Курсовая работа: SWOT-анализ как инструмент разработки стратегии организации
СОДЕРЖАНИЕ
Стр
1. Технология SWOT-анализа… 4
2. Внешняя среда и группировка факторов внешней среды… 9
3. Правила проведения SWOT-анализа… 12
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ… 16
В исследовании стратегии управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Он получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.
Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT анализ».
Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
Объект исследования – основы менеджмента.
Предмет исследования – SWOT-анализ фирмы.
Цель исследования – изучить SWOT-анализ как инструмент разработки стратегии организации.
Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике:
— внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон);
— внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия;
— описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки.
Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются[3, с.112].
Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается.
Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.
В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге «Практическое руководство по сегментированию рынка». Но и она, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.
Новое теоретическое направление управленческого анализа – функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, имеет смысл сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия.
1) Производственная деятельность[3, с.114]:
— качество;
— объем;
— издержки;
— применяемые технологии и средства производства;
— экологичность производства;
— прочие.
2) Маркетинг:
— продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);
— ценообразование (методы, стратегии);
— продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);
— сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);
— сегментирование и диверсификация рынков сбыта;
— позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);
— торговые марки, бренды;
— прочие.
3) Управление предприятием:
— организационно-управленческая структура;
— стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);
— компетентность и опыт менеджмента различных уровней;
— распределение полномочий;
— информационное обеспечение процесса управления;
— прочие.
4) Финансы:
— наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);
— финансовое планирование;
— рентабельность (финансовые расходы и доходы);
— ликвидность;
— финансовая устойчивость;
— прочие.
5) Персонал:
— образование, трудовые навыки и умения;
— условия труда;
— заработная плата;
— социальная защита персонала;
— текучесть кадров;
— дальнейшее повышение квалификации работников;
— наем на работу;
— прочие.
6) Снабжение:
— управление запасами;
— организация работы с поставщиками;
— затраты на хранение;
— прочие.
7) Характер взаимодействия с клиентами:
— обработка заказов;
— сервис (качество обслуживания);
— справочная комнаты отдыха;
— гарантийное и послегарантийное обслуживание;
— формы расчета (кредит, рассрочка платежа);
— скидки;
— служба;
— бесплатная стоянка;
— доставка товара;
— установка, монтаж;
— прием старых товаров;
— прочие.
8) Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:
— наличие собственной сырьевой базы;
— электроснабжение;
— водоснабжение;
— теплоснабжение;
— наличие складов;
— местоположение предприятия;
— прочие.
9) Инновационная деятельность:
— интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);
— исследования и разработки;
— изобретательство и рационализация;
— приобретение патентов и лицензий;
— приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);
— приобретение машин и оборудования;
— технологическая подготовка производства;
— опытное производство и испытания;
— прочие.
Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. В любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны[6, с.89].
Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.
2. Внешняя среда и группировка факторов внешней среды
SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы[4, с.97].
Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. Но не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом.
Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:
— независимость (подконтрольность);
— противостояние или оппозиционность властным структурам;
— возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;
— коррупция;
— уровень политической стабильности;
— прочие.
Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:
— необходимость получения лицензии;
— введение квотирования;
— государственная поддержка отдельных видов бизнеса;
— налоговые льготы;
— субсидирование;
— экологические ограничения;
— прочие.
Экономические факторы:
— общий уровень развития экономики;
— темпы роста экономики;
— покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;
— угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;
— соотношение спроса и предложения;
— эластичность спроса;
— прочие.
Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность[4, с.103]:
— экологических организаций;
— организаций по защите прав потребителей;
— средств массовой информации;
— экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.
Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:
— количество конкурентов на рынке и их агрессивность;
— рыночная доля каждого конкурента;
— степень монополизации;
— вероятность и возможность появления новых конкурентов;
— давление со стороны товаров-заменителей;
— конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;
— прочие.
Научно-технические факторы:
— вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;
— степень доступности этих технологий;
— патентно-лицензионные отношения;
— прочие.
Природные факторы:
— климат;
— вероятные стихийные бедствия;
— наличие природных ресурсов;
— прочие.
Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.
3. Правила проведения SWOT-анализа
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис.: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Рис. 1 SWOT-анализ[7, с.65]
Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим несложным правилам.
Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей[2, с.126].
Правило 4. Быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные вами модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным — смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.
В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями. Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию.
Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.
А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2002. — №1.
2. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Уч. пособие. – М.: — Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2007.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, 2002.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2006.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2007.
6. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008.
7. Симкин Л.В. Практическое руководство по сегментированию рынка. — СПб: Питер, 2006.
8. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА–М. – 2007.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.
10. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Уч. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.