Доклад: Персонал предприятия, анализ структуры и направления ее совершенствования
Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Чебоксары
Факультет______________________________________________________
Кафедра ______________________________________________________
Курсовая работа
Персонал предприятия, анализ структуры и направления ее совершенствования
Выполнила: студентка гр. З-41-08
Федорова А. А.
Проверила: Малютина Л. И.
Чебоксары, 2010
Содержание
Введение…………………………………………………………….…….……....3
Глава 1. Персонал предприятия…………………………………………..……..5
1.1. Количественная характеристика персонала………………..….……5
1.2. Состав и структура персонала……………………………………….7
Глава 2. Анализ структуры персонала предприятия…………………….….….9
2.1. Анализ состава и структуры кадров…………………………….…..9
2.2. Количественная оценка влияния состава и структуры персонала на технико-экономические показатели работы предприятия……………….......13 Глава 3. Совершенствование персонала предприятия……………….………..19
3.1. Современные методы и стили управления персоналом………….19
3.2. Рекомендации по использованию этики и управление персоналом……………………………………………………………………….24
Заключение………………………………………………………………….……27
Список использованной литературы…………………………………..……….30
Введение
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.
Все выше сказанное обусловило актуальность представленной темы.
Целью курсовой работы является изучение персонала предприятия на производственные возможности предприятия. Поставленная цель определила следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, анализа структуры персонала предприятия и направления ее совершенствования.
Объектом исследования является персонал предприятия.
Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.
Представленная работа состоит из трех глав.
В первой рассмотрены теоретические вопросы влияния персонала предприятия на производительность и эффективность его работы.
Во второй главе проводится анализ состава, структуры и обеспеченности управления общественного питания трудовыми ресурсами, делаются выводы и даются рекомендации по улучшению использования трудовых ресурсов на данном предприятии.
В третьей главе объясняются разработки и рекомендации по совершенствованию управления персоналом предприятия.
При написании работы была использована информация как из учебников по экономики предприятия и управлению персоналом предприятия, так и из периодических изданий.
Глава 1. Персонал предприятия
1.1. Количественная характеристика персонала
Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
. среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
. удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
. темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
. средний разряд рабочих предприятия;
. удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
. средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
. текучесть кадров;
. фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.
Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и в тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия — это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
Явочная численность — это количество работников списочного состава, явившихся на работу.
Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.
Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт ) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп ) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв ):
Фрт = Чсп * Трв .
Формула расчета списочной численности рабочих
[pic], где
Тгод – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.
ФРВн – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.
[pic]- коэффициент, учитывающий плановое увеличение норм выработки на одного рабочего.
ФРВн = [Dкг – (Dв + Dn + Do )] · Tдн – (Dnв + Dnn + Dопв ) · t сокр.
Dкг – количество календарных дней в году;
Dв – выходные дни;
Dп – праздничные дни;
Dо – дни отпуска;
Tдн – продолжительность рабочих смены в час;
Dnв – дни праздничные – выходные;
Dnn – дни предпраздничные;
Dопв – дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как среднее величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.
ФРВп = [Dкг – (Dв + Dn + Do + Dдо + Dб + Dго )] · Tдн – (Dnв + Dnn + Dопв ) · t сокр.
Dдо – дни дополнительного отпуска;
Dб – дни пропущенные по болезни принятые средней величине по
фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени Dб 12 дней; Dго – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат).
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1.2. Состав и структура персонала предприятия
Кадры — это совокупность работников различных профессионально — квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.
Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) – лиц, непосредственно занятых в производстве или его обслуживании, и непромышленный персонал – лиц, не имеющих отношения к выпуску продукции (производству). В расчетах численности и производительности труда учитывают только ППП. Общая численность ППП складывается из следующих категорий работников: [pic]
Рабочие – непосредственно воздействующие на предмет труда – подразделяются на основных и вспомогательных.
ИТР – инженерно-технические работники – занимающиеся организационным, экономическим и техническим управлением предприятия.
Служащие – работники, выполняющие учетные, счетные или аналитические работы, занимающиеся делопроизводством.
МОП – младший обслуживающий персонал.
Ученики – лица, проходящие обучение прямо на предприятии и находящиеся в его штате.
Охрана – все виды охраны.
По действующему на сегодняшний день ГОСТу: [pic]
Под структурой ППП понимают процентный состав определенной категории работников в их общей численности.
При определении работников рассчитывают их явочное и списочное
количество.
Явочное количество работников – это необходимое для выполнения
производственной программы количество работников.
Списочное количество работников – это число работников, принятое на предприятии и входящее в кадровый список (с учетом лиц, находящихся в командировках, отпусках, выполняющих государственные или общественные обязанности, отсутствующих по болезни и т.д.).
Количество рабочих рассчитывается по списочному и явочному количеству, работников всех остальных категорий – только по списочному.
Численность НТР рассчитывается на основе плановой численности рабочих и принятых норм управляемости. Численность специалистов и служащих определяется на основе штатного расписания. Численность МОП определяется на основе норм обслуживания. Численность учеников определяется в соответствии с планом подготовки кадров. Численность охраны определяется в зависимости от охраняемой территории, количества постов, сменности работы, криминальной обстановки. Общая численность ППП определяется как сумма численности всех категорий работников.
2. Анализ состава, структуры персонала предприятия
2.1. Анализ состава и структуры кадров
При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:
— состав и структура промышленно-производственного персонала;
-обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно-управленческим персоналом;
— обеспеченность квалификационным составом работающих;
— движение рабочей силы.
Работники организации подразделяются на две основные группы:
1)промышленно-производственный персонал (ППП) — работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие этот процесс. В частности, к ППП относятся рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал;
2) непромышленный персонал — работники, непосредственно не связанные с основной деятельностью организации, но создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы. К этой группе работников относится персонал жилищно-коммунальных хозяйств (ЖКХ), детских учреждений, организаций культурно-бытового обслуживания.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.
Рассмотрим предприятие, характеризующееся на изготовление строительных материалов, но это не главное, для нас имеет значение это персонал самого предприятия.
У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.1.
Таблица 2.1
Обеспеченность трудовыми ресурсами.
| Категории | 2008 год | 2009 год | В процентах к предыдущему году |
| Промышленно-производственный персонал, всего: | 572 | 645 | 112,76 |
| в том числе: | |||
| рабочие | 497 | 567 | 114,08 |
| ИТР: | 75 | 78 | 104,00 |
| из них: | |||
| руководители | 25 | 25 | 100,00 |
| специалисты | 36 | 39 | 108,33 |
| служащие | 14 | 14 | 100,00 |
В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры ППП. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.2.
Таблица 2.2
Изменение структуры трудовых ресурсов
| Категории | 2008 год | 2009 год | Изменение | |||
| Коли-чество, | Удель-ный | Коли-чество, | Удель-ный | Коли-чества, | Удель-ного | |
| чел. | вес, % | чел. | вес, % | чел. | веса,% | |
| Промышленно-производственный персонал | 572 | 100 | 645 | 100 | 73 | 0,0 |
| в том числе: | ||||||
| рабочие | 497 | 86,9 | 567 | 87,9 | 70 | 1,0 |
| ИТР: | 75 | 13,1 | 78 | 12,1 | 3 | -1,0 |
| из них: | ||||||
| руководители | 25 | 4,4 | 25 | 3,9 | -0,5 | |
| специалисты | 36 | 6,3 | 39 | 6,0 | 3 | -0,2 |
| служащие | 14 | 2,4 | 14 | 2,2 | -0,3 |
Как видно из данных таблиц 2.1 и 2.2 в отчетном году (2009 год) численность промышленно-производственного персонала по всем категориям по сравнению с предыдущим годом (2008 год) увеличилась на 73 человека и составила 112,76 %. Этот рост численности объясняется открытием ряда новых столовых, и открытием новой базы. Численность рабочих в 2009 году по сравнению с 2008 увеличилась на 70 человек и составила 114,08 %. Одновременно с этим в численности ППП произошло увеличение численности ИТР на 3 человек или на 4,0 %, это произошло за счет роста численности «служащих» на 3 человека или на 8,33%, этот рост обуславливается тем, что в 2009 году на работу приняли дополнительно трех человек на время длительной болезни специалистов.
Из данных аналитической таблицы 2.2 видно, что на предприятии растет производственный потенциал – удельный вес рабочих в отчетном году выше его величины в прошлом году на 1,0%. Соответственно, снизился на 1,0% удельный вес ИТР, в том числе руководителей – на 0,5%, специалистов – на 0,2%, служащих – на 0,3%.
По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания. На анализируемом предприятии число основных рабочих в 2008 году составило 550 человек, а вспомогательных — 22 человека, в 2009 году это число составило — 623 и 22 человека соответственно по категории основных и вспомогательных рабочих.
В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходимо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции.
На данном предприятии численность вспомогательных рабочих в 2009 году по сравнению с 2008 годом не изменилась, а ее удельный вес в общей численности основных и вспомогательных рабочих снизился с 3,85% до 3,41%.
Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих.
Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху и предприятию сравниваются средние тарифные разряды работ и рабочих, которые определяются отношениями:
где: Тр - тарифный разряд; КР - количество (численность) рабочих; VPi - объем работ каждого вида.
Данные для анализа соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Квалификационный состав рабочих
| Разряд | Тарифный | Число рабочих | Отклонен. | Отклонен. в % | |
| рабочих | коэффициент | 2008 год | 2009 год | "+", "-" | |
| 2 | 1,1 | 92 | 80 | -12 | -13,04 -13,98 +44,05 +52,0 |
| 3 | 1,22 | 143 | 123 | -20 | |
| 4 | 1,36 | 200 | 289 | 89 | |
| 5 | 1,56 | 25 | 38 | 13 | |
| вне разряда | 37 | 37 | |||
| Итого | 497 | 567 | 70 | +14,08 |
Из данных табл. 2.3 видно, что структура рабочих в 2009 году отличается от структуры рабочих в 2008 году. Численность рабочих низших разрядов (II — III) в 2009 году ниже, чем в 2008 году, а высших (IV-VI) — выше. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня. Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления, например, среднего тарифного коэффициента в 2009 году со средним тарифным коэффициентом в 2008 году, для чего устанавливается:
1) тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2008 году:
2) тарифный коэффициент в 2009 году:
Как видно из расчетов, средний тарифный коэффициент в 2009 году выше, чем в 2008 году на 0,19. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2009 году выше квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2008 году, что безусловно повышает эффективность работы.
Качественный состав работающих приведен в таблице 2.4
Таблица 2.4
Качественный состав работающих
| Категории работающих | Имеют образование | |||
| Высшее | Среднее специальное | |||
| 2008 г. | 2009 г. | 2008 г. | 2009 г. | |
-руководители и специалисты | 41 | 45 | 20 | 19 |
| -рабочие | 52 | 52 | 336 | 418 |
| -служащие | 9 | 9 | 5 | 5 |
| Всего: | 102 | 106 | 370 | 449 |
Как видно из таблицы 2.4 на должностях руководителей, специалистов и служащих почти половина работников не имеет высшего образования, а что касается категории «рабочие», то здесь вообще наблюдается отсутствие какого-либо образования у большого числа рабочих, а высшее образование имеют только 52 человека из 497 в 2008 году и из 567 в 2009 году, т.е. качественный состав работающих в управлении оставляет желать лучшего.
Показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества, затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.
2.2. Количественная оценка влияния состава и структуры кадров на технико-экономические показатели работы предприятия
С целью выявления возможных резервов улучшения использования баланса рабочего времени на основные результаты деятельности предприятии выявляют возможные резервы повышения производительности труда.
Среднегодовая выработка продукции одним работающим является наиболее обобщающим показателем производительности труда. Величина ее зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Следовательно, среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:
ГВ = УД * Д * П * СВ
Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом.
Основным результатом деятельности данного предприятия выступает товарооборот, который определяется произведением численности работающих на среднегодовую выработку, т.е. при оценке факторов, влияющих на среднегодовую выработку и производительность труда, производится оценка факторов, влияющих на товарооборот.
Исходные данные для анализа производительности труда приведены в аналитической таблице 2.5.
Таблица 2.5
Исходные данные для факторного анализа
| Показатель | 2008 год | 2009 год | Отклонен. от прошл.года ("+", "-") | Отклонен. от прош.года в % |
| Товарооборот, тыс. руб. | 402090 | 1153580 | +751490 | +186,89 |
| Среднесписочная численность ППП, чел | 572 | 645 | +73 | +12,76 |
| рабочих (КР), чел. | 497 | 567 | +70 | +14,08 |
| Удельный вес рабочих в общей числен | ||||
| ности промышленно-производственного персонала (УД), % | 86,9 | 87,9 | +1,0 | +1,15 |
| Отработано одним рабочим за год (Д) | 217 | 222 | +5 | +2,3 |
| Средняя продолжительность рабочего | ||||
| дня (П), ч | 7,52 | 7,37 | -0,15 | -1,99 |
| Общее количество отработанного времени | ||||
| всеми рабочими за год (Т), тыс.-ч. | 810,9 | 927,9 | +117 | +14,43 |
| в том числе одним рабочим, чел.-ч. | 1632 | 1637 | +5 | +0,31 |
| Среднегодовая выработка, тыс.руб.: | ||||
| одного работающего (ГВ) | 703,0 | 1788,5 | +1085,5 | +154,41 |
| одного рабочего (ГВ' ) | 809,0 | 2034,5 | +1225,5 | +151,48 |
| Среднедневная выработка рабочего | ||||
| (ДВ), руб. | 3728,1 | 9164,4 | +5436,3 | +145,82 |
| Среднечасовая выработка рабочего | ||||
| (СВ), руб. | 495,8 | 1243,5 | +747,7 | +150,81 |
| Изменение стоимости товарной продукции в результате структурных сдвигов, тыс. руб. | — | 24200 | — | __ |
В таблице 2.6 приведен расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия.
Таблица 2.6
Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой
выработки работников предприятия
| Фактор | Алгоритм расчета | DГВ, тыс.руб. |
Доли рабочих в общей численности ППП | DГВуд = D УД * ГВ'пл = 0.01* 809,0 = | +8,09 |
| количества отработанных дней одним рабочим | =DГВд = Удф *DД*ДВпл = 0,879*5*3728,1= | +16,39 |
| продолжительности рабочего дня | =DГВп = Удф *Дф *DП *СВпл = 0,879*222*(-0,15)*495,8= | -14,51 |
среднечасовой выработки | DГВсв = УДф * Дф * Пф * DСВ = 0,879*222*7,37*747,7= | 1075,53 |
| Итого | 1085,5 |
По данным таблиц 2.5 и 2.6 среднегодовая выработка работника предприятия в 2009 году выше, чем в 2008 году на 1085,5 тыс. руб. Она возросла на 8,09 тыс. рублей за счет увеличения доли рабочих в общей численности ППП, в связи с увеличением количества отработанных дней одним рабочим и увеличением среднечасовой выработки среднегодовая выработка увеличилась на 16,39 тыс. руб. и 1075,53 тыс. руб. соответственно. Отрицательное влияние на среднегодовую выработку оказало сокращение продолжительности рабочего дня, в результате чего среднегодовая выработка сократилась на 14,51 тыс. руб.
Проанализируем изменение среднечасовой выработки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, от которого зависит уровень среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. Величина этого показателя зависит от факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки. К первой группе факторов относятся такие, как технический уровень производства, организация производства, непроизводительные затраты времени в связи с браком и его исправлением. Во вторую группу входят факторы, связанные с изменением объема производства продукции в стоимостной оценке в связи с изменением структуры продукции и уровня кооперированных поставок. Для расчета влияния этих факторов на среднечасовую выработку используется способ цепных подстановок. Кроме планового и фактического уровня среднечасовой выработки, необходимо рассчитать три условных показателя ее величины.
Алгоритм расчета:
Первый условный показатель среднечасовой выработки должен быть рассчитан в сопоставимых с планом условиях (за производительно отработанное время, при плановой структуре продукции и при плановом техническом уровне производства). Для получения этого показателя фактический объем производства товарной продукции следует скорректировать на величину его изменения в результате структурных сдвигов и кооперированных поставок, а количество отработанного времени — на непроизводительные затраты времени (Тн ) и сверхплановую экономию времени от внедрения мероприятий НТП (Тэ ), которую нужно предварительно определить.
СВусл1 = (ВПф ±DВПстр ) / (Тф -Тн ± Тэ )
Если сравнить полученный результат с плановым, то узнаем, как он изменился за счет интенсивности труда в связи с улучшением его организации, так как остальные условия одинаковы:
Второй условный показатель отличается от первого тем, что при его расчете затраты труда не корректируются на Тэ :
СВусл2 =( ВПф ±DВПстр ) / (Тф -Тн )
Разность между полученным и предыдущим результатом покажет изменение среднечасовой выработки за счет сверхплановой экономии времени в связи с внедрением мероприятий НТП:
Третий условный показатель отличается от второго тем, что знаменатель не корректируется на непроизводительные затраты времени:
СВуслЗ = (ВПф ±DВПстр ) / Тф .
Разность между третьим и вторым условным показателем отражает влияние непроизводительных затрат времени на уровень среднечасовой выработки:
Если же сравнить третий условный показатель с фактическим, то узнаем, как изменилась среднечасовая выработка за счет структурных сдвигов производства продукции:
Так как на анализируемом предприятии не имеется данных о непроизводительных затратах времени (Тн ) и сверхплановой экономии времени за счет внедрения мероприятий НТП (Тэ ), то рассмотрим влияние только двух факторов на изменение среднечасовой выработки рабочих:
1. Влияние организации производства:
СВп = (1 153 580 – 24 200) / 927,9 = 1217,1 руб.
Если сравнить полученный результат со среднечасовой выработкой рабочего в 1999 году, то узнаем как он изменился в связи с улучшением организации производства:
DСВп = 1217,1 – 495,8 = 721,3 руб.
2. Влияние структуры производства (сравним первый показатель с фактическим):
DСВстр = 1243,5 – 1217,1 = 26,4 руб.
Баланс факторов: 721,3 + 26,4 = 747,7 руб.
В связи с улучшением организации производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 721,3 руб.
За счет изменения структуры производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 26,4 руб.
Таким образом, эти факторы оказали положительное влияние на рост производительности труда рабочих предприятия, в результате чего рост среднечасовой выработки в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил 747,7 руб.
Большую роль в изучении влияния факторов на уровень среднечасовой выработки играют приемы корреляционно-регрессионного анализа. В многофакторную корреляционную модель среднечасовой выработки можно включить следующие факторы: фондовооруженность или энерговооруженность труда; процент рабочих, имеющих высшую квалификацию, средний срок службы оборудования, долю прогрессивного оборудования в общей его стоимости и т.д. Коэффициенты уравнения множественной регрессии показывают, на сколько рублей изменяется среднечасовая выработка при изменении каждого факторного показателя на единицу в абсолютном выражении. Для того чтобы узнать, как за счет этих факторов изменилась среднегодовая выработка рабочих, необходимо полученные приросты среднечасовой выработки умножить на фактическое количество отработанных человеко-часов одним рабочим:
= ΔСВXI * Дф * Пф.
Для определения влияния их на среднегодовую выработку работника нужно полученные приросты среднегодовой выработки рабочих умножить на фактический удельный вес рабочих в общей численности производственно-промышленного персонала:
=*УДф .
Чтобы рассчитать влияние этих факторов на изменение объема выпуска продукции, следует прирост среднегодовой выработки работника за счет i-го фактора умножить на фактическую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала:
DВПxj =DГВxi * ППП
или изменение среднечасовой выработки за счет j-го фактора умножить на фактическую величину продолжительности рабочего дня, количества отработанных дней одним рабочим за год, удельного веса рабочих в общей численности работников и среднесписочной численности работников предприятия:
DВПxi =DСВxi *Пф *Дф *УДф *ПППф.
Результаты факторного анализа приведены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Обобщенные результаты факторного анализа
Фактор | D СВ, | D.ГВ', | DГВ. | DВП |
| руб. | тыс. руб. | тыс. руб. | тыс. руб. | |
| 1. Численность персонала | — | — | — | +751 149,0 |
| 2. Среднегодовая выработка | ||||
| одного работника | — | — | — | +700 341,0 |
| Итого | — | — | — | +751 490,0 |
| 2.1. Удельный вес рабочих | — | — | +8,1 | +5 224,5 |
| 2.2. Количество отработанных | ||||
| Дней одним рабочим за год | — | +18,3 | +16,4 | +10 771,5 |
2.3. Продолжительность рабочего дня | — | -16,5 | -14,5 | -9 352,5 |
| 2.4. Изменение среднечасовой выработки рабочих | — | +1 223,5 | +1 075,5 | +693 697,5 |
| Итого | — | +1 225,3 | +1 085,8 | +700 341,0 |
| 2.4.1.Организация производства (интенсивность труда) | +721,3 | +1 180,3 | +1037,5 | +669 187,5 |
| 2.4.2. Структура производства | +26,4 | +43,2 | +38,0 | +24 510,0 |
| 2.4.3. Непроизводительные | ||||
| затраты рабочего времени | — — | — | — | — |
2.4.4. Повышение технического уровня производства | — | — | — | — |
| Итого | +747,7 | +1223,5 | +1075,5 | +693 697,5 |
Из таблицы 2.7 видно, что все факторы, за исключением продолжительности рабочего дня, оказали положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции.
Глава 3. Совершенствование управления персоналом предприятия.
3.1. Современные методы и стили управления персоналом.
Управленческий контроль в управлении персоналом.
Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.
Контроль — это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)
1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.
2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.
3. Контроль должен быть открытым.
Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.
4. Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.
Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.
5. Не превращать контроль в проформу.
Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.
6. Не контролировать из недоверия.
Неверно мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.
7. Не держать своих выводов при себе.
Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.
Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом
В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.
В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, — следствие неумения поставить задачу.
Принятие решения — это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.
В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.
Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:
— комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);
— системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).
Основное назначение системного анализа — представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы — получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.
Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.
В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.
· Приказы
Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.
· Рекомендации
Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.
Методы принятия управленческих решений — это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
В условиях нашего предприятия применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.
1. Декомпозиция — представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки — Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи — Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
5. Метод неспециалиста — Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
3.2. Рекомендации по использованию этики в управлении.
За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?
Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.
Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.
Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.
Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди руководителей быстро растет интерес к «человеческому фактору». Суждение об этике позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это — третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации. Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что вся структура этики в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это «странная перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре и этике к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры и возможности этики в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную этику, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой этики в более желательном направлении, предмет организационной культуры этики одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию наиближайшее время. Руководство использует этику для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты и различная этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
1. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые этические правила.
2. Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.
3. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на „личность“ и отрыве мышления.
4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.
5. Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.
Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры. Наконец, „ключевые“ сотрудники в организации, или „доминирующая коалиция“, как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:
1. культура и этика организации это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.
3. На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. Этика важный фактор в достижении эффективности организации.
На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем. Поэтому сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На заводе “Электрощит” разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.
Заключение
В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.
Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.
Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.
Целью моей курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и, на мой взгляд, важной темы – персонала предприятия… Маркетинг персонала (персонал предприятия) – это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Актуальность темы заключается в том, что персонал предприятия становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование „человеческих ресурсов“ позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Проведённая работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест на предприятии, а именно:
·Необходимость реорганизации отдела кадров;
·Необходимость снижения текучести кадров;
·Необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами. По вышеобозначенным проблемам был предложен ряд решений, которые должны способствовать процветанию предприятия и укреплению его позиций в условиях рынка и конкуренции. Так же были сделаны следующие выводы:
·Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.
·Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.
·Эффективному использованию „человеческих ресурсов“ предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.
·В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.
·Специалисты по управлению „человеческими ресурсами“ должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.
Поэтому следует сделать важный вывод из этого — дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления — это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.
В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
Список использованной литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2000.
2. Апенько С., Эффективность системы оценки персонала // Человек и
труд, 2003, № 10.- с.73-75
3. Бухалков М., Эффективная занятость персонала как фактор роста
продуктивности труда: В том числе о типах безработицу //Человек и труд,2001, № 10.- с.51-53.
4. Волков О., Девяткина О., Экономика предприятия. Учебник для вузов – М.: ИНФРА – М 2003.
5. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002.
6. Основы управления персоналом. – ( Под ред. Генкина Б.М.), — М., 2002;
7. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала — залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.- с.66-68, На примере предприятий.
8. Троць Л., К вопросу об оценке труда персонала предприятия //Человек
и труд, 2003, № 5.- с.48-49.
9. Трусова Е.Э., Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня — значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о
нетрадиционных методах оценки и подбора персонала.- //Управление персоналом, 2003, № 8.- с.20-22
10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.
11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА –М., 2001.
12. Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2003.
13. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильне-ра и проф. Ф. Лииса. – М.: ИНФРА – М., 2001.
14. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.
15. Экономика предприятия (фирмы) Учебник, Под ред. О. Волкова,
О.Девяткина,- М.: ИНФГА-М 2003.- 601с.
16. www. bestreferat.com