Доклад: Своеобразие деловой культуры Японии

--PAGE_BREAK--
Дарение.

         Японцы – большие любители дарить подарки, особенно в середине лета или в конце года. и частные и юридические лица в это время года ломают головы, лихорадочно соображая. Кому нужно послать подарки. Рождество и прочие праздники носят более интимный характер. А вот дарение  в середине лета и в конце  года – общественная обязанность.

 В старые времена японцы приносили подарки, неожиданно возникая на пороге дома, и вручали их с низким поклоном. Сейчас подарки отправляют через универмаги и службу доставки – с выражением благодарности профессорам, учителям и своим непосредственным начальникам. Тем не менее. Все это требует больших усилий.

Во-первых, существует масса критериев. Которым должны удовлетворять вышеозначенные дары. Поскольку тут гораздо важнее форма, нежели содержание, подарок не должен быть слишком личным. То есть он не должен свидетельствовать о вашем чрезмерном знании вкусов и личной жизни одариваемого. А также отражать индивидуально дарителя, особенно когда подарками обмениваются чиновники разных корпораций в целях развития общественных связей. Вещь не должна быть слишком модной, чересчур затейливой или оригинальной, — в общем, ничего из ряда вон выходящего. Хотя это не касается нынешней японской, индивидуально настроенной молодежи. Главное – польза. Подарок на все случаи жизни.

В зимний и летний периоды в универмагах под такие подарки отводят целые этажи. Покупатели продираются  через толпу, от одной витрины к другой.

Еще одна тонкость заключается в том, что такие подарки никогда не открывают в присутствии дарителя. Если вы прихватите подарок на деловую встречу и вручите его вашему собеседнику с надлежащими формальностями, он, как благовоспитанный человек, отложит сверток в сторону (разумеется с выражениями благодарности). Открывая подарок в присутствии дарителя. Человек рискует легким жестом или невольной гримасой показать, что это не самый лучший подарок в его жизни. Тогда даритель потеряет лицо, — а это совершенно недопустимо.

Недопустимо также отказаться принять подарок, даже если вам решительно не нужна еще одна банка консервированной ветчины. Концепция взаимных долгов подразумевает, что японец чувствует себя обязанным за каждый подарок, а потому он всегда оценит полученную вещь несколько выше реальный стоимости. Отсюда реальная опасность того, что процесс дарения начнет раскручиваться  по восходящей спирали. Он может выйти из под контроля, и тогда и вы утоните в обрушившейся стихии все более ценных подарков, прекрасно упакованных и редко открываемых.    Подарок надо принимать обеими руками.

В японской деловой практике принято делать партнерам подарки, особенно накануне Нового года и в после новогодние дни. Но следует помнить, что здесь действует правило: полу­чив подарок, человек должен в ответ подарить что-то, равное по стоимости. Поэтому очень дорогой подарок может поста­вить вашего партнера в затруднительное положение.

Подарки не принято распаковывать и рассматривать в при­сутствии дарителя.

Цветы японцам лучше не дарить, если вы предварительно не изучили национальную цветочную символику

 Юмор

 Японцы смеются над представлением, потому что все в нем реально и жизненно, а еще потому, что они пони­мают подтекст: слабость человека, который несообрази­телен и неповоротлив, и потому его бесконечно обма­нывают. Он старается быть хорошим и ловким, терпит неудачу, и его вызволяет кто-нибудь поумнее. Природа их смеха — сочувствие и сопереживание.

Японцы могут смеяться от души, чувствуя себя ком­фортно, только тогда, когда они валяют дурака с такими же, как они. Они ожидают, что партнеры из ближнего круга будут делать то же самое и чувствовать то же са­мое. Потому-то так популярны телеигры, во время кото­рых участники — рядовые японцы — охотно выполняют то, что можно без преувеличения назвать самоистяза­нием.

В целом, однако, японцы предоставляют шутить про­фессионалам. Крайне редко они рискнут рассказать анекдот. Причем рассказ непременно будет начинаться со слов: «А сейчас я вам расскажу анекдот», — чтобы вы не забыли посмеяться в конце. Отвращение к риску удерживает японцев от иронии, фривольностей и быто­вых шуток. Сарказм же их просто убивает. Но если вам повезет, и вы увидите их в расслабленном состоянии, в абсолютно неформальной, почти секретной обстановке, чаще всего подвыпившими и беззаботными — тогда вы убедитесь: они могут быть очень и очень смешными. Скрытые юмористы — практически все.
Глава 2. Деловая культура Японии    

     

2.1. История делового этикета

Этикет японского общества очень сложен. Его корни скрыты в сложившемся в далекие века иерархически упорядоченном обществе. Он формировался под влиянием конфуцианства и синтоизма.

Император Мейдзи (1868-1912) придавал особое значение нравственному совершенствованию нового поколения японцев  в системе японских этнических ценностей. По поручению императора его наставник и воспитатель барон Мотода Нагадзэнэ составил «Руководство для школьников», где были сформулированы основы традиционной морали – «поведение в соответствии с сыновней почтительностью, верноподданность, послушание, верность и долг, дух коллектива, прилежание, целеустремленность, благопристойность, скромность, беспристрастность, усердие  ». не смотря на многочисленные перемены в Японии  в течении 20-го века. основные этические устои изменились мало. Главным остается отношение «старший — младший», что определяется как возрастом, так и социальным положением. Чрезвычайно важен  и корпоративный дух, подчинение личных интересов интересам группы.

2.1.2. Бизнес характеристики японцев

Главное — единство. В победе и поражении.

Коллективизм высоко ценится в мире бизнеса: когда де­лаешь что-то вместе, нужно мыслить одинаково. Также ценится умение оправдать ожидание, настойчивость и iупорство. Не стоит приступать к делу, если вы не готовы вложить в это занятие всего себя. Главное, чтобы все зна­ли: вы сделали что могли. Многие японские герои, реальные или книжные, — это люди, которые не добились ко­нечной цели, но сделали все, что было в их силах.

Коллективизм неотделим от иерархии. Каждый на своем месте. Японская компания может быть сплочен­ной, но уж никак не демократичной. Приводные рем­ни, соединяющие руководителей и подчиненных, не разорвать. Информация следует сверху вниз и снизу вверх по вертикали в строгом соответствии с протоко­лом. Нельзя срезать углы и переходить дорожку. С по­явлением электронной почты в системе наметились признаки хаоса, однако психология единства, нежела­ние выделяться п выпячивать себя по-прежнему незыб­лемы.

Японцам, в сущности, не так уж важно, победят они или потерпят поражение: главное, чтобы все действова­ли сообща. Работа во имя единой цели — вот что имеет первостепенное значение. Пусть вы не достигли желае­мого. Гораздо почетнее полечь на поле боя всем вместе, нежели спастись, полагаясь на собственные силы. Япон­ские бизнесмены, упивающиеся коллективной жалостью к себе, столь же достойны уважения, как и празднующие совместную победу.


Беспристрастное обучение

Обучение взятого на фирму новичка очень важно. Он должен уметь приветствовать посетителей надлежащим образом, владеть искусством правильно разносить чай на деловом совещании. Ему покажут, как обстоит дело, и дадут понять, что пока он находится в самом низу слу­жебной лестницы и практически никто. Даже выпускни­ки университетов начинают работу на фирме с того, что снимают для старших коллег ксерокопии. Там, где дело касается обучения, царит строжайшее равенство — будь то подающий надежды служащий или секретарша. И не­важно, что тебя обучают тому, о тебе в жизни не при­годится… Стать «белым воротничком» в большой корпорации -многолетняя амбициозная мечта каждого выпускника. Для женщин стать секретаршей не столь трудно, но это не снимает напряженности, а лишь усиливает ее, потому что даже самые одаренные и упорные знают, что не сде­лают карьеры. Они просто заполняют промежуток меж­ду окончанием высшего учебного заведения и замужест­вом. Они никогда не войдут в разряд мадогиеадзаку (смотрящих из окна) — людей, прослуживших так долго, что их никто никогда не уволит, хотя роль их сводится к ежедневному выглядыванию из окна, чтобы посмотреть, не рассеялись ли тучки и не пожухла ли травка, Только мужчина может дослужиться до мадогивадзоку.

Лояльность

И наниматели, и нанимаемые в равной степени возлага­ют друг на друга надежды. Они доверяют друг другу и гордятся, если их ожидания сбываются. Те же самые по­зитивные отношения складываются между поставщика­ми и производителями. Или между другими двумя фрак­циями.

На лояльность отвечают лояльностью. Компания обеспечивает работу на всю жизнь и неуклонный подъ­ем по корпоративной лестнице. В процессе не происхо­дит ничего впечатляющего, но главное — надежность. В ответ японские служащие предлагают фирме усердие, самопожертвование и долгие-долгие часы совместной работы, совместного распития спиртного, игры в гольф, пения под караоке — на благо компании.

Но времена меняются. Японская корпоративная сис­тема целостности любой ценой постепенно уступает место иной системе, где большой риск дает большие ре­зультаты, хотя зачастую влечет за собой крах. В офици­альном свидетельстве о смерти не всегда укажут караси (смерть от перенапряжения) как причину кончины. Од­нако это достаточно распространенное явление. По крайней мере, об этом знают в любой компании и ста­раются, чтобы это не случилось с их сотрудниками.

Один японский чиновник скончался прямо на пресс-конференции, когда рассказывал о решении своей ком­пании объявить банкротство. Лично он и фирма подве­ли своих служащих, чего не принято делать по неписа­ным правилам японской корпоративной практики. Чи­новник контролировал себя и свои эмоции, когда гово­рил об ответственности перед акционерами. Но не пере­нес мысли о том, что руководство вынудило своих под­чиненных жить на пособие по безработице, сознания того, что не оправдал доверия.

Если отнять надежность, чем тогда компания оправ­дает свое вмешательство в жизнь сотрудников? Что ты получишь за многолетнюю преданность, если тебя под­вела твоя фирма? На подобные вопросы японскому ме­неджменту еще не приходилось отвечать.

Конкуренция

Для японца конкуренция заключается вовсе не в том, чтобы зарабатывать больше, а чтобы служить лучше. Именно потому производители жестоко борются между собой за понимание вкусов и удовлетворение желаний своих потребителей. Их пожирает неизбывная страсть выпускать все самое новее и самое лучшее.

Цена, конечно, тоже имеет значение, но японские потребители ждут чего-то особенного: это рисоварки, которые заканчивают варку риса в установленное вре­мя независимо от количества риса и воды; ванны, кото­рые заполняются сами, причем водой нужной темпера­туры и тоже в назначенный срок; посудомоечные ма­шины, достаточно компактные, чтобы уместиться в крошечной японской кухне; телеэкраны, достаточно плоские, чтобы их можно было повесить на стенку, и достаточно изящные, чтобы можно было повесить на шею… Для тех, кому по роду службы нужно просматривать много телепрограмм, есть видеоплеер, прокручи­вающий запись со скоростью, в 7 раз превышающей норму. Потребители хотят лампу, светящуюся особым светом, ручку, которая пишет более гладко и потому от нее не онемеет рука, беспроволочные микрофоны, го­ворящие микроволновые печи, мобильные телефоны, которые не верещат, а беззвучно вибрируют, причем снабжены специальными крошечными устройствами: те вибрируют в вашем кармане, когда телефон вибри­рует в портфеле.

Существуют вакуумные пылесосы, предназначенные для уничтожения домашних клещей, пульты дистанци­онного управления не только для телевизора или проиг­рывателя с лазерными дисками, но и для кондиционеров или лампочек на потолке. А чтобы всевозможные пульты не валялись по всей комнате, можно сделать один уни­версальный и дистанционный, который будет управлять всеми остальными пультами. Вот чего хотят японцы.
2.1.3. Японский деловой язык

Между британским и японским языками менеджмента есть не­которое сходство, несмотря на то что в сравнении с фундамен­тальной и неизменной уклончивостью японского стиля англича­не кажутся беспристрастно мыслящими людьми! И все же у них есть что-то общее — отвращение к «раскачиванию лодки». Сдержанный критицизм британских менеджеров, их колкий юмор при критике, явная рассудительность, с которой они все­гда изъясняются, — все это ловкие приемы, имеющие целью сохранение гармоничных отношений в своей команде. В Япо­нии стремление к гармонии столь сильно, что берет верх над ясностью и даже над правдой.

<img width=«360» height=«209» src=«ref-1_1929544499-11156.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">Японские менеджеры не отдают приказов, они лишь наме­кают на то, что должно быть сделано. Язык специально приспо­соблен для этого. Его структура, в которой подчиненные пред­ложения обычно предшествуют главному, неизменно излагает основания принятого решения прежде, чем оно формулируется.

«Сдать отчет за сентябрь к 17.30» по-японски звучит так: "'Сегодня 10 октября, не правда ли? Наш проверяющий еще не затребовал отчет за сентябрь. Я не удивлюсь, если он появится завтра. От него всего можно ожидать..." Настоящий приказ ни­когда не отдается — в нем нет нужды, так как персонал уже спешно просматривает свои книги учета.

В японском языке существуют внутренние механизмы, ока­зывающие глубокое влияние на слушателя. Всеобщая обяза­тельная вежливость создает климат, при котором кажется, что подчиненные тихо и мирно получают советы в самой почти­тельной форме. Эта подчеркнутая обходительность стимулирует их рвение и послушность. На самом же деле у них нет выбора, так как их коммуникативная иерархия уже установлена в соответствии со статусом менеджера, определяемым его универси­тетской степенью и стажем работы на фирме. Иерархические отношения подкрепляются, кроме того, почтительными форма­ми обращения. Строгая нормативность ответов подчиненных на замечания менеджеров замыкает логический круг указание — усвоение — подчинение.

Другими средствами японского языка, к которым прибегают менеджеры для наставления и ориентации сотрудников, являют­ся страдательный залог, используемый для достижения сверх вежливости; безличные глаголы, спомощью которых избегают прямого порицания; а в некоторых случаях и молчание, ясно указывающее подчиненному, каково мнение его начальника. Косвенная речь в Японии не пользуется популярностью, по­скольку японцы разделяют убеждение, что все личные беседы конфиденциальны и их содержание не должно передаваться дру­гим; и действительно, их язык не имеет форм косвенной речи.
2.1.4. Японцы и время    

Характерная для японцев обостренная способность к последо­вательному развертыванию событий хорошо описана Джой Хендри (Joy
Hendry) в ее книге «Обволакивающая культура». Те, кто знаком с японцами, хорошо знают о контрасте между головокружительной скоростью, с которой работает фабричный рабочий, с одной стороны, и неторопливым созерцанием япон­ских садов или мучительно медленным темпом драм Но — с другой. Тем не менее Хендри обращает наше внимание на тща­тельность и твердость, с которой японцы делят время на части. Эта сегментация осуществляется не по американской или не­мецкой модели, где задачи выстраиваются в логической после­довательности, для того чтобы обеспечить максимальную эф­фективность и быстроту их выполнения. Японцы больше озабо­чены «не тем, сколько времени занимает то или иное дело, а тем, как время распределено согласно с уместностью,  правилами вежливости и традициями.

Любая процедура или процесс имеют свои фазы и уровни напряжения, как, например, на большинстве общественных соб­раний — на торжествах при уходе на пенсию, на свадьбах, на родительских собраниях в школе. В Сицилии или Андалузии в подобных случаях люди приходят в разное время, действие по­степенно идет к своей кульминации и наибольшее удовлетворение собравшиеся получают от спонтанного, часто сверхэмоцио­нального поведения или выступлений, в которых они не сле­дуют строгому образцу или ритуалу. Здесь нет ясно различимых этапов перехода от одной фазы данного события к другой, будь то прием пищи, распитие напитков, провозглашение тостов, ис­полнение музыки, танцы или сплетни.

В Японии, напротив, существуют совершенно четкиенача­ло и конец каждой фазы. На японских свадьбах, к примеру, по мере того как разворачиваются церемония и чествования, гостей часто просят пройти из одной комнаты в другую, согласно обы­чаю и строгому расписанию. Общее количество прошедшего времени не так важно. Что накладывает типично японский отпе­чаток на мероприятие, так это важность перехода от одной фазы деятельности к другой.

В своем традиционалистском и тщательно регламентиро­ванном обществе японцы всегда предпочитают знать, где и в каком положении они находятся. Это относится как к деловым, так и к жизненным ситуациям. Обязательный при первой встре­че менеджеров двухминутный обмен визитными карточками является одним из самых ярких примеров ритуализации време­ни, отмечающей начало отношений. Хендри указывает, что та­кая „маркировка“ применяется в японском обществе к самым разнообразным событиям, „фазы“ которых для западного мира в большинстве случаев не имеют серьезного значения. В качестве примера строгой регламентации фаз события она приводит фазы начала и завершения всех типов учебных занятий в Японии, где ни один урок не может состояться без формального приветствия учителя учениками в начале и ритуального выражения призна­тельности в конце.

Другие события требуют не только ясно обозначенных фаз начала и конца, но и недвусмысленных сигналов перехода меж­ду всеми фазами: это чайная церемония, празднование Нового года, ежегодная ритуальная уборка дома, любование цветением сакуры, весенние „наступления трудящихся“, начало сельскохо­зяйственных циклов, празднества летнего солнцестояния, цере­монии дарения, встреча школьных или университетских това­рищей, совместный пикник, церемонии распития саке, прибли­жение к синтоистским алтарям или буддистским храмам, даже второстепенные ритуалы, выполняющиеся на занятиях дзюдо, карате и кендо. Ни к одному из перечисленных мероприятий японец не приступит обыденно и с ходу, как это может сделать житель Запада. Американцам и западноевропейцам свойственно быстро переходить к сути дела. Японцы же, наоборот, должны пройти через стадию открытия или развертывания основных фаз события. Эта черта имеет много общего с восточной уклончи­востью, но в Японии она связана еще и с любовью к расчлене­нию действа на части, к традиции, к красоте обряда. Хендри считает, что это „развертывание“ является следствием пристра­стия японцев ко всему свернутому: замкнутости в общении, свертыванию тела, пространства, людей. Тот факт, что японцы наложили китайский и григорианский календари на свою древ­нюю систему исчисления времени, означает, что сам японский год представляет собой настоящую серию наслаивающихся друг на друга начал и концов.

Подытоживая сказанное, заметим, что, имея дело с японца­ми, можно рассчитывать на их щедрость в выделении времени вам или вашему конкретному делу. Взамен вам следует попы­таться делать „правильное дело в правильное время“. В Японии форма и символы более важны, чем содержание.    продолжение
--PAGE_BREAK--


2.2. Деловой этикет Япония

Для того, чтобы завязать деловые отношения с японской компанией, не стоит направлять ей письменное предложение — оно может остаться без ответа. Японцы относятся к перегово­рам как к ответственному, обязывающему шагу и не решаются на него, если не имеют достаточной информации о потенци­альном партнере. Лучше всего обратиться к посреднику-предпринимателю, хорошо знакомому обеим сторонам. По­средник должен в общих чертах ознакомить потенциального партнера с вашими предложениями и дать характеристику вашей фирме и вам лично. Помощь посредника оплачивается (деньгами или встречной услугой). Человек, официально ре­комендующий вас японскому бизнесмену, должен занимать не менее высокое положение, чем лицо, с которым вы хотите по­знакомиться.

Деловые письма, адресованные новому партнеру, сопро­вождайте вашими официальными годовыми отчетами, брошю­рами и другими материалами, из которых можно почерпнуть информацию о деятельности вашей фирмы. Японская сторона хочет быть уверена, что имеет дело с надежным и солидным партнером. Все материалы должны быть официально переведе­ны на японский язык.

Материалами такого рода принято обмениваться и при первой встрече. Японцам необходима информация об ассортименте выпускаемой или продаваемой продукции, истории фир­мы; они хотят знать фамилии и должности ведущих сотрудни­ков и биографию главы вашей фирмы.

Знакомство с японским бизнесменом невозможно без обмена визитными карточками. Вручая и получая визитную карточку, нужно держать ее двумя руками; желательно в знак уважения к партнеру внимательно прочитать полученную от него визитку.

Для японца главная информация, содержащаяся в визитке — это указание на принадлежность человека к определенной группе — фирме, учебному заведению, министерству и т. п. Про­фессия человека, его личные способности или заслуги имеют для японцев второстепенное значение.

В этом жители Страны восходящего солнца являются пол­ной противоположностью представителям европейской цивили­зации с ее культом свободы личности.

«Слова «независимая личность», — пишет В. В. Овчинни­ков, — вызывают у японцев представление о человеке эго­истичном, неуживчивом, не умеющем считаться с други­ми. Само слово «свобода» еще недавно воспринималось ими как вседозволенность, распущенность, своекорыстие в ущерб групповым интересам.

Японская мораль считает узы взаимной зависимости основой отношений между людьми. Индивидуализм же изображается ею холодным, сухим, бесчеловечным. «Найди группу, к которой бы ты принадлежал, — проповедует японская мораль. — Будь верен ей и полагайся на нее. В одиночку же ты не найдешь своего места в жизни, зате­ряешься в ее хитросплетениях. Без чувства зависимости не может быть чувства уверенности».

Когда несколько японцев собираются у стола, все они точно знают, кто где должен сесть: кто у ниши с картиной, то есть на самом почетном месте, кто по левую руку от него, кто еще левее и кто, наконец, у входа. Любая попытка проявить тут какой-то демократизм вызовет лишь всеобщее смятение — ведь тогда ни­кто из присутствующих не будет знать, что ему делать.

Когда японец говорит о неразберихе, он выражает ее слова­ми: «ни старшего, ни младшего». Без четкой субординации он не мыслит себе гармонии общественных отношений.

Отношения между людьми внутри групп, будь то семья, община, университет или коммерческая компания, основы­ваются на четкой иерархии: даже люди, занимающие, на взгляд европейца, равное или примерно равное положение, стремятся разграничивать ранги, и младший беспрекословно выполняет указания старшего и оказывает ему подобающие знаки уважения.

На деловую встречу в Японии принято приходить точно в срок, минута в минуту. С такой щепетильностью японцы отно­сятся не только к своему обещанию прийти к такому-то време­ни, но и ко всем своим обязательствам. Чувство долга, аккурат­ность — традиционные черты японского характера.

Японцы предпочитают начинать переговоры с обсуждения тем, не имеющих отношения к предмету встречи. И чем важнее вопросы, стоящие на повестке дня, тем больше времени и вни­мания члены японской делегации уделяют рассмотрению незна­чительных деталей на начальном этапе переговоров. Делается это для того, чтобы установить «отношения сотрудничества», наладить контакт между членами делегаций, подготовить почву для решения более сложных вопросов. Так что для важных пе­реговоров с японскими предпринимателями нужно запастись терпением. Кстати, терпение считается в Японии одной из глав­ных добродетелей.

В общении европейцев с японцами наибольшее количество трудностей и недоразумений порождает неверное толкование японского слова «хай». Это слово обычно переводится как «да». Слушая собеседника, японец может чуть ли не на каждую фразу откликаться словом «хай», сопровождая его кивком, но это совершенно не означает, что он согласен с собеседником. Употребление слова «хай» обычно означает только «Я внима­тельно вас слушаю, продолжайте».

Традиционная японская мораль не позволяет ответить «нет». Вместо слова «нет» японские предприниматели дают уклончивые ответы, самый распространенный из которых — «это трудно». Иногда они произносят длинную речь, состав­ленную из туманных фраз, чрезвычайно вежливых оборотов, объяснений, извинений, суть которой сводится все к тому же выражению «это трудно» и которая должна пониматься как отказ. Какие только уловки ни изобретают японцы, чтобы не произносить этого запретного слова!

«В разговорах люди всячески избегают слов «нет», «не могу», «не знаю», словно это какие-то ругатель­ства, нечто такое, что никак нельзя высказать прямо, а только иносказательно, обиняком. Даже отказываясь от второй чашки чаю, гость вместо «нет, спасибо», употребляет выражение, дословно означающее: «Мне и так прекрасно».

Чтобы избегать запретного слова «нет», японцы рас­сылают приглашения в гости, прилагая к ним, открытку с обратным адресом. На ней следует подчеркнуть или слово «благодарю» или слово «сожалею» и вновь бросить такую открытку в почтовый ящик.

Бывает, вы звоните японцу и говорите, что хотели бы встретиться с ним в шесть вечера в пресс-клубе. Если он в ответ начнет переспрашивать: «Ах, е шесть? Ах, в пресс-клубе?» и произносить какие-то ничего не значащие слова, следует тут же сказать: «Впрочем, если вам это неудобно, можно побеседовать в другое время и в другом месте».

И вот тут собеседник вместо «нет» с превеликой ра­достью скажет «да» и ухватится за первое же предложе­ние, которое ему подходит.

Свой обычай во что бы то ни стало избегать слова «нет» японцы распространяют и на область деловых отношений. Это выводит из себя американцев с их пред­ставлением о деловитости как о прямоте, откровен­ности и категоричности». (В. В. Овчинников. «Сакура и дуб: Впечатления и размышления о японцах и англичанах»).

В.В. Овчинников приводит такой пример. Американский бизнесмен хочет заказать в Японии крупную партию сандалет и с этой целью устанавливает контакт с ведущим японским производителем данного товара. Японский производитель в этом заказе совершенно не заинтересован. «Но напрямик от­ветить на предложение словом «нет» у японца не повора­чивается язык. Он считает нужным проявить видимость интереса к заявке из-за океана и от имени своей фирмы приглашает американца поразвлечься.

Сначала гостя потчуют обедом в самом дорогом ре­сторане, потом обходят с ним два-три кабаре и завер­шают кутеж в японской гостинице с большим коли­чеством псевдогейш.

Щедрость представительских затрат убеждает аме­риканского импортера, что японская фирма весьма заин­тересована в сделке с ним, и он на другой же день присту­пает к деловым переговорам. Обувщик убежден, 'что браться за заказ не будет, но предпочитает, чтобы американец, догадался об этом сам. Японец, учтиво выслушивает пожелания, но как только американец уходит из конторы, разом, забывает, о нем и списывает расходы за предыдущий вечер как издержки производства.

Когда иностранный заказчик напоминает о себе, его просят подождать парудней и тут же снова о нем забы­вают. Если импортер звонит опять, ему сочиняют небы­лицу, будто на фирме произошла забастовка или какое-нибудь стихийное бедствие.

 Если американец даже после этого не понимает, что к чему, и не. отвязывается, его успокаивают, что фабричные образцы товара только что отправлены ему с курьером. Бесплодно прождав их до вечера, он узнает, что посыльный попал в автомобильную катастрофу, образцы сгорели вместе с машиной и придется повременить еще неделю, пока изготовят новые.

 Покупатель в конце концов теряет терпение и улета­ет в Гонконг, чтобы совершить сделку там. А ведущий японский производитель сандалет блистательно завер­шает, таким образом, сложные переговоры, отказавшись от заказа без произнесения слова «нет».

Эти специфические особенности делового общения объ­ясняются влиянием в Японии требований традиционной морали, которая предписывает, избегать прямой конфрон­тации. Долг чести японца побуждает, его избегать ситуа­ций, с которых он сам или кто-то другой может «потерять лицо», то есть оказаться униженным или оскорбленным. Японскому характеру претит открытое соперничество. По этой причине процесс принятия решений в японских компаниях чрезвычайно длителен.

Обсуждение сложной проблемы всегда чревато столк­новением противоположных взглядов. А поскольку японцы этого не любят, то стараются затягивать принятие решения, пока вообще не отпадет в нем необходимость.

Для принятия решения, считают японцы, необходимо согласовать мнение всех заинтересованных лиц. На обсуж­дение руководства компании любая проблема может быть вынесена только после кропотливой проработки ниже­стоящей группой сотрудников, которой удалось прийти к общему мнению. На. всех уровнях обсуждение длится очень долго, так как категорических суждений, слов «да» или «нет», «за» или «против» участники дискуссии тщательно избегают. «Как правило, ни один из участни­ков такой, дискуссии не станет сразу целиком излагать свое мнение, тем более — предлагать что-то конкретное. Вместо того он выскажет сначала лишь небольшую, наи­более бесспорную часть того, что думает по данному во­просу; образно говоря, сделает, лишь осторожный шаг впе­ред и тут же оглянется на остальных.

Японец независимо от занимаемого поста остерегает­ся противопоставлять себя другим, оказаться в изоляции, довести дело до открытого столкновения противополож­ных взглядов. Поэтому дискуссия обычно тянется долго, пока каждый, ее участник, шаг за шагом, не изложит свою позицию, по ходу видоизменяя ее с учетом высказываний других».

Европейцев, имеющих дело с японскими компаниями, часто раздражает медленный темп переговоров. Но форсиро­вать процесс обсуждения не рекомендуется. В разговоре с японцем не стоит стараться заполнить паузы. Популярная в Японии пословица гласит: «Молчание красноречивее слов». Будьте как можно более сдержанны и невозмутимы. Откры­тое проявление раздражения может шокировать японского партнера. Высказывать свое мнение принято с оговорками, в которых содержится сомнение в правоте сказанного и готов­ность согласиться с возражениями собеседника. В соот­ветствии с нормами японской деловой этики, высшая добро­детель предпринимателя — готовность к компромиссу.

«Для деловых отношений в Японии характерно, что сторона, вынужденная пойти на наибольшие уступки, по традиции получает преимущество при решении како­го-то другого вопроса, подчас совершенно не связанного с первым, или же получает заверения, что, если подобный же спор возникнет в будущем, решение будет принято в ее пользу. Готовность к компромиссу считается добро­детелью, которая должна быть вознаграждена.

Важно иметь в виду, однако, что компромисс в пред­ставлении японцев — это зеркало момента. Подобно то­му, как их мораль делит поступки не на хорошие и дур­ные, а на подобающие и неподобающие, японцы считают само собой разумеющимся, что соглашение имеет, силу лишь до тех пор, пока сохраняются условия, в которых оно было достигнуто. Там, где англичанин скажет: «Раз возник спор, обратимся к тексту соглашения и посмот­рим, что там записано», — японец будет доказывать, что, если обстановка изменилась, должна быть пере­смотрена и прежняя договоренность». (В. В. Овчинников. «Сакура и дуб: Впечатления и размышления о японцах и ан­гличанах».).

По мнению американского исследователя М. Блейкера, японские участники переговоров мало восприимчивы к угро­зам, жесткое давление — далеко не лучший способ добиться от них уступок. Сами японцы редко прибегают к использованию приемов, направленных на принуждение, — угрозам, блефу и т. п. Хотя при переговорах с более слабым партнером японская сторона иногда использует и угрозы.

Японские предприниматели нередко стараются избегать участия во многосторонних переговорах.

Японцы придают очень большое значение соответствию статуса глав делегаций.

Многие японские бизнесмены любят решать сложные во­просы за выпивкой. В. В. Овчинников цитирует автора книги «Еще раз о японцах» Дж. Суорда: «Если президент, японской фирмы поведет вас по вечерним заведениям, вы впоследст­вии обнаружите, что его подпись на счете бара имеет для ваших дальнейших общих дел более важное значение, чем его подпись на контракте».

Если вы получили приглашение в традиционный японский ресторан, приготовьтесь к тому, что придется разуваться.

Если вы не можете заставить себя съесть блюдо, предло­женное вам, то съешьте хотя бы маленький кусочек, а остальное смешайте на тарелке.

Отказываться нельзя ни от еды, ни от питья. Уважительной причиной для отказа от предложенного напитка могут быть только медицинские противопоказания. Необходимо, по край­ней мере, пригубить. Когда японцы угощают вас спиртным, поднимите свой бокал и тут же перехватите у японца бутылку и наполните его бокал.

Если вы получили приглашение в «караокэ-бар», приго­товьтесь к тому, что вас попросят выступить с каким-нибудь танцевальным или вокальным номером; рекомендуется спеть или сплясать что-нибудь народное. Постарайтесь выучить хотя бы несколько фраз по-японски. Японцы высоко ценят попытки европейских партнеров овла­деть японским языком. Но свои познания применяйте только в неформальном общении. Вести серьезные переговоры с япон­скими бизнесменами рекомендуется только при помощи высо­коквалифицированного переводчика. С особой тщательностью соблюдайте правила общения через переводчика, не используй­те замысловатые выражения, каламбуры. Иначе, скорее всего, возникнут недоразумения.

Не рекомендуется беседовать с японскими бизнесменами о религии и философии.Японии с большим предубеждением относятся к женщи­нам-бизнесменам.

Используйте любой удобный повод, чтобы напомнить японскому партнеру о себе и о том, что вы не забываете о нем. После проведения переговоров желательно направить ему ко­роткое благодарственное письмо. Посылайте ему брошюры и другие материалы с информацией о вашей фирме; вырезки из газет и журналов с материалами, касающимися предмета ваших взаимных интересов. Посылайте к праздникам поздравитель­ные открытки (их нужно направлять лично сотруднику, с кото­рым вы имеете дело, а не компании в целом). Поздравляйте партнера по случаю продвижения по иерархической лестнице; отправляйте извещения об изменениях, происшедших в вашем служебном положении.

В Европе довольно распространенным является представ­ление о японцах как о людях лицемерных и коварных. Дей­ствительно, когда японец говорит о каком-нибудь своем лич­ном горе, он при этом нередко улыбается. Причины такого странного, на наш взгляд, поведения коренятся в правилах японского этикета, который требует не только скрывать свои эмоции от окружающих, но даже выражать противоположные чувства. Логика здесь такая: бурные проявления радости неприятны для другого человека, если он в данный момент чем-то расстроен. А выставлять напоказ личные горести тоже невежливо, так как это причиняет беспокойство окружающим.

Говоря о себе, японец указывает рукой не на грудь, как это делают европейцы, а на нос.

Колечко, образованное большим и указательным пальцами («о'кей») в Японии может означать деньги.

Практика и климат японского бизнеса

Таким образом, поведение японцев объясняется исключитель­ными историческими и географическими ограничениями, а также обусловливающим мышление языком, который сильно отличается от любого другого языка мира. Как это влияет на их отношения с иностранными бизнесменами. Давайте рас­смотрим несколько хорошо известных примеров восточного делового общения.

Первая встреча. Японские бизнесмены в отличие от запад­ных не любят встреч с новыми людьми. В их собственном «об­ществе-паутине» японские руководители точно знают, как об­ращаться к начальству, подчиненным или равным себе Амери­канцы, которые решительно пересекают кабинет и протягивают руку для приветствия, ставят хозяина кабинета в затруднитель­ное положение. Во-первых, пока их не представили должным образом, они не могут определить свою «дистанцию'». Во-вторых, вполне вероятно, что гости с Запада сразу начнут обмен мнениями один на один, что таит еще большую угрозу для японцев. Они представляют свою группу, а поэтому не могут высказываться по каким-либо вопросам тут же, без предвари­тельных консультаций. Обмен визитными карточками при­вычная церемония в Японии, хотя информации, содержащейся в них, недостаточно, если нет предварительных сведений

Западные люди — индивидуалисты, а японцы представляют компанию, которая является частью группы, а та в свою оче­редь — Японии. Как же можно при таких обстоятельствах вести переговоры с глазу на глаз, одному? Западные бизнесмены представляются, говоря о себе, в такой последовательности: «Меня зовут Билл Робинсон, менеджер по экспорту, компа­ния „Тредвелл Текстиль Инкорпорейтид“. Японец отвечает: »Компания «Мицубиси», главный коммерческий отдел, замес­титель менеджера, меня зовут Ямамото" (характерен обратный порядок).

Бизнесмены с Запада часто жалуются на то, что за шесть своих визитов в японскую компанию они могут встречаться с 18 различными людьми, разбитыми на группы по 3 человека, и должны 6 раз говорить одно и то же. Это, конечно, тpaтaвреме­ни,но она необходима для японцев, так как все члены группыдолжны познакомиться с другой стороной.

После такого испытания западные бизнесменычасто настаивают на быстром принятии решения. Они этого не добьются. Если они попробуют установить свой лимит времени, японцы вежливо откажутся.
2.3. НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ — НОВЫЕ ВЗГЛЯДЫ

Япония является одной из немногих стран, о жизни кото­рой мы часто судим по просмотренным фильмам и рассказам редких очевидцев, посетивших ее. Для многих из нас японцы — люди, сдержанные при общении, проводящие свое время в со­зидательном коллективном труде, а выходные — за чайной це­ремонией. Пожалуй, это было справедливо до недавнего време­ни. Лопнувшая в начале 90-х гг. экономика «мыльного пузыря» погребла под собой эти стереотипы эпохи «бэби-бума» (после окончания Второй мировой войны начался период быстрого увеличения рождаемости — «бэби-бум»). До 80-х годов материальное положение японцев было прямо пропорционально тому упор­ству, которое они проявляли, работая в офисах и сборочных цехах предприятий. На первом месте у японских работодателей стояли работники, а уже затем — клиенты. Увольнение сотрудника ложилось позорным пятном на увольняющего. В период эко­номической нестабильности это стало негативно отражаться на финансовом положе­нии предприятии, которое было недостаточно мобильным в отношении сокращения издержек, связанных с снижения персонала. Это, в свою очередь, привело к банкрот­ству некоторых промышленных гигантов.

Изменение экономической ситуации привело к перелому в сознании молодежи, к изменению ее мировоззренческих установок. Японская молодежь не хотела идти дорогой своих отцов. В их умах произошла революция. Дети поколения эпохи «бэби — бума» перестали ставить общие интересы выше личных. Индивидуальность и само­выражение стали их кредо.

Японский индивидуализм — это не подражание Западу, а протест против группо­вого сознания прошлой эпохи.

Во время подъема японской экономики в 80-х годах довольно престижным счи­талось получение постоянного места работы в крупной компании. Изначально моло­дой служащий получал невысокую заработную плату, но с течением времени она по­вышалась; параллельно шел и карьерный рост. Но серия банкротств некоторых кор­пораций подорвала доверие к ним. Молодежь предпочитает трудиться на временных работах. «Им не хочется быть адвокатами, врачами или преподавателями, а просто достаточно иметь деньги на жизнь», — говорится в докладе Японского Института молодежи.

Японские женщины, ранее привязанные к домашнему очагу, в последнее время предпочитают семье хорошее образование и успешную карьеру. За последние 30 лет количество заключаемых в Японии браков сократилось на 30%. Современная японс­кая женщина озабочена проблемой «упущенных возможностей». Поэтому семью и детей она откладывает «на потом».

Молодые японцы в настоящее время стремятся к достижению не тех целей, которые навязаны извне, а тех, которые диктует им индивидуальный внутренний мир. Японская молодежь считается одной из наиболее продвинутых, что обусловле­но общим высоким уровнем развития страны. Из-за своего географического отдале­ния Япония раньше развивалась внутри себя. В настоящее время при помощи Интернета японцы получили возможность находить единомышленников в разных концах мира.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
НОВЫЙ ПОДХОД — ПРОЕКТ «
WILL
»

Перестройка в умах потребителей заставила японских производителей искать новые маркетинговые подходы к целевой группе. В 1999 г. «Мацусита Дэнки Сангё» организовывает проект «WiLL». Действуя по схеме «2+2=5», данный проект объединя­ет в себе лучших из лучших.

Цель проекта — создание молодежного потребительского стиля.

Концепция проекта — ЗАБАВНЫЕ СЕРЬЕЗНЫЕ ВЕЩИ.

Идея проекта — реализация новой концепции маркетинга на основе, выходящей за рамки основного профиля совместной деятельности компаний, занятых в различных от­раслях.

Логотипом является оранжевый куб с лаконичной надписью WILL.

Среди предприятий, желающих принять участие в проекте, объявляется тендер по определенным критериям. Важным элементом является известность и престиж­ность фирм, входящих в данный проект. Таким образом у потребителя создается ассо­циация качества, надежности и стабильности. Вместе с тем посредством рекламы создается образ «игрушечности» предметов потребления, представленных в проекте. «WILL» предлагает интерес в эксплуатации и стильность.

Действие проекта было рассчитано на 3 года — оптимальный срок жизненного цикла торговой марки в настоящее время.

Основной торговой маркой проекта является «WILL», но всегда присутствует и логотип фирмы, являющейся производителем. Логотип подтверждает надежность вещи.

Основная целевая группа — молодые люди в возрасте 20-30 лет. В основном про­ект рассчитан на молодых девушек, уверенных в себе и отчетливо представляющих, что они хотят.

Участники проекта:

·                  автомобили («Тойота»);

·                  пиво («Асахи»);

·                  кондитерские изделия и продукты питания («Глико»);

·                  канцелярские товары («Кокуё»);

·                  средства гигиены/косметика («Као»);

·                  бытовая электроника/средства коммуникации («Мацусита Дэнки Сангё»);

·                  путешествия («Кинки Ниппон турист»).

Все предприятия являются общепризнанными в Японии.

Для предприятий-участников появляются возможности развития на основе со­вместной деятельности в различных отраслях новой маркетинговой стратегии приме­нительно к целевой группе — молодому поколению, детям поколения эпохи «бэби бума». Положительным является и снижение корпоративных расходов на поддержа­ние связей с потребителями.

ЦЕЛЕВАЯ ГРУППА

Целевой группой, на которую рассчитан проект, является поколение, родившееся в период с 1971 по 1974 г.г. В настоящее время численность данной группы составляет 3,73 млн. чел. Занимая значительное место в общей структуре населения, эта группа будет играть основную роль в 21 веке. Родившееся и воспитанное в обществе инфор­мационных технологий, обладающее новой системой ценностей это поколение будет служить источником создания новых рынков. К данному поколению не всегда приме­ним маркетинг прошлого.

Особенности образа жизни детей поколения эпохи «бэби-бума»

Вопреки бытующему мнению, японская молодежь является одной из самых эпа­тирующих в мире. В районе Гинза в Токио существует «мост самовыражения», где в выходные дни можно увидеть молодых японцев, одетых в самые немыслимые одежды

— наряды монархов здесь соседствуют с костюмами вампиров в зависимости от сегод­няшнего настроения их владельцев. Но всегда это буйство красок и море положитель­ных эмоций. Все это является выражением протеста прошлым традициям «одинако­вости».

На улицах Токио невозможно увидеть серую унылую молодежь. Вне зависимости от времени года всегда преобладают яркие цвета в немыслимых сочетаниях. Если у японок в моде платформа, то она будет достигать 20 сантиметров; если красить волосы — то только в яркие, преимущественно рыжие цвета.

Япония является страной с наибольшей продолжительностью жизни. Поэтому молодые японцы имеют не только родителей, но и бабушек и дедушек, каждый из которых старается оказать им материальную поддержку. Новое поколение имеет воз­можность не торопясь выбрать себе работу, при этом имея деньги на проживание и развлечение. Таким образом, молодые японцы являются наиболее активной частью населения в плане приобретения различных товаров и услуг. Самыми активными пу­тешественниками также является молодежь (Рис. 1).

<img width=«651» height=«254» src=«ref-1_1929555655-15918.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026"><img width=«650» height=«254» src=«ref-1_1929571573-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

Основными критериями, определяющими новое поколение Японии являются:

·                    отход от традиционной системы труда (сокращение рабочего времени, отказ от прежней системы найма, активная смена места работы по принципу оцен­ки способностей) (таблицы 1 и 2);

·                    отход от традиционного типа семьи (проживание отдельно от родителей, уменьшение числа людей, вступающих в брак, увеличение семей без детей, в которых работают оба супруга) (таблица 3);

·                    отказ мужчин и женщин от «стандартных» взглядов на образ жизни и его изменение в соответствии с собственными представлениями.

<img width=«492» height=«221» src=«ref-1_1929571646-16320.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027"><img width=«492» height=«221» src=«ref-1_1929587966-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">

<img width=«511» height=«216» src=«ref-1_1929588039-16808.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">

<img width=«526» height=«241» src=«ref-1_1929604847-39025.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">
ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА «
WILL
»

Для внедрения проекта «WiLL» была разработана концепция нетрадиционного маркетинга, основанная на том, что «все больше людей при выборе товара ориентируют­ся на стиль жизни»:

·         появление группы товаров, способных вызвать отклик и интерес: «настоящая вещь для отдыха», «замечательный друг»;

·         завоевание симпатий «нового поколения» в условиях существования силь­ных информационных потоков;

·         разработка новых маркетинговых инструментов.

Целью проекта «WiLL»стало формирование стиля жизни нового поколения. Цель была достигнута с помощью 3 основных составляющих, группирующихся вокруг лич­ностного самовыражения («Я») (Рис. 2):

·         нового дизайна (основной акцент на стиль продукции, ее цвет; продукция, являющаяся воплощением мечты потребителя, живущего в современном мире);

·         индивидуализации (на основании проведенных маркетинговых исследова­ний создать продукцию, полностью отвечающую требованиям и характеру целевой группы, на которую она ориентирована);

·         минимализма (отсечение всего ненужного, отсутствие излишеств, сосредото­ченность на элементах, являющихся основными для данной целевой группы).

<img width=«393» height=«231» src=«ref-1_1929643872-13048.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">

Эти 3 составляющие необходимо было применить ко всему, что составляет образ жизни выбранной целевой группы (рис. 3), формирующийся вокруг личности, то есть всего, что окружает молодого человека.

<img width=«289» height=«168» src=«ref-1_1929656920-9217.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">
         Вся продукция, производимая в рамках проекта «WILL» имеет некую «игрушечность», округлые, мягкие формы. Вещи придается, своего рода, одушевленность. Та­ким образом, приобретая товар мы приобретаем друга, который помогает сделать нашу жизнь более уютной. Вот оценка потребителей первых товаров проекта: «Такая при­ятная форма, что хочется погладить». Вместе с тем все товары данного проекта про­изведены с использованием новейших технологий. Например, автомобиль ToyotaWiLLViсоздавался под девизом «Красота в простоте». Рассчитанный в основном на юных японок, он напоминает сказочную карету с изогнутыми дверцами. Зато под капотом все самое современное: двигатель с изменяемыми фазами газораспределения, и авто­матическая трансмиссия — одна из самых легких в мире.

В рамках проекта был разработан инструмент нетрадиционного для Японии мар­кетинга (таблица 4). Традиционный японский маркетинг — это ориентация на семью, производство высококачественных изделий и постоянное стремление к снижению издержек в борьбе с конкурентами за увеличение доли рынка. Вкусы и желания поку­пателей рассматривались как врожденные черты, которые надо удовлетворять без рас­суждений. Смешение потребительских предпочтений при выборе товара в иное на­правление заставило производителей пересмотреть свой взгляд на маркетинг. Молодое поколение при выборе товара все больше ориентируется на стиль жизни, нежели на функциональные характеристики.

Таблица 4

Сравнение традиционного для Японии маркетинга и маркетинга, разработанного в рамках проекта «WiLL»





Традиционный маркетинг

Проект «
WILL» Маркетинг

Маркетинг

Следование образу жизни

Формирование образа жизни

Основная целевая группа

Семья

Я — «новое поколение» с новыми ценностями

Выгоды

Символ богатства семьи (удовлетворенность удобством и функциональностью)

Самовыражение/самоудовлетворение (чувство удовлетворенности)

Товародвижение и стимулирование сбыта

— существующие каналы;

— ценовая конкуренция с другими компаниями

— расширение наиболее действенных точек контакта с целевой группой;

— создание новых каналов

Контакты

Стратегия «проталкивания» продукта:

— акцент на технических характеристиках

— акцент на новых факторах

Стратегия «вытягивания» продукта:

— акцент на ценности (стиль: пространство/время/настроение)



Таким образом вся продукция, выпускаемая в рамках проекта «WiLL», ориенти­рована на создание собственного пространства, времени и настроения:

·                    ПРОСТРАНСТВО, формирующее хорошее настроение;

·                    ВРЕМЯ, позволяющее выразить себя;

·                    РАДОСТЬ ощущения среды, созвучной своему стилю.

Японцы с интересом влились в новый проект, о чем свидетельствовали их поло­жительные отклики.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОЕКТА

Японцы являются одной из самых «покупающих» наций. В настоящее время психологи выдвигают различные гипотезы такого поведения. С одной стороны, Япо­ния — это страна с высоким уровнем дохода, и «шопинг» является одной из приятных возможностей потратить деньги. С другой, жизнь японцев является довольно напря­женной и требует психологической разгрузки, роль которой и выполняют выбор това­ра и его приобретение. До 90% завсегдатаев магазинов принадлежит женскому полу, и 40% купленных вещей оказываются ненужными. Поскольку Япония является одной из самых высокоразвитых стран и доступ к Интернету имеет около 50% населения, то значительная часть покупок совершается в Интернет-магазинах. По результатам, про­веденным Министерством внешней торговли и промышленности Японии, 46,6% япон­ских пользователей хотя бы раз сделали онлайн-покупку. Наиболее «покупаемой» является продукция автомобильной, компьютерной отраслей и туристического бизне­са. В связи с этим, основной упор на продвижение товара проекта «WiLL» сделан на Интернет. На данное решение существенное влияние оказал и факт отраслевой при­надлежности предприятий-участников проекта: автомобилестроение и кондитерская промышленность, пивоварение и туристический бизнес. Совместить продукты и услу­ги таких различных направлений в одном специализированном магазине не предос­тавляется возможным. Магазин-онлайн же может с успехом справится с такой зада­чей, сократив при этом дополнительные издержки, связанные с арендой. Аренда в Японии является значительным фактором, существенно повышающим затраты из-за территориальных особенностей страны.

Таким образом был создан совместный вэб-сайт предприятий-участников проек­та (www.digi-vita.com) — DigitalVitamin, предназначение которого не ограничивалось только Интернет-магазином. Задача стояла более глобальная:

·                    предоставление информации о товарах «WiLL»;

·                    создание высокоэффективного контакта с целевой группой для получения откликов потенциальных потребителей;

·                    оказание влияния на формирование спроса;

·                    информация о стиле жизни;

·                    создание интерактивного общества.

Идея вэб-сайта заключается в том, что молодежь ведет активный образ жизни. Для поддержания этой активной жизни необходимы следующие витамины:

·                    Active(информация для активной жизни);

·                    Refresh(информация, дающая силы и поднимающая настроение);

·                    Style(информация о самых последних тенденциях, придающая жизни особое очарование);

·                    Feature(особенности товаров «WiLL»   и стиля жизни).

Для продвижения проекта помимо рекламы в Интернете были выпущены ката­логи продукции, размешены рекламные объявления в СМИ, проведены рекламные шоу на различных зрелищных мероприятиях, посещаемых молодежью.

Глава 3. Рекомендации по деловому общению.
3.1.Японцы, какие они?*  переименновать. Ссылка на методологию Холла,  Хофстеде(констектность …)





    продолжение
--PAGE_BREAK--