Лекция: На первый-второй рассчитайся! Перестановки в команде
Через какой-то промежуток времени, вы сможете понять, как именно реструктурировать вашу команду.
■ Кого оставить на своем месте?
■ Кого перевести на другую позицию?
■ За кем стоит еще некоторое время понаблюдать?
■ Кого следует заменить?
Постарайтесь быть объективным, ваш опыт подчиненного здорово поможет вспомнить все промахи вашего руководителя. Учитесь анализировать поведение и результаты работы своих новых коллег максимально терпимо, избегая «гильотинных» мер.
Когда мне в бизнес-проекте досталась «полукоманда» в наследство от прежнего режима (само по себе удивительно, что сначала «заводили» отдельных членов команды, а потом пришло время и для руководителя, поэтому уцелели самые стойкие или те, кто лучше приспособился), самой сложной была ситуация с тем шестым руководителем отдела сбыта. Вердикт исполнительного директора был: убирать немедленно, чтобы глаза не мозолил; опасения уцелевших «обломков» команды и, в перспективе, ее костяка: а вдруг и с нами так; мои соображения — нулевой результат, НО...
1. Я — за экономичность в использовании ресурсов. Человек несколько месяцев получал хорошую зарплату и ее не отработал.
2. Анализ по первому впечатлению не точен. И даже отсутствие в работе руководителя по сбыту фактических результатов еще ни о чем не говорит.
3. Я — за обоснованный эксперимент, где изменением условий можно добиться изменения состояния.
4. На меня смотрят потенциальные сподвижники, и я легко спровоцирую реакцию беспокойства, если за минуту расправлюсь со сбытовиком.
5. В любой ситуации сначала дай — потом спроси.
6. Если его навыки не годятся здесь, он может быть полезен в другом месте (на другой должности, для других задач).
Поэтому я приняла решение выступить наставником неудачливого руководителя по сбыту, и некоторое время буквально «выжимала» из него то, что он должен был наработать за время своего испытания. Мы структурировали и создавали заново клиентскую базу, категоризировали клиентов, пересчитывали условия, формировали пакеты документов по сделкам и плавно подбирались к вопросам стратегического планирования сбыта, когда нетерпеливый наш президент все-таки вынес решение — убрать. Переходить на другую должность руководитель-сбытовик отказался, поэтому покинул компанию. Но и моя совесть была чиста — я предоставила за короткий срок максимум ресурсов и поддержки, что является моим постоянным методом. Я не настаиваю на его универсальности, однако в ситуации, когда риски (в том числе личные) перевешивают удовольствие от моментального решения проблемы, над этим можно подумать.