Лабораторная работа: Понятие конфликтологии как науки

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации. 7

1.1. Анализ литературы… 7

1.2 Понятие конфликта. Конфликтная ситуация. Структура конфликта. Виды конфликта. 7

1.3 Теоретические концепции конфликтов. 13

2. Анализ деятельности и конфликтных ситуаций гостиничного предприятия. 19

2.1 Характеристика предприятия и анализ его финансовой деятельности. 19

2.2 Возникновение конфликтных ситуаций в гостинице «Томь». 34

2.2.1 Конфликт №1. 34

2.2.2 Конфликт №2. 36

3. Рекомендации руководителю, в разрешении конфликтов на предприятии. 40

3.1 Разрешение конфликта №1. 40

3.2 Разрешение конфликта №2. 43

3.3. Общие рекомендации руководителю по разрешению конфликтных ситуаций 45

Заключение. 52

Список литературы… 56

Приложение. 58

Введение

Одной из наиболее интенсивно развивающихся областей современного теоретического знания и практической деятельности является конфликтология, представляющая собой междисциплинарный подход к пониманию, описанию и управлению конфликтными явлениями разного уровня и поведению субъекта в конфликтной ситуации.

Первоначально имея социологическое происхождение, конфликтология все более апеллирует к психологическому пониманию конфликтов, обращаясь к результатам психологического изучения конфликтов и к психологическим методам работы.

Интерес к теоретическому и практическому изучению конфликтов в настоящее время объясняется усилением конфликтности и напряженности в различных сферах жизни. Возникло определенное противоречие между запросами практики по управлению конфликтами и теоретическими и практическими возможностями современной психологии по осмыслению происходящих явлений и разработке практических подходов и рекомендаций по работе с конфликтами.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.

Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей.

Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения.

Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Актуальность данной темы обусловлена, прежде всего, тем, что факт конфликта, как неотъемлемой части жизнедеятельности организации на сегодняшний день является общепризнанным. Сегодня многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая — дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. Таким образом, можно понять, что проблема управления конфликтами очень актуальна для эффективной работы организации, и она требует более детального изучения.

Цель данной работы заключается в рассмотрении роли руководителя в разрешении конфликтов.

К основным задачам, решаемым для достижения данной цели, можно отнести:

1. понятие конфликта

2. структура и виды конфликтов

3. история вопроса

4. теоретические концепции конфликтов

5. провести анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиничного предприятия

6. рассмотреть конфликтные ситуации, возникающие в рассматриваемой гостинице

7. разработать рекомендации руководителю по разрешению конфликтных ситуаций.

Объект изучения конфликт в организации.

Предмет исследования: гостиничное предприятие г.Кемерово «Томь»

Гипотеза исследования: при правильном подходе руководителя к проблематике конфликтов, возникающих в организации, при использовании современных технологий управления ими, возможно избежание возникновения деструктивных конфликтов, либо перевод их в конструктивное русло для достижения целей организации.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации

1.1. Анализ литературы

Среди современных авторов, чьи работы посвящены управлению конфликтами можно назвать Лопатина М.В., Шульгина Д.Б., Шило И.Н., Емельянов С.М., Крам Т.Ф., Кибанова А.Я., Захарова Д.К., Гришину Н.В.

В статье Лопатина М.В. представлена концепция конфликтов, прямо и косвенно влияющих на качество управленческого труда. С точки зрения этой концепции сформулированы основные характеристики качества управленческого труда, факторы, от которых зависит качество управления, перечислены основные способы управления конфликтами.

Шульгин Д.Б рассматривает применение подходов и теорий конфликта в практике российских университетов.

Шило И.Н. в своей работе проводит социологическое исследование конфликтов в организациях, дает рекомендации по управлению конфликтами и разрешению их.

Желтухин А.И. рассматривает эволюцию концепций конфликта, дает общее представление о развитии конфликтологии.

1.2 Понятие конфликта. Конфликтная ситуация. Структура конфликта. Виды конфликта

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, а следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы.

Структуру конфликта можно представить схематично (рис. 1.1, приложение).

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая — дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.

Современная наука об управлении предлагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.[1]

В переводе с латинского значение слова конфликт — столкновение. И следуя значению этого термина английский социолог Э. Гидденс дает такое определение конфликта, “Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон”. [2]

Российские конфликтологи Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, конфликт — это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. В качестве конфликтующих сторон, согласно Бородкину, можно выделить только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия.[3]

Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, подразделения организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов[4] .

Обобщая многообразие определений конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить такое его определение.

Конфликт – это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов. И в данном, и во многих других определениях, конфликт прежде всего связывается с противоречием или одним и его моментов – борьбой противоположностей. Одним из существенных признаков конфликта является противоположность интересов, которые в свою очередь сопрягаются с ценностями, целями и ориентациями. Таким образом, интересы – главное понятие, необходимое для анализа конфликта.

Любой конфликт характеризуется конфликтующими сторонами, а также предметом противоборства.

Структура конфликта также включает конфликтное действие в той или иной форме и направляющее его сознание, средства и методы действия, поле конфликта. Кроме того, ни один конфликт невозможен без сложившейся до его появления конфликтной ситуации.

Субъектами конфликта, в зависимости от его уровня, выступают индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные сообщества. Субъекты конфликта не остаются неизменными в процессе противоборства. Динамика конфликта прямо связана с развитием его субъектов, и наоборот. Если конфликт перерастает в иное качественное состояние, соответственно качественно изменяются противоборствующие стороны.[5]

Для анализа конфликта, его динамики важно различать субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Причем, это не всегда один и тот же субъект. Агент, спровоцировавший конфликтную ситуацию, зачастую оказывается не ведущей, не определяющей, а ведомой, определяемой стороной. Изменение соотношения противоборствующих сил – одна из закономерностей конфликта, в особенности классового, да и международного. Для военных конфликтов – это правило, хотя в истории было немало войн без победителей.

Материальный или духовный объект общественной жизни, в отношении которого формируется противоположная направленность активности людей, составляет предмет конфликта.[6]

В конфликте наряду с реальным предметом конфронтации может фигурировать мнимый, так сказать, квази-предмет.

Действительный предмет нередко скрыт до поры до времени. Предмет конфликта – его источник. Предмет конфликта – это та переменная, которая характеризует любой конфликт. Ее анализ всегда необходим, каким бы ни были конфликтные отношения.[7]

Поведение и действия субъектов направляются конфликтным сознанием. Его образует особое состояние общественного сознания, специфика которого заключается в осознании противоборствующими сторонами противоположности своих интересов, ценностей, целей и превращения их в мотивацию активности.

Любой конфликт возникает, протекает и разрешается на фоне конфликтной ситуации. Последняя – неотъемлемая сторона конфликта, существенный элемент его структуры.

Конфликтная ситуация включает, в первую очередь, острую форму противоречия, образующего основу конфликта; именно такую, при которой обе противоположности или одна из них уже не могут существовать в рамках прежней взаимосвязи, единства. Одну сторону или обе не удовлетворяют, к примеру, социальный статус, уровень участия в системе власти, возможность доступа к распределению благ и т.д. Наличие конфликтной ситуации свидетельствует о сформировавшихся конфликтогенных факторах, говорит о появлении инициатора конфликта (лидера, группы, организации), а также о готовности поддержать его со стороны других субъектов со сложившейся установкой на конфликт. Конфликтная ситуация стимулируется кризисными явлениями. Кризисы в обществе могут выступать условием возникновения конфликтной ситуации, либо являться фоном, на котором развертываются конфликты.[8]

Современная конфликтология достаточно подробно описала динамику протекания конфликтов. Большинство конфликтов назревает постепенно и вначале находятся в так называемом инкубационном, скрытом ( латентном) состоянии, при котором конфликтующие стороны выражают скрыто свои претензии, как говорится “за глаза”. При этом, как правило, предпринимаются попытки удовлетворения этих претензий “мирным” путем. Если такой способ не вызывает позитивной реакции, игнорируется или наталкивается на отказ, конфликт переходит в открытую форму. Эта стадия развития конфликта называется конфликтным поведением.

Конфликтное поведение — это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. [9]

Таким образом, модель конфликта содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, последствия конфликта.

Последствия конфликта могут быть функциональными и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, уменьшение сотрудничества, излишне сильная преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о “враге”, уменьшение коммуникационных отношений вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента — придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению проблемы.

1.3 Теоретические концепции конфликтов

История конфликтологии прослеживает генезис и эволюцию конфликта в культурно-историческом контексте, от глубокой античности до современности. До сих пор ведутся споры о том, кто является «отцом» конфликтологии. Несомненно, зачатки конфликтологии присутствуют уже в античности. Философы античности обнаруживают двойственность Бытия, определяют конфликт как столкновение двух начал: аполлоновского — светлого, разумного, солнечного, символизирующего Жизнь и Свет, и дионисийского — темного, иррационального, лунного, символизирующего Смерть и Тьму. Природа конфликта познается с точки зрения теории спора, так как из диалектики вскоре возникают эристика (наука об искусстве ведения спора) и софистика.[10] Культурное наследие Сократа, Платона, Аристотеля, отдельные положения в трудах М. Аврелия, Ф. Аквинского, М. Монтеня, Р. Декарта и Ф. Бэкона — все это способствует развитию основ конфликтологии.[11]

Большая заслуга в разработке проблем конфликтологии принадлежит немецкой философской школе (И. Кант, Г. Гегель, Г. Зиммель, М. Вебер, А. Шопенгауэр, Э. Дюркгейм). В этом ряду необходимо вспомнить и работу русского профессора-логика С.-Петербургского университета С.И. Поварнина.[12]

Теория конфликта изучает конфликт как процесс, его природу и структуру, выявляет причинно-следственные связи, строит различные классификации и типологии конфликтов.

Основателями теории конфликта являются Козер, Зиммель, Дарендорф и некоторые ученые называют Марксам Вебера, Коллинза Рекса. Эти теоретики разбились на два лагеря и развивали два течения — диалектическую и функциональную теорию конфликта.

Одна группа ученых-социологов считаете что конфликт должен включать особую переменную — разногласия (Дарендорф). Согласно мнению других ученых-социологов конфликт существует в том случае, когда налицо устранимые разногласия или противоречия интересов (Томас, Аксельрод). Для третьих представителей социологической конфликтологии конфликт возникает в тех случаях когда разногласия предполагают противоборствующие типы поведения (Козер, Шмидт, Обершалл). Некоторые (Поили) различие взглядов относят к ранним и позд­ним стадиям конфликта.

Согласно бихевиористкой (поведенческой) психологической кон­цепции конфликт понимается как осознанное противоборство индивидов или групп с противоречивыми интересами с целью осуществления собс­твенного интереса за счет интересов других.

Социально-психологическое научное течение подразумевает под конфликтом аномальное деформированное состояние чувства установок и отношений между разными сторонами.

Согласно Поскони Альберта Хедоури: '' Конфликт — отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лица­ми или группами". Это ситуациям когда «каждая сторона делает все чтобы принята была ее точка зрения или цель и мешает другой сторо­не делать тоже самое».

В настоящее время происходит интенсивное разделение направлений конфликтологии. Выделяются юридическая, педагогическая, политическая, экологическая конфликтологии, социология и психология конфликта. Конфликтология — область научно-практической деятельности, занимающаяся сопровождением и разрешением конфликтов. Основное для фундаментальной конфликтологии — прояснение конфликта, его механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем.

Конфликт считается явлением позитивным (при определенных условиях), поддающимся не только урегулированию, но и управлению. Наибольший вклад в развитие теории конфликта внесли социологи. На базе данной теории сформировалась современная конфликтология. Термин «теория конфликта»как альтернатива «теории порядка»появился впервые в 1956 году в работе Л. Коэрса «Функции социального конфликта». В 1959 году этот термин вновь используется в работе Р. Дарендорфа «Классы и классовый конфликт в индустриальном обществе». Однако подлинное рождение теории конфликта как теоретической модели состоялось в 1961 году, когда в Лондоне вышла в свет книга Дж. Рекса «Ключевые проблемы в социологической теории».

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организа­ции, руководителями и исполнителями, образующи­мися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управ­ленческой и организационной деятельности, а так­же ее результатов и социальных последствий.

Как и другие типы конфликта, организационно-управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречи­выми позициями, целями, ценностями и представ­лениями об общественном процессе жизни людей, наций, государства и т.д. Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целе­вой группы (части управляющей системы) или ее с другими частями.

Всю совокупную деятельность управленческой организации любого уровня — будь то, скажем, ап­парат местного самоуправления, департамент об­ластной администрации или управленческий орган федерального уровня — можно разделить на две сферы. Первая сфера — процесс самовоспроизводства органи­зации; он продолжается до тех пор, пока существу­ет и реально действует организация. Поскольку меняются условия деятельности, набор задач, — модифицируются и функции, обновляется состав персоналий руководящего ядра и исполнителей. Вторая сфера – целеполагающая деятельность, составляющая содержание управленческого процесса. Это – сфера взаимодействия с объектом управления: конкретной общностью людей, видом их деятельности. Суть управления, как известно, состоит в разработке, принятии и реализации управленческого решения. Характер конфликтов в одной сфере деятельности и в другой различен.

Различают следующие виды конфликтов в организации:

1. Конфликт, связанный с распределением ста­тусов и власти. В орга­низации создается иерархия должностей и соответственно имеет место разделение власти от вышестоящих звеньев ру­ководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем иерархич­ность построения организации и управления внут­ренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими (большинства пе­ред меньшинством), что приводит к административ­ному произволу, казенному равнодушию к правам и нуждам рядовых членов организации, пренебре­жению к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при не­умелом руководстве в междоусобную неприязнь, в подсиживание одними сотрудников других и при­водит в конечном итоге к развалу организации как единого целого. Относительная автономность под­разделений организации, обусловленная специфи­кой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью — нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если «на­чальство» подразделения превышает свои полномо­чия, притязает на часть власти руководства орга­низации как целого. И наоборот, если это руковод­ство стремится лишить положенных властных полномочий подразделение и в любом вопросе на­вязывать свою волю.

2. Конфликт, порождаемый проявлением разно­образных дисфункций в организации, обусловлен­ных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных — ситуация со­циального изменения. Организация функционирует в определенных условиях — внутренних и внешних (социальная и политическая среда). Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирова­ния, происходит определенная дезорганизация сис­темы. Социальная дезорганизация — неотъемлемая часть процесса социального изменения.

Возможны случаи спровоцированной дисфункциональности, в частности, преднамеренным созда­нием ситуации, при которой организация вынуж­дена (или ее вынуждают) заниматься не свойствен­ными ей делами. В системе государственного управления это происходит чаще всего, когда вмес­то административного управления той или иной структуре приходится заниматься политическими вопросами.

3. Конфликт, обусловленный неадекватным раз­делением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой кол­лектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. Непрофессионализм – непосредственное проявление и причина такого конфликта.

4. Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и сти­мулов труда, принятой и используемой в организа­ции. Любые классификации сотрудников как база оплаты труда не могут быть идеальными и удов­летворить притязания каждого.

5. Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Организационная работа внутри управленческо­го коллектива не отделена красной чертой от дея­тельности по выработке, принятию и реализации решений. Напротив, одно переходит в другое, пер­вое является предпосылкой второго. Поэтому конф­ликты в организационных отношениях проявляют­ся в процессах, связанных непосредственно с управ­ленческими решениями. Тем не менее, деятельность по выработке и реализации решений специфична, и возникающие здесь конфликты требуют особого рассмотрения.[13]

Конфликтность или бесконфликтность, характер и острота конфликтности, согласованность или ее отсутствие в случае возникновения конфликтных си­туаций при принятии и реализации решении в ог­ромной степени зависит от качеств лидера, ответ­ственного за этот важнейший процесс. Ведь речь идет о выборе и реализации такого проекта дей­ствий, который бы обеспечил единство коллектива, положительную кооперацию в процессе достижения ожидаемого общего результата. Искусство руковод­ства включает способность принимать решения быстро и профессионально, пользоваться властью убедительно и в приемлемых для всех формах.

Классификация конфликтов представлена в таблице 1.1. (Приложение)

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации (рис. 1.2, табл. 1.2, Приложение).

Содержание управления конфликтом включает в себя следующие этапы: прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение. Схематично процесс управления конфликтами представлен на рисунке 1.3 (Приложение).

Среди методов управления конфликтами можно выделить: структурные и персональные методы. Схематично сущность каждого из методов можно представить на рисунке 1. 4 (Приложение).

2. Анализ деятельности и конфликтных ситуаций гостиничного предприятия

2.1 Характеристика предприятия и анализ его финансовой деятельности

ОАО «Гостиница «Томь» находится в городе Кемерово на берегу реки Томь.

Дата государственной регистрации ОАО «Гостиница «Томь»: 21.05.1993 г. Номер свидетельства о государственной регистрации: ГР 332. Орган, осуществивший государственную регистрацию: Новосибирская городская регистрационная палата. Основной государственный регистрационный номер: 1025401904736. Дата регистрации: 13.08.2002.

Срок существования Гостиницы «Томь» с момента его государственной регистрации составляет 12 лет 11 месяцев, гостиница «Томь» создана на неопределенный срок.

Основной целью создания ОАО «Гостиница «Томь» является развитие индустрии гостеприимства в городе Кемерово, создание эффективного, конкурентоспособного предприятия на рынке предоставления гостиничных услуг в г. Кемерово.

Гостиница «Томь» имеет 273 номера (416 мест) и способна удовлетворить самые разнообразные пожелания своих клиентов — от одно — и двухместных номеров, оборудованных всем необходимым, до трехкомнатных люксов и апартаментов, оформленных и оснащенных по европейским стандартам.

К услугам потребителей в гостинице «Томь»:

· Уютные, комфортабельные номера на 1-го и 2-х человек, с душем, ванной, городским телефоном, телевизором и другими услугами на любое время

· Ресторан-ночной клуб «7-40», где предлагается многообразие блюд русско-европейского и напитков, от традиционных до экзотических, дискотека, танцевально-эротическое шоу и высокий уровень обслуживания.

· Буфет с горячим питанием (6 этаж)

· 2 банкетных зала по 16 посадочных мест для банкетов, дружеских встреч, при деловых совещаниях зал переоборудуется на 25 мест

· Сервис-центр по оказанию услуг делового характера: набор и распечатка текстов на компьютере, электронная почта, интернет, копировальные работы, отправка и прием факсимильных сообщений; справочная информация по г. Кемерово и Кемеровской области

· Трансфер для организованных групп, три микроавтобуса по 10 мест (208 руб. в час по городу), встреча и проводы гостей из аэропорта и в аэропорт

· Баня — сауна с просторной парной, бассейн с пузырьками и световым оформлением, душем, комнатой отдыха

· Косметический салон с уникальным оборудованием и разнообразием лечебных и косметических процедур

· Бесплатная охраняемая автостоянка

· Круглосуточная доставка в номера горячих и холодных блюд и напитков из ресторана

· Магазин, круглосуточно. В ассортименте вино-водочные изделия, пиво, напитки, кондитерские изделия, сигареты, 6-й этаж

· Почасовая оплата номеров в дневное время с 8.00 до 22.00;

· Быстрая стирка и глажение на этажах и быстрый ремонт одежды, стирка по заказу

· Надежная охранная служба

Основные товарные позиции ОАО «Гостиница «Томь» на рынке г. Кемерово представлены услугами гостиницы, ресторана, сауны.

Основной хозяйственной деятельностью ОАО «Гостиница «Томь» являются гостиничные услуги. Доля доходов ОАО «Гостиница «Томь» от оказания гостиничных услуг в общих доходах по состоянию 01.10.2004 составляет 72%. Основная хозяйственная деятельность ОАО «Гостиница «Томь» не носит сезонного характера[14] .

Структура основной деятельности ОАО «Гостиница «Томь» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Структура основной деятельности ОАО «Гостиница «Томь»

Наименование показателя	Данные за 3 квартал 2004 год.
Объем производства продукции, место дни	12 817
Среднегодовая цена продукции, руб.	1 754
Объем выручки от продажи продукции (работ, услуг), тыс. руб.	22 482,8
Доля от общего объема выручки, %	72
Соответствующий индекс цен, %	-

Структура затрат предприятия на производство и продажу каждого основного вида продукции приведена в таблице 2.2

Таблица 2.2

Структура затрат ОАО «Гостиница «Томь»

Наименование статьи затрат	Отчетный период
Сырье и материалы, приобретенные комплектующий изделия, полуфабрикаты %	20
Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %	42
Топливо, %	1
Энергия, %	1
Затраты на оплату труда, %	21
Проценты по кредитам, %	3
Арендная плата, %	1
Отчисления на социальные нужды, %	7
Амортизация основных средств, %	3
Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %	1
Прочие затраты, % Амортизация по нематериальным активам, % Вознаграждения за рационализаторские предложения, % Обязательные страховые платежи, % Представительские расходы, % Иное, %	1
ИТОГО: затраты на производство и продажу продукции (работ, услуг) (себестоимость), %	100
Выручка от продажи продукции (работ, услуг), %	97

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Томь», а также об изменении численности сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Томь» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Данные о численности и составе сотрудников (работников) ОАО «Гостиница «Томь»

Наименование показателя	2 квартал 2006 года
Среднесписочная численность работников, чел.	257
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	6 113
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.	2 056
Общий объем израсходованных денежных средств, тыс. руб.	30 097

Сведения о сотрудниках (работниках) ОАО «Гостиница «Томь» в зависимости от их возраста и образования приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Сведения о сотрудниках (работниках) ОАО «Гостиница «Томь» в зависимости от их возраста и образования

Наименование показателя	3 квартал 2004 года
Сотрудники (работники), возраст которых составляет менее 25 лет, %	12,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	23,2
Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	54,0
Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет,%	10,6
Итого: из них: имеющие среднее и/или полное общее образование, % имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование, % имеющие высшее профессиональное образование, % имеющие послевузовское профессиональное образование, %	100 46,0 37,1 16,9 0,0

Анализируя сведения о структуре кадрового состава предприятия по возрасту и образованию, можно отметить, что большинство работающих на предприятии сотрудников находятся в возрасте 35-55 лет (54%), наименьшее количество сотрудников находятся в возрасте более 55 лет (10,6 %). Большинство сотрудников (46 %) имеют среднее и/или полное общее образование, начальное профессиональное образование имеют 37,1 %, высшее образование имеют 16,9%.

Высшим органом управления ОАО «Гостиница «Томь» является общее собрание акционеров.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции общего собрания акционеров. Вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества.[15]

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. В соответствии с пунктом 16.1 устава ОАО «Гостиница «Томь» единоличным исполнительным органом является генеральный директор.[16]

К компетенции генерального директора общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и совета директоров общества.

Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров общества.

Рис. 2.1. Структура отдела обслуживания гостиницы

Состав службы гостиницы представлен на рис. 2.1.

Рассматривая финансовую деятельность ОАО «Гостиница «Томь», можно проанализируем бухгалтерскую отчетность предприятия (Приложение). Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гостиница «Томь» приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гостиница «Томь»

Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	Значения показателя на 01.10.2006.
Выручка, тыс. руб.	Общая сумма выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг	69 140
Валовая прибыль, тыс. руб.	Выручка (выручка от продаж) — себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (кроме коммерческих и управленческих расходов)	21 706
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)), тыс. руб.	Прибыль (убыток) от обычной деятельности + чрезвычайные доходы — чрезвычайные расходы	433
Производительность труда, руб./чел.	Выручка (выручка от продаж)/среднесписочная численность сотрудников (работников)	269
Фондоотдача, %	Выручка (выручка от продаж)/стоимость основных средств	166,5
Рентабельность активов, %	Чистая прибыль/балансовая стоимость активов	0,59
Рентабельность собственного капитала, %	Чистая прибыль/(капитал и резервы — целевые финансирование и поступления +доходы будущих периодов — собственные акции, выкупленные у акционеров)	1,00
Рентабельность продукции (продаж), %	Прибыль от продаж/нетто / выручка (выручка от продаж)	5,8
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, руб.	Непокрытый убыток прошлых лет + непокрытый убыток отчетного года	-
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	Сумма непокрытого убытка на отчетную дату/балансовая стоимость активов (валюта баланса)	-

Анализ ликвидности ОАО «Гостиница «Томь» приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ ликвидности ОАО «Гостиница «Томь»

Наименование показателя	Рекомендуемая методика расчета	Значения показателя на 01.10.2006
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	Капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) — целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов — внеоборотные активы — долгосрочная дебиторская задолженность	65
Коэффициент финансовой зависимости	Долгосрочные обязательства + краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих периодов)/капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) — целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов	0,70
Коэффициент автономии собственных средств	Капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) — целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов/внеоборотные активы + оборотные активы	0,59
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами	Собственные оборотные средства/запасы	0,3
Индекс постоянного актива	Внеоборотные активы + долгосрочная дебиторская задолженность/капитал и резервы (за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров) — целевые финансирование и поступления + доходы будущих периодов	99,8
Текущий коэффициент ликвидности	Оборотные активы — долгосрочная дебиторская задолженность/краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих периодов)	1,01
Быстрый коэффициент ликвидности	(Оборотные активы — запасы — налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям — долгосрочная дебиторская задолженность)/краткосрочные обязательства (не включая доходы будущих периодов)	0,25

Оценка структуры баланса и анализ показателей финансовой устойчивости показывает, что коэффициент текущей ликвидности составляет 1,01 (нормируемое значение показателя – не менее 2[17] ), коэффициент быстрой ликвидности составляет 0,25 (в норме значение показателя должно быть не менее 1), коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составляет 0,3 (в норме – не менее 0,1), коэффициент автономии составляет 0,59 (рекомендуемый критерий коэффициента – не менее 0,5). Таким образом, наблюдаются низкие значения коэффициентов абсолютной и быстрой ликвидности; это говорит том, что на предприятии наблюдается недостаток ликвидных активов, т.е. денежных средств и краткосрочных финансовых вложений и значительное количество средств сосредоточено в наименее мобильной части оборотных активов – запасах и затратах.

Используя методику[18] проведем оценку финансового состояния (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Оценка финансового состояния ОАО «Гостиница «Томь»

Показатель финансового состояния	Значение показателя предприятия
1.01. 05 г.	1.01. 06 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	0,15	0,128
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	0,45	0,25
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	1,07	1,01
Коэффициент финансовой независимости (U3)	0,27	0,3
Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	1,1	1,063
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	0,5	0,3

Оценка предприятия согласно критериям финансового состояния представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Оценка предприятия согласно критериям финансового состояния

Показатель финансового состояния	Количество баллов и класс предприятий
1.01. 05 г.	1.01. 06 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	4 (V)	4 (V)
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	0 (V)	0 (V)
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	1.5 (V)	1.5 (V)
Коэффициент финансовой независимости (U3)	0 (V)	0 (V)
Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	15 (I)	15 (I)
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	1 (V)	0(V)
Сумма баллов	21.5	20.5

Таким образом, рассматриваемое предприятие можно отнести к V классу предприятий — организации высочайшего риска, практически неплатежеспособное. Теперь проанализируем данные предприятия по состоянию финансовых показателей (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Состояние финансовых показателей предприятия

Показатель финансового состояния	Состояние показателей предприятия
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	II.2
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	II.2
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	II.2
Коэффициент финансовой независимости (U3)	II.2
Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	I.2
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	II.3

В таблице 2.10 представим оценку состояния показателей предприятий.

Таблица 2.10

Оценка состояния финансовых показателей предприятия

Показатель финансового состояния	Оценка состояния показателей предприятия
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	Неудовлетворительно
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	Неудовлетворительно
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	Неудовлетворительно
Коэффициент финансовой независимости (U3)	Неудовлетворительно
Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	Хорошо
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	Неудовлетворительно

Таким образом, проанализировав финансовую деятельность данного предприятия, можно сделать вывод о кризисности финансового состояния предприятия. Необходимо разработать антикризисные мероприятия по преодолению кризисного состояния.

2.2 Возникновение конфликтных ситуаций в гостинице «Томь»

2.2.1 Конфликт №1

Описание ситуации. В январе 2004 г. руководство гостиницы «Томь» приняло ре­шение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планирова­лись увольнение большого числа сотрудников (до 100 человек). Необходимость подобных шагов была продиктована, прежде всего, тем, что в период бурного рос­та числа гостиниц в России в 2000—2004 гг. гостиницей про­водилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить гостинице занятие определен­ных ниш на рынке гостиничных услуг. К концу 2004 г. ситуация в гостиничном секторе экономики страны стабилизировалась, четко обо­значились сферы влияния крупных, средних и малых гостиниц, значи­тельно замедлились темпы роста числа новых гостиниц. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту гостиница перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Причины конфликтов в гостинице «Томь». Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в гостинице вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая рас­ходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последст­виям, как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мне­нии о гостинице через неправильное толкование информации.

Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, мы хотим разработать план действий по устранению возникшего конфликта.

Анализ ситуации:

1. Возможные последствия

В самой гостинице:

• «напряженность» внутри коллектива гостиницы;

• уменьшение работоспособности сотрудников;

• распространение различных слухов;

• атмосфера недоверия к руководству;

• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками;

• тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

• интерпретация в прессе изменений, происходящих в гостинице (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса гостиницы;

• недоверие со стороны клиентов;

• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение гостиницы (от целенаправленного распространения порочащих гостиницу слухов до экономических действий).

Реальные последствия

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о происходящих в гостинице процессах, а также упомянутые решения руко­водства гостиницы уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицатель­ных процессов:

• распространению слухов и домыслов внутри гостиницы,

• настороженному отношению части общественности к гостинице;

• распространению слухов за пределами гостиницы о ее, якобы, не­устойчивом финансовом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются рабочими очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — сим­птом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами гостиницы на события в ней не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как «кризис во взаимо­отношениях с сотрудниками и общественностью».

Основная цель. Учитывая вышесказанное, цель програм­мы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокра­щения кадров во внешней и внутренней среде гостиницы.

2.2.2 Конфликт №2

Описание конфликта. Конфликт произошел осенью 2004 года в гостинице «Томь» между рабочими обслуживающего персонала и руководством.

Служба горничных работала в три смены по 8 часов каждая, коридорные работали в две смены по 8 часов. Сентябрь 2004 года начался с того, что часть коридорных и горничных уволились. В связи с этим руководство приняло решение, что в течение 1 недели горничные и коридорные будут работать в две смены по 12 часов, выходной – воскресенье.

В течение следующей недели работа в обоих цехах была круглосуточной, то есть каждая смена работала по 12 часов. По прошествии недели, руководство решило, что необходимо в течение следующей недели соблюдать такой же график работы. И в течение еще одной недели обе службы продолжали работать по 12 часов в смену с одним выходным.

В конце рабочей недели руководство опять решило, что необходимо работать в том же темпе. Но рабочие обоих служб отказались, мотивируя это тем, что такой график работы нельзя выдержать по причинам:

здоровья (работа по 72 часа в неделю не дает восстановиться организму);

оплаты (сверхурочные часы в будни и в субботу оплачивались по стандартному тарифу).

Руководство отказалось оплачивать сверхурочные часы рабочих, если они не выйдут на третью неделю, мотивируя это тем, что в течение прошедших двух недель работники выполняли свои обязанности не в полном объеме. Но службы горничных и коридорных на третью неделю такой работы не вышли.

В течение двух дней работы в обоих службах не велись, что повлекло за собой большие финансовые потери. На третий день простоя руководство выплатило рабочим заработную плату по стандартному тарифу без надбавок за сверхурочную работу, то есть оплатило почасовую работу. На четвертый день рабочие вышли на 8 – часовые смены. Далее службы продолжили работу по 8 часов за смену с выходными – суббота и воскресенье.

Анализ конфликта.

Причины конфликта: наличие противоречий между рабочими служб и руководством предприятия по поводу длительности рабочего дня и рабочей недели и оплаты за сверхурочные часы.

Объект конфликта: длительность рабочего дня и оплата за него.

Стороны конфликта: рабочие работники служб с одной стороны и руководство предприятия с другой стороны.

Графически конфликтная ситуация показана на рисунке 2.2.

объект

1 сторона длительность 2 сторона

рабочие цехов рабочего дня руководство

и оплата

Рис.2.2. Общая характеристика конфликтной ситуации

Конфликтная ситуация: возникла при приказе руководства о 12 – часовом рабочем дне и одним выходным.

Осознание конфликтной ситуации: вторая неделя работы по 12 часов и отказ руководства оплачивать сверхурочные по специальным тарифам.

Тип конфликта: межгрупповой конфликт (группа рабочих и администрация в лице непосредственного руководителя).

Направленность конфликта: вертикальный конфликт (в конфликте участвуют рабочие и руководство).

По значению для коллектива: трудно определить значимость конфликта для коллектива, так как он носит черты и позитивного, и негативного значения. Положительное воздействие конфликта заключается в следующем:

4 он способствовал разрядке и отодвинул на второй план конфликтные ситуации в коллективе рабочих служб;

4 способствовал сплоченности коллектива рабочих служб;

4 обратил внимание руководства на недовольство рабочих.

Отрицательное воздействие конфликта проявилось в следующем:

4 подрыв доверия со стороны рабочих и со стороны руководства предприятием;

4 рост потерь, затрат, агрессии (простой служб значительно снизил производительность труда, подорвал репутацию гостиницы, рабочие понесли потери в заработной плате за сверхурочные часы, увеличилось количество жалоб, выросла озлобленность рабочих по отношению к руководству);

4 угроза интересам сторон (рабочие хотят получать заработную плату за положенное количество отработанных часов, руководство не хочет потерять возможность прибыли).

Инцидент: отказ руководства оплачивать сверхурочные и несоблюдение режима работы.

Графическая модель динамики конфликта показана на рисунке 2.3

Рис.2.3. Динамика конфликта

3. Рекомендации руководителю, в разрешении конфликтов на предприятии

3.1 Разрешение конфликта №1

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отмстить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Уволь­няя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредствен­ный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По нашему мнению, именно осознание этих фак­тов должно являться основополагающим в действиях руководства гостиницы по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подоб­ных проблем:

• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

• закрытие всех возможных каналов распространения информа­ции о банке, прежде всего, в прессу;

• назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

• создание внутри организации атмосферы максимальной пуб­личности действий руководства;

• пресечение по возможности создания внутри коллектива не­формальных групп;

• выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и ак­тивная работа с ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы):

1. Одобрение и принятие правлением гостиницы программы работ по оптимизации ресурсов гостиницы.

2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материаль­ных, технических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы — значительно улучшить работу гостиницы при объективно существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.

4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур гостиницы.

Действия руководства гостиницы:

1. Обратиться к сотрудникам гостиницы с «посланием», которое долж­но стать традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет о результатах работы гостиницы за прошедший год;

• описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;

• краткое и доступное изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов гостиницы на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена гостиницы.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотрудни­ку, который будет уволен.

Предложения для управления кадров:

1. Организация письменного обращения директора гостиницы с бла­годарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудо­устройства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об уволь­няемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников гостиницы на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общественностью):

1. Распространение обращения руководства гостиницы к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.д.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их даль­нейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой инфор­мации (СМИ) (для управления по связям с общественностью):

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов гостиницы.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений гостиницы.

3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые подходы в гостиничном управлении и оптимизации ресурсов в гостиницах.

4. Организация публикации большого интервью с директором гостиницы в одном из центральных общественно-политических изданий.

5. Разработка системы ответов на возможные «нежелательные» вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повыше­ния профессионализма сотрудников и др.)

3.2 Разрешение конфликта №2

Данный конфликт завершился выплатой руководством заработной платы рабочим цехов по стандартному тарифу и возвращением нормированного 8 – часового рабочего дня.

Довольно трудно говорить о том, что конфликт исчерпал себя, так как этого не случилось. Скорее, в данной ситуации, он перешел в скрытую форму, то есть осталась конфликтная ситуация (невыплаченное количество заработной платы за сверхурочные часы, с одной стороны, и незапланированный срыв работы гостиницы, с другой стороны). Затухание конфликта – это всего лишь временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликтной ситуации и напряженных отношениях между разными сторонами данного конфликта.

Таким образом, мы можем говорить о том, что достаточно незначительного инцидента, чтобы конфликт опять вспыхнул.

Послеконфликтная стадия:

Произошедший конфликт, естественно, наложил отпечаток на отношения между работниками и руководством предприятия. Недостаточное количество выплеснутой агрессии (особенно со стороны рабочих служб) и ее непогашение отрицательно сказался как на работе, так и на отношение к руководству.

Руководство, в свою очередь, осталось недовольно значительными финансовыми потерями в связи со срывом работы гостиницы и скрыто винит в этом рабочих.

Анализ разрешения конфликта:

На самом деле очень трудно проанализировать в данном случае не только разрешение, но и сам конфликт. Руководство в этой ситуации повело себя очень странно: 72 – часовая рабочая неделя запрещена Трудовым кодексом РФ, отказ оплачивать сверхурочную работу также противоречит нормам.

Не менее странно повели себя рабочие, согласившись на такую работу, и при выяснении, что не будет выплачена необходимая сверхурочная сумма, согласились продолжать работать и не стали обращаться ни в какие организации или органы для защиты своих прав.

Данный конфликт вызывает ощущение, что он произошел не в современном обществе, а в феодальном или рабовладельческом, потому что непонятна причина такого поведения ни со стороны руководства, ни со стороны рабочих.

Трудно также определить в данном случае методы и варианты разрешения конфликта.

Во-первых, руководство не должно было изначально допустить возникновения конфликтной ситуации, а тем более конфликта.

Во-вторых, руководство очень необычно повело себя в ситуации разрешения конфликта.

Если рассмотреть случай, что конфликт уже произошел, то необходимо применить следующие методы его разрешения:

4 переговоры;

4 компромисс.

Переговоры вполне допустимы, так как в данном случае существуют все условия для успешного ведения переговоров:

4 наличие сторон, имеющих стремление к разным целям;

4 включенность в сферу деятельности, где есть доля общих интересов;

4 противоположные подходы у сторон;

4 стороны по-разному оценивают ситуацию, желаемый результат переговоров.

Как можно увидеть из всего вышеперечисленного, для достижения необходимого разрешения конфликта при помощи переговоров руководство и рабочие имели все условия, но не воспользовались ими.

Для компромисса также были все необходимые условия, но ни одна из сторон грамотно не воспользовались ими.

Таким образом, можно говорить о неумении руководства и рабочих вести себя в конфликтах и конфликтных ситуациях.

3.3. Общие рекомендации руководителю по разрешению конфликтных ситуаций

Любая конфликтная ситуация может быть разрешима. Очень часто, чтобы устранить конфликт, следует обратить внимание на причины его возникновения, которые позволят определить пути разрешения возникших проблем

Хотя в каждом отдельном случае причины конфликта совершенно конкретны, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей.

Если это так, то можно отметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо перестроить реальность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел.

В зависимости от степени удовлетворения собственных интересов и интересов другой стороны выделяют несколько возможных стратегий поведения при разрешении конфликтных ситуаций:

Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта — стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее. Это связано с отсутствием настойчивого желания, чтобы продолжать противоборство. Однако полное игнорирование конфликта может вызвать еще большее несогласие. При таком подходе проигрывают обе стороны.

Уступка (избежание) — изменение своей позиции; перестройка поведения; сглаживание противоречий, поступаясь иногда своими интересами.

Разрешение конфликта силой (противоборство) — открытая борьба за свои интересы; отстаивание своей позиции, характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но без учета позиции другой стороны. Для применения силы требуется обладать властью или физическими преимуществами.

Сотрудничество — т.е. совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон, пусть даже длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела. При этом подходе выигрывают обе стороны.

Войти в положение другой стороны — стремление кооперироваться с другими, но без особого интереса. Этот путь носит оттенок альтруизма.

Компромисс — т.е. урегулирование разногласий через взаимные уступки. Компромиссное решение учитывает интересы каждой из сторон, его реализация связана с проведением переговоров, входе которых каждая сторона идет на уступки. Положительным является тот факт, что в результате каждая из сторон имеет явные преимущества.

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации. В группу этих методов входят:

— методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, директива, распоряжение и т.п.);

— методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

— методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений;

— методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель и т.п.);

— методы, связанные со слиянием подразделений и наделением их общей задачей.

Структурные методы управления конфликтами используются для разрешения наиболее тяжелых форм конфликтных ситуаций. Связаны с необходимостью проведения изменений в структуре организации и направлены на снижение интенсивности конфликтов.

Переговоры, как способ преодоления конфликтов в гостинице

Наиболее приемлемой формой решения конфликтных ситуаций в гостинице – являются переговоры.

Практически любую конфликтную ситуацию в гостинице можно решить с помощью переговоров, будь то конфликт между работниками предприятия, работниками гостиницы и управляющими, работниками гостиницы и гостями. Ведение переговоров в гостинице при преодолении конфликтных ситуаций с гостями необходимо вести в мягкой форме, чтобы клиент остался доволен. Конфликтные ситуации в гостинице «Томь» решает начальник номерного фонда.

Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.

Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров — быть податливыми или жесткими. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело часто кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Он хочет победить, однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход — между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

Есть третий путь ведения переговоров. Стратегия принципиальных переговоров, которая состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Она предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Стратегия принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличий. Стратегия дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.

О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по крайней мере не испортить отношения между сторонами. Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества.

Метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам в следующей ниже таблице, где выделены четыре основополагающих элемента.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров учитываться, как только начинается обдумывание переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирование и дискуссия.

Мягкий подход

Участники — друзья

Цель – соглашение

Делать уступки для культивирования отношений.

Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Доверять другим. Легко менять свою позицию. Делать предложения. Обнаруживать свою подспудную мысль. Допускать односторонние потери ради достижения соглашения. Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они. Настаивать на соглашении. Пытаться избежать состязания воли. Поддаваться давлению.

Жесткий подход

Участники — противники.

Цель — победа.

Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношении.

Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Не доверять другим. Твердо придерживаться своей позиции. Угрожать. Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли, Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение. Искать единственный ответ, тот, который примете вы. Настаивать на своей позиции. Пытаться выиграть в состязании доли. Применять давление.

Принципиальный подход

Участники вместе решают проблему.

Цель — разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно. Отделить людей от проблемы. Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при решении проблемы. Продолжать переговоры независимо от степени доверия. Концентрироваться на интересах, а не на позиции. Анализировать интересы. Избегать возникновения подспудной линии. Обдумывать взаимовыгодные варианты. Разработать многоплановые варианты выбора.

Настаивать на применении объективных критериев. Достигать результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.

Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению.

На стадии анализа начальник номерного фонда гостиницы «Томь» просто

пытается поставить диагноз ситуации — собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Ему необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых интересов, во враждебных эмоциях и неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны.

Начальнику номерного фонда необходимо обратить внимание на варианты, уже готовые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования начальник номерного фонда во второй раз будете иметь дело с теми же четырьмя элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как он предполагает решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наиболее важны? В чем заключаются те или иные объективные препятствия? Ему понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше, всего подходят в качестве предмета обсуждения.

Необходимо осознать, есть ли у человека, который решает конфликт различия в восприятиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении, и попробовать разобраться во всем этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой. Обе они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и согласованию противоположных интересов.

Суммируя, можно сказать, что в принципиальный подход, суть которого заключается, в концентрировании внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному соглашению. Разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет начальнику номерного фонда гостиницы иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человеческими существами, что ведет к соглашению.

Заключение

Анализ теоретических положений позволяет сделать следующие выводы.

Конфликтология возникла в границах социологии и связана, прежде всего, с работами Г.Зиммеля и Л.Козера.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины конфликта — совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникационных отношений и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание — такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.

По практической части можно сделать следующие выводы.

Рассматривая данные ситуации с точки зрения полезности опи­санного конфликта, можно отметить несколько положительных мо­ментов, явившихся результатом эффективного управления конфликт­ным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в гостинице;

• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в гостинице дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;

• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

• соответствующие управленческие структуры гостиницы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство гостиницы осознало необходимость поддержания внут­рифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его поло­жению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в кон­фликтных ситуациях;

• гостиница продолжает нормально развиваться в новых условия.

К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие затем распространение в работе Е.Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем:

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: адекватность восприятия конфликта; открытость и эффективность общения; создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; определение существа конфликта .

Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свой представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении [19] :

Шаг 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта . Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта. Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходим найти выход из конфликта?

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Список литературы

1. Бестужев-Лада И.В. Социальный прогноз и социальное нововведение, // Социологические исследования.2004. № 8.

2. Бородкин Ф.М. Теория конфликта. – М.: Норма, 2001. –145 с .

3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003 -224с.

4. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2002.

5. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология. М.,2005.

6. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2003- 320с.

7. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 2-е издание.-СПб.: Питер, 2004.

8. Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2003. № 4. С. 140-144.

9. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.

10. Зайцев А.К. Социальный конфликт. M; Академия, 2003.

11. Коммуникационный менеджмент: Сборник докладов/ Сост. Ю.Б. Грязнова. Тольятти, 2002, 140 с.

12. Конецкая В.П. Социология коммуникации. — М.: Международный университет бизнеса и управления, 2003.

13. Конфликтологический словарь./Под ред. Ю.Е.Растова, Барнаул: Изд-во АРЦН СО РАО, 2003.

14. Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2003

15. Лопатин М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда // Университетское управление. Декабрь 2005. № 4(37). С. 97-102.

16. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: Инфра М, 2004.

17. Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление, М.: Инфра М, 2004

18. Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. — М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2

19. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ,2005.

20. Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27-30.

21. Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 38-43.

Приложение

Рисунок 1.1. Структура конфликта

где:

S1 и S2 — стороны конфликта (субъекты конфликта).П — предмет конфликта.

ОК1 и ОК2 — образы предмета конфликта (конфликтной ситуации).

М1 и М2 – мотивы конфликта.Р1 и Р2 – позиции конфликтующих сторон.

Таблица 1. 1

Классификация конфликтов

Основание классификации	Виды конфликтов	Общая характеристика
Сферы проявления причин конфликта	а) экономические	В основе лежат экономические противоречия
б) идеологические	В основе лежат противоречия во взглядах
в) социально-бытовые	В основе лежат противоречия социальной сферы
г) семейно-бытовые	В основе лежат противоречия семейных отношений
Степень длительности и напряженности конфликта	а) бурные быстротекущие конфликты	Возникают на основе индивидуально-психологических особенностей личности, отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих
б) острые длительные конфликты	Возникают при наличии глубоких противоречий
в) слабовыраженные и вялотекущие конфликты	Связаны с не очень острыми противоречиями, либо пассивностью одной из сторон
г) слабовыраженные и быстротекущие	Связанные с поверхностными причинами, носят эпизодический характер
Субъекты конфликтного взаимодействия	а) внутриличностные конфликты	Связаны со столкновением противоположно направленных мотивов личности
б) межличностные конфликты	Субъектами конфликта выступают две личности
в) конфликты «личность – группа»	Субъектами конфликта с одной стороны выступает личность, а с другой – группа (микрогруппа)
г) межгрупповые конфликты	Субъектами конфликта выступают малые социальные группы или микрогруппы
Социальные последствия	а) конструктивные конфликты	В основе таких конфликтов лежат объективные противоречия. Они способствуют развитию организации или другой социальной системы.
б) деструктивные конфликты	В основе таких конфликтов, как правило, лежат субъективные причины. они создают социальную напряженность и ведут к разрушению социальной системы.
Предмет конфликта	а) реалистичные (предметные) конфликты	Имеют четкий предмет
б) нереалистичные (беспредметные) конфликты	Не имеют предмета или имеющийся предмет является жизненно важным для одного или обоих субъектов конфликта

Рисунок 1.2. Причины конфликтов

Таблица 1.2

Классификация причин конфликта по Р. Дарендорфу

Причина	Содержание
1	2
Персональные причины («личностные трения»)	Индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологи­ческую и мировоззренческую несовместимость, различия в обра­зовании и жизненном опыте и т.п.
Структурные причины	Несовершенство: · коммуникационной структуры (отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.); · организационной структуры: (разбалансированность рабочих мест, рассогласованность связей между рабочими местами, противоречивость должностных инст­рукци, отсутствие эффективного контроля и ответствен­ности, противоречивые устремления формальных и неформаль­ных групп в организации, распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борь­бу за него и т.п.). · технической структуры: (неодинаковая оснащенность раз­ных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.).

Продолжение таблицы 1.2.

Изменение организации, и прежде всего техническое развитие	Изменение организационно-штатной структуры. Инновационные изменения, ведущие к сокращению рабочих мест, интенсифи­кации труда, повышению квалификационных и иных требований.
Условия и характер труда	Вредные для здоровья или опас­ные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие от­ношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность со­держанием труда и т.п.
Распределительные отношения	Нарушение принципа социальной справедливости в оплате труда, выделении премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. как показателя соци­ального престижа и признания со стороны руководства.
Различия в идентификации	Склонность работников идентифицировать себя главным образом со своей груп­пой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслу­ги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации.
Стремление организации к расширению и повышению своей значимости	Заин­тересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авто­ритета.
Различие исходных позиций	Различный уро­вень образования, квалификации, ценностей персонала, неоди­наковые условия труда и материально-технического оснащения подразделений и рабочих мест и т.п.

Содержание этапов управления конфликтом

Рисунок 1.3 Содержание управления конфликтом

Этапы управления конфликтом

Использованные сокращения: КС – конфликтная ситуация.

ОМ – общественное мнение.

МЛО – межличностные отношения.

МПК – морально-психологический климат.

КМИ –критическая масса интересов.

КФ – конфликтогенные факторы.

ПК – предмет конфликта

Рисунок 1. 4. Методы управления конфликтами

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

┌─────────┐

на 01 октября 2006 г. │ КОДЫ │

├─────────┤

Форма N 1 по ОКУД │ 0710001 │

├──┬───┬──┤

Дата (год, месяц, число) │06│09 │30│

├──┴───┴──┤

Организация ОАО “Гостиница “Томь” по ОКПО │35552463 │

├─────────┤

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 5405113594

├─────────┤

Вид деятельности услуги гостиниц, ресторана по ОКВЭД │55.11 │

├────┬────┤

Организационно-правовая форма/форма собственности _____│ │ │

ОАО/частная по ОКОПФ/ОКФС │47 │16 │

├────┴────┤

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. по ОКЕИ │ 384 │

(ненужное зачеркнуть) └─────────┘

__________________________________________________________________

┌───────────┐

Дата утверждения │ │

├───────────┤

Дата отправки (принятия) │01.11.2006 │

└───────────┘

АКТИВ	Код показа- теля	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	110
Основные средства	120	38709	41514
Незавершенное строительство	130	1342	1488
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140	22	22
Отложенные налоговые активы	145	3	4
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу I	190	40076	43028
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	20905	21495
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	856	1046
животные на выращивании и откорме
затраты в незавершенном производстве
готовая продукция и товары для перепродажи	19947	19800
товары отгруженные
расходы будущих периодов	102	649
прочие запасы и затраты
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	539	1177
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230
в том числе покупатели и заказчики
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	3024	6613
в том числе покупатели и заказчики	7	613
Краткосрочные финансовые вложения	250	5236	1
Денежные средства	260	83	846
Прочие оборотные активы	270
ИТОГО по разделу II	290	29787	30132
БАЛАНС	300	69863	73160

ПАССИВ	Код показа- теля	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	33	33
Собственные акции, выкупленные у акционеров	( )	( )
Добавочный капитал	420	19134	19134
Резервный капитал	430	8	8
в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	8	8
Целевые финансирования и поступления	450	44	44
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	23486	23918
ИТОГО по разделу III	490	42705	43137
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510
Отложенные налоговые обязательства	515	124	205
Прочие долгосрочные обязательства	520
ИТОГО по разделу IV	590	124	205
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610	21881	18538
Кредиторская задолженность	620	5152	11279
в том числе: поставщики и подрядчики	1071	3492
задолженность перед персоналом организации	1231	1398
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	350	507
задолженность по налогам и сборам	660	2035
прочие кредиторы	1840	3847
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	1	1
Доходы будущих периодов	640
Резервы предстоящих расходов	650
Прочие краткосрочные обязательства	660
ИТОГО по разделу V	690	27034	29818
БАЛАНС	700	69863	73160

ОТЧЕТ

О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

┌─────────┐ за период с 1 января по 30 сентября 2006 г. │ КОДЫ │

├─────────┤

Форма N 2 по ОКУД │ 0710002 │

├──┬───┬──┤

Дата (год, месяц, число) │06│09 │30│

├──┴───┴──┤

Организация ОАО “Гостиница “Томь” по ОКПО │35552463 │

├─────────┤

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН │5405113594

├─────────┤

Вид деятельности услуги гостиниц, ресторана по ОКВЭД │55.11 52.11 │

├────┬────┤

Организационно-правовая форма/форма собственности _____│ │ │

ОАО/частная по ОКОПФ/ОКФС │47 │16 │

├────┴────┤

Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. по ОКЕИ │ 384 │

(ненужное зачеркнуть) └─────────┘

Показатель	За отчетный Период	За анало-гичный период предыдуще- го года
наименование	Код
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	69140	55161
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	( 47434 )	( 25129)
Валовая прибыль	029	21706	30032
Коммерческие расходы	030	( 8851)	( 6489)
Управленческие расходы	040	( 8840)	(7426)
Прибыль (убыток) от продаж	050	4015	16117
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	253	12
Проценты к уплате	070	( 2948)	( 859 )
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090	14755	938
Прочие операционные расходы	100	(15426)	(1139)
Внереализационные доходы	120	256	1510
Внереализационные расходы	130	(132)	(2896 )
Чрезвычайные условия хозяйственной деятельности	135	16
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	789	13683
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142	(81)
Текущий налог на прибыль	150	(275)	(3169 )
Обязательные платежи (штрафные санкции ИМНС)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	433	10514

[1] Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2003. – С. 74

[2] Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2003. № 4. С. 140-144.

[3] Бородкин Ф.М. Теория конфликта. – М.: Норма, 2001. – С. 145.

[4] Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003 -224с.

[5] Лопатин М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда // Университетское управление. Декабрь 2005. № 4(37). С. 97.

[6] Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. — М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2. – С. 31

[7] Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2002. – С. 49-50

[8] Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология. М.,2005. – С. 60

[9] Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2002. – С. 50

[10] Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 28.

[11] Там же, с. 29

[12] Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. — М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2

[13] Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 28.

[14] Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «Гостиница «Томь» за Ш квартал 2004 года

[15] Гуляев В.Г. Организация туристического бизнеса. — М., 1996.

[16] Ежеквартальный отчет Открытого акционерного общества «Гостиница «Томь» за Ш квартал 2004 года

[17] Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — Издание 3-е переработанное и дополненное. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

[18] Александров Г.А. Антикризисное управление: Теория, практика, инфраструктура. Учебно-практическое пособие. Изд-во Бек, 2002.

[19] Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов М.: Экономика, 1994. – 177 с.