Доклад: Определение факторов успеха в управлении персоналом

--PAGE_BREAK--
1.3 Система управления персоналом в организации

Предприятие должно быть управляемо. Управление может эффективно осуществляться только при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.[5, c.73]

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она широка по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени. В их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчиненными (отчеты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, прием посетителей). Их основные функции состоят в формулировке миссии организации ее ценностей, структуры и системы управления и так далее.

В крупной организации, где первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за все, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где они являются уже первыми среди равных.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью. [14, c.144]

Руководители низшего звена. Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала. Большая часть руководителей принадлежит к нему и начинает здесь свою карьеру. Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач.

Также руководители несут по отношению к своим подчиненным неофициальные обязанности. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчиненных и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.[15, c.147]

Таким образом, можно сделать вывод, что фактором успеха деятельности предприятия или организации является наличие структурного подразделения (отдела) или отдельных сотрудников, занимающихся управлением.

Руководство персоналом призвано объединять, координировать, увязывать все функции в единое целое. Достигается это реализацией ряда принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Формирование системы управления персоналом предполагает четкое формулирование целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости. Функции управления персоналомпредставляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Существует три уровня управления:

— руководители высшего звена;

— руководители среднего звена;

— руководители низшего звена.

Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий.




2. Теоретические основы формирования стиля руководства

2.1 Понятие и сущность формирования стиля руководства

Стиль руководства (leadershipstyle) — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический и др.). [20]

Говоря о стиле руководства, подразумевается устойчивая манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.[16, c.151]

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но в то же время он, стиль, окрашен индивидуальными качествами руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален.

Воздействие на стиль руководства оказывают такие индивидуальные характеристики руководителя:

— физиологические (возраст, здоровье, пол);

— психологические (властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

— интеллектуальные (образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

— деловые (предприимчивость, коммуникабельность, ответственность, работоспособность, такт, профессионализм).[13, c.162]

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

Существует множество теорий руководства.[5, c. 183]

Общая характеристика наиболее популярных теорий приведена в Приложении 2.

Выделяют три основных подхода к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств — таких как ум, логика, смелость, гибкость, интуитивность, энергичность и т. д., и эффективностью лидерства. Данный подход так и не смог создать завершенной теории лидерства.

Поведенческий подход дал классификацию стилей лидерства, то есть манеры поведения руководителя с подчиненными. В рамках данного подхода существуют исследования Лайкерта, Блейка и Моутона, а также концепция трех лидерских стилей (считающаяся наиболее распространенной): авторитарного, демократического и либерального (пассивного, «попустительского»). Авторитарный лидер навязывает свою волю подчиненным путем принуждения или вознаграждения, используя командные методы. Демократичный лидер позволяет подчиненным участвовать в принятии решений и предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Либеральный лидер дает подчиненным практически полную свободу.[38, c.119]

Кроме поведения лидера и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности. Сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность лидера имеет ситуационный характер.

Четыре ситуационных модели повлияли на развитие теории лидерства. Ситуационная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь — цель» Митчела и Хауса исходит из того, что лидер мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные постигают цели. В рамках модели жизненного цикла лидера Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений лидером Врума — Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, утверждение, что лидеры должны выбирать стиль сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства. [43, c.104]

2.2 Классификация стилей руководства

Классификация стилейруководства по различным признакам обусловлена существованием множества стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным, является следующая:

— директивный (авторитарный) стиль;

— либеральный (попустительский);

— демократический.[28, c.152]

Общая характеристика стилей руководства приведена в Приложении 3.

Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Лидер – это тот, кто умеет обслуживать, тот, кто умеет наладить гармонию в отношениях сотрудников на предприятии или людей в иной ситуации, дабы имел место максимум производительности и целостный результат.[20, c.132]

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

1. Руководительв силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе.

2. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Требования к авторитарно управляющему руководителю: высокая сознательность, высокий самоконтроль, дальновидность, хорошая способность к принятию решений, пробивная способность.

Подчиненные— адресаты приказаний. Основные принципы по отношению к подчиненным заключаются в следующем:

— средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

— работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

— давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

— строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Преимущества авторитарного стиля управления— возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стилялежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.[33]

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Демократический стиль управления. При демократическом стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки демократического стиля управления:

1. Руководительуправляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

2. Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю:

— открытость;

— доверие к сотрудникам;

— отказ от индивидуальных привилегий;

— способность и желание делегировать полномочия;

— служебный надзор;

— контроль результатов.

Подчиненныерассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего следует:

1) нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

2) сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

3) цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

4) при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к демократично — управляемым подчиненным:

— стремление и способность нести личную ответственность;

— самоконтроль;

— использование прав контроля.

Преимущество демократичного стиля— принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

Недостаток— демократичный стиль управления может замедлить принятие решений.[33]

Либеральный стиль управления. Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

— делегирование сотрудникам задач;

— делегирование сотрудникам компетенций;

— делегирование сотрудникам ответственности за действия;

— исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

— установление порядка регулирования исключительных случаев;

— исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

— обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

— принятие руководителем ответственности по руководству;

— создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимуществауправления методом делегирования:


1) разгрузка руководителя;

2) возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

3)содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

1) руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

2) могут быть утверждены иерархические отношения;

3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

4) установление иерархических отношений «по горизонтали».[39]

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.[32]

Проанализировав основные стили руководства, можно сделать вывод, что в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, как нет единственно верного и наиболее эффективного стиля руководства. Ответ может дать только практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий.

Однако, проанализировав методологическую и периодическую литература по эффективному управлению коллективом, могу сделать вывод, что как правило, наиболее эффективным считается демократический стиль управления.

1.3 Психологические факторы формирования стилей руководства

и их способы реализации в коллективе

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.[30, c.201]

Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности. [2, c.221]

Единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.[11, c.158]

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение, сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Основными факторами, характеризующими стиль руководства, являются следующие:

— цели и задачи организации;

— личность руководителя;

— масштабы организации;

— актуальность существующей ситуации;

— личности сотрудников;

— структура коллектива;

— общие условия труда.[40, c.197]

К числу объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

Основаниями для выделения факторов успеха в управлении коллективом служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя является существенным фактором успеха в управлении коллективом.

Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод, что каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач.

Каждый управляющий — это уникальная личность, поэтому, я считаю, что стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

При выборе стиля управления эффективный руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои собственные индивидуальные особенности и возможности. Другими словами, желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками личности и темперамента руководителя.[36, c.197]

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах людьми.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже вусловиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» — сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.[37, c.276]

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся)проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный)- руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.[40, c.189]

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и менеджменту, говорят о своем желании реализовывать именно партнерский стиль, но часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности в современной России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить себя, свое предприятие и своих подчиненных. С таким руководителем люди чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Любая деятельность ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми.Эффективность такого руководителя на российских предприятиях очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. О таких руководителях говорят: «Строг, но справедлив» или «Он нам как отец».[39]

Так, если мягкий по характеру человек начинает реализовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет находиться в постоянном нервном напряжении, и работать на пределе своих психологических возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого послушания проявлять не следует. В-третьих, в напряженных и стрессовых ситуациях такой руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек, выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое поведение «по правилам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» своего руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика вероятность то, что такой руководитель окажется от искусственного мягкого стиля и проявит свою жесткую волю.[11, c.239]

Успешный руководитель хорошо знает самого себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления, соответствующий своему характеру и темпераменту.

Таким образом, становится очевидно, что правильно выбранный стиль руководства соответствующий существующей ситуации, личности руководителя является залогом успеха и способен решить весьма сложные задачи.

Выбор стиля руководства зависит от индивидуальных качеств руководителя. Необходимо, чтобы стиль руководства совпадал с темпераментом и психофизическими особенностями человека. При несовпадении этих характеристик руководства невозможно добиться эффективного применения того или иного стиля руководства, возможны «срывы» руководителя, что скажется на процессе управления коллективом и неизбежно отразится на эффективности работы всей организации.

    продолжение
--PAGE_BREAK--3. Анализ управления коллективом в ООО «Бриз» 3.1 Общая характеристика организации
В качестве объекта исследования рассматривается Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Бриз», зарегистрировано 01.03.2005 году.

«Бриз» — общество с ограниченной ответственностью, учреждено двумя физическими лицами, уставной капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

Сфера деятельности ООО «Бриз»:

— производство и продажа автозапчастей;

— услуги по механической обработки металлов;

— гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада.[1]

Высшим органом управления общества является собрание Учредителей. Общество раз в год проводит годовое собрание Учредителей независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию любого из участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

3.2 Анализ системы управления ООО «Бриз»

В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления ООО «Бриз» необходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом были соблюдены следующие условия:

— решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений;

— все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

— на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Следует отметить, что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиями окружающего мира и т.п.

В структурной организации ООО «Бриз» преобладают вертикальные связи — связи руководства и подчинения, например, связь между главным бухгалтером и бухгалтерами. Но существуют и горизонтальные — это связи равноправных элементов, например, коммерческий директор – технический директор.

На предприятии используется линейная структура управления, которая представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Система управления ООО «Бриз» представлена в Приложении 4.

ООО «Бриз» возглавляет директор. Им осуществляется управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами.

Коммерческий директор отвечает за ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы.

Бухгалтерия – за ведение бухгалтерского учета и отчетности.

Менеджер по продажам изучает конъюнктуру рынка, разрабатывает план реализации продукции, ценовую стратегию организации и подготовку и заключение договоров.

Технический директор руководит техническими службами, координирует подразделения по разработке технического развития предприятия.

Отдел кадров осуществляет подбор, расстановку рабочих кадров и специалистов; организовывает систему учета кадров, анализ текучести кадров.

Секретарь-делопроизводитель обеспечивает работу руководителя ООО «Бриз».

Основные функциональные обязанности сотрудников ООО «Бриз» представлены в Приложении 5.

Любая система управления — это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Основной целью, стоящей перед ООО «Бриз», как перед производственно-торговой организацией является удовлетворение запросов покупателей.

Приоритетными целями ООО «Бриз» можно назвать следующие:

— увеличение объема продаж ассортимента продукции;

— конкурентоспособность цен;

— увеличение доли рынка;

— повышение качества услуг;

— продвижение на рынок новинок.

Исходя из этого, уже можно сформулировать конкретные задачи, исполнение которых поможет достижению поставленной цели (Приложение 6).

В хозяйственной деятельности промышленной организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт(реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары.

При наличии жесткой конкуренции, в которой работает ООО «Бриз», главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях предприятие должно производить то, что продается, а не продавать то, что оно производит.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта — реализация экономического интереса (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт — завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта, способна обеспечить конкурентоспособность компании.

Сбытовая политика ООО «Бриз» ориентирована на долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции.

Разрабатывает сбытовую политику в ООО «Бриз» коммерческий директор, он согласовывает текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с техническим директором и главным бухгалтером. После необходимых согласований коммерческий директор представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом директора организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы — например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, ознакамливается (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Осуществление контроля соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации возложено на коммерческого директора. Сбытовая политика разрабатывается на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) — оформляются соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, документально закрепляется приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

Стиль руководства директора ООО «Бриз» неразрывно связан с самой личностью руководителя.

Темперамент директора ООО «Бриз» можно охарактеризоватькак ярко выраженного сангвиника. Это говорит о том, что он — человек быстрый, подвижный. Он очень продуктивный деятель, но лишь тогда, когда у него много интересного дела, т.е. есть постоянное возбуждение. Когда же такого дела нет, он становится скучливым, вялым. Сангвиник быстро устанавливает социальный контакт.

Работа на руководящей должности в коммерческой организации весьма подходит для данного типа личности, ставя перед ним постоянно новые задачи, давая возможность полностью реализовать себя, достигая новых и новых вершин.

Директор ООО «Бриз», будучи грамотным специалистом, понимает, что успешное руководство персоналом предприятия является значимым фактором успеха в достижении целей организации.

Формируя индивидуальный стиль своего руководства, директор ООО «Бриз» исходил из того, что ни один из общих стилей не является оптимальным. Оптимален лишь динамичный стиль, меняющихся сообразно изменению ситуации и объектов руководства.

Формируя свой стиль руководства, директор ООО «Бриз» осознает, что его поведение, как начальника оказывает сильнейшее влияние на систему ценностей, принятую в коллективе, формирует неписаные нормы и правила поведения, принятые большинством членов данного коллектива, и существенно влияет на их совместную трудовую деятельность.

Поэтому, для своей работы руководитель ООО «Бриз» осознано выбрал смешанный стиль, базирующийся на демократическом, с проявлением авторитарного в сложных, критических ситуациях.

Цели и задачи организации, масштабы, общие условия труда, характер руководителя, осознанность данного выбора – все это дается возможность полностью реализовать в работе организации демократический стиль руководства.

Как правило, руководитель ООО «Бриз» в общих чертах отдает указания, давая возможность работнику проявить себя. Проявляя, однако, в критические моменты черты авторитарного руководителя, не прислушивающегося ни к чьему мнению.

К работникам ООО «Бриз» предъявляются следующие требования:

1)      Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.

2)      После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.

3)      После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо (зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

4)      По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом по ООО «Бриз».

5)      Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май-июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.

6)      Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.

7)      Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.

8)      О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.

10)     Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством (Инструкция по технике безопасности).

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Бриз» составляет 100%.

Чтобы провести анализ движения (текучесть) кадров, нужно знать число покинувших организацию сотрудников по собственному желанию и среднее число сотрудников занятых в течение года.

В нашем случае все сотрудники приняты на работу в течение месяца с даты регистрации ООО «Бриз» и работают по настоящее время. Следовательно, можно сделать вывод, что текучести кадров нет, что положительно сказывается на работе предприятия.

Используя анкетирование по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля, можно определить степень заинтересованности работников ООО «Бриз» в повышении эффективности деятельности предприятия (Приложение 7).

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала ООО «Бриз» (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.

Вторым значимым мотивационным признаком у персонала является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.

Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички рабочие.

Мотивационный признак — стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.

Руководитель же, со своей стороны, хотел бы видеть главным мотивом у подчиненных — удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).

Таким образом, обнаружилось частичное несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных ООО «Бриз». С другой стороны значительное совпадение взглядов на мотивацию является фактором успеха в управлении коллективом.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Для определения, является ли руководитель ООО «Бриз» организации лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 8) руководителя ООО «Бриз».[34, c.114]

По результатам проведенного тестирования руководитель ООО «Бриз» по шкале лидерства набрал 73 балла, по шкале администратора – 42 балла.

Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка.

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

2 тип: Человек-ветвь.

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками ООО «Бриз» и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». В большой степени обусловлено особенностями его темперамента.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителя по методике «Лидер» (Приложение 9).

В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов – лидерство выражено слабо.

26-35 баллов – средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов – лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов – склонность к диктату.[35, c.297]

Руководитель набрал 36 балла, что говорит о сильно выраженных лидерских способностях, что является фактором успеха в руководстве коллективом.

Определение стиля руководства коллективом ООО «Бриз» определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 10). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал руководитель в своей управленческой деятельности.

Из десяти сотрудников ООО «Бриз», прошедших анкетирование:

— трое считают, что директор в своем руководстве придерживается авторитарного стиля;

— шесть сотрудников решили, что директор следует принципам демократического стиля в управлении коллективом;

— один из опрошенных считает, что руководитель стиль управления не выработал и имеет склонность к непоследовательному стилю.

Наглядное изображение полученных результатов представлено в Приложении 11.

Также для изучения стиля руководства была использована другая методика определения стиля руководства трудовым коллективом.

Методика «Определение стиля руководства трудовым коллективом», разработанная В.П.Захаровым. Основу методики составляют 16 утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива (Приложение 12).

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. С помощью ключа к методике происходит подсчет количества баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент (авторитарный стиль) – Д.

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (либеральный стиль) – П.

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент (демократический стиль) – К.

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

По результатам проведенного использования, можно сказать следующее:

— 70% из числа сотрудников ООО «Бриз», участвовавших в исследовании по методике В.П. Захарова считают, что в стиле управления директора преобладает коллегиальный компонент;

— 27% — считают, что директивный компонент;

— 3% — попустительский компонент.

Наиболее наглядно результаты данного исследования представлены в Приложении 13.

По результатам проведенного исследования можно сказать, что наблюдается практическое полное совпадение с результатами предыдущего тестирования, следовательно, можно сделать вывод, что стиль руководства ООО «Бриз» базируется на демократическом стиле управления, с периодическими проявлениями авторитаризма.

По итогам двух проведенных исследований по определению стиля руководства можно сказать следующее.

Выявленное по итогам тестирования и опросов сотрудников сочетание стилей, характерное для руководителя ООО «Бриз» полностью совпадает со стилем, выбранным самим директором. Это означает, что в коллективе объективно воспринимается и осознается стиль руководства, что является фактором успеха в деятельности предприятия.

Руководитель ООО «Бриз», обладая достаточно сильно выраженными лидерскими способностями не доводит их до полного авторитарного командования, не исключая его в некоторых критических ситуациях.

Сочетание данных стилей управления коллективом ООО «Бриз» позволяет руководителю:

— реализовывать свой потенциал, соответствующий его личностным характеристикам;

— предоставлять возможность сотрудникам ООО «Бриз» к самореализации;

— сохранять в коллективе благоприятную атмосферу;

— в критических ситуациях полностью контролировать ход событий;

— успешно осуществлять руководство ООО «Бриз», позволяя осуществлять перспективные планы развития.

Итак, можно сделать вывод, что выбранный стиль руководства ООО «Бриз» является наиболее эффективным для данного предприятия и позволяет в условиях жесткой конкуренции сохранять свои позиции на рынке товаров и услуг.


Заключение

Корни управления коллективом уходят глубоко в историю человеческого общества.

В современном обществе определение «управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью, как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам.

Руководство коллективом — является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации.

Организационная культура в определенной степени ограничивает область компетенции управленческого персонала. Поэтому изучение культуры особенно полезно руководителям всех уровней. При этом сами ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменном виде. Однако они существуют и быстро познаются новичками на практике. Если культура компании поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации росту ее прибыли или внедрение определенных но<img width=«2» height=«45» src=«ref-2_1426561293-79.coolpic» v:shapes="_x0000_s1108">вых концепции в управлении, то менеджерский корпус (конкретные менеджеры) вряд ли будут принимать решения, противоречащие этой вере и традициям. Это существенно влияет на стиль руководства и принятие решений. В организациях, где культура отражает недоверие к работникам, руководители обычно пользуются авторитарным стилем и, наоборот, при ориентированности на людей и на коллектив — демократическими формами руководства.

Благодаря проведенному тестированию руководителя ООО «Бриз» выяснили, что тестируемый обладает лидерскими качествами в значительной степени, что является значимым фактором успеха при осуществлении руководства для данного рода организации.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Также было определено, что выраженность лидерских качеств влияет на стиль управления предприятием. Как правило, чем сильнее выраженность лидерских качеств, тем больше руководитель склоняется к авторитарному стилю руководства.

В исследуемом случае, руководитель ООО «Бриз» обладает достаточными лидерскими качествами, не «злоупотребляя» авторитарным стилем, но используя его в критических ситуациях.

Однако совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю, что соответствует выбранному стилю руководителю ООО «Бриз», и что является важным фактором в достижении успеха в деятельности организации.

Руководитель ООО «Бриз», опираясь на демократический стиль, максимально предоставляет свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач, одновременно определив контрольные точки для проверки и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

В особо важные, критические для организации моменты, руководитель ООО «Бриз» использует авторитарный метод, единолично принимая решения, и отвечая за будущее организации.

Смешанный стиль управления коллективом, выбранный и  используемый руководителем ООО «Бриз» является важным фактором успеха в деятельности организации.

Таким образом, выбранный стиль руководства ООО «Бриз» является наиболее эффективным для данного предприятия и позволяет в условиях рыночной экономики руководить конкурентоспособной организацией и строить перспективные планы развития.



Список использованных источников


1.           Гражданский кодекс РФ от 30 ноября 19994 г. №51-ФЗ (в ред. от 24.07.2008 №161-ФЗ) hppt://www. consultant.ru.

Учебная литература

2.           Белоус В.В. Темперамент и деятельность. Учебное пособие.- Пятигорск: Книга, 2000. – с.400.

3.           Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. – 450 с.

4.           Веснин В.Р. Менеджмент для всех: Учебное пособие. — М.: Знание, 2004. – 350 с.

5.           Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебник. — М.: РАГС, 2004. – 183 с.

6.           Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.- 199 с.

7.           Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Юнити, 2004. – 500 с.

8.           Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.

9.           Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2003. – 450 с.

10.       Кибанов А. Управление персоналом: Учебник. — М.: Инфра-М, 2004. – 290 с.

11.       Маклаков А.Г. Общая психология: Учебник для вузов.- СПб.: Питер, 2003. – 355 с.

12.       Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 429 с.

13.       Основы менеджмента: Учеб. пособие /под ред Н.И. Кабушкина. — Минск: Новое знание, 2006. – 262 с.

14.       Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. — М.: АспектПресс, 2006 -344 с.

15.       Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Экзамен, 2003 – 320с.

16.       Прокофьева Н. Менеджмент. Корпоративное право, теория и практика в России / Н. Прокофьева: Учебник. — М.: НДФБК. 2003. – 450 с.

17.       Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2007. – 251 с.

18.       Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2003. – 368 с.

19.       Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. // 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 150 с.

Дополнительная литература

20.       Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. — М.: МИПК, 2006. – 389 с.

21.       Бураканов Г.Стиль руководителя и эффективность управления / по материалам сайта Корпоративный менеджмент//www.cfin.ru/management/people/ style_and_effect.shtml

22.       Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. — М.: Просвещение, 2007 – 432 c.

23.       Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. -М.: Вершина, 2004. – 592 с.

24.       Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004.- 279 с.

25.       Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Норма, 1999. — 250 с.

26.       Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Просвещение, 2003. – 210 с.

27.       Ладанов И.Д. Практический менеджмент. — М.: Книга, 2005. – 351 с.

28.       Леонтьев А.Н. Психология руководителя. — М.: Наука, 2006. – 252 с.

29.       Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М.: Экономист, 2001. – 270 с.

30.       Обозов Н.Н. Психология менеджмента. — СПб.: Питер, 2007. – 201 с.

31.       Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2004. – 351 с.

32.       Омаров А. Руководитель, размышление о стиле управления // Управление персоналом. – 2006. — №3.

33.        Попов С., Подволкий Г Стиль и методы руководства // Управление персоналом. – 2005. — №9.

34.       Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004. – 300 с.

35.       Психологические тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

36.       Рабочая книга практического психолога: Технология эффективной профессиональной деятельности / под ред. А.А. Деркач. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 301 с.

37.       Ромашев О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. – 512 с.

38.       Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя — Донецк: Сталкер,2003 — 448 с.

39.       Сейнер Р. Стили поведения руководителя в конфликтных ситуациях//Вопросы теории и практики управления. — 2004. — №3.

40.       Семенов А. К., Маслова Е. Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М.: Высшая школа,2004. – 397 с.

41.       Хайнтце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике. — М.: Международные отношения, 1998 – 500 с.

42.       Ципкин Ю.А… Управление персоналом.- М.: Юнити — 2001. — 320 с.

43.       Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. – М.: Ассиона, 2006. – 232 с.


Приложение 1
Основные принципы работы с персоналом
<img width=«582» height=«618» src=«ref-2_1426561372-7736.coolpic» alt=«Организационная диаграмма» v:shapes="_x0000_s1175 _x0000_s1176 _s1177 _s1178 _s1179 _s1180 _s1181 _s1182 _s1183 _s1184 _s1185 _s1186 _s1187 _s1188 _s1189 _s1190 _s1191 _s1192 _s1193 _s1194 _s1195 _s1196 _s1197 _s1198 _s1199 _s1200 _s1201 _s1202 _s1203 _s1204 _s1205 _s1206 _s1207 _s1208 _s1209 _s1210 _s1211 _s1212 _s1213 _s1214 _s1215 _s1216 _s1217 _s1218 _s1219 _s1220 _s1221"><img border=«0» width=«576» height=«612» src=«ref-2_1426569108-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">


Приложение 2



Анализ теорий руководства

Год

Автор

теории

Сущность

теории



Примечание



1938



Левин



Три типа стилей:

1.   Диктаторский.

2.   Демократический.

3.   Попустительский.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства (в присутствии руководителя); демократический стиль — самый популярный; попустительский плох во всех отношениях.





1958



Таннен-баум и Шмидт



Теория баланса (власти руководителя и свободы подчиненных)



Применяемый стиль руководства зависит от:

— руководителя;

— подчиненных;

— задания;

— ситуации.





1961



Ренсис Линерт

Теория классификации на системы 1 — 4:

Система 1:

— эксплуататорско-авторитарный стиль;

Система 2:

— благожелательно авторитарный стиль;

Система 3

— консультативный стиль;

Система 4:

— открытый стиль


Контроль сверху
Отеческая забота со стороны начальства
Решение принимает руководство, но прежде советуется с группой

Совместное принятие решений руководством и работниками

1964

Блейк и Моутон

Двухпараметрическая теория стиля управления



Забота о производстве и забота, о людях



1967



Фидлер

Теория «ситуационного подхода» к руководству и управлению



При благоприятной ситуации эффективен демократический стиль, при неблагоприятной — директивный

1982

Петерс и Уотерман

Руководство становится видимым, когда дела идут наперекосяк, и незаметно, когда все в порядке




Окончание приложения 2

1983



Джон Адаир

Личностная теория. Ценные качества руководителя:

1.   способность работать с большим кругом людей,

2.   умение брать на себя ответственность,

3.   стремление к достижению больших целей,

4.   опыт руководства,

5.   большой опыт разных деловых функций в середине карьеры.





Конец         20-го века



Дж. Хант


Личностная теория

Качества руководителя определяются факторами:

1.   первый ребенок или первый сын.

2.   сильное желание успеха,

3.   мощная жизненная энергия,

4.   способность к долгосрочному прогнозу,

5.   стремление к цели,

6.   способность к политической активности,

7.   замкнутость,

8.   независимость от работы.




Приложение 3
Общая характеристика стилей руководства


Формальная сторона





Содержательная сторона







Авторитарный (директивный) стиль

— Деловые краткие распоряжения.

— Запреты без снисхождения с угрозой.

— Четкий язык, неприветливый тон.

— Похвала и порицание субъективны.

— Эмоции в расчёт не принимаются.

— Позиция руководителя – вне группы

— Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме)

— Определяются лишь непосредственные цели, дальние не известны.

— Голос руководителя — решающий.


Демократический (коллегиальный) стиль

— Инструкции в форме предложений.

— Сухая речь, а товарищеский тон.

— Похвала и порицание – с советами.

— Распоряжения и запреты – с дискуссиями.

— Позиция руководителя – внутри группы.

— Мероприятия планируются не заранее, а в группе.

— За реализацию предложений отвечают все.

— Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

Нейтральный (попустительский) стиль


— Тон конвенциальный.

— Отсутствие похвалы и порицаний.

— Никакого сотрудничества.

— Позиция руководителя — внутри группы.

— Дела идут сами собой.

— Руководитель не даёт указаний.

— Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходя от лидеров подгрупп.




Приложение 4
Организационная структура ООО «Бриз»
<img width=«594» height=«176» src=«ref-2_1426569181-2480.coolpic» v:shapes="_x0000_s1225 _x0000_s1229 _x0000_s1230 _x0000_s1235 _x0000_s1236 _x0000_s1237 _x0000_s1238 _x0000_s1239 _x0000_s1240">
       
<img width=«12» height=«39» src=«ref-2_1426571661-109.coolpic» v:shapes="_x0000_s1222"> <img width=«270» height=«119» src=«ref-2_1426571770-1266.coolpic» v:shapes="_x0000_s1223 _x0000_s1224 _x0000_s1233 _x0000_s1234">       продолжение
--PAGE_BREAK--






Приложение 5
Функциональные обязанности сотрудников ООО «Бриз»


Должность

Функции и обязанности
Директор
Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами



Коммерческий директор

Ведение переговоров, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы



Секретарь – делопроизводитель

Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя



Менеджер по продажам

Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров



Бухгалтерия

Ведение бухгалтерского учета и отчетности





Технический директор

Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.



Отдел кадров

Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров




Приложение 6
Дерево целей ООО «Бриз»
<img border=«0» width=«587» height=«661» src=«ref-2_1426573036-12857.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">


Приложение 7
Оценка признаков для мотивации работников ООО «Бриз»



Мотивационные признаки

Значимые для обслуживающего персонала

Значимые для управленческого персонала

величина

выбора

средняя

оценка

величина

выбора

средняя

оценка

Низкая оценка

1

Стремление к получению материального вознаграждения

83,1

9,84

32,4

3,6

4

2

Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт

58,7

7,42

55,1

7,0

2

3

Потребность в хорошем отношении со стороны коллег

47,6

6,34

15,3

5,67

3

4

Потребность в уважении со стороны руководителя

38,2

5,75

12,74

5,0

4

5

Стремление к продвижению по службе

31,9

3,98

14,8

4,22

3

6

Желание избегать ответственности



24,3

2,47

0,98

1,0



7

Стремление проявить себя

15,7

5,02

13,5

4,22

4

8

Потребность в осознании общественной значимости своего труда

6,2

4,21

55,31

8,11



9

Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы

9,7

5,84

76,51

9,78

1

10

Желание проявить творчество в работе

7,5

4,05

43,58

5,22

4



Приложение 8
Тестирование «Администратор или лидер?»

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.
1) Я доверяю людям.
2) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.
3) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.
4) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».
5) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

6) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.
7) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.
8) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).

Продолжение приложения 8
9) Я за полную гласность.
10) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении — умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.
11) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.
12) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.
13) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.
14) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.
15) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.
16) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.
17) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.
18) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

Окончание приложения 8
19) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.
20) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения «нарваться на неприятности».




приложение9
Определения уровня лидерских способностей руководителей

по методике «Лидер»
Отвечая на вопросы за согласие ставьте — (а), за не согласие ставьте — (б).

Вопросы:

1.                 Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2.                 Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?

3.                 Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?

4.                 Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

5.                 Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?

6.                 Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

7.                 Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

8.                 Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

9.                 Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

10.            Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

11.            Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?
Продолжение приложения 9
12.            Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

читаете ли вы себя мечтателем?

13.            Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

14.            Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

15.            Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

Продолжение приложения 9
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

26. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

         а) самый компетентный человек;

         б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

29. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

         а) тот, который всё решает сам;

         б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

         а) коллегиальный,

         б) авторитарный.

31. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

32. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

         а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

         б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

Продолжение приложения 9
а) промолчу,

б) буду отстаивать своё мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

36. Что бы вы предпочли?

         а) работать под руководством хорошего человека;

         б) Работать самостоятельно без руководителя.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

40. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

         а) у меня опускаются руки;

         б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

         а) введу нужные изменения немедленно;

         б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?
Окончание приложения 9
45. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

46. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

47. Кем вы предпочли бы стать?

         а) художником, поэтом, композитором, учёным;

         б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

         а) могучую и торжественною,

         б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?


приложение10

Определение стиля руководства
Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия; 1-нет, так совсем не бывает 2-нет, как правило, так не бывает 3-неопределенная оценка

4-да, как правило, так бывает 5-да, так бывает всегда

Вопросы:

1.                 Я давал бы подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их выполнении будут критиковать меня.

2.                 У меня всегда много идей и планов.

3.                 Я прислушиваюсь к замечаниям других.

4.                 Мне в основном удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждении.

5.                 Я настраиваю сотрудников на то чтобы, они решали свои задачи самостоятельно

6.                 Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.

7.                 Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.

8.                 Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9.                 Свои ошибки я по большей части признаю.

10.            Я предлагаю альтернативы к предложениям других.

11.            Защищаю тех, у кого трудности.

12.            высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13.            Мой энтузиазм заразителен.

14.            Я принимаю во внимание точку зрения других.

15.            Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16.            Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые аргументы.

17.            Я ясно выражаю свои мысли.

Продолжение приложения 10
18.            Я всегда признаюсь в том, что не все знаю.

19.            Энергично высказываю свои взгляды.

20.            Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто они были моими.

21.            Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контр аргументы.

22.            Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.

23.            увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.

24.            я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.

25.            Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26.            Использую все средства, чтобы заставить согласится со мной.

27.            Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28.            Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.

29.            Я понимаю чувства других людей.

30.            Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.

31.            Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.

32.            Излагаю свои мысли системно.

33.            Я помогаю другим получить слово.

34.            Внимательно слежу за противоречиями в чужих спорах.

35.            Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36.            Как правило, я некого не перебиваю.

Окончание приложения 10
37.            Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения.

38.            Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.

39.            Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.

40.            Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.



Приложение 11    продолжение
--PAGE_BREAK--