43

Тюльпан

80

143

ЧП Хованских А. Н.

18

44

Альянс-Авто

80

144

Баумаркет

16

45

АСОМИ

80

145

МИР-авто

16

46

Тольятти-Сенатор

80

146

ТРЭКОЛ

16

47

Бромеко

80

147

Спецодежда

15

48

Веха автокомплекс

80

148

Автоснабтехника

15

49

Тема-Плюс

80

149

Фаянс

15

50

Санфа

80

150

ЧП Рогочов

15

51

Сферасервис

80

151

Лана

13

52

СК-Холдинг

80

152

Интра плюс

13

53

ЧП Зуев С. П.

80

153

Магистраль

13

54

Саратовстекло

80

154

Контакт

12

55

Свидетелев В.С.

80

155

Успех опт

11

56

Метэкспо

80

156

Курганмашзавод

11

57

СДК

80

157

ЧП Левошин С.В.

11

58

Новаторские технологии

80

158

Ойл-центр

11

59

ВолгаПромМаркет

80

159

ТТС

10

60

ДВК

80

160

Синапс

10

61

Гельветика-Самара

80

161

Авиастар-СП

9

62

ЧП Винокуров С. А.

80

162

ЧП Хапёрский С.Б.

9

63

Стандартпласт-Иваново

80

163

Галвест

8

64

Стройизоляция

80

164

МКФ

7

65

Эй-Джи-Эй Авто

53

165

АвтоВАЗагрегат

7

66

Витал

53

166

Промкриоген

6

67

ЧП Шералиев К.П.

53

167

ЧП Шумилов М.А.

6

68

Аква-Инвест

53

168

УГС

6

69

ВолгаСпецСнаб

53

169

Фрост

5

70

МеталлПро

53

170

Автопласт

4

71

Эластомер

53

171

АвтоВАЗ" СКП

3

72

ЧП Платонов А.В.

53

172

Топаз-10

2

73

Юсупов Р.И.

53

173

АВТОВАЗ ЦСК ГЦЗЧ

1

74

Энал

122

174

Балкан

61

75

ЧП Зуев А.А.

122

175

Веха автокомплекс

61

76

ЧП Мелихова И. В.

122

176

Турбо-авто

52

77

ЧП Качалкин В. Д.

122

177

Кастер

52

78

Сеан-Издат

122

178

Канцона Трейд

52

79

Техника для дома

122

179

ТИХАН

52

80

Все для вас

122

180

Риком принт

46

81

Техпром-Электро

122

181

Санэл Технолоджи

46

82

Импульс ООО

122

182

ЧП Резников Е. В.

41

83

Эдем

122

183

Гарт-С

41

84

Контур

122

184

Норман

37

85

ЧП Данчик

122

185

ЧП Рязанова В.К.

33

86

Фаянс

122

186

Адэр

30

87

Пальмира Трэйд

122

187

Баумаркет

30

88

Электросвет

91

188

Лана

28

89

Корст

91

189

Тольятти-Сенатор

28

90

ЭТМ

91

190

Рем-Альт

26

91

Самвен-Тольятти

91

191

Сервис-плюс

24

92

Балкан-ЛТД

91

192

ЧП Шумилов М.А.

24

93

Балкан-ТехСервис

91

193

ЧП Потапов А.В.

23

94

Светлана Л

73

194

ЧП Чернова Т. Ю.

23

95

ТРЭК

73

195

Светснаб

21

96

Сферасервис

73

196

Тюльпан

19

97

ЧП Дюринг В.Д.

73

197

Успех опт

18

98

Тема-Плюс

73

198

Кайман

17

99

Сервис-Т

73

199

ИнструмСнаб

11

100

Пять соток

61

200

Аверс

10





9 870





2 785



Всего 200 поставщиков с общим циклом поставки 12655 дней.

Средний интервал между поставками составляет: 12655/200/2 = 32 дня, что является нормой текущего запаса (NТЕК).

Страховой запас (NСТР) предусмотрен для предупреждения последствий связанных со сбоями в снабжении. Норма страхового запаса устанавливается в 30% от нормы текущего запаса.
NСТР= NТЕК*30% = 32*30% = 10 дней.
Подготовительный (технологический) запас (NПОДГ) создается на сырье и материалы, требующие соответствующей дополнительной подготовки: сушка, сортировка, раскрой, комплектация и т.п. Норма подготовительного запаса определяется с учетом конкретных условий производства и включает в себя время на прием, разгрузку, оформление документов и подготовку к дальнейшему использованию сырья, материалов и комплектующих. NПОДГ = 1 день.

Норматив производственных запасов в днях запаса:
NПЗ = NТЕК + NСТР + NПОДГ = 32+10+1 = 43 дня.
Норматив производственных запасов (ФПЗ) = NПЗ * СПЗ = 647 * 43 = 27821 тыс. рублей.

В соответствии с бюджетом «СТРОЙСЕРВИС» на 2007 год имеется следующее соотношение материальных затрат между подразделениями:

Служба первого заместителя директора — 51.80%,

Служба главного инженера — 3.00%,

Служба заместителя директора по производству — 45.20%.

Таким образом, согласно данному методу расчета, норматив производственных запасов по подразделениям составляет:

q  Служба первого заместителя директора — 14411 тыс. рублей

q  Служба главного инженера — 835 тыс. рублей

q  Служба заместителя директора по производству — 12575 тыс. рублей

<img border=«0» width=«390» height=«163» src=«ref-1_1125301589-5942.coolpic» v:shapes="_x0000_i1052">

Рис. 8.1. Норматив производственных запасов по подразделениям.


    продолжение
--PAGE_BREAK--