Доклад: Японская модель управления 2

Выделяют три основные модели управления: японскую, американскую и российскую модели менеджмента.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её историче­ские особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управ­ления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что япон­цы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японская модель управления оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Особенности, которые характеризуют японский менеджмент:

максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологических методов;

основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше при­способленной к постоянным изменениям производства.

Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответст­венность, индивидуальный учет производительности. Существует система по­жизненного найма. В японском менеджменте не человека подбирают под долж­ность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов че­ловека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Так, заслуживает внима­ния подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все мо­рально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чув­ство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение дохо­дов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоя­нию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Иосихара, есть шесть характерных признаков японского управления (рис. 7.8.).

Рис. 7.8. Характерные признаки японского управления

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гаран­тии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Ста­бильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство кор­поративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руково­дством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и ря­довыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улуч­шения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественно­го увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного на­правления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных цен­ностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребите­ля, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпора­тивные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематиче­скому использованию для повышения экономической эффективности производст­ва и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во мно­гих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно прове­ряют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть гряду­щие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляю­щие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная за­бота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя за­ключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро спра­вится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникно­вения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производст­венных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высо­кого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Ру­ководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производи­тельность благодаря чистоте и порядку.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является кон­цепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приво­дит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворе­ние. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мас­терства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовле­творение.

При анализе причин высокой производительности в японской автомобильной промышленности весьма важно отметить, что у них имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Многие иностранные конкуренты выступают за поточную систему производства с «выталкиванием» обрабатываемых изделий, которая пре­дусматривает более тесную координацию работу производственных участков. В этом случае обрабатываемые изделия последовательно «вытягивают» с предыду­щего участка по мере необходимости. Такие производственные системы обычно довольно просты по структуре. Передача информации от участка к участку в ос­новном осуществляется с помощью бумажных карточек («канбан»), а не с помо­щью ЭВМ. Функционирование таких систем в значительной степени определяет­ся взаимодействием соседних производственных участков.

При децентрализованной горизонтальной координации производства, как по­казывает опыт Японии, достигается высокая эффективность с точки зрения про­изводства и управления информацией. Здесь информация движется от конечной вершины (конечного сборочного цеха) к вышерасположенным цехам, но без по­средничества административных отделов, как это имеет место в иерархии, где всё происходящее в цехах тесно связано с решениями центральной службы планиро­вания. В системе горизонтальной координации цеха сами являются узловыми точками коммуникационной сети, и в этом случае нижерасположенные цеха «ко­мандуют» вышерасположенными. В сфокусированном виде эта координация про­изводства нашла свое отражение в системе «канбан» автомобильной промышлен­ности страны.

Назначение системы «канбан» заключается в интегрировании производст­венных и информационных потоков с целью успешного реагирования на измене­ния ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Однако, если ассор­тимент продукции ограничен или рыночный спрос является очень стабильным при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпус­ка конечной продукции в ответ на рыночные сигналы, то экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изме­нениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.

Один из важных принципов системы «канбан» заключается в том, что сле­дующий в производственной цепи цех определяет работу предыдущего, а не по­ставки продукции последнего определяют работу первого. Посредством цепи циклического движения «канбана» вся система становится легко реагирующей на рыночный спрос. В соответствии с сигналами рынка, которые оперативно пере­даются снизу вверх по всей производственной цепи, в системе «канбан» оборудо­вание каждого цеха должно работать с максимально эффективным использовани­ем рабочей силы. Поэтому, многофункциональный рабочий является существен­ным элементом системы канбан. Любой рабочий, временно свободный от производственных обязанностей в цехе вследствие снижения объёма выпускае­мой продукции, может быть переведён на работу по уборке цеха, направлен на переподготовку или на аналогичную работу в соседний цех. Ещё одной важной особенностью системы «канбан» является контроль качества. Нижерасположен­ные в производственной цепи цеха могут и должны отказываться принимать бра­кованную продукцию от вышерасположенных цехов. Проверки качества должны проводиться на каждой стадии производственного процесса, а не в конце главного сборочного конвейера специальным инспектором, и брак должен быстро устра­няться.

Несмотря на то, что система «канбан» может показаться недостаточно со­вершенной информационной системой, это весьма эффективный механизм, кото­рый позволяет сложной системе автомобильного производства, использующего более 20 тыс. компонентов, реагировать на непредсказуемый потребительский спрос на различные типы машин, уменьшая по возможности размеры внутрипро­изводственных запасов. Таким образом, система «канбан» часто рассматривается как метод «нулевых запасов» или как метод «поставок точно в срок». И тем не менее, данная система включает в себя комплексный контроль за производством, запасами и качеством. В целом «Тойоте» потребовалось почти 20 лет для полного внедрения этой системы и для того, чтобы результаты её использования значи­тельно превысили показатели эффективности работы западных конкурентов. Се­годня система канбан применяется на многих японских заводах в сборочных про­изводствах, а также внедряется или испытывается на некоторых американских за­водах. В большинстве случаев после внедрения системы канбан производственные издержки существенно снижаются.

Система ротации трудовых знаний состоит из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессии и доказать свои спо­собности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий в цехе попере­менно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнять соответствующие операции на любом из них. Заключительным элементом данной системы является график смены рабочими своих функциональных обязанностей с частотой не­сколько раз в день. Даже на тех японских предприятиях, где существует специа­лизация рабочих, разграничение их обязанностей является менее жестким, чем на американских заводах. Ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе. При использовании ротации тру­довых знаний передача профессиональных навыков от опытных рабочих к моло­дым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством по­мощи и советов опытных рабочих и постоянной практики молодых. В одной из ведущих мировых промышленных компаний (электротехническая фирма «Мацу-сита Дэнки») каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля ра­боты на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их числен­ности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров

В реально заключаемых контрактах нет явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Существует только негласное понимание между потен­циальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон. Рынок труда допол­няет заключение потенциальных пожизненных трудовых соглашений негласным пониманием того, что отношения найма могут быть прерваны до момента дости­жения пенсионного возраста по желанию какой-либо из сторон.

Японская фирма пытается стимулировать способных, высокопроизводитель­ных и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание менять ме­сто своей работы в середине карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги работни­ка; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных за­слуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизнен­ного найма» не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации от­носительно долгого периода работы в японской фирме, которая является результатом применение данной системы стимулирования.

Месячный заработок рабочих японской фирмы обычно состоит из трех час­тей: выплат, зависящих от особенностей работника; выплат, зависящих от долж­ности работника; различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.)

Издержки работника при увольнении в середине карьеры выступают как средство для укрепления дисциплины в фирме.

В случае, если иерархия рангов является результатам конкуренции на рынке рабочей силы, она должна отвечать с точки зрения мотивации следующим двум условиям:

фирма должна быть заинтересована не расторгать контракт, имея в виду воз­можность превышения работником стандартных требований (другими словами, работник данного ранга должен производить продукции больше, чем необходимо в соответствии с уровнем оплаты этого ранга);

при наличии потенциала для сокращения издержек от потери репутации в обществе она должна в интересах работников каждого ранга, добросовестно ис­полняющих свои обязанности, поддерживать соответствующий уровень оплаты труда.

К особенностям управления в японских фирмах также относятся: изготовление сложных изделий на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное, легко пе­реналаживаемое оборудование);

ориентация на повышение уровня автоматизации, минимизация числа неза­программированных отклонений;

создание механизма управления «снизу», позволяющего осуществлять кон­троль за ходом производственного процесса.

Основополагающие принципы организации производства в Японии можно представить в виде табл. 7.1.

Таблица 7.1.

Основополагающие принципы организации производства в Японии

Но наряду со всеми достоинствами модели Японского менеджмента можно выделить и ряд недостатков (рис. 7.9.)

Рис. 7.9. Недостатки системы японского менеджмента