Доклад: Разработка стратегии фирмы

--PAGE_BREAK--Анализ внешней среды Фактор: КЛИЕНТЫ

Проявление фактора

Влияние на компанию

Действия (опережающие или реагирующие)

Клиент имеет возможность выбора экспедиторской компании

+ держит в тонусе

— мероприятия по удержанию, дополнительные издержки

Построение отношений с клиентами, минимизирующих уход

Обратная интеграция – самообеспечение клиентами своих транспортных потребностей

— падение продаж, прибыли



Предоставление услуг клиентам с уровнем сервиса и ценами, которые будут ниже его собственных расходов на содержание транспортно-логистической службы.

Регулярные встречи с крупными клиентами с целью иметь по ним актуальную информацию (выявление потребностей и желаний). Иметь под рукой оценочные цифры для сравнения.

Требование к сокращению временных издержек

+ использование новых технологий

+ оборачиваемость средств

+ повышение продаж

— снижение качества

Постоянный мониторинг технологий во всех областях, связанных с перевозками.

Постоянное совершенствование информационных систем.

Желание кредитования

— нагрузка на финансы компании

— увеличение «дебиторки»

Договоренности с банками об оптимальном кредитовании

Желание получения полного комплекса услуг, связанных с организацией перевозки груза

— влияние на имидж при невозможности оказания комплексной услуги

+ возможность повышения продаж

+ возможность увеличения прибыльности

Быть в курсе потребностей клиента. Не только удовлетворять имеющиеся потребности клиента, но и создавать новые.

Потребность в избавлении от собственных транспортно-логистических служб

+ повышение продаж

+ богатейший опыт

— затраты на обучение персонала

Исследования рынка на предмет в такой потребности.

Подбор персонала необходимой квалификации.

Неумение спланировать собственные перевозки

— замораживание средств в предоплатах поставщикам

— трудность планирования доходов/расходов

+возможность расширения спектра предлагаемых продуктов за счет, например, услуги планирования перевозок клиента

Развитие транспортно-логистического аутсорсинга



Фактор: КОНКУРЕНТЫ



Проявление фактора

Влияние на компанию

Действия (опережающие или реагирующие)

Предложение услуг-заменителей (авто- авиаперевозки)

— снижение цен, снижение доходности

+ возможность диверсификации

Альянсы с конкурентами

Использование собственного подвижного состава

— сокращение количества клиентов

— снижение цен

Необходимость вкладывать средства в собственный подвижной состав

Ценовое давление – демпинг

— снижение цен, снижение доходности

+ снижение затрат

Альянсы с поставщиками

Административный ресурс

— рост расходов на преодоление административных барьеров

+ приобретение собственных лоббистов во власти

Поддерживание отношений с властями

«Охота за головами»

— Потеря сотрудников

— Потеря клиентов

— Снижение продаж, доходности

+ Имидж успешной компании

Выстраивание систем роста, обучения и мотивации персонала



Фактор: ПОСТАВЩИКИ



Проявление фактора

Влияние на компанию

Действия (опережающие или реагирующие)

Монополизм основного перевозчика ОАО «РЖД»

— зависимость от политики РДЖ

+ отслеживать ограниченное количество крупных поставщиков услуг

Лоббирование интересов через структуры, приближенных к руководству РЖД

Ужесточение условий оплаты

— Потребность в крупных оборотных средствах

Оптимизация «оборотки». Внедрение системы автоматического принятия решений по распределению финансов.

Снижение качества оказываемых услуг

— недовольство клиентов

— уход клиентов

Совместные с поставщиком мероприятия по повышению качества услуг

Повышение цен на услуги

— увеличение затрат, снижение доходности

Мониторинг поставщиков, ререход к другому поставщику

Вероятность предоставления услуг нашим клиентам напрямую

— уход клиентов

— снижение цен

Построение структуры услуги таким образом, чтобы она не состояла из единственной перепроданной позиции. Сопутствующие услуги.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Анализ внутренней среды (по базовой многофакторной модели)
Система качества.

Качество – есть оценка сравнения с эталоном, стандартом. Система качества – комплексный подход к поддержанию нужного уровня качества по различным направлениям деятельности компании. Ключевой момент – регулярное отслеживание и корректировка.



Признак

Балл

Фактическая оценка

Аргументы

1

2

3

Качество услуги/товара

Не хуже, чем у конкурентов

Постоянное улучшение потребительских ценностей товара/услуги

Сертифицированный товар/услуга, способная предугадывать требования потребителей

2

Не готовы предвосхищать потребности клиентов

Качество управления

Принятие в целом верных решений первым лицом компании

Коллегиальный управляющий орган

Сертификация по ISO

1,5

Нет сертификации, нет опыта коллегиальной работы

Качество персонала

Подбор персонала для выполнения функций. Отсутствие регулярных аттестаций, обучения

Подбор персонала для достижения намеченных целей. Обучение персонала под наболевшие задачи. Периодические аттестации

Управление ключевыми компетенциями. Постоянный мониторинг рынка труда. Регулярные аттестации/обучение персонала

2

Рынок труда не отслеживается. Нет желания сильно трясти персонал

Качество финансов

«Посмертный» учет денег

Работающие и корректируемые бюджеты

Системы оптимизации финансовых потоков. Управленческий учет

2

Управленческий учет не налажен

Качество отношений с контрагентами

Обслуживание имеющихся потребностей

Работающие системы CRM

Формирование потребностей

1,5

Информация о взаимоотношениях собирается, но слабо анализируется и не учитывается для формирования потребностей

Качество технологий

Работа по имеющимся технологиям

Мониторинг новых, улучшение имеющихся

Разработка и внедрение новых

2,5

Проведение научных изысканий, но в остаемся в области теории



Итоговое значение

1,9




Общий свод


Ось

Бальная оценка

Расхождение

Аргументы

Приоритет приложения усилий

Фактическая

Оптимальная

Маркетинг

2

3

1

Нет анализа поставщиков и клиентов. Отсутствие досье конкурентов. Отстутствие маректинговой стратегии

Выстраивание маркетинга

Сбыт и продвижение

2,5

3

0,5

Отсутствие положения по скидкам. Квалификация продавцов недостаточно высокая



Логистика

-

-

-





Производство и технологии

2

2

-





Стратегическое управление

1,5

2,5

1

Не определена ответственность для исполнителей. Нерегулярность анализа и корректировки стратегии

Обучение управленцев и делегирование полномочий

Оперативное управление

2

3

1

Отсутствие формализации технологии изменений в организации. Оргструктура не минимизирует численность. Низкая скорость принятия решений. Бюджеты, определящие полномочия, отсутствуют

Система качества

1,9

2,5

0,6





Финансы

2

3

1

Отсутствие механизмов оперативной корректировки планов движения денежных средств. Нет документа «Ценовая политика». Планирование краткосрочное (1 год)

Переход у автоматизированному управленческом учету

Персонал

1,5

2

0,5

Нет программы развития персонала. Численность не оптимизирована. Нет системы премирования



Непрофильные активы

-

-

-








<img width=«600» height=«504» src=«ref-1_1468254421-12048.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

3.3 Описание конкурентной среды
Степень зависимости от
клиентов.

Степень зависимости от количества клиентов у ОАО «ТрансЛогистикУрал» высокая и напрямую связана с объёмами предлагаемых услуг. Также наблюдается высокая зависимость от того на сколько клиент является крупным, на сколько стабильно его производство, на сколько производство клиента зависит от сезонности. При работе с крупными клиентами ОАО «ТрансЛогистикУрал» может спрогнозировать прибыль последующих месяцев.

Степень зависимости от партнеров — экспедиторов.

Партнеры — экспедиторы предоставляют коды, подтверждающие оплату тарифов на перевозку грузов в страны СНГ и ближнего Зарубежья. Степень зависимости высокая, но порой затрудняется из-за различий в часовых поясах, из-за национальных праздников и т.д.

Интенсивность конкуренции


Так как основной деятельностью организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» является перевозка железнодорожным транспортом, то автомобильный, речной, морской, воздушный транспорт можно отнести к конкурентам. Если рассматривать эти виды транспорта по трем критериям (качество, цена, безопасность), то получается, что железнодорожный и воздушный транспорт занимаю лидирующие позиции по качеству обслуживания, но воздушный транспорт имеет достаточно высокие цены на перевозки и не так безопасен, как другие виды транспорта. Автомобильный транспорт ничем не уступает по качеству и безопасности железной дороге, но цена немного выше. Наименьшим спросом пользуется морской и речной, так как этот транспорт не совсем удобен, не обеспечивает полную безопасность, хотя и имеет сравнительно высокое качество, не высокие цены.
3.4
SWOT

– анализ
Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, необходимо прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым терпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные стороны имеет организация.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах.

<img width=«564» height=«162» src=«ref-1_1468266469-12764.coolpic» alt=«Общий SWOT-анализ» v:shapes=«Рисунок_x0020_12»>

Рис.2 – Общий SWOT— анализ
Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.

Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах конкурентов. Тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.

На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать благоприятную возможность, а для другой — представлять угрозу.



 




Сильные стороны:

— репутация, опыт работы, бренд;

— сеть представительств;

— наличие постоянных клиентов;

— юридическая служба;

— служба безопасности

— устойчивое финансовое состояние;

— наличие технологического потенциала, автоматизация

Слабые стороны:

— слабая формализация технологических процессов;

— недостаток активного персонала;

— недостаточная квалификация персонала;

— значительная доля одной услуги- оплата тарифа;

— отсутствие системы работы с дебиторской задолженностью

Возможности:

— большой охват регионов по предоставлению услуг;

— большое количество действующих договоров с операторами подвижного состава;

— сотрудничество с подразделениями ОАО «РЖД»;

— выполнение функций ОАО «РЖД» в местах сворачивания его подразделений (станционные работы)



Как реализовать возможности, используя сильные стороны:

§     Тесный контакт с клиентами:


— ключевые и привлекательные собственные клиенты;

— клиенты конкурентов;

§     Развитие представительств:

— расширение ассортимента услуг;

— открытие новых представи — тельств;

— работа на прочих дорогах кроме Свердловской ж.д.

§     Разработка технологии работы на малозначимых для РЖД участках сети

Как не дать слабым сторонам помешать воспользоваться возможностями:

§     Создание системы работы с дебиторской задолженностью;

§     Оптимизация технологических процессов;

§     Внутреннее обучение персонала (Тех.учеба);

§     Система по работе с персоналом (обучение, аттестация, мотивация);

§     Расширение ассортимента услуг

Угрозы:

— конкуренты;

— ухудшение финансового состояния клиентов;

— выполнение экспедиторских функций монополистами РЖД;

— снижение рентабельности и убыточности;

— неплатежи, рост дебиторской задолженности;

— ухудшение условий кредитования;

— потеря части предприятий Холдинга;

— потеря юридической компании;

— повышенный интерес проверяющих органов



Как снизить угрозы, используя сильные стороны:

§     Агент «Первой грузовой компании» и иных операторов;

§     Создание системы работы с дебиторской задолженностью;

§     Использование зачетных схем в расчетах;

§     Расширение географии;

§     Сокращение накладных расходов;

§     Разукрупнение бизнеса

Как минимизировать самые большие опасности:

§       Сокращение отсрочек для клиентов;

§       Сокращение накладных расходов;

§       Оптимизация системы мотивации;

§       Снижение цены на услуги;

§       Концентрация на доходной нише

Рис. 3 – SWOT– анализ ОАО «ТрансЛогистикУрал»
Исходя из матрицы SWOT, для совершенствования работы организации, видны ключевые направления:

§                   Тесный контакт с клиентами:

— информационная карточка клиента;

— регулярность общения;

§                   Развитие представительств:

— новые услуги на представительстве;

— увеличение клиентской базы представительства;

§                   Создание системы работы с дебиторской задолженностью:

— регламент предоставление услуг в кредит;

— регламент контроля за соблюдением соглашений;

§                   Оптимизация системы мотивации персонала:

— повышение веса показателя «Работа с дебиторской задолженностью»;

— изменение принципа показателя «Отчеты по заявкам»

§                   Система по работе с персоналом:

— обучение;

— аттестация.


4 Разработка стратегии фирмы
4.1 Выбор стратегии развития
Стратегия развития выбирается из числа эталонных стратегий. Эталонные стратегии предполагают использование четырех подходов к росту и развитию фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов из числа перечисленных:

-продукт,

-рынок,

-отрасль,

-положение фирмы внутри отрасли,

-технология.

Следует помнить, что фирма может одновременно следовать в своем развитии нескольким стратегиям, сочетая их.

1. Стратегии концентрированного роста:

Стратегия усиления позиции на рынке. Цель — с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации необходимы серьезные маркетинговые усилия.

Стратегия развития рынка. Цель — поиск новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта. Цель — решение задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Горизонтальная интеграция или слияние. Цель — установление контроля над своими конкурентами.

2. Стратегии интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции (регрессивная интеграция). Цель- приобретение или усиление контроля над поставщиками. Уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие и от запросов поставщиков.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (прогрессивная интеграция). Цель- рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (системами распределения и продаж).

3. Стратегии диверсифицированного роста:

Стратегия центрированной диверсификации. Существующее производство — в центре бизнеса, новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, специализированной системе распределения или других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификацииии. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Стратегия конгломеративной диверсификации. Фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

4. Стратегии сокращения:

Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Стратегия сокращения (для диверсифицированной фирмы). Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов.

Стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат и носит характер краткосрочных мер.

Для дальнейшего развития организации выбраны две стратегии:

— стратегия развития рынка. После рассмотрения внешней среды, можно сделать вывод, что ОАО «ТрансЛогистикУрал» заняла устойчивое положение на рынке города Екатеринбурга и Свердловской области. Поэтому имеет смысл выходы на другие регионы РФ с предоставлением аналогичных транспортных услуг.

— стратегия развития продукта. На мой взгляд, для дальнейшего развития и получения желаемой прибыли организации ОАО «ТрансЛогистикУрал» необходимо ввести на рынок новую услугу, и развивать ее.
    продолжение
--PAGE_BREAK--