Доклад: Стресс-менеджмент в работе руководителя предприятия на примере сети 7копеек ООО Порт

--PAGE_BREAK--Показатели
<metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г.

<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.

<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.


 
Объем реализованной продукции (работ, услуг), тыс. руб.

157389

176 916

211730

 
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.

156 470

147 760

174574

 
Сумма годовой прибыли, тыс. руб.

919

29 156

37156

 
Фонд заработной платы работников списочного состава, всего тыс. руб.

695

2 078

2837

 
Уровень фонда заработной платы к затратам на производстве и реализации продукции, %

0,44

1,4

1,63

 
Среднемесячная начисленная заработная плата, руб.

1280

1280

1280

 
Выплаты социального характера, тыс. руб.

37

70

93

 


 
Продолжение таблицы 2.

  Показатели
<metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г.

<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.

<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.

 
Выплаты на дополнительные (по сравнению с действующим законодательством) социальные гарантии, льготы и компенсации работникам, всего, тыс. руб.

302

308

326

 
выплаты на спортивно-оздоровительные мероприятия, тыс. руб.

74

74

74

 
Затраты на переподготовку и повышение квалификации персонала, тыс. руб.

113,82

140

178,42

 
Количество работников, повысивших квалификацию и прошедших переподготовку, чел.

12

15

26

 
Затраты на медицинское обслуживание работников, тыс. руб.

54,76

67,720



82,430

 
Затраты на социальные программы (описание программ дать в пояснительной записке), тыс. руб.

73

107,31

128,59

 
в том числе на программы, реализуемые:



для собственных работников, тыс. руб.

53

71

86

 
совместно с органами местного самоуправления, тыс. руб.

20

36,31

42,59

 
Затраты на проведение программ и акций поддержки социально незащищенных слоев населения, тыс. руб.

6,32

38,789

43,64

 
Затраты на поддержку детства и юношества, тыс. руб.

1,865

46,898

49,95

 
Затраты на поддержку жилищно-коммунального хозяйства и объектов культурно-исторического значения, тыс. руб.

38,37

67,9

68,6

 
Затраты на спонсирование  местных культурных, образовательных и спортивных объектов и мероприятий, тыс. руб.

4,917

11,445

14,852

 
Затраты на благотворительную деятельность, тыс. рублей



 18,987

24,694

26,847

 


Как видно из приведённого анализа динамики развития сети магазинов «7копеек» сумма годовой прибыли стабильно возрастает, так как постоянно растут объёмы реализованной продукции. Можно увидеть, что полученная прибыль от деятельности магазинов не малой долей затрачивается на персонал магазинов (постоянное обучение за счёт организации, льготы и компенсации), а также на социальную поддержку горожан (проведение акций, поддержка жилищно-коммунального хозяйства и объектов культурно-исторического значения, спонсирование образовательных и спортивных мероприятий, благотворительная деятельность, и т. д.). 

Таким образом, можно сделать вывод, что развивающаяся сеть магазинов «7копеек» заняла свою нишу на рынке розничной продажи продуктов питания г. Стерлитамака. Более того, приемлемые цены, постоянно проводимые акции, дисконты и хорошо подобранный штат сотрудников делают магазины «7копеек» частью жизни того микрорайона, в котором они располагаются, а также привлекают покупателей со всего города.

2.2. Процедура и методы эмпирического исследования
Целью нашего исследования явилось изучение взаимосвязей эффективности управления в организации с показателями уровня стресса, переживаемого сотрудниками, и состоянием психологического климата в организации.

Достижение поставленной цели потребовало использования следующих методик:

1. Анкета самоанализа и оценки эффективности управления в организации (см. Приложение 1).

2. Анкета оценки психологической атмосферы в организации (см. Приложение 2).

3. Анкета самооценки актуальности стрессового состояния (см. Приложение 3).

В современных условиях жесткой конкуренции, высокой значимости индивидуального вклада работника в деятельность организации, возрастает значение роли культуры управления. Менеджмент дошел до осознания того, что эффективность деятельности персонала во многом зависит от того, правильно ли он подобран и насколько адекватно ситуации управляется. Основой анкеты самоанализа и оценки эффективности управления в организации явилась работа Т.Д. Дубовицкой, О.А. Кабиновой.[36]

Вопросы были составлены с использованием современных разработок специалистов по кадровому консалтингу.[37] Также разработка программы осуществлялась с опорой на исследования В. Зигерт, Л. Ланг.[38]

Исходя из базовых функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль) была разработана анкета самоанализа и оценки эффективности управления (см. Приложение 1), в которой каждая базовая функция оценивалась по определенным показателям и характеру их проявления. Анкета включила в себя 25 вопросов.

Вопросы 1-5 призваны оценить качество выполнения руководителем функции планирования. Критериями оценки планирования выступили: наличие у предприятия стратегии и целей; информированность сотрудников и руководителя о том, в каком состоянии (количество сотрудников, доходы, материально-техническая база) будет организация через 1-2 года; информированность об изменениях, происходящих во внешней среде; обязанности сотрудников (их определенность и фиксация в документах); необходимость в персонале; требования к персоналу при приеме на работу (их определенность и процесс выработки); работа с резервом (постоянство и систематичность работы); соответствие графика работы специфике труда.

Вопросы 6-10 -призваны оценить качество выполнения руководителем функции организации. Критериями оценки организационной функции организации выступают: соблюдение в организации законов о труде; действенность мер, используемых в организации для поддержания трудовой и исполнительской дисциплины; работа руководства  с новыми сотрудниками; организация процедуры адаптации; выявление и использование потенциала сотрудников, повышение квалификации сотрудников на предприятии; отношение руководства  к ошибкам сотрудников; открытость руководства к новым идеям.

Вопросы 11-15 призваны оценить качество выполнения руководителем функции мотивации. Критериями оценки качества осуществление мотивации сотрудников выступили: увлеченность сотрудников; моральное поощрение сотрудников (регулярность и планомерность); социальная защищенность работников, забота о них в организации; неформальные отношения между сотрудников и корпоративные мероприятия (пикники, праздники); заработная плата сотрудников (зависимость от квалификации, стажа работы, объема и качества выполнения работы); материальные поощрения работников (регулярность и планомерность).

Вопросы 16-20 призваны оценить качество выполнения руководителем функции контроля. Критериями оценки реализации контроля выступили: наличие четких критериев оценки эффективности работы; регулярность и планомерность контроля; оценка работы сотрудников (объективность); действенность контроля; ведущий вид контроля (самоконтроль или внешний контроль).

Вопросы 21-25 призваны оценить качество выполнения руководителем функции координации. Критериями оценки реализации функции координации выступили: Ответственность сотрудников за выполненную работу; деловые контакты между начальником и подчиненными (их регулярность и своевременность); информированность сотрудников об успехах и недостатках, имеющихся в их работе.

Респонденту необходимо выбрать один из вариантов: А, Б, В на предложенные вопросы. При последующем анализе ответов на вопросы за вариант А дается 2 балла, Б – 1 балл, В – 0 баллов.

Таким образом, максимальное число баллов, характеризующих эффективность управления, – 10; соответственно: планирование – 10, организация – 10, мотивация – 10, контроль – 10, координация – 10. Баллы суммируются. Суммарное число баллов, характеризующих эффективность управления в целом, составляет от 0 до 50 баллов. Чем меньше баллов, тем хуже осуществление названных функций управления в организации. Методика позволяет выявить те критерии и показатели реализации функций управления, которые нуждаются в корректировке и совершенствовании.

Среди сотрудников ООО «ПОРТ», в частности сети магазинов «7 копеек», было проведено исследование шести магазинов самообслуживания с использованием данной анкеты. Всего исследованию были подвергнуты 140 респондентов. Это были директора, товароведы, администраторы торгового зала, заведующие складом, начальники службы контроля, операторы, продавцы различных отделов. Данные позволили выявить среднюю оценку  эффективности управления в каждом из магазинов.

В дополнение к первой методике  были разработаны, анкеты оценки психологической атмосферы и самооценки актуальности стрессового состояния, работы основывались на исследователей (как теоретиков, так и практиков), которые занимались изучением психологического климата в организации: Михалюк О.С., Шалыпо А.Ю.[39]

Оценка психологической атмосферы в организации направлена на выявление внутриорганизационного климата каждого магазина (см. Приложение 2). В основе лежит метод семантического дифференциала. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается справа налево от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «*», тем выше балл, следовательно благоприятнее психологическая атмосфера в организации, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее отрицательная оценка) до 80 (наиболее положительная) баллов.

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в магазинах. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается и в сочетании с другими методиками.

Таким образом, была предложена методика самооценки актуальности стрессового состояния (см. Приложение 3). Оценивается нынешнее состояние респондента на предмет наличия у него стресса. Необходимо ответить на десять вопросов, изложенных в таблице, за ответы «Никогда», «Иногда», «Часто» поставить соответственно 1, 2 и 3 балла. До 13 баллов: состояние стресса у вас находиться в пределах нормы, от 14 до 23 баллов: респондент испытывает стрессовое состояние сверх нормы и должен предпринять меры, чтобы уменьшить давление, под которым он находиться, от 24 до 30 баллов: критическое стрессовое состояние, необходима помощь профессионального психолога. На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует общее состояние стресса в организации.

Также были вычислены:

а) экономические показатели эффективности управления в организации;

б) текучесть кадров;

в) темп прироста реализации продукции.

Отдельно учитывался процент мужчин в организации.

Результаты исследования были подвергнуты корреляционному анализу.

Для определения экономической эффективности управленческого труда используются различные способы:

-       по показателям предприятия и функционированию труда управленческого персонала;

-       по объему передаваемой информации;

-       по качеству и быстроте принимаемых решений;

-       по выполнению функций управленческих звеньев.

К количественным показателям, характеризующим труд в сфере управления, относятся:

-       снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

-       сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Классический метод определения экономической эффективности включает в себя отношение экономических результатов труда к затратам труда  (см. рис. 5).[40]

<img width=«655» height=«430» src=«ref-3_588249030-9468.coolpic» v:shapes="_x0000_s1150 _x0000_s1151 _x0000_s1152 _x0000_s1153 _x0000_s1154 _x0000_s1155 _x0000_s1156 _x0000_s1157 _x0000_s1158 _x0000_s1159 _x0000_s1160 _x0000_s1161 _x0000_s1162 _x0000_s1163 _x0000_s1164 _x0000_s1165 _x0000_s1166 _x0000_s1167 _x0000_s1168 _x0000_s1169 _x0000_s1170 _x0000_s1171 _x0000_s1172 _x0000_s1173 _x0000_s1174 _x0000_s1175 _x0000_s1176 _x0000_s1177 _x0000_s1178 _x0000_s1179 _x0000_s1180 _x0000_s1181 _x0000_s1182"><img width=«649» height=«424» src=«ref-3_588258498-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">
Рис. 5. Схема формирования эффективности управления

Для расчета экономической эффективности управления в сети «7копеек» был взят базовый показатель определения удельных затрат на управление (Уз) в расчетах была принята стоимость производственных фондов (Фп). Данный показатель – наиболее устойчивый экономический параметр объекта управления и служит базой для определения рентабельности производства. Все расчеты эффективности управления приведены в таблице (см. табл.3).[41]

Таблица 3.

Расчет эффективности систем управления



№

Адрес магазина

Ср.спис. Числ.

V реал.прод.(тыс. руб)

Темп прироста  реал. Прод. (Т1
)%

Прирост фондо-вооруженности

Рез-ть упр (Т1/T2)

Удельн. З. на упр-е (Зу/Фн*100)

Эфф-сть упр-я (Ру/Уз)

1 п/год 2006

2 п/год 2006

Отк-лон

Величина прироста

Темп прироста (T2
)

1

Юго-Зап

50

6230

6650

420

6,742

18

0,95

7,10

7,01

1,01

2

Сода

50

7654

8010

356

4,651

10

0,47

10,0

7,99

1,25

3

Береза

28

3728

3810

82

2,200

14

0,57

3,8

6,26

0,61

4

Колос

28

3990

4150

160

4,010

8

0,30

13,2

7,52

1,76

5

Л. Толстого

22

3105

3410

305

9,823

29

1,36

7,2

5,25

1,37

6

Шафиева

20

2770

2870

100

3,610

14

0,65

5,5

6,15

0,90



Исходя из таблицы видно, что при сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности. Кроме того, именно отношение прироста производительности труда к приросту фондовооруженности позволяет судить о текущей эффективности управления в анализируемом периоде.

Для расчета показателей была использована следующая формула:

<img width=«295» height=«61» src=«ref-3_588258571-1086.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">;                                  (1)

где: Эу – эффективность управления;

Ру – результативность управления;

Уз – удельные затраты на управление;

Т1 – темп прироста реализации продукции;

Т2 – темп прироста фондовооруженности.

В ходе исследования, были задействованы следующие показатели, позволяющие оценить микроклимат каждого магазина:

-         экономическая эффективность управления;

-         темп прироста реализации продукции;

-         текучесть кадров;

-         уровень стресса в магазине

-         эффективность управления, согласно полученным результатам тестирования;

-         количество мужчин (в %);

-         оценка психологической атмосферы в организации.

На основе данных, сделаны соответствующие выводы о стрессовых ситуациях в магазине их взаимосвязи с эффективностью управления.    продолжение
--PAGE_BREAK--
2.3. Результаты эмпирического исследования
Результаты исследования микроклимата магазинов сети «7копеек», в частности функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль, координация) отражены ниже на рисунках (см. рис. 6,7,8,9,10).

<img width=«554» height=«189» src=«ref-3_588259657-4100.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">

Рис. 6. Планирование

<img width=«573» height=«164» src=«ref-3_588263757-3757.coolpic» v:shapes="_x0000_i1032">

Рис. 7. Организация

<img width=«560» height=«177» src=«ref-3_588267514-4126.coolpic» v:shapes="_x0000_i1033">

Рис. 8. Мотивация

<img width=«571» height=«176» src=«ref-3_588271640-4283.coolpic» v:shapes="_x0000_i1034">

Рис. 9. Контроль

<img width=«582» height=«176» src=«ref-3_588275923-4147.coolpic» v:shapes="_x0000_i1035">

Рис.10. Координация
Общая оценка эффективности управления каждого из магазинов представлена на рисунке (см. рис.11).

<img width=«568» height=«192» src=«ref-3_588280070-4719.coolpic» v:shapes="_x0000_i1036">

Рис. 11. Эффективность управления магазинов

Оценка психологического климата каждого магазина представлен на рисунке (см. рис. 12).

<img width=«571» height=«192» src=«ref-3_588284789-4515.coolpic» v:shapes="_x0000_i1037">

Рис. 12. Психологический климат

Оценка напряженности и стресса каждого магазина представлена на рисунке (см. рис. 13).

<img width=«490» height=«192» src=«ref-3_588289304-4865.coolpic» v:shapes="_x0000_i1038"><img width=«604» height=«52» src=«ref-3_588294169-801.coolpic» v:shapes="_x0000_s1342 _x0000_s1183 _x0000_s1184 _x0000_s1185 _x0000_s1186 _x0000_s1187">

Рис. 13. Стресс в магазинах

Все данные графиков были систематизированы и упорядочены в таблицу, также в нее были внесены следующие показатели: кол-во мужчин (в %), темп прироста реализации продукции, текучесть кадров, экономическая эффективность, уровень стресса (см. табл.4).

Таблица 4.

Общая эффективность управления магазинов

№

Адрес магазина

Псих климат %

Эфф. упр %(Опрос)

% муж

Темп прироста  реал. прод. (Т1
)%

Текучесть кадров  %

Экон.эфф. упр.

Стресс

1

Юго-Зап

75,6

79,6

16

6,7

8

1,01

12,9

2

Сода

82,3

84,5

18

4,7

6

1,25

12

3

Береза

70

70,8

8

2,2

18

0,61

14

4

Колос

87,3

85,6

8

4,0

8

1,76

12,2

5

Л. Толстого

86,5

86,2

14

9,8

5

1,37

13

6

Шафиева

71,3

73

15

3,6

12

0,9

14,1



Исходя из данных таблицы, необходимо отметить следующее:

1) Психологический климат каждого магазина индивидуален и разнообразен со своими особенностями. Самые высокие показатели у магазинов: «Сода», «Колос», «Льва Толстого», самые низкие показатели «Береза», «Шафиева».

2) Эффективность управления в магазинах, согласно полученным результатом опроса сотрудников, неодинакова. Высокие показатели: «Сода», «Колос», «Льва Толстого», низкие «Береза», «Шафиева».

3) Темп прироста реализации продукции магазинов.

Высокие показатели: «Юго-Зап», «Льва Толтого», низкие показатели: «Береза», «Шафиева», «Колос».

4) Текучесть кадров в магазинах различна. Большая текучесть: «Береза», «Шафиева».

5) Экономическая эффективность управления согласно расчетам следующая: высокий уровень – «Сода», «Колос», «Льва Толстого», низкий уровень — «Береза», «Шафиева», «Юго-зап».

6) Уровень стресса в магазинах. Высокий уровень характерен магазинам: «Береза», «Шафиева».

Согласованность предложенных показателей была проверена в ходе осуществления корреляционного анализа, данные отражены в таблице (см. табл. 5).

Таблица 5.

Результаты корреляционного анализа по эффективности управления и уровню стресса в магазине

 

Псих.Клим

Эфф.упр (Опрос)

% Муж

Темп прироста V реал. (Т1
)%

Текучесть кадров  %

Эк.эфф. Упр.

Стресс

Псих. клим.

1

 

 

 

 

 

 

Эфф.упр.(опрос)

0,96874295

1

 

 

 

 

 

Кол-во мужчин

0,01292714

0,2237419

1

 

 

 

 

Темп прир.(Т1)

0,55098688

0,6328019

0,42559

1

 

 

 

Текуч. кадров %

-0,8140722

-0,915177

-0,55779

-0,748000665

1

 

 

Эк. Эфф. Упр.

0,94036287

0,8947052

-0,06507

0,372548747

-0,753292

1

 

Стресс

-0,8119978

-0,879513

-0,22341

-0,284478531

0,7631617

-0,789

1



Результаты корреляционного анализа показывают взаимозависимость показателей. На рисунке отражается взаимосвязь уровня стресса с показателями представленными в таблице (см. рис. 14).

<img width=«296» height=«258» src=«ref-3_588294970-1259.coolpic» v:shapes="_x0000_s1343 _x0000_s1235 _x0000_s1236 _x0000_s1237 _x0000_s1238 _x0000_s1239 _x0000_s1240"><img width=«618» height=«359» src=«ref-3_588296229-4358.coolpic» v:shapes="_x0000_s1224 _x0000_s1193 _x0000_s1198 _x0000_s1199 _x0000_s1200 _x0000_s1201 _x0000_s1202 _x0000_s1205 _x0000_s1208 _x0000_s1211 _x0000_s1214 _x0000_s1217 _x0000_s1220 _x0000_s1223"><img width=«611» height=«353» src=«ref-3_588300587-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1039">

Рис. 14. Взаимозависимость стресса

На рисунке показана прямая « <img width=«39» height=«12» src=«ref-3_588300660-97.coolpic» v:shapes="_x0000_s1231"><img width=«36» height=«1» src=«ref-3_588300757-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1040">» и обратная « <img width=«39» height=«12» src=«ref-3_588300830-102.coolpic» v:shapes="_x0000_s1232"><img width=«36» height=«1» src=«ref-3_588300757-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1041"> » связь взаимозависимости стресса. Причем чем значительнее зависимость, тем толще линии на рисунке.

В ходе исследования выявлено: чем ниже эффективность реализации функций управления, тем выше уровень стресса и текучести кадров в организации, и тем ниже экономические показатели эффективности управления и показатели психологического климата. Не выявлено значимой взаимосвязи уровня стресса с числом мужчин в организации.

Уровень стресса в организации обратно пропорционально коррелирует с такими показателями как эффективность реализации функций управления, экономическая эффективность деятельности предприятия, психологический климат в организации. Прямая положительная корреляция уровня стресса в организации выявлена с показателями текучести кадров. То есть в тех продуктовых магазинах, где был высокий уровень стресса, наблюдалась более высокая текучесть кадров, более низкие показатели благоприятности психологического климата, более низкие показатели экономической эффективности предприятия.

На основе проведенного исследования в сети «7копеек» ООО «Порт», можно сделать следующий вывод:

1)           Стресс напрямую зависит от эффективной работы руководителя и персонала в целом. Чем ниже уровень стресса в магазине, тем стабильнее работа, больше производительность труда, больше выручка.

2)           Высокий уровень стресса обнаружен у магазинов «Береза» и «Шафиева». При более детальном анализе этих магазинов, а также исходя из графиков функций менеджмента, были выявлены следующие причины стресса:

а) Директорам магазинов стратегия и цели известны, но сформулированы нечетко и непонятно. Они не могут точно предоставить информацию сотрудникам о планировании организации. Необходимость в персонале не всегда заранее просчитывается, порой возникает неожиданно и требует срочного поиска работников.

б) Снижает эффективность управления то, что правила внутреннего распорядка не учитывают различия в специфике работы сотрудников различных отделов магазина. Не всем сотрудникам при приеме на работу сообщались цели и принципы работы организации. Руководитель ожидает от сотрудников активной реализации целей организации, участия в планировании деятельности, а большинство сотрудников считает, что от них ждут лишь выполнения должностных обязанностей и инструкций.

в) Увлечены работой не все сотрудники. Некоторые считают, что результаты работы, их вклад в деятельность организации не оценивается по достоинству. Большинство сотрудников не могут правильно понять систему материального стимулирования в магазине, так как она слишком сложна в расчетах, руководители не в состоянии каждому объяснить систему стимулирования.

г) Действия руководителя не всегда понятны работникам и не всегда принимаются как разумные и необходимые. Мнение рядовых сотрудников о содержании и характере деятельности магазина учитывается формально или только в интересах руководства.


Глава 3. Рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стресс-менеджмента

3.1. Рекомендации по совершенствованию функций управления в сети «7копеек» ООО «ПОРТ»
Образ жизни — это наша повседневная жизнь с раннего утра до позднего вечера, каждую неделю, каждый месяц, каждый год. Составными частями активного и релаксационного образа жизни являются и начало трудового дня, и режим питания, и двигательная активность, и качество отдыха и сна, и взаимоотношения с окружающими, и реакция на стресс, и многое другое. Именно от нас зависит, каким будет наш образ жизни — здоровым, активным или же нездоровым, пассивным.[42]

Современный российский бизнес находится в сложной ситуации. Неэффективная налоговая политика, низкая платежеспособность населения, отсутствие достаточного организационного опыта у молодых руководителей и устаревшие приемы управления у руководителей с большим стажем нередко приводят к тому, что предприятия испытывают сильнейший финансовый дефицит. Руководителю, владельцу предприятия постоянно приходится комбинировать и просчитывать, как получить или найти дополнительные средства и наиболее оптимально потратить заработанное, обеспечив тем самым длительную жизнестойкость и конкурентоспособность организации.[43]

В этих условиях трудно говорить о необходимости введения должности менеджера по персоналу и тем более привлечении психолога для работы в организации, поскольку сразу возникает вопрос, а из каких средств ему платить, окупятся ли эти средства?

На предприятии ООО «ПОРТ» Анварова Любовь Александровна занимает должность управляющий сетью магазинов «7копеек», которая обладает необходимыми знаниями и умениями по организационной психологии и по возможности сама может осуществлять функции психолога.

Современный менеджер практически всегда работает в стрессовых условиях. К тому же он сам может выступать стрессовым фактором для персонала в случае неэффективной реализации управленческих функций: планирования, организации, мотивации, координации и контроля.

С целью снижения уровня стресса в организации Анваровой Л.А были предложены следующие мероприятия:

-             обучение руководителей эффективной реализации функций управления;

-             коучинг руководства;

-             антистрессовые корпоративные тренинги.

1.     Обучение руководителей (директоров магазинов) эффективной реализации функций управления.

Магазины нуждаются в создании системы стратегического планированияи разработке плана развития организации на срок от 1 года до 2 лет. Это позволит учесть исправление всех недостатков, существующих в деятельности предприятия и исправить их.

Для создания системы стратегического планирования предлагается использовать метод сценарного планирования – один из перспективных методов управления рисками фирмы и наиболее эффективный инструмент современного стратегического управления и стратегического анализа. Написание сценариев развития позволит определить порядок действий по устранению рисков или их снижению, методы ответственности и критерии управления рисками, установить сроки выполнения работ и исполнителей.[44]

Сценарии развития должны разрабатываться организации с учетом специфики деятельности магазина, важнейших факторов окружающей среды, рынков. В процессе написания сценария должна быть осуществлена формулировка миссии и выбор целей.

Предприятию можно рекомендовать разработать несколько вариантов сценариев, что позволит руководителю магазина видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. Цель -  демонстрация множества картин будущего и соответствующих вариантов развития сети.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) магазина, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй содержит описание возможных последствий для магазина, если он достигнет прогнозируемого желаемого образа.

Разработке сценария предполагает соблюдение трех общих условий.

А) Исходным пунктом разработки сценария будущего всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: влияние каких факторов снижается, а каких — возрастает по всему временному горизонту.

Б) Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

В) Должно быть разработано несколько альтернативных сценариев будущего, представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, то есть взаимоисключающих шагов и событий.

Управляющим магазинами можно предложить разработку трех вариантов сценария: наиболее возможный (реалистичный) в соответствии с прогнозом динамики развития внешней среды и внутренних факторов; пессимистический, ориентированный на неблагоприятное стечение обстоятельств реализации стратегии; оптимистический, учитывающий все возможности организации в условиях наибольшего содействия достижению стратегических целей.

Реалистический сценарий разрабатывается наиболее подробно, а остальные, менее проработанные, — рассматриваются как резервные, применяемые в тех или иных конкретных условиях. При этом необходимо определить критические точки — сочетание внутренних и внешних факторов, вызывающих необходимость изменения стратегических решений.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):

-       сбор информации о настоящем положении;

-       анализ отклонений от запланированного состояния;

-       проектирование сценария и создание стратегического плана развития предприятия.

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды. Необходим мониторинг стратегической ситуации, постоянное выявление результатов текущей деятельности по всем функциям управления, направленное на своевременное изменение ранее выработанной стратегии или постоянный анализ и выявление взаимозависимости между множеством факторов. Он позволит выявить конкурентные преимущества магазина. Мониторинг стратегической ситуации лежит в основе определения критических допущений и степени риска принятия тех или иных стратегий, а также определения запаса прочности при их реализации в случае возможных возмущений во внешней среде. Он обеспечивает создание эффективного механизма адаптации стратегии под влиянием часто меняющихся факторов внешней среды.

На второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон. Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости магазина от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить ихвоздействие.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа магазина и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества, которые обеспечат использование возможностей и дадут шанс избежать потенциальных угроз.

Завершающим этапом проектирования сценария является стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профилю организации, а также результаты, связанные с новым видением организации. Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается.

Предлагается следующая последовательность процесса составления сценария магазина.[45]

1.       Сбор информации. Сбор информации должен осуществляться по двум направлениям. Во-первых необходима информация о состоянии магазина (анализ документации, интервью с сотрудниками и другое); во-вторых – информация о состоянии внешней среды (конкурентах, покупателях).

2.       Составление SWOT-анализа, который является одним из самых популярных инструментов стратегического анализа:

S— силы, сильные стороны организации;

W— слабости, слабые стороны организации;

O— возможности организации во внешней среде;

T— угрозы внешней среды для организации.

Формирование стратегии должно быть согласованным с точки зрения как источников сил и слабостей организации, так и наилучших рыночных возможностей и внешних угроз для благополучия магазина.

Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ магазина. Сила — это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность. К числу сильных сторон магазина можно отнести: индивидуальный подход к клиенту,скидки за приобретение товара в определенные периоды времени – с 9.00 до 12.00., так называемые «счастливые часы», введены дисконтные карты, отличный сервис.

Нередко сильные стороны организации выделяются в результате проведения внутреннего стратегического анализаи оценки ее стратегического потенциала.Параллельно с выявлением сильных сторон организации производится идентификация слабостей и конкурентных недостатков. Слабость — это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов. Источники слабости магазина связаны с тем, что правила внутреннего распорядка не учитывают различия в специфике работы сотрудников различных отделов, недостаточное поощрение сотрудников к участию в планировании деятельности предприятия, сложность расчетов системы оплаты труда, низкий уровень квалификации работников, непрозрачность информации о премиях и иных выплатах.

Другим аспектом SWOT-анализа является внешняя среда с точки зрения ее влияния на организацию. Поэтому при проведении анализа выявляются рыночные возможности. Возможности — это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества,хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне. Как правило, возможности для организации формируются при проведении СТЭП-анализаи отраслевого конкурентного анализа.

Наряду с возможностями во внешней среде формируются факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят:

-         возникновение более дешевых/лучших технологий;

-         выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами;

-         усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон;

-         усиление государственного регулирования и контроля деятельности;

-         повышение коэффициентов эффективности в отрасли;

-         потенциально враждебное слияние;

-         неблагоприятные демографические сдвиги в регионе;

-         неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты;

-         политический переворот в стране и другие.

Выявленные сильные и слабые стороны, угрозы и возможности обобщаются в сводной аналитической матрице, представляющей проблемное поле организации — аналитический инструмент для формирования основных стратегических решений. Матрица проблемного поля формируется из четырех основных квадрантов:

SO— сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с наступлением на основных конкурентов и усилением собственной конкурентной позиции;

WO— сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой и/или усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях;

ST— сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды;

WT— сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.

3.     Разработка матрицы возможных направлений развития фирмы. Для реализации данного этапа возможно проведение деловой игры «Стратегия фирмы».[46]

4.     Построение системы целей фирмы.Целеполагание включает в себя задачи определения генеральной (общей) цели стратегического развития организации как формы выражения миссии организации, ее конкретизации в виде «дерева целей и задач» и формирование целевых стратегических установок. Цели должны быть, прежде всего, измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть достаточно привлекательными и вызывать стремление к их достижению. Для персонала организации целеполагание позволяет устранить возможные противоречия миссии и стратегического видения, проявляющиеся как конфликт между текущим и будущим желательным состоянием организации, стратегические установки позволяют постепенно преобразовывать деятельность персонала компании в направлении стратегического развития, а сформулированные и зафиксированные цели и задачи придают необходимую динамику процессам стратегических изменений.

Магазинам можно рекомендовать следующий алгоритм формирования целей, состоящий из шести шагов:

а) Осознание важности формулирования и представления целей, как необходимого условия успешного развития организации.

б) Формулирование целей.

в) Логическое построение целей.

г) Привлечение сотрудников к формулированию целей.

д) Наглядное представление целей.

е) Составление целевого портрета организации.

Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель сопровождается планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника. Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение — макет, план, символ — может сказать нам больше, чем множество слов. В заключение полезно составить целевой портрет организации. Необходимо привлечь к данному мероприятию сотрудников организации и предложить им опросник (см. Приложение 4).

         5. Анализ результатов комплексной оценки и определения позиций магазина на рынке и разработка сценариев развития фирмы. Для сценарного планирования рабочей группе лучше всего предпринять мозговой штурм, целью которого является выявление потенциальных рисков, препятствующих развитию магазина.[47]

Существует необходимость рекомендовать организации ООО «ПОРТ» усовершенствовать систему оплаты труда, упростить, так как она слишком сложна и непрозрачна для работников магазина. Система позволит повысить мотивацию и качество работы сотрудников предприятия. Причем все сотрудники должны точно знать, какого размера, в какие сроки и за какие заслуги они получают поощрение.[48]

Одним из факторов, повышающих мотивацию является наличие:

1)     Оплаты труда при совмещении профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника;

2)     Оплаты труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы – не менее чем в двойном размере);

3)     Оплаты труда в выходные и нерабочие праздничные дни.

С целью повышения психологического климата в магазинах, можно предложить основные методы управления стрессом: коучинг руководства, антистрессовые корпоративные тренинги.

2. Коучинг руководства.

Коучинг руководства — наиболее подходящий инструмент управления стрессом для первых лиц компании, то есть личное сопровождение, наставничество, индивидуальное тренерство. Роль коуча-консультанта заключается в том, чтобы помочь руководителю увидеть плюсы и минусы необходимых управленческих решений, активизировать жизненные стратегии, которые помогали добиться успеха в прошлом, отбросить или скорректировать стратегии, неэффективные в сложившейся стрессовой ситуации.[49]

3. Корпоративные тренинги.

Корпоративные тренинги — это наиболее распространенный способ управления стрессом в рамках отдела или компании. Чтобы провести антистрессовый тренинг, сначала нужно проанализировать ситуацию, выявить основные проблемы и определить результаты, которые предполагается достичь в ходе тренинга. Затем составляется и согласовывается с руководством программа тренинга.[50]

Например, если принято решение провести антистрессовый тренинг среди сотрудников отдела продаж в программу включают упражнения, позволяющие противостоять эмоциональному давлению со стороны недовольных собеседников и находить выход из сложных ситуаций, возникающих в ходе общения. Сталкиваясь с «трудными» клиентами, очень сложно избежать, например, чувства гнева, обиды, беспомощности, но научиться управлять ими вполне возможно. Необходимо стремиться акцентировать внимание не на негативных эмоциях в процессе разговора, а на тех результатах, которые будут достигнуты после выполнения работы, — заключении выгодной сделки, увеличении прибыли, создании положительного имиджа компании в глазах клиентов, партнеров.

Организационное поведение, это еще один действенный способ управления стрессом, позволяющий повысить жизнеспособность организации в неблагоприятных условиях. Основной задачей организационного поведения является предотвращение потерь психологических ресурсов и использование стрессовых ситуаций для развития и обучения сотрудников. Суть этого метода заключается в том, что в состоянии стрессового напряжения человек способен обучаться через наглядный пример.

Для сотрудников наглядным примером может стать поведение их руководителя. Допустим, проводится совещание, посвященное планированию объёмов продаж в магазинах, директор буквально на глазах уверенно превращает неопределенную проблему в решаемую задачу, эффективно общается с присутствующими и рационально управляет временем совещания, то он тем самым показывает, демонстрирует, передает сотрудникам формы организационного поведения, которые работают и создают реальный план действий.

Организационное поведение — это поведение-пример, поведение-тип, которое передается от руководителя к подчиненным преимущественно в ситуациях неопределенности, личностного дискомфорта и перегрузок. Позитивные примеры организационного поведения помогают сотрудникам выйти из изматывающего режима стресса. Демонстрируя пример организационного поведения, позволяющего управлять неопределенностью, руководитель должен показать, что он отвечает за свои слова, а его деятельность и деятельность его подчиненных имеет смысл. Что он может организовать работу таким образом, чтобы любую проблему превратить в решаемую задачу. При управлении неопределенностью главное — не перекрывать каналы достоверной информации и давать сотрудникам обратную связь, возможность проконсультироваться по любому рабочему вопросу.[51]

Примером может служить реорганизация отделов магазина, в ходе которой изменилось количество отделов и раннее не знакомые друг с другом сотрудники стали работать вместе. При этом сотрудники находились в состоянии повышенного напряжения: им не были известны причины реорганизации и они опасались сокращения. Кроме того, они не знали, как вести себя с «чужаками», и готовились к возможным конфликтам.

Следовательно, руководству компании необходимо провести тренинг командообразования. В тренинге участие принимают не только продавцы отделов, но и сам директор магазина. Он открыто рассказывает о причинах реорганизации, признает важность усилий каждого сотрудника в изменившейся ситуации, активно участвует в тренинге, уделяет особое внимание обратной связи. В результате энергия сотрудников направилась бы в конструктивное русло: они быстро познакомились и нашли общий язык. Неопределенность исчезла, они идентифицировали друг друга как членов единой команды.

При управлении нагрузками руководителю следует пересмотреть режим работы сотрудников или выстроить новый, грамотно управлять своим временем и временем подчиненных, а также предоставлять возможность восстанавливать силы после трудной и напряженной работы — например, включить в социальный пакет абонемент в спортзал, фитнес-клуб, бассейн.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
3.2. Мероприятия по обеспечению стресс-менеджмента в работе руководителя

Современный менеджер практически всегда работает в стрессовых условиях, поскольку принимаемые им решения могут иметь весьма существенные последствия для компании.

Обладать возможностью работать под давлением — значит уметь решать поставленные задачи и достигать положительного результата, несмотря на всенеблагоприятные обстоятельства.

В этой связи менеджерам сети магазинов «7копеек» ООО «ПОРТ» были предложены следующие методы профилактики стресса с помощью ауторегуляции: релаксация, противострессовая “переделка”дня, оказание первой помощи при остром стрессе и аутоанализ личного стресса:

1. Релаксация.

Релаксация — это метод, с помощью которого можно частично или полностью избавляться от физического или психического напряжения. Релаксация является очень полезным методом, поскольку овладеть ею довольно легко для этого не требуется специального образования и даже природного дара. Но есть одно непременное условие — мотивация, т.е. каждому необходимо знать, для чего он хочет освоить релаксацию.[52]

Методы релаксации нужно осваивать заранее, чтобы в критический момент можно было запросто противостоять раздражению и психической усталости. При регулярности занятий релаксационные упражнения постепенно станут привычкой, будут ассоциироваться с приятными впечатлениями, хотя для того чтобы их освоить, необходимо упорство и терпение. Большинство из нас уже настолько привыкло к душевному и мышечному напряжению, что воспринимают его как естественное состояние, даже не осознавая, насколько это вредно. Следует четко уяснить, что освоив релаксацию, можно научиться это напряжение регулировать, приостанавливать и расслабляться по собственной воле, по своему желанию.

Итак, выполнять упражнения релаксационной гимнастики желательно в отдельном помещении, без посторонних глаз. Целью упражнений является полное расслабление мышц. Полная мышечная релаксация оказывает положительное влияние на психику и снижает душевное равновесие. Психическая ауторелаксация может вызвать состояние “идейной пустоты”. Это означает минутное нарушение психических и мыслительных связей с окружающим миром, которое дает необходимый отдых мозгу. Здесь надо проявлять осторожность и не переусердствовать с отрешением от мира.

Для начала упражнений необходимо принять исходное положение: лежа на спине, ноги разведены в стороны, ступни развернуты носками наружу, руки свободно лежат вдоль тела (ладонями вверх). Голова слегка запрокинута назад. Все тело расслаблено, глаза закрыты, дыхание через нос.

Примеры некоторых релаксационных упражнений:

1) Лежите спокойно примерно 2 минуты, глаза закрыты. Попытайтесь представить помещение, в котором находитесь. Сначала попробуйте мысленно обойти всю комнату(вдоль стен), а затем проделайте путь по всему периметру тела — от головы до пяток и обратно.

2) Внимательно следите за своим дыханием, пассивно сознавая, что дышите через нос, Мысленно отметьте, что вдыхаемый воздух несколько холоднее выдыхаемого. Сосредоточьтесь на своем дыхании в течении 1-2 минут. Постарайтесь не думать ни о чем другом.

3) Сделайте неглубокий вдох и на мгновение задержите дыхание. Одновременно резко напрягите все мышцы на несколько секунд, стараясь почувствовать напряжение во всем теле.  При выдохе расслабьтесь. Повторите 3 раза.

Затем полежите спокойно несколько минут, расслабившись и сосредоточившись на ощущении тяжести своего тела. Наслаждайтесь этим приятным ощущением.

Теперь выполняйте упражнения для отдельных частей тела — с попеременным напряжением и расслаблением.

4) Упражнение для мышц ног. Напрягите сразу все мышцы ног — от пяток до бедер. В течение нескольких секунд фиксируйте напряженное состояние, стараясь прочувствовать напряжение, а затем расслабьте мышцы. Повторите 3 раза.[53]

Затем полежите спокойно в течение нескольких минут, полностью расслабившись и ощущая тяжесть своих расслабленных ног.

Все звуки окружающей среды регистрируйте в сознании, но не воспринимайте. То же самое относится и к мыслям, однако не пытайтесь их побороть, их нужно только регистрировать.

Следующие упражнения идентичны упражнению, описанному выше, но относятся к другим мышцам тела: ягодичные мышцы, брюшной пресс, мышцы грудной клетки, мышцы рук, мышцы лица (губы, лоб).

В заключение мысленно “пробегитесь” по всем мышцам тела — не осталось ли где-нибудь хоть малейшего напряжения. Если да, то постарайтесь снять его, поскольку расслабление должно быть полным.

Завершая релаксационные упражнения, сделайте глубокий вдох, задержите дыхание и на мгновение напрягите мышцы всего тела: при выдохе расслабьте мышцы. После этого долго лежите на спине — спокойно, расслабившись, дыхание ровное, без задержек. Вы вновь обрели веру в свои силы, способны преодолеть стрессовую ситуацию — и возникает ощущение внутреннего спокойствия. После выполнения этих упражнений вы должны почувствовать себя отдохнувшим, полным сил и энергии.

Теперь откройте глаза, затем зажмурьте несколько раз, снова откройте и сладко потянитесь после приятного пробуждения. Очень медленно, плавно, без рывков сядьте. Затем так же медленно, без резких движений, встаньте, стараясь как можно дольше сохранить приятное ощущение внутреннего расслабления.

Со временем эти упражнения будут выполняться быстрее, чем в начале. Позднее можно будет расслаблять тело тогда, когда понадобится.

2. Противострессовая “переделка” дня.

Очень часто люди при возвращении домой переносят свою рабочую активность, возбужденность в семью. Что же нужно, чтобы избавиться от своих дневных впечатлений и, переступив порог дома, не вымещать на домашних свое плохое настроение? Ведь таким образом мы приносим домой стресс, а виной всему — наше неумение отрешиться от накопившихся за день впечатлений. Прежде всего, нужно установить хорошую традицию: возратившись домой с работы или учебы, сразу же проводить релаксацию.

Рассмотрим несколько рекомендуемых способов релаксации за 10 минут:

1) Сядьте в кресло, расслабьтесь и спокойно отдохните. Или же сядьте поудобнее на стул и примите релаксационную “позу кучера”.

2) Заварите себе крепкого чая или сварите кофе. Растяните их на 10 минут, старайтесь в этот отрезок времени ни о чем серьезном не думать.

3) Включите магнитофон и послушайте свою любимую музыку. Наслаждайтесь этими чудесными мгновениями. Постарайтесь полностью погрузиться в музыку, отключившись от ваших мыслей.

4) Если ваши близкие дома, выпейте чай или кофе вместе с ними и спокойно побеседуйте о чем-нибудь. Не решайте свои проблемы сразу же по возвращении домой: в состоянии усталости, разбитости это очень трудно, а порой невозможно. Выход из тупикового положения вы сможете найти после того, как пройдет немного времени и спадет напряжение трудового дня.

5) Наполните ванну не очень горячей водой и полежите в ней. В ванне проделайте  успокаивающие дыхательные упражнения. Сделайте глубокий вдох через сомкнутые губы, опустите нижнюю часть лица и нос в воду и сделайте очень медленный выдох. Постарайтесь выдыхать как можно дольше (выдох с сопротивлением). Представьте себе, что с каждым выдохом общее напряжение, накопившееся за день, постепенно спадает.

6) Погуляйте на свежем воздухе.

7) Наденьте спортивный костюм, кроссовки и побегайте эти 10 минут.

Очень важно, чтобы инициатива таких “переделок” дня исходила от нас самих. Необходимо предупредить своих близких, что в это короткий период времени мы забываем о своих домашних обязанностях и попробовать провести эти 10 минут вместе с ними. На свежую голову на решение всех домашних проблем потребуется гораздо меньше нервной и физической энергии.

3. Первая помощь при остром стрессе.

Если мы неожиданно оказываемся в стрессовой ситуации ( нас кто-то разозлил, обругал начальник или кто-то из домашних заставил понервничать) — у нас начинается острый стресс. Для начала нужно собрать в кулак всю свою волю и скомандовать себе “СТОП!”, чтобы резко затормозить развитие острого стресса. Чтобы суметь из состояния острого стресса, чтобы успокоиться, необходимо найти эффективный способ самопомощи. И тогда в критической ситуации, которая может  возникнуть каждую минуту, мы сможем быстро сориентироваться, прибегнув к этому методу помощи при остром стрессе.

Перечислим некоторые советы, которые могут помочь выйти из состояния острого стресса.

1) Противострессовое дыхание. Медленно выполняйте глубокий вдох через нос; на пике вдоха на мгновение задержите дыхание, после чего сделайте выдох как можно медленнее. Это успокаивающее дыхание. Постарайтесь представить себе. Что с каждым глубоким вдохом и продолжительным выдохом вы частично избавляетесь от стрессового напряжения.

2) Минутная релаксация. Расслабьте уголки рта, увлажните губы. Расслабьте плечи. Сосредоточьтесь на выражении своего лица и положении тела: помните, что они отражают ваши эмоции, мысли внутреннее состояние. Вполне естественно, что вы не хотите, чтобы окружающие знали о вашем стрессовом состоянии. В этом случае вы можете изменить “язык лица и тела” путем расслабления мышц и глубокого дыхания.

3) Оглянитесь вокруг и внимательно осмотрите помещение, в котором вы находитесь. Обращайте внимание на мельчайшие детали, даже если вы их хорошо знаете. Медленно, не торопясь, мысленно “переберите” все предметы один за другим в определенной последовательности. Постарайтесь полностью сосредоточиться на этой “инвентаризации”. Говорите мысленно самому себе: ”Коричневый письменный стол, белые занавески, красная ваза для цветов” и т.д. Сосредоточившись на каждом отдельном предмете, вы отвлечетесь от внутреннего стрессового напряжения, направляя свое внимание на рациональное восприятие окружающей обстановки.

4) Если позволяют обстоятельства, покиньте помещение, в котором у вас возник острый стресс. Перейдите в другое, где никого нет, или выйдите на улицу, где сможете остаться наедине со своими мыслями. Разберите мысленно это помещение (если вы вышли на улицу, то окружающие дома, природу)”по косточкам”, как описано в пункте 3.

5) Встаньте, ноги на ширине плеч, наклонитесь вперед и расслабьтесь. Голова, плечи и руки свободно свешиваются вниз. Дыхание спокойно. Фиксируйте это положение 1-2 минуты, после чего очень медленно поднимайте голову (так, чтобы она не закружилась).

6) Займитесь какой-нибудь деятельностью — все равно какой: начните стирать белье, мыть посуду или делать уборку. Секрет этого способа прост: любая деятельность, и особенно физический труд, в стрессовой ситуации выполняет роль громоотвода — помогает отвлечься от внутреннего напряжения.

7) Включите успокаивающую музыку, ту, которую вы любите. Постарайтесь вслушаться в нее, сконцентрироваться на ней (локальная концентрация). Помните, что концентрация на чем-то одном способствует полной релаксации, вызывает положительные эмоции.

8) Возьмите калькулятор или бумагу и карандаш и постарайтесь подсчитать, сколько дней вы живете на свете (число полных лет умножьте на 365, добавляя по одному дню на каждый високосный год, и прибавьте количество дней, прошедшее с последнего дня рождения). Такая рациональная деятельность позволит вам переключить вам свое внимание. Постарайтесь вспомнить какой-нибудь особенно примечательный день вашей жизни. Вспомните его в мельчайших деталях, ничего не упуская. Попробуйте подсчитать, каким по счету был этот день вашей жизни.

9) Побеседуйте на какую-нибудь отвлеченную тему с любым человеком, находящимся рядом: соседом, товарищем по работе. Если же рядом никого нет, позвоните по телефону своему другу или подруге. Это своего рода отвлекающая деятельность, которая осуществляется “здесь и сейчас” и призвана вытеснить из вашего сознания внутренний диалог, насыщенный стрессом.

10) Проделайте несколько противострессовых дыхательных упражнений.

Теперь, взяв себя в руки, вы спокойно можете продолжить прерванную деятельность.[54]

4. Аутоанализ личного стресса.

Теперь рассмотрим, как можно обнаружить и объяснить реакции своего организма на стрессовые ситуации. То есть, как можно определить свой личный стресс. Понять свою собственную стрессовую ситуацию чрезвычайно важно: во-первых, проявление стресса у каждого человека индивидуально; во-вторых, у стресса, как правило, не может быть единственной причины — таких причин всегда множество; в-третьих, вы сможете найти наиболее приемлемый для себя выход из создавшейся ситуации.

Наиболее оправдавшим себя методом аутоанализа личного стресса является дневник стрессов. Метод этот несложный, однако, требующий терпения. В течение нескольких недель — по возможности ежедневно — необходимо делать в дневнике простые пометки: когда и при каких обстоятельствах были обнаружены признаки стресса. Лучше записывать свои наблюдения и ощущения вечером после работы или перед сном, когда легче припомнить мельчайшие подробности и детали. Если в конце дня пометок не сделать, то на следующий день, в житейских заботах и суете забудется, когда и что произошло.

Анализ записей в дневнике помогает просто и быстро определять, какие события или жизненные ситуации способствуют возникновению стресса. Именно регулярно повторяющиеся ситуации, описанные в дневнике, могут  быть причиной возникновения стресса.

Полезно записывать свои ощущения сразу при наступлении острого стресса, чтобы потом  в спокойном и уравновешенном состоянии проанализировать их.

Если мы пролистаем собственные записи и попробуем их систематизировать, то обнаружим, что некоторые основные признаки стресса повторяются: раздражительность, невозможность сосредоточиться, забывчивость, частые вздохи, ощущение бегающих по телу мурашек, мышечное напряжение, “неуспокаивающиеся ноги”(не сидится на месте) ощущение внутренней тяжести, сухость во рту, беспокойный сон, быстрая утомляемость, необъяснимое чувство страха, плохое настроение, состояние депрессии, частые головные боли (особенно в затылочной части), боли в суставах, отсутствие аппетита или, наоборот, переедание, запоры, учащенное сердцебиение. Проанализировав записи, можно определить, в какое время дня чаще всего наступает недомогание, происходит это на работе или же по возвращении домой. С помощью ведения дневника стрессов можно выяснить для себя, что нам мешает в жизни, что вызывает наш личный стресс.

Бесспорно, что психологический климат в организации во многом зависит от руководителя. При желании и соответствующих усилий руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат и вместе с тем ему ничего не стоит сделать жизнь сотрудников невыносимой. Способствуя созданию того или иного климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих черт и пристрастий.[55]

Заключение
На основе проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

1) Стресс — защитная реакция организма на воздействие окружающей среды. Первым же дал определение стресса канадский физиолог Ганс Селье. Согласно его определению, стресс — это все, что ведет к быстрому старению организма или вызывает болезни.

Постоянно меняющийся современный мир оказывает серьезное влияние на психическое и физическое здоровье человека, развивается стресс. Повышенный темп, скорость, перегрузки пронизали все стороны жизни современного человека, особенно в мире бизнеса. Часто бывает так, что человек занятый в сфере бизнесе — предприниматель, менеджер, специалист высокого класса, в погоне за жизненными благами забывает о своем здоровье, что приводит к необратимым последствиям, стресс сильно ударяет по человеку.

Источниками стресса могут являться рабочие и нерабочие факторы. К основным стрессовым факторам на рабочем месте относят профессиональные факторы, ролевой конфликт, возможность участия, ответственность за людей, организационные факторы. В качестве нерабочих факторов рассматривают изменение жизненной структуры, социальную поддержку, личный контроль, поведенческие типы, самооценку, психологическую устойчивость, способности.

Одной из ключевых способностей современного менеджера является способность работать под давлением обстоятельств, бешеного ритма современного мира. Борьба с негативными проявлениями стресса может вестись самыми разными средствами: это могут быть и попытки максимально снизить стрессогенность внешних ситуаций на рабочем месте и в повседневной жизни (организационная парадигма), и лечение уже возникших заболеваний, вызванных длительным переживанием стресса (медицинская парадигма), и собственно психологическая помощь, позволяющая человеку повысить свою устойчивость к стрессу (психологическая парадигма). Последнее направление работ получило в науке название «управление стрессом», или стресс-менеджмент.

2) В России в настоящее время только начинают рассматривать стресс как фактор, который может значительно тормозить успешную деятельность, как отдельного человека, так и персонала (коллектива) любой организации.

Современный менеджер практически всегда работает в стрессовых условиях, к тому же он сам может выступать стрессовым фактором для персонала в случае неэффективной реализации управленческих функций: планирования, организации, мотивации, координации и контроля.

В этой связи, целью нашего исследования явилось изучение взаимосвязей эффективности функций управления в организации с показателями уровня стресса, переживаемого сотрудниками, и состоянием психологического климата в организации.

Базой для проведения эмпирического исследования стресса выступила сеть продуктовых магазинов «7 копеек» ООО «ПОРТ» (г.Стерлитамак). В качестве методик исследования использовались:

1. Анкета самоанализа и оценки эффективности управления в организации.

2. Анкета самооценки актуальности стрессового состояния.

3. Анкета оценки психологической атмосферы в организации.

Также были вычислены:

а) экономические показатели эффективности управления в организации;

б) текучесть кадров;

в) темп прироста реализации продукции.

Отдельно учитывался процент мужчин в организации.

Результаты исследования были подвергнуты корреляционному анализу.

В ходе исследования выявлено: чем ниже эффективность реализации функций управления, тем выше уровень стресса и текучести кадров в организации, и тем ниже экономические показатели эффективности управления и показатели психологического климата. Не выявлено значимой взаимосвязи уровня стресса с числом мужчин в организации. Уровень стресса в организации обратно пропорционально коррелирует с такими показателями как эффективность реализации функций управления, экономическая эффективность деятельности предприятия, психологический климат в организации. Прямая положительная корреляция уровня стресса в организации выявлена с показателями текучести кадров. То есть в тех продуктовых магазинах, где был высокий уровень стресса, наблюдалась более высокая текучесть кадров, более низкие показатели благоприятности психологического климата, более низкие показатели экономической эффективности предприятия.

Высокий уровень стресса обнаружен у магазинов «Береза» и «Шафиева». При более детальном анализе этих магазинов были выявлены следующие причины стресса:

а) Директорам магазинов стратегия и цели известны, но сформулированы нечетко и непонятно. Они не могут точно предоставить информацию сотрудникам о планировании организации. Необходимость в персонале не всегда заранее просчитывается, порой возникает неожиданно и требует срочного поиска работников.

б) Снижает эффективность управления то, что правила внутреннего распорядка не учитывают различия в специфике работы сотрудников различных отделов магазина. Не всем сотрудникам при приеме на работу сообщались цели и принципы работы организации. Руководитель ожидает от сотрудников активной реализации целей организации, участия в планировании деятельности, а большинство сотрудников считает, что от них ждут лишь выполнения должностных обязанностей и инструкций.

в) Увлечены работой не все сотрудники. Некоторые считают, что результаты работы, их вклад в деятельность организации не оценивается по достоинству. Большинство сотрудников не могут правильно понять систему материального стимулирования в магазине, так как она слишком сложна в расчетах, руководители не в состоянии каждому объяснить систему стимулирования.

г) Действия руководителя не всегда понятны работникам и не всегда принимаются как разумные и необходимые. Мнение рядовых сотрудников о содержании и характере деятельности магазина учитывается формально или только в интересах руководства.

3) Стресс может иметь не только негативный эффект, но также оказывать на человека позитивное, оздоравливающее и развивающее влияние. Средний уровень стресса ведет к увеличению производительности, при низком уровне стресса у человека нет стимулов совершенствоваться, при чрезмерном его ресурсы истощаются.

Современный менеджер практически всегда работает в стрессовых условиях. К тому же он сам может выступать стрессовым фактором для персонала в случае неэффективной реализации управленческих функций: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. С целью снижения уровня стресса в организации были предложены следующие мероприятия:

1) обучение руководителей эффективной реализации функций управления;

2) коучинг руководства;

3) антистрессовые корпоративные тренинги.

4) методы профилактики стресса с помощью ауторегуляции.

В результате реализации данных мероприятий планируется повысить эффективность функций управления, психологический климат в коллективе, что в свою очередь будет способствовать росту прибыльности каждого из магазинов.

Стресс-менеджмент уверенно занимает свою нишу на рынке кадровых услуг. И хочется верить, что с его помощью удастся снизить уровень психологических нагрузок, которые испытывают руководители и сотрудники бизнес-структур, наладить бесперебойную работу в компании, направленную на получение хорошего результата.

Таким образом, стресс – это инструмент в руках человека, который может как способствовать развитию личности, так и загонять в тяжелую тупиковую ситуацию.




Список использованной литературы
1.            Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно- практическое пособие. — М., 2005. – 245 с.

2.            Аллахвердов В.М., Богданов С.И. Психология. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Тк Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 439 с.

3.            Алпатов А. Право на справедливое вознаграждение за труд и механизм его реализации // Человек и труд. – 2004. — № 6. – С. 78-84.

4.            Асеева Т., Павловец В. Минимум стресса – максимум прибыли // Персонал Микс. – 2006. — №3-4. – С. 96-98.

5.            Афендик А.Л. Соционика как теория прогнозирования человеческих отношений // Психология и соционика. – 2006. — №4. – С. 27-29.

6.              Барсукова С. Неформальные способы регулирования трудовых отношений // ЭКО. – 2006. — № 5. – С. 28 – 41.

7.            Белкин В., Белкина Н. Система, в которой присутствуют кнут и пряник // Человек и труд. — 2005. — №2. — С. 67-69.

8.            Белов А.А., Коротков Э.М. Системология организации. М., 2005. – 316 с.

9.            Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов теории и практики эффективного управления. — М.: ТОО «Остожье», 2005. – 255 с.

10.         Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2005. — № 1. – С.104 – 110.

11.       Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб. пособие / Под ред. Д.Д. Вачугова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2001. – 254 с.

12.       Гейссельхарт Р. Прощай, стресс! Лучшие техники релаксации. — 2-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2006. – 90 с.

13.       Грейсон Дж.К. мл., О Делл К. Американский менеджмент ХХI века. — М., 2005. – 255 с.

14.       Гринев Г. Развитие персонала организации на базе технологий управления знаниями // Проблемы теории и практики управления. – 2006. — № 7. – С.120 – 128.

15.       Гриценко С. Управление конфликтами на предприятии // Российское предпринимательство. – 2005. — № 7. – С. 84 – 91.

16.         Грошев И. Особенность влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Проблемы теории и практики управления. – 2006. — № 7. – С. 114 – 120.

17.       Джей Р., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: алгоритмы эффективной работы. – М., 2006. –156 с.

18.       Дроздов А.А. Психологические портреты персонала: типология  и диагностика // Российский экономический журнал. – 2005. – №2. — С. 24-27.

19.       Дубовицкая Т.Д. Практическая психология в организации. – Стерлитамак. гос. пед. академия, 2006. – 160 с.

20.       Дубовицкая Т.Д., Кабинова О.А. Диагностика эффективности реализации управленческих функций // Межвузовский сборник научных статей. – 2006. – С. 54 – 66.

21.       Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. — М., 2006. – 250с.

22.       Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2005. – 204 с.

23.       Занковский А.Н. Организационная психология // Экономист. 2005. – №10. — С. 26-28.

24.       Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов: Сокр. пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев. – М.: Экономика, 2005. – 335 с.

25.       Иржанова Л.С. Победи стресс! Тренинги на позитивное мышление // Человек и труд. — 2005. — № 3. — С. 79-82.

26.       Калужский А.Д. Стресс при принятии управленческих решений // Персонал Микс. – 2006. -№7-8. – С. 36-37.

27.       Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. — М., 2005. – 265 с.

28.       Коротков Э.М., Резник С.Д. Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и дипломное проектирование: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 265 с.

29.       Короткова О.А. Стресс менеджмент, или управление стрессом // Работа & зарплата. – 2005. — №3-4. – С. 15-16.

30.       Круглов В.В. Принятие решений в условиях риска // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. — №5. – С. 52-54.

31.       Кузьмина М. Конфликт – вызов профессионализму менеджера // Справочник по управлению персоналом. – 2006. — №7. – С. 51-53.

32.       Лавров А.В. Эффективность менеджмента организации // Российский экономический журнал. – 2005. — №8. — С. 15-18.

33.       Латфуллина Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение. — Спб.: Питер, 2006. – 432 с.

34.         Ленц Е., Кузнецов А. Нужда заставит // Бизнес журнал. – 2006. — №16. – С. 34-37.

35.       Николаева Е.И. Психолог на рынке // Человек и труд. — 2005. — № 2. — С. 160-174.

36.       Прокопенко А.Н. Управление организацией // Работа & зарплата. – 2005. — №5-6. – С. 15-17.

37.       Румянцева З.П. Общее управление организацией. М., 2005. – 315 с.

38.       Соломанидина Т.О. Организационная культура компании // Бизнес журнал. – 2006. -№4-5. – С. 16-19.

39.       Столяренко Л.Д. Управление коллективом в организации // Человек и труд. — 2005. — № 6. — С. 24.

40.       Стресс // Мещерякова Б.Г., Зинченко В.П. Современный психологический словарь. – Спб.: прайм — Евро – знак, 2006. – С. 124-125.

41.       Стресс и конфликты в организации // ЭКО. — 2004. — № 12. — С. 140-146.

42.       Травин В.В., Магура М.И. Кадровый консалтинг в условиях организационных изменений // Управление персоналом. — 2005. — №6. – C. 29 — 32.

43.       Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Харвест, 2005. – 556 с.

44.       Черкасова В.А. Методические подходы к управлению рисками фирмы на основе метода сценарного планирования в современных рыночных условиях // Российское предпринимательство. — 2005. — №11. — С. 14-15.

45.       Черникова Т.В., Сухочева Г.А. Старшеклассник без стрессов и тревог. Программы учебно-тренировочных и клубных занятий: методическое пособие. – М.: Глобус, 2006. – 125 с.




Приложение 1

Уважаемый респондент!

В целях повышения эффективности управления в вашей организации просим вас выбрать утверждение, подходящее для вашей организации.



1) Анкета самоанализа и оценки эффективности управления

1.     
Стратегии и цели организации:

а) известны и понятны всем сотрудникам организации;

б) известны, но сформулированы нечетко и непонятны;

в) стратегии и цели отсутствуют, организация развивается спонтанно.
2.     
Планирование деятельности организации осуществляется:

а) с учетом мнения всего коллектива, подразделений;

б) с учетом мнения отдельных лиц, избранного круга;

в) единолично, на уровне руководства.
3.     
Вам известно, в каком состоянии (количество сотрудников, доходы, материально-техническая база) должна быть ваша организация через 1-2 года:

а) да и очень хорошо;

б) представляю в общих чертах;

в) нет, совсем не представляю.
4.     
Необходимость в персонале:

а) просчитывается заранее и отслеживается постоянно;

б) не всегда заранее просчитывается;

в) возникает неожиданно и требует срочного поиска работников.
5.     
График работы организации и правила внутреннего распорядка:

а) позволяют выполнять работу планомерно и в срок;

б) не позволяют выполнять работу планомерно и точно в срок (приходиться оставаться после работы, в выходные);

в) неудобны, тормозят выполнение работы.
6.     
Правила внутреннего распорядка:

а) составлены с учетом специфики работы и индивидуальных особенностей сотрудников;

б) одинаковы для всех сотрудников;

в) каждый по своему понимает правила внутреннего распорядка.
7.     
Законы о труде:

а) четко соблюдаются;

б) соблюдается часть законов;

в) практически не соблюдаются.
8.     
При приеме на работу:

а) помимо непосредственного описания работы новому сотруднику сообщается о целях и принципах работы организации;

б) сотруднику сообщается только о содержании непосредственной работы (о целях и принципах работы организации он может только догадываться);

в) описываются только основные трудовые операции, которые он должен выполнить.
9.     
Обучение и повышение квалификации непосредственно на предприятии:

а) организовано, поддерживается и активно внедряется руководством;

б) не организовано, но существует в качестве активного взаимодействия сотрудников, в форме передачи опыта;

в) не организовано, соперничество между сотрудниками не позволяет им обмениваться опытом.
10.       
Процесс увольнения работников:

а) происходит в строгом соответствии с требованиями трудового кодекса;

б) происходит с учетом лишь основных требований трудового кодекса;

в) увольнение происходит спонтанно, с нарушением трудового кодекса.
11.       
Выполняемая работа, профессиональная деятельность сотрудников:

а) интересная, разнообразная, носит творческий характер, предполагает инициативу и ответственность со стороны работников;

б) конкретная, ответственная;

в) рутинная, однообразная, не предполагающая инициативу со стороны работников.
12.       
Большинство сотрудников работают увлеченно, с энтузиазмом:

а) большую часть рабочего времени;

б) время от времени;

в) очень редко, чаще равнодушны к работе или неудовлетворенны ею.

13.       
Моральное поощрение работников (поощрительные грамоты, благодарности, личные поздравления руководства по поводу удачного осуществленного проекта и др.)

а) осуществляется регулярно и своевременно;

б) осуществляются нерегулярно;

в) не осуществляется.
14.       
Повышение уровня образования и квалификации работников:

а) поощряется и поддерживается;

б) не поддерживается;

в) порицается.

15.       
Неформальные корпоративные мероприятия (пикники, праздники):

а) организуются, поддерживаются и разделяются почти всеми сотрудниками;

б) поддерживаются и разделяются незначительной частью сотрудников;

в) отсутствуют, не поддерживаются руководством.
16.       
Возможность продвижения работников по службе (карьерный рост):

а) целенаправленно планируется и поддерживается;

б) предлагается, но практически не используется;

в) тормозиться.
17.       
Контроль деятельности сотрудников осуществляется:


а) регулярно и планомерно;

б) планируется, но осуществляется нерегулярно;

в) неожиданно, спонтанно.

18.       
Критерии оценки эффективности работы:


а) четко определены и заранее известны всем сотрудникам;

б) известны не всем сотрудникам;

в) постоянно меняются, мало известны сотрудникам.
19.       
Контроль в организации:

а) действенен, выявленные ошибки в будущем практически не повторяются;

б) мало результативен, все остается по прежнему или меняется незначительно;

в) ухудшает деятельность работников.
20.       
Отношение сотрудников к проверкам и контролю:


а) спокойное, принимающее;

б) проверки и контроль вызывают у сотрудников много страхов и опасений;

в) ожидание проверки и контроль дезорганизуют сотрудников, негативно сказываются на их состоянии и деятельности.

21.       
Мнение рядовых сотрудников о содержании и характере деятельности организации:


а) учитывается и стимулируется руководством;

б) учитывается формально или только в интересах руководства;

в) не учитывается и пресекается.
22.       
Действия руководителя:

а) понятны работникам, принимаются ими с абсолютным доверием;

б) не всегда понятны работникам и не всегда принимаются ими с абсолютным доверием;

в) непонятны работникам и не принимаются ими как разумные и необходимые.

23.       
Успехи в работе сотрудников:

а) всегда отмечаются и оцениваются по достоинству;

б) не всегда замечаются и оцениваются по достоинству;

в) игнорируются и очень редко бывают оценены по достоинству.
24.       
Если работник совершил незначительную ошибку:

а) об этом знает только он и руководство;

б) доведение ошибки до внимания остальных работников зависит от ситуации;

в) об этом узнают все и сразу.

25.       
Сотрудники получают информацию о своих успехах и недочетах, имеющихся в работе:

а) регулярно и своевременно;

б) время от времени;

в)только, если случается серьезная ошибка.




Приложение 2

2) Анкета оценки психологической атмосферы в организации.



В предлагаемом бланке приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать психологическую атмосферу в вашей организации. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак «*», тем более выражен этот признак в вашей организации.





8

7

6

5

4

3

2

1



Дружелюбие

















Враждебность

Согласие

















Несогласие

Удовлетворенность

















Неудовлетворенность

Продуктивность

















Непродуктивность

Теплота

















Холодность

Сотрудничество

















Несогласованность

Взаимоподдержка

















Недоброжелательность

Увлеченность

















Равнодушие

Занимательность

















Скука

Успешность

















Безуспешность




Приложение 3

3) Анкета самооценка актуальности стрессового состояния
Чтобы оценить ваше нынешнее состояние на предприятии наличия у вас стресса, ответьте на десять вопросов, изложенных в следующей таблице. За ответы «Никогда», «Иногда», «Часто» поставьте «галочку» в одном из указанных.





Никогда

Иногда

Часто

1. Я испытываю трудности со сном.







2. Я чувствую себя напряженным, раздраженным и нервным.







3. Малейший шум заставляет меня вздрагивать







4. У меня предчувствие беды, которая угрожает мне.







5. Я чувствую себя отчужденным от коллег и избегаю их.







6. Моя работа больше не интересует меня, я чувствую, что у меня нет будущего.







7. Я очень устал физически и умственно.







8. У меня приступы головокружения, спазмы в горле и сильное сердцебиение, когда напоминают о травматической боли







9. Я чувствую себя сверхвзволнованным, я действую импульсивно и поступаю непреднамеренно.







10. Я пытаюсь снизить  впечатление от травматического события в мыслях, снах или кошмарах.









Приложение 4

Опросник для семинара сотрудников

1.     Какие факторы определяют будущие условия и характер деятельности магазина?

2.     Что представляет собой организация в настоящее время?

3.     Кто являются клиентами (потребителями) магазина?

4.     Каково Ваше идеальное представление о своём магазине?

5.     Как Вы представляете себе работу магазина в текущем и следующем году, через 1-3 года?

6.     Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели, и какие будут этому способствовать?

7.     Как можно более кратко изложите свое видение организации?


Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 2 экземплярах.

Список использованной литературы содержит 45 наименований.

Один экземпляр дипломного проекта сдан на кафедру.

«_____» ______200_г.

             (дата)

___________________                                                                Беляев Ю.С.

(подпись студента)                                                                         (Ф.И.О.)


Один экземпляр принят на кафедру.



«_____» ______200_г.

             (дата)

___________________                                                              _____________


(подпись методиста)                                                                         (Ф.И.О.)


--PAGE_BREAK--