Курсовая работа: Методы стратегического анализа портфельный анализ, матрица БКГ, матрица МакКинси, модель PIMSЯ

Введение.

В любой модели стратегического управления обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического выбора; и 3) реализации стратегии.

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались»

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического выбора), которые являются предметом данной контрольной работы подверглись в последние годы критическим замечаниям. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и портфельный анализ.

1. Портфельный анализ. Достоинства и недостатки метода.

Портфель — совокупность хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

Портфельный анализ (портфолио-анализ). Цель — помочь многопрофильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она конкурирует.

В общем виде процедура анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

Портфельная стратегия

«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Преимущества портфельного анализа:

— Позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

— Обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.

— Помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации.

— Предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных.

— Является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

Принципы портфельного анализа:

Распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам.

Сравнение стратегической ценности разных направлений.

Результаты стратегического мышления находят четкое выражение в матричной форме представления.

Требования портфельного анализа:

1. Тщательное сегментирование рынка.

2. Систематического сбора стратегической информации, ее достоверность.

Преимущества портфельного анализа:

— Позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

— Обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.

— Помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации.

— Предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных.

— Является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

2. Матрица БКГ: методика построения, выявляемые стратегии, достоинства и недостатки метода

Матрица БКГ построена с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему (для небольших фирм — ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентоспособность. В результате мы получаем матрицу, разделенную на четыре квадранта следующим образом:

Темпы роста рынка	Высокий	«Звезды»	«Трудные дети»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»
Высокая	Низкая
Относительная доля рынка

По оси «рост рынка» точка, разделяющая рынки на быстрорастущие и медленнорастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары.

На практике к категории быстрорастущих относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее, попадают во вторую категорию.

Линия раздела по оси «относительная доля рынка» обычно проводится в точке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается большой, ниже — малой.

Что такое относительная доля рынка? Предположим, компания А занимает 10% рынка, а компания Б — 20%. Тогда относительная доля рынка для компании А будет составлять 10/20=0,5, а для компании Б — 20/10=2. Почему мы используем это понятие в портфельном анализе? Потому что у компании с большой рыночной долей будет, соответственно, наблюдаться «эффект опыта», то есть производство будет более прибыльным.

Конкурентные выводы для компании, имеющей 20% рынка, будут различными в зависимости от того, занимает ближайший конкурент 5% или 40% рынка.

Для диагностики необходимо правильно определить товарный рынок. Если рынок определен слишком узко, фирма может оказаться на нем лидером, а если слишком широко, ее реальная позиция может быть недооценена.

В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе — с моделью жизненного цикла товаров (ЖЦТ):

1. Большая относительная доля рынка предполагает преимущество по издержкам над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта.

Там, где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большей относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.

2. Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведения рекламных компаний и т. д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях ЖЦТ.

Из второго предположения следует, что на быстрорастущих рынках товары требуют больше средств для продвижения, чем на медленнорастущих. Но данные предположения верны не всегда.

Выявляемые стратегии:

Можно выделить четыре группы товарных рынков, обладающие разными потребностями в денежных потоках и/или разными вкладами в прибыль фирмы:

1. «Дойные коровы» — товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Приоритетная стратегия — «сбор урожая» или получение максимальной прибыли, которую можно вкладывать в другие программы.

2. «Собаки» («хромые утки») — товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия — ликвидация или прекращение инвестиций.

3. «Трудные дети» — товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. В отсутствие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Приоритетная стратегия — расширение доли рынка или ликвидация.

4. «Звезды» — товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции.[1]

Каждый товар или направление размещается на матрице. Значимость того или иного направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать движение или прогресс каждой бизнес-единицы.

Преимущества метода.

· Анализ позволяет определить:

· Стратегию для каждого товара.

· Потребности в инвестициях и потенциал прибыли.

· Распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля.

Возможности фирмы:

· построить сценарии развития портфеля исходя из прогнозируемых темпов роста, вариантов стратегических решений и действий конкурентов;

· проанализировать потенциал портфеля и оценить суммарный денежный поток от каждого товара;

· провести анализ стратегического разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами;

· определить способы ликвидации стратегического разрыва.

Переизбыток стареющих товаров в портфеле — опасность спада; переизбыток новых товаров может стать причиной финансовых проблем.

Возможные траектории:

— Траектория «новатора» — финансовые поступления от «дойных коров» направляются на разработку и выведения новых «звездных» продуктов.

— Траектория «последователя» — прибыль от «дойных коров» направляется на развитие «трудного ребенка» за счет агрессивного наращивания рыночной доли.

— «Катастрофическая» траектория — «звезда» становится «трудным ребенком» из-за недостаточных инвестиций в поддержание доли рынка.

— Траектория «вечная посредственность» — «трудный ребенок» перемещается в квадрат «собак».

Преимущества метода:

— установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами;

— дает возможность сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные последствия альтернативных стратегий;

— в основе метода лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности;

— результирующая матрица дает наглядное и удобное представление направлений деятельности фирмы.

Ограничения метода:

1). Метод применим только в случае, когда наблюдается «эффект опыта», что бывает только в «объемных» отраслях, и может наблюдаться не на всех товарных рынках в портфеле фирмы.

2). Метод не учитывает конкурентное преимущество за счет успешной дифференциации товара. «Собака» может приносить доход, если рынок готов платить за нее премиальную цену.

3). Возможны ошибки измерения из-за разного определения рынка (широкое или узкое) и способа оценки роста рынка.

4). Рекомендации указывают лишь общую стратегическую ориентацию и требуют уточнения. Помогает структурировать стратегическое мышление, но не заменяет его.[2]

3. Матрица Мак-Кинзи: методика построения, выявляемые стратегии, достоинства и недостатки метода.

Многокритериальная матрица Мак-Кинзи предоставляет более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений. Эту матрицу предложила компания McKinsey в ходе реализации проекта для General Electric, усовершенствовав матрицу БКГ. General Electric — это компания, которую в 1878 г. основал Томас Эдисон, известный изобретатель и предприниматель. Сейчас компания обладает сильно диверсифицированным портфелем и помимо электрооборудования предоставляет финансовые услуги (GE Money Bank), СМИ и развлечения (NBC Universal), оборудование для нефтегазового сектора, авиационные реактивные двигатели, оборудование для атомных электростанций и многое другое.

Методика построения:

Построение матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения. Ниже приведены примеры таких критериев.

Привлекательность рынка:

· размер рынка;

· темп роста рынка;

· норма прибыли;

· уровень цен;

· конкуренция;

· барьеры входа;

· социальная роль;

· правовые ограничения и др.

· Стратегическое положение:

· возможности производства;

· чистый доход;

· финансовое состояние;

· имидж;

· цены;

· организация сбыта;

· организационная культура и др.

В книге «Маркетинг от потребителя» рекомендуется рассматривать рыночную привлекательность и конкурентные преимущества по трем направлениям, а в каждом направлении выделено по три основных фактора.

Рыночная привлекательность:

Рыночные процессы

Размер рынка

Темпы роста рынка

Рыночная сила покупателя

Интенсивность конкуренции

Количество конкурентов

Ценовая конкуренция

Легкость выхода на рынок

Возможность доступа к рынку

Осведомленность покупателя

Доступ к каналам сбыта

Дополнительные требования к продажам

Конкурентные преимущества:

Преимущества дифференциации

Качество продукта

Уровень сервиса

Имидж бренда

Преимущества по издержкам

Себестоимость единицы

Транзакционные издержки

Маркетинговые расходы

Маркетинговые преимущества:

Доля рынка

Информированность о бренде

Дистрибуция

Каждому критерию присваиваются относительные веса, и производится оценка. Она может производиться по пятибалльной шкале, где баллам 1, 3 и 5 присваиваются значения «низкое», «среднее» и «высокое» (значения 2 и 4 — промежуточные). Это может быть 100-балльная шкала.

По результатам такого анализа строится матрица следующего вида:

Привлекательность рынка	Высокая	Б Избирательное развитие	В Наступательный рост
Средняя
Низкая	А Ликвидация	Г Минимальные инвестиции
Слабое	Сред- нее	Сильное
Стратегическое положение

Различные направления деятельности фирмы представляются в виде кругов с площадями, пропорциональными их долям в общей выручке от реализации или вкладам в прибыль.

выявляемые стратегии

А — сохранение положения без инвестиций или ликвидация. (аналог «собаки»)

Б — избирательный рост. (аналог «трудного ребенка»)

В — наступательный рост. (аналог «звезды»)

Г — сохранение позиции без крупных инвестиций. (аналог «дойной коровы»)

Промежуточные участки соответствуют менее определенным конкурентным позициям, интерпретировать которые труднее: усредненные оценки по всем критериям или по одним — высокие, по другим — низкие (неточность или отсутствие информации).

Существует и другая точка зрения («Маркетинг от потребителя»):

Привлекательность рынка	Высокая	Выйти на новый рынок Инвестировать для улучшения позиции компании	Инвестировать и расти Улучшать существующую позицию Защитить собственные позиции	Инвестировать и расти Защитить собственные позиции
Средняя	Улучшать существующую позицию Оптимизировать собственные позиции Пожинать плоды	Улучшать существующую позицию Оптимизировать собственные позиции	Инвестировать и расти Защитить собственные позиции Оптимизировать собственные позиции
Низкая	Пожинать плоды/уходить с рынка	Максимизировать выручку Пожинать плоды/уходить с рынка	Максимизировать выручку Пожинать плоды/уходить с рынка
Слабое	Среднее	Сильное
Стратегическое положение

В ячейках матрицы представлены стратегии двух типов: наступательные и оборонительные. Наступательная стратегия призвана обеспечить рост продаж и долю рынка, а также прибыль в долгосрочной перспективе, но ее реализация требует инвестиций. Оборонительная стратегия призвана защитить уже достигнутую позицию компании и поддержать определенный уровень прибыльности. Чтобы компания могла достичь краткосрочных показателей прибыльности, и в то же время укрепить позицию в стратегически важных сегментах, ее портфель должен быть сбалансирован как в плане рыночных позиций товаров, так и в отношении реализуемых стратегий: оборонительных и наступательных.

Наступательные стратегии: «Инвестировать и расти», «Улучшать позицию», «Выйти на новый рынок».

Оборонительные стратегии: защитить, оптимизировать собственные позиции, максимизировать выручку, пожинать плоды/уходить с рынка.

Достоинства и недостатки метода.

Достоинства:

— Отсутствует связь между конкурентной позицией и финансовыми результатами (нет привязки к «эффекту опыта»).

— Используемые индикаторы относятся непосредственно к исследуемой компании.

— Гибкость, более широкая сфера применения.

Недостатки:

— Выше риск субъективности.

— Чем больше товаров и индикаторов, тем сложнее провести анализ.

— Легко манипулировать оценками и весами.

— Значение «портфельного подхода» для выработки стратегических маркетинговых решений

Принципы портфельного анализа:

Распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам.

Сравнение стратегической ценности разных направлений.

Результаты стратегического мышления находят четкое выражение в матричной форме представления.

Требования портфельного анализа:

3. Тщательное сегментирование рынка.

4. Систематического сбора стратегической информации, ее достоверность.

Важно! Матрицы портфельного анализа являются лишь инструментом сруктурирования стратегического мышления. «Механическое» использование матриц портфельного анализа не заменяет рыночное мышление. Результаты портфельного анализа не являются предписывающими моделями поведения на рынке.

4. Модель PIMS.

РIМS-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

· скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

· скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

· стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

· рыночная доля;

· относительная рыночная доля;

· относительное качество продукта;

· относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

· интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

· интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

· вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

· процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

· затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

· затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

· затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

· изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам — в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей.

Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений.

Практическая часть.

Определение миссии и целей компьютерной фирмы «FORMOZA».

Данная фирма функционирует в сфере производства и оказания услуг.

Фирма «FORMOZA», работает на рынке компьютерной техники. Услуги и товары предоставляются самому широкому кругу пользователей компьютерной техники: от домашних пользователей до корпоративных объединений. Деятельность фирмы состоит из трёх частей:

· Производство компьютерной техники и комплектующих;

· Удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в компьютерной технике и комплектующих. А также их последующего обслуживания, ремонта, цены по некоторым позициям ниже цен аналогичных компаний. Комплектация и стоимость компьютерной и оргтехники заранее обговариваться с клиентом. Специалисты фирмы по заказу занимаются разработкой и монтажом корпоративных компьютерных сетей;

· Услуги по внедрению и последующему сопровождению широкого спектра программного обеспечения. Важнейшими конкурентными преимуществами компании является достаточно низкая цена ее услуг, гибкая ценовая политика и всё это при высоком качестве сервиса.

В «FORMOZЕ», клиент может получить любое сервисное обслуживание оргтехники, а также решить проблемы, возникающие в процессе эксплуатации программного обеспечения.

Проект реализовывается в самом долгосрочном периоде. Открываются филиалы по производству, продаже, и сервисному обслуживанию в других регионах. На сегодняшний день рынок компьютерной техники еще недостаточно развит. Компьютеры активно вошли в нашу повседневную жизнь и во все сферы бизнеса. Пользование компьютерами становиться одним из перспективных направлений в нашем регионе. Например: компьютеризация сельских и городских школ, вузов, предприятий, бюджетных организаций и т.д.

На сегодняшний день практически ни одна организация не обходится без применения компьютерной техники. Компьютеры и оргтехника очень широко используются в организациях для решения повседневных вопросов ведения бизнеса. Любой организации для ведения бизнеса требуется оргтехника. В зависимости от размера организации, ей требуется от одного компьютера до сотен. Также организациям будет нужна сопутствующая оргтехника: (принтеры, сканеры, плоттеры, ксероксы, факсы, сетевое оборудование). А оргтехника, как и любая другая техника, потребует обслуживания и ремонта, чем и заниматся «FORMOZA».

Дома и на работе компьютер используется для разных целей. Начиная от игр и развлечений и заканчивая высокоточными инженерными исследованиями. Современное программное обеспечение и мультимедиа-приложения довольно требовательны к аппаратным средствам компьютера. Так, например, для работы с программой Corel Draw 10 требуется (минимальные требования) Intel Pentium 200 MHz, Ram 64, Video 1 Мb. А для игры «Return to castle Wolfenstein» уже будет нужен Intel Pentium III 500 MHz, Ram 64, Video 16. Это означает, что у владельцев компьютеров есть постоянная потребность в модернизации. В среднем же модернизация делается 2 раза в год. Услуги по модернизации компьютеров (как домашних компьютеров, так и компьютерной техники корпоративных пользователей) также будет осуществлять фирма «FORMOZA».

Причина уверенности в успехе данного фирмы — это постоянно увеличивающаяся потребность организаций и физических лиц в оргтехнике, лицензионном программном обеспечении, качественном сервисном обслуживании и модернизации. Поэтому компьютеры и комплектующие к ним пользуются большим спросом на потребительском рынке. А в перспективе они будут востребованы еще больше.

Цели и задачи.

Миссия, в узком смысле — миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. Миссия компьютерной фирмы:

Удовлетворение потребностей населения.

Главной стратегической целью является максимизация прибыли.

«Дерево целей» для компьютерной фирмы «FORMOZA»

Описание «дерева целей»:

Главной стратегической целью является максимизации прибыли. «Дерево целей построено по функционально-временному признаку» .

Главную цель достигают по средствам трёх долгосрочных целей:

· повышение конкурентоспособности;

· повышение эффективности производства;

· расширение рынка.

В свою очередь долгосрочная цель повышение конкурентоспособности достигается за счёт среднесрочных целей:

· Повышение качества товаров и услуг.

Эта цель достигается совершенствованием технологий, то есть заменой на более новое оборудование и ремонт. Так же эта цель достигается повышением квалификации персонала. Повышать квалификацию производится тремя способами:

1. специальные курсы для повышения квалификации персонала;

2. обучение одного специалиста, для того чтобы он в дальнейшем обучил остальной персонал;

3. приглашение на предприятие специалиста чтобы он обучал на месте производства;

· Совершенствование ассортиментной политики. Предоставляется такая услуга как — вызов специалиста на дом или в офис для ремонта и профилактики компьютера и оргтехники. Программное обеспечение (видео, музыка, игры, обучающие программы, прочие программы). Так же фирма проводит чистку процессов.

Совершенствование ценовой политики. Ценовая политика совершенствуется путём анализа цен конкурентов, и в соответствии с ними ставятся свои цены, стремясь к главной стратегической цели и мисси. С помощью установления цены на товар компания решает следующие цели:

1. захватить намеченную долю рынка;

2. увеличить спрос на продукцию;

3. максимизировать прибыль;

4. установить ценовые барьеры для новых конкурентов.

При реализации данных целей тщательно взвешивается возможность фирмы по отношению к силе конкурентов. Основное оружие при вытеснении конкурента – это низкие цены по отношению к ценам конкурента. В ценовой политике побеждает более сильный в финансовом отношении конкурент, имеющий возможность длительное время держать низкие цены. Этого компания достигает за счет других рынков или товаров и услуг, то есть на одном рынке — высокие цены, а на другом — ниже. При назначении цены, выше цен конкурентов, компания включает в товар дополнительную ценность, которую упустили конкуренты, но которая важна для покупателей, например услуги по сборке компьютеров, и гарантийному обслуживанию для заказчика, будут бесплатными.

Долгосрочную цель повышение эффективности производства фирма достигает за счёт среднесрочных целей:

· Снижение себестоимости. Себестоимость снижается за счет увеличения производства, постоянные издержки остаются на одном уровне и растут только переменные издержки, а следовательно себестоимость падает.

· Увеличение объема производства.

· Совершенствование материально-технического снабжения.

Долгосрочная цель расширение рынка достигается за счёт среднесрочной цели — выход на районный уровень. Для выхода на региональный уровень руководитель компании открывает филиалы своей фирмы. Для этого исследован рынок районов. В данных филиалах предоставляется уже готовый товар и компьютерные услуги. Для того, чтобы удержаться на новом рынке руководитель компании должен использовать следующие методы привлечения покупателей:

· пресса (газеты, журналы);

· печатная реклама (каталоги, проспекты, визитки);

· средства массовой информации;

· реклама на транспорте.

Заключение

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные с методами стратегического анализа (портфельный анализ, матрица БКГ, матрица МакКинси, модель PIMS)

Во второй практической части я постаралась определить миссию, и цели компьютерной фирмы «FORMOZA». Рассмотрены цели, задачи этой фирмы.

Список использованных источников.

1. Басовский Л.Е. Менеджмент.- Учеб. Пособие, 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра — М, 2003 — 283с.

3. Бухалков М. И. Планирование на предприятии — Учебник, 3-е изд. — М.: Инфра — М, 2005.- 416с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. — Учебное пособие, 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра — М, 2003 — 283с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие. — М.: ИНФРА — М, 1998. — 156с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — Спб.: Питер, 2007 — 608с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. И испр. — М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. — 560с.

8. Виханский О.С. Менеджмент. — Учебник. — М.: Гардарики, 1999.- 528с.

9. Глухов В.В. менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — Спб.: Питер, 2007 — 608с.

[1] Веснин В.Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. И испр. — М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. — 560с.

[2] Виханский О.С. Менеджмент. — Учебник. — М.: Гардарики, 1999.