Курсовая работа: Мотивация и ее роль в системе торгового менеджмента

--PAGE_BREAK--Мотивация и ее роль в системе менеджмента на примере ООО «Городская сеть маркет»
2.1 Формы и методы стимулирования труда в ООО «Городская сеть маркет»
 К формам стимулирования в ООО «Городская сеть маркет» относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата – самая основная доля системы оплаты и стимулирования труда в сбытовой сети, один из рычагов влияния на результативность труда сотрудника. Это наивысшая точка стимулирования рабочей силы, но при этом заработная плата в компании не превышает 70% дохода сотрудника. Среди конфигураций материального стимулирования сотрудников кроме заработной платы можно применить бонусы. В некоторых случаях бонусы заменяют тринадцатую зарплату. Начисление бонусов происходит, как правило, после аттестации персонала. Которые в ООО «Городская сеть маркет» составляют 20% дохода сотрудника в год. Нематериальные стимулы важны не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и с помощью них организация уклоняется от налогов.

К нематериальным стимулам причисляют такие важнейшие формы, как оплата страхований жизни, медицинского обслуживания, транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и многие другие услуги.

Система морального и материального стимулирования труда в сбытовой сети предоставляет комплекс мер, направленных на повышение трудоспособности работника и соответственно повышение качества и результативности труда. Известный японский менеджер писал: «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Все стимулы применяемые компанией можно условно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в организации значительно отличается. В большинстве компаний Западной Европы постепенно уменьшается доля материального премирования и соответственно наблюдается увеличение доли не материальных стимулов. Для существенного числа российских организаций, фирм и предприятий характерны урезания в доходах семей части общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального поощрения.

К материальному поощрению относят:

− заработную плату;

− участие в распределении прибыли;

− премии;

− участие в капитале.

Заработная плата в компании, как и в прочем во многих других организациях – главная часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов влияния на результат повышения труда сотрудника. Это наивысшая точка в системе стимулирования работников организаций. Однако при всей важности заработная плата во многих преуспевающих компаниях не превышает 70 % доходов работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли – является более применяемой системой поощрения. Формирование данной системы началось с попыток увеличения компанией заработной платы наемных работников с целью повышения мотивационного влияния на результаты труда. Для этого укрепилась возможность выплат из прибыли или дохода организации тем сотрудникам, чей вклад в увеличение прибыли организации был наиболее очевиден и весом. Тем не менее, применение систем участия в прибылях формирует у сотрудника заинтересованность в результативности работы на сегодняшний день, однако не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы компании. Зарплата базируется на показателях общей или балансовой прибыли, которые показывают, прежде всего, результаты деятельности компании (уровень цен, размер оборота, состояние рынка сбыта).

Имеется ряд главных вопросов, от решения которых зависит результативность применения программ распределения прибыли:

− кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между администрацией и сотрудниками;

− какого размера подразделение будет охвачено планом;

− какой критерий будет применяться для оценки трудового результата.

Истинные изменения во взаимоотношениях между администрацией компании и работниками могут произойти только после удачного решения всех вышеперечисленных вопросов. Подобный подход к распределению прибыли может привести к полным изменениям.

Определяющей право собственности каждого работника компании. В данном моменте и заложено стимулирующее начало подобных программ. Участие в прибылях используется предпринимателями как средство способствующее сохранению социального мира внутри компании, и как показатель увеличения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по условиям выплат, показателям, сотрудникам, получающих эти выплаты. Данные системы имеют свои особенности в разных странах мира, что определяет историю развития экономики, менталитетом той или иной страны, обычаями или традициями трудовой деятельности. Совместным для всех является одно: раздел между компанией и наемными сотрудниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что результат от ее применения отражается не сразу, а через какое-то время после применения. Это можно растолковать психологическим действием привыкания, согласно которому наилучший результат от принятого или не принятого решения получается со временем. Наряду с этим система участия в прибылях имеет свою специфику применения, которая обеспечивает наилучший экономический и социальный результат в тех случаях, когда сотрудники обладают вовремя предоставленной и точной информацией о деятельности компании. Система участия в прибылях будет не достаточно результативной, если она охватывает не весь персонал компании.

Немаловажной проблемой является также распределение прибыли между суммами, обращенными на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие организации. Незначительные суммы, отчисляемые компанией на распределение между сотрудниками, возможны, оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя действительно пользующимися прибылью компании. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие организации, что подрывает перспективность развития производства и может привести к экономическим трудностям в ближайшее время. Благодаря этому крайне важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях. В общем, система участия в прибылях выражается элементом быстрого и грамотного управления организацией, сконцентрированной на максимальное получения прибыли. Работник наряду с владельцем имеет риск быстрого понижения дохода, дабы в будущем получить наиболее высокие результаты и компенсировать потери настоящего времени.

Свойственной формой участия в прибылях организации является бонус наличными деньгами или акциями. Бонус− форма премирования смысл, которой содержится в определении системы участия сотрудников в прибыли компании в прошлом году. Главным для определения его размера есть экономические результаты финансового года. Администрация определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях соразмерна статике прибыли во избежание наибольших скачков этой прибавочной денежной оплаты для работников. Преобладание бонусов в том, что их выплата определяет мощную трудовую мотивацию и стимулирует к высокопроизводительному труду даже плохо работающих сотрудников, поскольку при расчете учитываются истинно полученные результаты конкретного сотрудника. Система выплаты бонусов очень гибкая, размеры колеблются от количества персонала, на который они рассчитываются. Это не единственный вид премирования. Они складываются и с другими вознаграждениями используемые на предприятиях. В некоторых случаях премирования для определенных сотрудников не положительно влияют на психологический настрой сотрудников, такая система должна применяться для новых коллективов, участков производства.

Акции или наличность производятся в конце отчетного периода. Индивидуальная деятельность и корпоративная прибыль, самые распространенные для определения бонуса. Выплата бонуса бывает отложенной, немедленной, а также растянутой на три, пять летних периода. Отложенные выплаты – премирование наличностью или акциями, которая производится в определенный момент в будущем. Система отложенного премирования в форме акции часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила сотруднику предприятие, в течении определенного срока не может быть инвестирована, что создает привязку работников к данной компании. Некоторые схемы предусматривают выплаты через три пять лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на предприятии данного сотрудника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для сотрудника уход из компании. Система участия в капитале базируется на показателях производственной и коммерческой деятельности предприятия на основании составляющих − труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы дает организации преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы работников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов своих и компании. До тех пор пока наемный сотрудник не имеет, ни какого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются совладельцами предприятия, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития организации.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и психологически моральные. Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение сотрудников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в будущем. Мотивация обогащением содержания труда заключается в представлении сотрудникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы. Соответствующей их личным склонностям и интересам. С широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе начальником.

Морально − психологические методы стимулирования включают следующие элементы:

1) создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

2) присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, результате, иметь доказательства, что он может, что−то сделать;

3) признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных служебных записках высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знание знакомо нам намного лучше;

4) к морально− психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание управляющего должно содержать в себе элемент ценности организации;

5) морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и работников.

Необходимо упоминать еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату− экономический мотив, интересную работу –организационный мотив, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную должность− моральный мотив. В то же время этот способ является внутренне ограниченным, в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся и продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально− психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после пяти лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
2.2 Краткая характеристика исследуемой организации
Объектом исследования выступает ООО «Городская сеть маркет»,

г. Новосибирска.

Юридический адрес: 630088 г. Новосибирск, ул. Петухова, д 29.

Тел../факс 350−79−76

По организационно−правовой форме гастроном имеет статус ООО, что предполагает общество с ограниченной ответственностью, общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники Общества, внесшие вклады не полностью несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

Розничная торговая организация функционирует на рынке с 2004 года, где в конкурентной борьбе ведет активную торговую деятельность. Имея широкий ассортимент товаров разных групп, магазин зарекомендовал себя с хорошей стороны. Необходимость поддерживать имидж вынуждает предприятие отличаться высоким уровнем обслуживания покупателей и грамотной ассортиментной и ценовой политикой.

График работы круглосуточный, без обеда и выходных, говорит о напряженной и стабильной торговой деятельности организации.

Целью деятельности ООО «Городская сеть маркет», является получение прибыли через полное, качественное и своевременное удовлетворение спроса покупателей.

Предприятие было зарегистрировано Новосибирской городской регистрационной палатой 27 декабря 2008 года.

Гастроном занимается торговой деятельностью в соответствии с законом, на основании настоящего Устава предприятия.

Основные направления деятельности предприятия:

− торгово−закупочная (оптовая, розничная, комиссионная), посредническая деятельность, в том числе по акцизным товарам; услуги по розничной торговле через стационарную торговую сеть;

− открытие фирменных комиссионных и коммерческих магазинов на собственных и арендованных площадях;

− монтаж, наладка и ремонт объектов, энергетического оборудования, энергоустановок и т.д.

В современных условиях деятельности розничных торговых организаций, важным аспектом эффективной коммерческой работы выступают такие элементы, как месторасположение, оформление торгового зала и использование современного торгово−технического оборудования.

Магазин находится на улице Троллейной и имеет удачное месторасположение. Кроме того, достоинствами размещения магазина выступают:

1)           наличие подъездных путей к магазину и мест парковок автотранспорта покупателей;

2)            близость к остановкам общественного транспорта;

3)           постоянный поток потенциальных покупателей;

4)           нахождение магазина в самом центре жилого микрорайона.

Здание исследуемого предприятия имеет один этаж, где и располагается супермаркет продовольственных товаров, который выступает в качестве объекта исследования.

С учетом типа здания и особенностей его объемно планировочного решения, исследуемое предприятие относят к пристроенному типу зданий.

Большая вывеска привлекает взгляд прохожих и ориентирует о роде торговой деятельности. На вывеске представлена надпись «ПЯТЁРОЧКА», которая с наступлением темноты освещается галогеновыми лампами.

Общая площадь организации составляет 554 кв. м. Используется, так и для хранения небольших партий товаров, являющихся товарными запасами. Продажа товаров происходит в торговом зале, имеющем наибольшую долю в торговой площади магазина. Остальная площадь играет вспомогательную роль, сдается в аренду. В торговом зале размещается оборудование для выкладки товаров (горки, прилавки, витрины, подиумы, подставки, и др.) на которых размещаются товары. Здесь же находятся кассовые боксы, столы для показа и упаковки товаров.

Планировка торгового зала – типовая, т.е. несколько магистральных проходов, направленных по основной оси движения покупательских потоков, а перпендикулярно им − ряд более узких проходов. Эта планировка отражает техническую рациональность, когда торговый зал напоминает склад.

Штат магазина в составе 19 человек работает как единый, слаженный механизм. Из них 1 управляющий магазина, 2 заместителя управляющего магазина, 1 бухгалтер магазина, 3 кассира операциониста, 2продавца, 2 продавца деликатесного отдела,2 контролера закассового пространства, 2 контролера торгового зала, 2 грузчика, 1 мастер чистоты.

 На каждого сотрудника составляется должностная инструкция, с которой он должен ознакомиться и заключается трудовой договор .

В подчинении управляющего магазина находятся заместитель управляющего магазина, выполняющий и координирующий организацию в ряде коммерческих функций. Управляющий магазина контролирует и отвечает за работу всего магазина.

Заместитель управляющего и продавцы подчиняются непосредственно указаниям управляющего магазина. Обязанности продавцов сводятся к следующему: продажа товаров, консультирование покупателей в отношении товаров и правил их использования, оказание послепродажных услуг, а также осуществление выкладки товаров на торговое оборудование, соблюдение должностных инструкций, выполнение нормативов утвержденных дирекцией сбытовой сети (рис. 2.1).



<img width=«244» height=«56» src=«ref-1_1091842516-285.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026"><img width=«12» height=«51» src=«ref-1_1091842801-120.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027">Управляющий магазина



<img width=«220» height=«55» src=«ref-1_1091842921-278.coolpic» v:shapes="_x0000_s1028">






Заместитель управляющего магазина

<img width=«12» height=«39» src=«ref-1_1091843199-111.coolpic» v:shapes="_x0000_s1029">





<img width=«12» height=«39» src=«ref-1_1091843310-107.coolpic» v:shapes="_x0000_s1030">Младший обслуживающий персонал





<img width=«12» height=«39» src=«ref-1_1091843417-109.coolpic» v:shapes="_x0000_s1031">Бухгалтер



− складирование и хранение товаров;

− подготовка к продаже (освобождение от упаковки, сортировка, фасовка, чистка, подработка и др.);

− приемка товаров по количеству мест и качеству.

− перемещение товаров в торговый зал;

− размещение и выкладка товаров;

− продажа товаров;

−консультирование покупателей;

− сопутствующие услуги при продаже.

−оприходование товара;

−оформление установленных документов;

−загрузка касс и электронных весов;

−сбор реестров документов, поступающих в течении дня.


Рисунок 2.1−Структура магазина
 В результате, система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В непосредственном подчинении администрации торгового предприятия находятся три подуровня, которые делятся на выполнение торговых (коммерческих) и технологических функций.

Реализация коммерческих функций всегда непосредственно направлена на рост объема продаж и прибыли.

Технологические функции связаны с физическим продвижением товара, приближением его к покупателю, сохранностью потребительских свойств.

В рыночной ситуации, которая складывается в настоящее время, любую торговую деятельность затрагивают конкуренты. В данном случае, конкуренцию составляет близлежащие палаточные рынки в микрорайоне Троллейном (ленинский рынок). Хотя, в холодное время года, основная масса покупателей предпочитает делать покупки в теплых помещениях.

Представляемый для исследования объект ООО «Городская сеть Маркет» рассчитан на покупателя любого достатка. То есть контингент обслуживания – это покупатели всех социальных уровней. Ассортимент гастронома достаточно широк и подобран таким образом, чтобы удовлетворить самые различные потребности населения.
2.3 Положение о системе мотивации и де мотивации персонала магазинов ООО «Городская сеть маркет»
В «ООО «Городская сеть маркет» есть хорошее правило, которое является нашим девизом с первого года работы:

« Наши возможности определяются целями, которые мы себе ставим»!

Главной целью ООО «Городская сеть маркет» является сохранить стабильные условия и конкурентоспособные заработные платы для сотрудников, привлечь и удержать покупателей, выполнить планы по товарообороту.

В условиях кризиса это непростая задача, но для тех, кто ищет возможности, пути выхода из ситуации, не теряет позитивный настрой и оптимизм, нет невыполнимых задач. Компания не останавливается на достигнутом, строит планы на будущее, и, сохраняет крепкую стабильную основу, готовы к переменам. Для сохранения стабильных коллективов помимо сильных руководителей, социальных гарантий Компании, условий работы немаловажным является конкурентоспособный уровень заработных плат. Для достижения основных показателей работы магазина, вводится категории управляющим магазина, что позволит более справедливо оценить продуктивность и уровень профессионализма наших Управляющих.

При достижении показателей эффективности и повышении категории каждый управляющий магазина может повысить уровень своего дохода.

По результатам работы за последние 6 месяцев всем Управляющим присвоены категории. Которые, отмечаются вознаграждением.

Также в действие вступило новое штатное расписание по магазинам сбытовой сети, при формировании которого применяется подход, который исключает случаи, когда магазины с приблизительно равным товарооборотом располагают разным количеством сотрудников, или магазины с большим товарооборотом располагают меньшим количеством сотрудников. Например, магазин с товарооборотом 1 816 264 – 16 человек, а магазин с товарооборотом 1 738 198 – 19 человек, в новом штатном расписании эти магазины будут попадать в ранг товарооборота до 2 000 000 и штат сотрудников для них – 17 человек. В компании применяется более справедливый подход к формированию штатного расписания магазинов по основному критерию – товарооборот.

Максимальное количество персонала (штатных единиц) в каждом магазине теперь определяется согласно ранговой сетки, и зависит от выручки магазина. Причем дальнейший подход к изменению штатного расписания будет гибким и может учитывать принцип ярко выраженной сезонности, рост товарооборота. Так что на изменение штатного расписания может влиять сам магазин, выполняя планы и повышаясь по рангу.

Также мы разработали систему мотивации для всех сотрудников магазина, она проста − премия выплачивается только за выполнение плана по целевым показателям.

Учитывая, что система мотивации завязана на выполнение плана по товарообороту, планы выставляются корректно. Сначала план обсуждается супервайзером с управляющим магазина, потом супервайзер с Начальником дирекции сбытовой сети и утверждает планы Управляющий сбытовой сети.

Премия для магазинов по системе мотивации выплачивается в полном объёме.

Соответственно все перечисленные мотивационные моменты укрепляют сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, настраивают руководителей и сотрудников магазинов на достижение высоких результатов, повышают качество работы, позволяют повысить уровень благосостояния рабочего персонала, и дают возможность проявить свой профессионализм.

Значительным моментом является то, чтобы сотрудники относились к организации как к своему дому. Какие бы стимулы не были применены – главное системность, то есть одно действие должно стимулировать другое. И нужно запомнить, что без участия высшего руководства организации не обойтись. И для этого необходимо протестировать работников.

Тестирование сотрудников как элемент системы кадрового управления используется для оценки личностных качеств, способностей, влечений, заинтересованностей, потребностей и мотивов сотрудников организации.

Тестирование рабочего персонала позволяет управляющему:

− узнать внутренний мир работников для формирования более эффективных систем управления;

− вовремя обнаружить назревание конфликтных ситуаций и установить пути их решений;

− планировать вопросы карьерного роста и ротации кадров;

− аргументировать кадровые передвижения;

− увидеть скрытые, латентные негативные факторы заранее, чем они, проявятся, нанесут ущерб деятельности компании (приложение А).

Исследование тестирования персонала «Городская сеть «маркет» показало, что критерии мотивационных предпочтений составили:

1)                зарплата -70%;

2)                рабочие условия -20%;

3)                сама работа -10%.

ГЛАВА 3     продолжение
--PAGE_BREAK--Экономические показатели эффективности мотивации ООО «Городская сеть маркет»
3.1 Основные положения мотивации в ООО «Городская сеть маркет»
Эффективным ключом в положении мотивации является материальное стимулирование персонала. Премиальный фонд зависит от выполнения плана, выполнения показателей отдела качества, выполнение норматива по проверкам «Таинственного покупателя».

Мотивация компании побуждает персонал к деятельности для достижения поставленных целей. Сотрудники организации выполняют работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Вознаграждение в ООО «Городская сеть марке» является тем, что рабочий персонал считает ценным для себя. Люди обладают различными потребностями, и конкретное вознаграждение оценивают различно. Руководство компании сопоставляет предлагаемое вознаграждение с потребностями персонала и приводит их в соответствие, установив твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Коллектив удовлетворен процессом работы, достижением высокого результата, соответствующими условиями работы и точной постановкой задач. В процессе совместной деятельности между коллегами возникла дружба и взаимопонимание, самоуважение, значимость выполненной работы, возможность совершенствования, чувство ответственности. Мотивирующие факторы сбытовой сети дают возможность самим определить их предпочтения. В компании высокий уровень зарплат удовлетворяющий, в большей степени, реальные потребности работников.

Также в сбытовой сети применяется нематериальное стимулирование персонала. Компания оплачивает транспортные расходы, предоставляет бесплатные путевки в санатории детям сотрудников сети, проводит бесплатное обследование в медицинских учреждениях, к праздничным дням выдаются подарки детям.

Компания выпускает газету в которой раскрывает все новости прошедшей недели, доводит до персонала достижения магазинов сбытовой сети, отмечаются поздравлениями сотрудники у которых за этот период был день рождения, родились дети, яркие события в жизни. Это является сильным стимулом для сотрудников повысить свой профессионализм, увеличить результаты показателей. Проводятся конкурсы, корпоративы, поездки на теплоходе в летний период.

Премиальная часть дохода персонала магазинов определяется положением о штатном расписании.

Премиальная часть формируется в соответствии с результатами работы магазина за текущий месяц и является составляющей суммы премиальной части дохода всех сотрудников магазина. Выплата премиальной части производится на следующий месяц за отчётным. Размер премии по каждой должности определен сеткой штатного расписания в зависимости от ранга, вкотором находится магазин.

Персонал магазина распределяется:

− управление магазином;

 − младший торговый персонал.

 Ключевыми показателями для категории персонала «Управление магазином» в ООО «Городская сеть маркет» являются:

− выполнение плана по выручке;

− выполнение установленных стандартов качества обслуживания.

Ключевыми показателями для категории персонала «Младший торговый персонал» являются:

− выполнение плана по выручке.

Премиальная часть подлежит выплате работникам Управляющим магазина, Заместителю управляющего магазина, при выполнении магазином нормативов стандартов качества контролируемых Отделом контроля качества стандартов и выполнении плана по Товарообороту, в следующих пропорциях:

− выполнение плана по выручке не менее 99,5% −выплата 50% премиальной части, (если на магазине не производятся проверки качества стандартов, то 50% меняется на 100%);

 − при выполнении менее 98% плана по Товарообороту с Управляющего магазина производится взыскание в размере 2000 рублей, с Заместителя управляющего магазина производится взыскание в размере 1000 рублей;

− выполнение 4,3 стандартов или магазин снят с проверок – выплачивается 50% премиальной части.

Премиальная часть подлежит выплате младшему торговому персоналу при выполнении магазином плана по выручке не менее 99,5% в полном размере, указанном по сетке Штатного расписания в соответствии с должностью.

При выполнении магазином стандарта в размере не менее 87% по проверкам Таинственного покупателя Управляющему магазина, Заместителю управляющего магазина выплачивается премия в размере: Управляющему магазина − 2000 руб., Заместителю управляющего магазина−1000 руб. В случае выполнения по проверкам Таинственного покупателя менее 75% Управляющему магазина и Заместителю управляющего магазина подлежит де премированию в размере: Управляющему магазина − 2000 руб., Заместителю управляющего магазина−1000 руб.

При выполнении магазином плана на протяжении двух месяцев из трёх менее 90% или 2−х кратным результатом инвентаризаций по потерям более 0,5% от товарооборота рассматривается вопрос о соответствии руководителя магазина занимаемой должности.

В случае превышения норматива потерь свыше 0,22%, сумма превышающая недостачу распределяется на всех сотрудников магазина, пропорционально доходу.

Проверка стандартов отдела качества проходит пять раз за месяц по нормативам стандарта утвержденного компанией:

− правильность ценника− выполнение 97%;

− наличие товара, наполняемость матрицы −95%;

− выкладка товара по нормативам стандарта компании−90%;

− отсутствие очередей на кассе−100%.

В компании применяется материальное стимулированием персонала путем де премирования. Этот стимул улучшает дисциплину в коллективе, повышает работоспособность, стремление к наивысшим результатам, сотрудники более собраны и исполнительны.

Основанием для начисления де премии является служебная записка Управляющего магазина по окончании отчетного месяца

Де премирование сотрудников магазина производится по решению Управляющего магазина или Заместителя управляющего магазина, Супервайзера, Начальником дирекции эксплуатации сбытовой сети, а также по рекомендации смежных Дирекций, Отделов Ценообразования:

− некорректное, грубое обслуживание покупателей, повторный случай увольнение;

− выявление факта не проговаривания алгоритма речевых модулей (за каждый случай);

− наличие в продаже просроченного товара;

− отсутствие сопроводительных документов по качеству товара;

− приём товара по «красным ценам», завышенным договорным ценам компании с поставщиком;

− отсутствие ценников на товар либо несоответствие цены товара, указанного на ценнике, цене товара, загруженного в кассу;

− несоблюдение температурного режима хранения товара;

− неверное заполнение журнала кассира−операциониста;

− невыполнение норматива и технологии проверки покупок покупателей;

− неудовлетворительное санитарное состояние торгового зала;

− отсутствие чистоты, порядка на кассовом боксе;

− неверный ответ на вопрос покупателя информации о товаре, акциях, скидках, преимуществ товара собственной торговой марки;

− выявление недостачи (излишков) денежных средств, при контрольном снятии кассира;

− выявление ошибки при обслуживании покупателя (пробит не тот товар; не то количество; не пробит пакет; не правильный расчёт покупателя и тому подобное);

− наличие просроченной санитарной книжки;

− несоблюдение технологии продаж и товародвижения, стандартов обслуживания покупателей компании;

− курение вне отведенной зоны;

− употребление нецензурной брани;

− выход на работу в грязной спец. одежде, без спец. Одежды;

− нарушение трудовой дисциплины, внутреннего распорядка магазина, положения о сохранности товароматериальных ценностей;

− несоблюдение планограмм при выкладке товара.

 Де премирование (удержания), предусмотренные в сети для Управляющего магазина, Заместителя управляющего магазина.

Основанием для начисления де премии является служебная записка Супервайзера по окончании отчетного месяца

Де премирование Управляющего магазина, Заместителя управляющего магазина производится по решению Супервайзера, Начальника дирекции эксплуатации сбытовой сети а также по рекомендации смежных Дирекций, Отделов Ценообразования:

− превышение среднего показателя текучки персонала по сети более чем на 20% (средний показатель сообщается ДП ежемесячно);

− не проведение, согласно графика, локальной инвентаризации (за каждый случай);

− неудовлетворительная организация подготовки и проведение инвентаризации;

− отсутствие или неверное заполнение санитарных книжек;

− неправильное заполнение или несвоевременная сдача табеля учета рабочего времени;

− ошибка при сдаче денег в банк;

− несвоевременное включение/выключение подсветки на улице;

− некачественная приемка товара со склада ЦО без пересчета мест

− отсутствие на стенде необходимой информации;

− несвоевременное реагирование, отсутствие реакции на поручение руководителя;

− нарушение технологических и должностных инструкций.

Премии, предусмотренные для сотрудников магазина.

Премирование сотрудников магазина производится Управляющим магазина по итогам работы за отчетный период, путем подачи ежемесячной служебной записки Супервайзеру, для утверждения Дирекции эксплуатации сбытовой сети. Начисление премии производится в бухгалтерии предприятия персонально каждому сотруднику. Выдача премии производится вместе с заработной платой.

 Победа в номинации «Лучший сотрудник магазина»−младший персонал 500 рублей.

 Выявление факта нарушения в обслуживании покупателя кассиром−контролер закассового пространства 50рублей за каждый выявленный случай.

Де премирование (удержания), предусмотренные для сотрудников магазина.

Основанием для начисления де премии является служебная записка Управляющего магазина по окончании отчетного месяца.

Де премирование сотрудников магазина производится по решению Управляющего магазина или Заместителя управляющего магазина, Супервайзера, Начальником дирекции эксплуатации сбытовой сети, а также по рекомендации смежных Дирекций, Отделов Ценообразования.

По результатам работы магазина ежемесячно Управляющий магазина проводит собрание всего коллектива магазина до 05 числа месяца следующего за отчетным. Опытный Руководитель знает, что Собрания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри коллектива и проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям и разрушать барьеры между сменами. Если Вы не проводите собрания в Вашем магазине, то возникает проблема слухов, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а затем и к потере управляемости. Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

− оперативно решить текущие проблемы;

− замотивировать персонал на выполнение установленных планов

− выслушать мнения и возражения сотрудников;

− сформировать из коллектива команду.

 На собрании оглашаются результаты работы магазины за отчетный месяц по следующим параметрам:

− лучший сотрудник месяца;

− премирование по итогам отчетного месяца;

− де премирование по итогам отчетного месяца.

Ежемесячная служебная записка на премирование/де премирование по результатам отчетного месяца публикуется на информационном стенде для сотрудников.

Положение о формировании управленческой окладной части управляющих магазинов департамент Новосибирск и Барнаул дирекции эксплуатации сбытовой сети.

Доход управляющего магазином (УМ), формируется из двух частей:

оклада и премиальной части.

 Управленческий оклад управляющего магазина определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового.

Управленческий оклад Управляющего магазина определяется, исходя из Товарооборота магазина за прошедший квартал и распределяется по следующей схеме (таблица 3.1).

 

Таблица 3.1− Расчет формирования окладной части Управляющего магазина

Ставка управленческого оклада от оборота

Уровень Товарооборота

Размер окладной части получаемой на руки.

1 ставка

До 3 000 000 руб.

20 000 рублей.

2 ставка

От 3 000 000 до 5 000 000 руб.

22 000 рублей.

3 ставка

От 5 000 000 до 8 000 000 руб.

24 000 рублей.

4 ставка

От 8 000 000 до 11 000 000 руб.

26 000 рублей.

5 ставка

Свыше 11 000 000 руб.

28 000 рублей.



При снижении Товарооборота по итогам квартала (среднемесячный расчет) и если магазин перешел в другую ставку, то управленческий оклад Управляющего магазина меняется в соответствии со ставкой.

Пересмотр окладной части Управляющего магазина производится ежемесячно, исходя из среднемесячного товарооборота за предыдущие три месяца Супервайзером.Если произошел рост товарооборота (среднемесячный расчет) и магазин перешел выше по ставке, управленческий оклад Управляющего магазина повышается, о чем Управляющий магазина пишет ходатайство на Супервайзера о переводе на новую ставку оплаты Управляющего магазина. Пересмотр окладной части Управляющего магазина производится ежемесячно, исходя из среднемесячного товарооборота за предыдущие три месяца Супервайзером. За IVквартал, учитывая, что декабрь месяц дает естественный рост, товарооборота за декабрь = товарооборот ноябрь + 5%.По результатам работы за последние 6 месяцев Управляющему магазина присваивается категория:

− результаты эффективности управляющих рассматриваются один раз в три месяца за прошедшие 6 месяцев; − Категория Управляющему магазина присваивается согласно достигнутым показателям, описанным в колонке «Условия категории»;

− аттестационный бал присваивается один раз в полугодие по итогам аттестационного экзамена;

− в случае получения Управляющим магазина при аттестации балла, соответствующего более высокой категории, чем категория на момент аттестации, Управляющему магазина повышается в категории на 1 пункт;

− в случае получения Управляющим магазина при аттестации балла, соответствующего категории ниже, чем категория на момент аттестации, Управляющему магазина понижается в категории на 1 пункт;

− в том случае, если магазин не проверяется по стандартам качества, оценка категории происходит по другим указанным выше параметрам.

 За достигнутую категорию Управляющему магазина добавляется премия за эффективность достигнутых результатов в размере, указанном в таблице (таблица 3.2).


Таблица 3.2− Премия за эффективность

Категория

Условия категории

Сумма доплаты

1 категория

− Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 5 месяцев из 6;

− Выполнение стандартов качества не менее 3 за 5 месяцев из 6;

− Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев;

− Уровень текучести кадров не превшает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из 6.

6 000 рублей

2 категория



− Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 4 месяца из 6; Выполнение стандартов качества не менее 3 за 5 месяцев из 6;

− Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев;

− Уровень текучести кадров не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из 6.





4 000 рублей



3 категория

− Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 4 месяца из 6;

− Выполнение стандартов качества не менее 3 за 4 месяца из 6;

− Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев;

− Уровень текучести не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из



 2 000 рублей





3.2 Положение о формировании Штатного расписания и дохода персонала магазинов ООО « Городская сеть маркет»
 Доход персонала формируется из двух частей: оклада и премиальной части.

Оклад и премиальная часть персонала «Управление магазином», определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового.

Оклад персонала «Младший торговый персонал» и Бухгалтер магазина определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового. Премиальная часть персонала «Младший торговый персонал» и Бухгалтер магазина не фиксирована, определяется как разница между суммой премии на магазин за минусом фиксированной премии положенной к выплате «Управлению магазином». Сумма премии распределяется между персоналом магазина, согласно, вклада в трудовой процесс по оценке Управляющего магазина. Контроль, над распределением сумм премии на «Младший торговый персонал возложен на Супервайзера.

Максимальное количество персонала (штатных единиц) в каждом магазине определяется согласно ранговой сетки, и зависит от выручки магазина.

Штатное расписание делится на штатное расписание торгового персонала и штатное расписание обслуживающего персонала. Принципы и правила формирования штатного персонала торгового персонала описаны. Штатное расписание обслуживающего персонала магазинов определяется отдельно и закрепляется приказом Управляющего Сбытовой Сетью.

Штатное расписание магазина определяется рангом магазина. Исходя из выручки магазина за прошедший квартал и распределяется по схеме.

Для магазинов с ярко выраженной сезонностью выручки Супервайзер подает ходатайство своему руководителю не менее чем за 10 дней до планового месяца с расчетом сезонной выручки по месяцам, для корректировки штатного расписания магазина на будущий период. При росте выручки в предновогодний период магазин может привлекать дополнительно персонал для выполнения работ, но только в размерах ранга в который попадет магазин при планировании выручки.

При снижении Товарооборота по итогам квартала (среднемесячный расчет) и если магазин перешел в другую ставку, то Штатное расписание магазина меняется в соответствии с рангом.

Если произошел рост товарооборота (среднемесячный расчет) и магазин перешел выше по рангу, Штатное расписание повышается, о чем Управляющий магазина не менее чем за 10 дней до планового месяца пишет ходатайство на Супервайзера о переводе на другой ранг Штатного расписания.Так же магазин может получить дополнительный премиальный фонд в случае перевыполнения плана по выручке. Фонд и магазины определяются на усмотрение Управляющего Сбытовой Сетью.
3.3 Основные экономические показатели, характеризующие эффективность мотивации в ООО «Городская сеть маркет»
Мотивация играет большую роль в прибыли сети. Грамотный расчет и заинтересованность персонала в увеличении товарооборота приводит к прекрасным результатам. Сбытовая сеть эффективно наращивает прибыль вследствие материального и не материального стимулирования работников компании. Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие эффективность коммерческой работы ООО «Городская сеть маркет»

 По результатам анализа экономических показателей эффективности коммерческой деятельности представленных в (табл. 3.3), можно сделать ряд выводов:
Таблица 3.3 – Показатели эффективности коммерческой работы ООО «Городская сеть маркет» за 2008−2009 гг.

Показатели



Годы

Отклонение

2008(млн. руб.)

2009(млн.руб.)

+/−

%

Товарооборот

29606,56

35432,8

5826,24

19,68

Валовой доход, млн. руб.

8705,06

10226,74

1521,68

17,48

Валовой доход в % к товарообороту

29,40

28,86

−

−0,56

Издержки обращения, млн. руб.

5710,76

5814,48

103,72

1,82

Издержки обращения %.

19,21

16,10

−

−3,19

Налоги, млн. руб.

2182,56

2575,40

392,84

17,99

Чистая прибыль, млн. руб.

811,74

1836,86

1025,12

126,26

Рентабельность, %

5,48

10,40

−

4,72

Средние товарные запасы, млн. руб.

1 530

1 728

198

12,94

Численность работников, чел.

25

25

−

−

Торговая площадь, м2

300

300

−

−

Товарооборот на 1м2 торговой площади, тыс. руб

98,69

118,11

19,42

19,68



Одним из основных показателей, характеризующих результативность мотивации сбытовой сети выступает товарооборот. Для исследуемой организации характерен рост товарооборота в 2009 году по сравнению с предшествующим годом. Прирост оборота в сумме составил 5826,24 тыс. рублей или 19,68% и составил 35432,8 млн. рублей (рисунок 3.1).
<img width=«510» height=«295» src=«ref-1_1091843526-5693.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">    продолжение
--PAGE_BREAK--