Лекция: ЭКГ (07.09.07).

06.; 07.; 08.; 09. .

Элементы теории вероятности(Задания 37 – 40)

Литература.

1. Аверинцев С.С. Древнееврейская литература//История всемирной литературы в 9т.М., 1983. т.1

2. Алексеев П.В. Панин А.В. Философия. – М.: Проспект, 1999

3. Ассман Я. Египет: теология и благочестие ранней цивилизации. – М.: Присцельс, 1999

4. Баранцев Р.Г. Открытым системам – открытые методы// Синергетика и методы науки/ Отв. ред. М.А. Басин. – СПб.: Наука, 1998

5. Библия. Книги священного писания ветхого и нового завета. М., 1990

6. Бирлайн Д.Ф. Параллельная мифология. – М.: Крон-пресс, 1997

7. Бонгард-Левин Г.М. Древнеиндийская цивилизация. – М.: «Восточная литература» РАН, 2000

8. Брихадараньяка упанишада. Перевод, предисловие и коментарии А.Я. Сыркина. – М.: Наука, 1992

9. Васильев Л.С. Культы, религии, традиции в Китае. – М.: «Восточная литература» РАН, 2001

10. Василькова В. В. Порядок и хаос в развитии социальных систем. — СПб.: Лань, 1999

11. Вахромов Е.Е. Самоактуализация и жизненный путь человека//Современные проблемы смысла жизни и акме. Материалы VI-VII симпозиумов ПИ РАО/Под ред. А.А. Бодалева, В.Э. Чудновского, Н.Л. Карповой, Г.А. Вайзер. – М., 2002

12. Вахромов Е.Е. Психологическая помощь жертвам тоталитарных и культовых организаций: экзистенциальные мотивы аномального поведения//Прикладная психология и психоанализ. 2001, №1,2

13. Данилова Н.Н. Психофизиология. – М.: Аспект-пресс, 1998

14. Делез Ж. Различие и повторение. – СПб.: Петрополис, 1998

15. Делез Ж Логика смысла. – М.: Раритет, 1998

16. Доброхотова Т.А., Брагина Н.Н. Асимметричный мозг – асимметричное сознание//Журн. высш. нервн. деят.1993.т.43.Вып.2 с.209-225

17. Дубнищева Т.Я. Ретрофизика в зеркале философской рефлексии. – М.: Инфра-М, 1997

18. Иваницкий А.М. Синтез информации в ключевых отделах коры как основа субъективных переживаний//Журнал высшей нервной деятельности. 1997. т.47. Вып.2.с. 209-225

19. Карамнова И.Г. Что мы знаем о происхождении цикла «бодрствование – сон» и причинах его нарушения. – СПб.: Наука, 1998

20. Керкегор С. Повторение. – М.: Лабиринт, 1997

21. Конорский Ю. Интегративная деятельность мозга. – М., 1970

22. Крик Ф. Мысли о мозге // Мозг. Под ред. П.В.Симонов. М. Мир. 1982. С. 257.

23. Лопухин А.П. Библейская история ветхого завета. – Монреаль, 1986

24. Лосев А.Ф. Очерки античного символизма и мифологии. – М.: Мысль, 1993

25. Лукьянов А.Е. Лао-цзи и Конфуций. Философия Дао. – М.: «Восточная литература» РАН, 2000

26. Наука в культуре./Под ред. В.Н. Поруса. – М.: Эдиториал УРСС, 1998

27. Носовский Г.В., Фоменко А.Т. Русь и Рим. Правильно ли Мы понимаем историю Европы и Азии? В 2 кн. – М.: АСТ, 1997

28. Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Основы теоретической психологии. – М.: Инфра-М, 1998

29. Платон. Собрание сочинений в 4т. – М.: Мысль, 1990-1994.

30. Поппер К. Квантовая теория и раскол в физике. – М.: Логос, 1998

31. Рубинштейн С.Л. Человек и мир. – М.: Наука, 1997

32. Симонов П.В. Созидающий мозг. Нейробиологические основы творчества. М.: Наука, 1993.

33. Синергетика и методы науки/ Отв. ред. М.А. Басин. – СПб.: Наука, 1998

34. Синило Г.В. Древние литературы Ближнего Востока и мир Танаха (Ветхого завета). – Минск: Экономпресс, 1998

35. Современная философия науки: знание, рациональность, ценности в трудах мыслителей запада. Хрестоматия/ Сост. А.А. Печенкин. – М.: Логос, 1996

36. Соколов В.В. От философии античности к философии нового времени. – М.: Эдиториал УРСС, 1999

37. Соколов Е.Н. Нейрофизиологические механизмы сознания//Журнал высшей нервной деятельности.1990. Т.40. Вып 6. с. 1049-1052

38. Соколов Е.Н. Проблема гештальта в нейробиологии//Журнал высшей нервной деятельности. 1996. Т.46. Вып.2 с.229-240

39. Степин В.С. Основания науки и их социокультурная размерность//Наука в культуре. Под ред В.Н. Поруса. – М.: Эдиториал УРСС, 1998

40. Торчинов Е.А. Религии мира. Опыт запредельного. – СПб., 1997

41. Угрюмов М.В. Механизмы нейроэндокринной регуляции. – М.: Наука, 1999

42. Ухтомский А.А. Доминанта. – СПб.: Питер, 2002

43. Фоменко А.Т. Критика традиционной хронологии античности и средневековья (Какой сейчас век?). – М.: МГУ, 1993

44. Хокинг С. Краткая история времени от большого взрыва до черных дыр. – СПб.: Амфора, 2000

45. Элиаде М. Миф о вечном возвращении. – СПб.: Алетейя, 1998

46. Элиаде М. Шаманизм: архаичные техники экстаза. – Киев: София, 2000

47. Юм. Д. Трактат о человеческой природе в 2т. – М.: Канон, 1995

48. Edelman G.M. The remembered present. A biological theory of consciousness. N.Y: Basic,1987

49. Gray J.A. The contents of consciousness: A neuropsychological conjecture//Behav.Brain Sci.1995,v.4, p.659

50. Sollberg A. A biological rhythm research. Amsterdam-London-New York, 1965

51. Ward R.R. Die biologishen uhren. Reinbek,1973

Предисловие

Я практик… Циничный, как политик и ехидный, как недозревший лимон… Я не верю в сверхъестественные штуки, которые так нравится обсасывать в беседах на скамеечках и по телефону мистически настроенным дамам из всех слоев общества. Я не верю в магические фокусы, которые проделывают экстрасенсы, колдуны и подобная им публика… Я не верю в очистку ауры и снятие порчи...

Не верю, потому что и я и мои коллеги сами прекрасно умеем все это делать. Без завываний и заклинаний. Нам не нужно делать умную физиономию, чтобы найти в организации «энергетического вампира», который гадит там всем и вся. Нам нет необходимости перемещать с места на место «энергетические центры» и открывать «третий глаз», чтобы избавить человека от аллергии. Нам не нужно верить в волшебство, потому что мы и сами – волшебники...

Появившись в конце 20-го века, Нейролингвистическое программирование (НЛП) быстро завоевало сразу все мыслимые титулы и звания. Любая голливудская красотка умерла бы от счастья, если бы о ней писалось столько же хвалебного и непотребного, сколько об НЛП и «нэлперах». Любой полководец прошлого отдал бы все свои завоевания в обмен на ТАКОЙ имидж. Обладатель несметных, честно наворованных сокровищ, представитель современного мафиозного мира подавился бы фазаньим филе, если бы узнал о той власти, которая содержится в этом коротком сочетании из трех букв… Безумный политик, который только и озабочен тем, как бы взобраться на вершину сомнительной славы, умер бы от инфаркта на своей любовнице, если бы его проинформировали о ВОЗМОЖНОСТЯХ НЛП применительно к его карьере.

Но ЭТА книга посвящена другой категории людей. Той, которая именует себя «предпринимателями», «бизнесменами» и которая недоверчивее и практичнее, чем кто-либо еще. Эта книга о том, как перестать видеть в своей работе сплошную авантюру, а в своем персонале – одних только недоношенных уродов, которые только и делают, что крадут туалетную бумагу из корпоративных туалетов или требуют, чтобы им вовремя платили зарплату...

Эта книга о том, как превратить себя и своих приближенных в команду, которая знает, куда идти и как при этом ПРАВИЛЬНО передвигать конечностями.

Эта книга посвящена самым первым основам того, что среди профессионалов называется «Системным НЛП» — одной из наиболее эффективной и практичной его разновидности. Я заранее благодарен тем приверженцам новых технологий и наук о его Величестве Человеке, которые удосужатся ее приобрести и тем более прочитать. Но эта благодарность не носит характер той сомнительной благодарности, которую часто выражают авторы книг и которая звучит как: «Благодарю, что вы меня кормите»… Это благодарность людям, которые настолько предусмотрительны, что понимают тот простой факт, что без точных и систематических знаний в области управления своими делами так же немыслимо достичь эффективных результатов, как немыслимо пробежать стометровку, отталкиваясь от дорожки исключительно с помощью одной лишь собственной задницы! Эта благодарность тем людям, которым надоело вяло плестись то в одном, то в другом направлекнии, не зная, где очутишься завтра. Тем, кого уже тошнит от постоянного процесса «сколачивания» своих коллег и соратников в «дружный трудовой коллектив» и которые просто хотят иметь хотя бы некое подобие НАСТОЯЩЕЙ КОМАНДЫ и НАСТОЯЩИХ ЦЕЛЕЙ.

Я счел самым практичным написание серии небольших книжек, которые были бы доступны любому человеку, способному различать отдельные буквы. Это лучше, чем в течение 10 лет готовить некое фундаментальное издание из двух тысяч страниц, которое будет одиноко пылиться на книжных полках и стоить столько же, сколько хороший смокинг. В каждой книге этой СОВЕРШЕННО НОВОЙ СЕРИИ вы найдете доступное изложение тех сведения об НЛП, которые раньше, возможно, казались вам совершенно «темным лесом». На мой взгляд, писатель, который одновременно является и «Нэлпером» просто-таки обязан писать так, чтобы его книги были понятны любому. Даже безнадежному дебилу. Ведь НЛП – это наука и искусство делать понятное одному понятным другим. Хотя, иногда для этого приходиться изрядно попудрить кому-то мозги… Но это уже профессиональный подход всех лучших специалистов в этой, самой разгильдяйской и самой могущественной из всех психотехнологий.

В этой книге, небольшой по объему, вы найдете НАЧАЛО построения всего, что вы хотите построить – своей фирмы, команды, жизни… Вы поймете, почему сказать: «Здравствуй, я твой начальник» — это еще не все. Нужно еще кое-что… Нужна какая-то система этого «кое-что», которая свяжет то, что вы хотите сделать с тем, кем вы являетесь СЕЙЧАС. И которая научит вас тому, как произносить не просто дежурное: «Давай прибыль, урод!», а нечто более ценное и более полезное с точки зрения вас, как руководителя и личности. А поэтому, вводный треп можно считать законченным и для меня и для вас!

И еще одно: тем, кто сочтет, что некоторые выражения в этой книге могли бы носить более парламентский характер, следует помнить, что писалась она отнюдь не для монашек или продавцов пирожных. Так, что и тех и других просим положить книгу на место и купить себе слюнявчики...

Во многих примерах вы узнаете выдержки из работ Дилтса и Молдена. В этих случаях моя Идентичность автора скромно отступала в тень и на первый план выступала личность переводчика, поскольку эти ребята все же слишком серьезны для русcкого человека. Поэтому я нагло постарался привлечь внимание не только к содержанию соответствующих книг, но и к их форме – сделав ее более веселой. Русскому человеку без стеба плохо дается понимание жизни.

И еще одно – перед вами рукопись книги и поэтому в ней много случайных опечаток. Не поленитесь – врубите «спеллинг» и исправьте ошибки. Автор человек грамотный, но за всем не углядеть. Можете свободно распространять эту книгу с некоммерческими целями, если вам не в лом указывать ее автора и его сайт: www.consillieri.ru !

ГЛАВА ПЕРВАЯ

Вспомните какой-нибудь случай из вашей, не сомневаюсь, достаточно бурной жизни, когда вы были по-настоящему в чем-то убеждены… «По-настоящему» означает, что это не было простой мыслью о том, «что нечто такое должно случиться, если...». «Убеждены» — это означает, что вы не только знали, что это произойдет, но и не допускали никаких сомнений на этот счет. Возможно, речь шла о том, что вы получите какой-то выгодный контракт или о том, что ваша жена вам не изменяет, или о том, что вы одержите победу на выборах… В данном случае, совершенно неважно – о чем именно идет речь. Важно другое – ваши убеждения, очевидно сильно повлияли на ваше поведение и конечный результат, не так ли? Принято считать, что если человек в чем-то убежден, то у него всегда находятся и силы и возможности сделать это. Однако, если он убежден в том, что сделать это невозможно, то никаких сил и терпения не хватит, чтобы переубедить его. Наши убеждения о себе самом, своей фирме, своей семье, здоровье, репутации и так далее – здорово влияют на нашу повседневную жизнь. Если вы докажете своему сыну, что он – преступник, то в один прекрасный день получите дейтсвительно преступника, поскольку ваши слова станут его убеждением. Если вы, как руководитель, убеждены в том, что ваш персонал – сборище недоношенных уродов, которых надо лупить кнутом, то только такие люди и будут работать на вашей фирме… Если вы искренне считаете, что обучать свои кадры – ненужная роскошь, то вскоре обнаружите, что вам самому приходиться делать «обезьянью работу», а у ваших сотрудников нет абсолютно никакой ответственности за то, что происходит с прибылями и качеством. И даже если вы их просто уволите, то вскоре получите такое же достойное пополнение, потому что идиотизм — это телега, которая ездит по кругу, а это означает, что к вам снова придут те, кого выставил за дверь такой же непредусмотрительный осел, как и вы. Чтобы создать действительно крепкую команду нужно нечто большее, чем просто приказ о назначении на должность. Нужно что-то еще, что ОБЪЕДИНИЛО бы людей, помогая им стать такой командой. Любовь – это не одни только горестно-сопливые письма и нытье про одиночество...

Если вы разделите все свои «внутренние песни», то бишь убеждения на две категории, то получите с одной стороны те, которые вам «строить и жить помогают», а с другой те, которые загоняют вас, вашу жизнь и благополучие в гроб. Убеждения типа: «Ни хрена тут не поделаешь» или: «Мне всегда не везет с этими дураками» — это пули в магазине вашего пистолета, дуло которого направлено прямо в сторону ваших органов воспроизводства. Хорошие качественные пули, которые вы регулярно выпускаете себе в пах в процессе делового оплодотворения. И весь секрет того, почему вы все-таки еще не принадлежите к грустной категории бизнес-импотентов заключается в том, что у вас есть и другой набор убеждений, типа: «Я – Лидер», «Мне все равно удастся сделать эту хренотень» и тому подобных, которые в последнюю секунду загибают дуло пистолета вниз и пуля входит в некоторые другие части тела, которыми пока еще можно жертвовать.

Откуда же берется такая странная взаимосвязь того, о чем вы думаете с тем, что вы получаете?

Все довольно просто. Люди по своей природе – эгоисты. И поэтому как только Его Засранчество – Человек появился на свет Божий, его первыми мыслями были исключительно мысли о себе самом. «Кто есть я ?» — спросил он сам себя и продолжал спрашивать до тех пор, пока не наступил на гремучую змею, которая оказалась поблизости… Очухавшись, человек понял, что думать только о себе – дело очень накладное, поскольку окружающий мир слишком быстро доказывает, что такой образ мышления, мягко говоря, неприятен. И тогда человеческий мозг стал создавать некое подобие лестницы, которая, будучи у основания очень эгоистичной и железобетонно прочной, на другом конце представляла бы из себя нечто более подвижное и пригодное для выживания. Так появилось то, что в системном НЛП называется «Логическими Уровнями» — основой нашего благополучия и безопасности в этом мире. Позже человек перенес эти уровни на всю свою деятельность, и теперь эту уровневую, системную организацию можно найти всюду – в нашем собственном тщедушном организме, измученном покером и болезнями, в нашей семье, в наших организациях и так далее… Усилиями одного из великих мастеров НЛП Роберта Дилтса эти уровни получили следующие названия:

1. ИДЕНТИЧНОСТЬ (Кто я? Что есть моя фирма?)

2. УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ (Почему?)

3. СПОСОБНОСТИ И РЕСУРСЫ (Как? Каким образом?)

4. ПОВЕДЕНИЕ, ПОСТУПКИ (Что?)

5. ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ, РЕЗУЛЬТАТЫ (Где? Когда?)

Вся наша деятельность, чтобы быть успешной, должна содержать в своей основе гармоничное сочетание этих уровней, поскольку их негармоничное сочетание – это самый настоящий геморрой, который мешает не только работать, но и есть и спать… Чуть позже мы подробно рассмотрим все эти уровни с точки зрения эффективного бизнеса, а пока, извините уж, приходится говорить о них в достаточно общей форме.

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ – это базовый уровень. Если мы совсем уж сдались, то в своем поведении и речи часто сваливаем на этот уровень все наши проблемы и причины наших неудач. Поскольку это – уровень ВНЕШНИХ СДЕРЖИВАЮЩИХ ФАКТОРОВ, на которые мы повлиять не можем. Точнее, можем, но не верим, что можем… «Нет денег», «Партнеры не проплатили» — и тому подобная ахинея, как видите, с головой выдает – кого мы считаем причиной проблем – деньги, партнеров, больную бабушку – кого угодно, но не себя. Получается так, что нужно сидеть и ждать, пока эти злобные и коварные деньги все-таки соблаговолят придти, а эти сволочи партнеры все-таки проплатят… Мысль настолько хорошая, что те, кто с ней согласен могут смело отложить эту книгу в сторону и заказать себе большой будильник. Или попросить свою жену разбудить лет так через сто, когда все эти милые вещи соблаговолят-таки произойти...

ПОВЕДЕНИЕ – это то, как мы себя ведем для того, чтобы взаимодействовать с этим дурацким, неблагодарным ВНЕШНИМ ОКРУЖЕНИЕМ. К поведению относятся наши поступки, наши слова, наше бездействие… Это поведение, в свою очередь направляется тем, как мы решили действовать на основе того, что мы вообще думаем о мире, нашем бизнесе и так далее. Это – некая наша стратегия, которая зависит от наших СПОСОБНОСТЕЙ.

(Я уверен, что все вышеизложенное вам понятно, потому что последний, у кого я спрашивал мнение о доступности изложения был один душевнобольной, который не реагировал ни на что, кроме фразы: «Коля, иди какать!». После того, как я прочел ему пару абзацев он встрепенулся и спросил: «Ну и что дальше?». На этом основании я делаю вывод, что не слишком усложняю материал.)

Наши способности организуются в единое целое с помощью наших внутренних систем УБЕЖДЕНИЙ И ЦЕННОСТЕЙ, которые в свою очередь, создаются нашей самой глубинной и стабильной частью личности – нашей ИДЕНТИЧНОСТЬЮ, то есть тем, кем мы себя считаем.

Все в мире проходит определенный цикл для того, чтобы появиться на свет. Сначала мы думаем о том, что же мы хотим ИМЕТЬ в качестве приятного результата. Затем, мы делаем определенные предположения о том, что нужно ДЕЛАТЬ, чтобы получить этот результат… Наконец, мы останавливаемся на том, кем нам нужно БЫТЬ, чтобы делать и иметь все это… После этого мы НАЧИНАЕМ ДЕЛАТЬ, потом ПРОДОЛЖАЕМ ДЕЛАТЬ и, наконец, ЗАКАНЧИВАЕМ ДЕЛАТЬ то, что наметили. Если весь этот процесс был успешен, то в результате мы наслаждаемся неким продуктом нашей активности. А если нет – то мы либо начинаем все делать по-другому, либо херим всю эту лабуду и начинаем что-то еще.

Так устроен мир, приятель...

ИДЕНТИЧНОСТЬ, УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ – ЭТО НАШЕ «БЫТЬ» И НАШЕ «НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ» (Кто я? Счастлив ли я? На своем ли я месте? Стоит ли вообще все это начинать? – и так далее)

СПОСОБНОСТИ И ПОВЕДЕНИЕ – ЭТО НАШЕ «ДЕЛАТЬ» И «ИЗМЕНЯТЬ ПРОЦЕСС ДЕЙСТВИЙ» (Как это делать? Как изменить то, что я делаю? Где взять ресурсы?)

ОКРУЖАЮЩИЙ МИР, РЕЗУЛЬТАТЫ – ЭТО НАШЕ «ИМЕТЬ» (Что это за фигню такую я сделал?)

Из всего сказанного следует важный вывод: если вы испытываете какое-либо затруднение в делах, то вам следует определить – откуда это затруднение взялось – из внешнего окружения, от того, что вы не ведете себя так, как нужно, либо не знаете – как именно нужно себя вести. А, может быть, вы не убеждены в том, что все это дерьмо вообще стоит подтирки… Или, есть что-то еще, что мешает вам и вашей команде греть свою задницу на печке, пожиная плоды успешной работы… Сразу замечу, что чем выше вы помещаете причину ваших проблем (или успехов) на этой логической шкале, тем сильнее все это влияет на всю ситуацию в целом! Для прапорщиков и эскимосов все это будет ясно позже.

ПРИМЕР СИТУАЦИИ

Ладно, все мы были детьми и кое-кто даже ходил в школу… Не всем это нравилось, но уж, что поделаешь… И вот некий такой «Вовочка» вдруг испытывает трудности с теоремой Пифагора, без которой, как утверждают мудрые педагоги, ни в жизнь не добьешься счастья...

Давайте посмотрим, как может учитель долбануть по разным вовочкиным уровням и что из этого может получиться...

1. «Вовочка! Ты совсем не виноват! Видимо голые коленки твоей соседки отвлекли тебя от математики».

Другими словами, вся причина того, что Вовочка обкакался на Пифагоре помещена в интимные места его соседки и сам Вовочка, разумеется, ни при чем… Аналогичное дело происходит, когда руководитель начинает нести бред наподобие: «Вся вина в том, что Сидоров не справился с работой». После чего стреляет в Сидорова, а на смену приходит Козлов и все начинается сначала...

2. «Вовочка! Ты очень хреново показал себя на экзамене!». Эта долбежка направлена на вовочкино ПОВЕДЕНИЕ и это уже лучше, поскольку Вовочке ясно показали, что он не сделал того, что мог, хотя при этом никто пока не назвал его, как ЛИЧНОСТЬ хреном моржовым… Вовочке оставили его святое право считать себя ВОВОЧКОЙ с большой буквы!

3. Упрек на уровне СПОСОБНОСТЕЙ мог бы прозвучать примерно так: «Вовочка! Эта чертова математика вообще дается тебе плохо… Твои способности в этой области недостаточно развиты...». Другими словами, так можно уделать любого однажды облажавшегося сотрудника, сказав ему: «Вася, ты не рожден для такой умной науки, как Бухгалтерия… Иди-ка лучше в маркетологи...»

4. Если учитель перейдет на уровень УБЕЖДЕНИЙ И ЦЕННОСТЕЙ, то его реплика может быть такой: «Фигня все это, Вова! Главное, чтобы войны не было. Ты любишь учиться...» Здесь мы скакнули к ценности обучения вообще, отталкиваясь от конкретного факта.

6. Наконец, переходя на уровень ИДЕНТИЧНОСТИ, учитель может навесить на бедного Вовочку такой штамп: «Да, братан… Ты не Лобачевский! Никудышный ты ученик, однако...». После чего Вовочка, в полном соответствии с законами НЛП начинает вести себя согласно данному приговору. Что и происходит в результате всех этих дурацких педсоветов, на которых душевнобольные, именующие себя «учителями», дружной психоделической ватагой старательно подрывают все уровни своих несчастных учеников! То же происходит во время никому не нужных «оперативок», во время которых не тронутые дополнительным умом руководители распекают на все лады своих подчиненных аж на уровне идентичности… Потому что одно дело, когда вы говорите подчиненному, что хотя он – хороший парень, но ведет себя дерьмово, показывая, что его ИДЕНТИЧНОСТЬ не стыкуется с его ПОВЕДЕНИЕМ и совсем другое – когда вы тычете ему в рожу, что он и есть самое распоследнее дерьмо, фактически, приказывая ему и впредь выступать в этой роли! Одно дело, считать, что ты не способен к математике и совсем другое – когда считаешь, что ты – полный недоумок! Чувствуете разницу? Согласитесь, что огромная пропасть лежит между фразой: «Когда я пью, то не могу вполне себя сдерживать» и такой: «Я – поганый алкоголик и навсегда таким останусь!». Есть вопросы на предмет того почему медицина еще ни одного алкаша не вылечила и не вылечит?

Вот как это правило сформулировал сам Роберт Дилтс:

«ЕСЛИ ВЫ ПРИНИМАЕТЕ НЕЧТО, КАК ЧАСТЬ ВАШЕЙ ИДЕНТИЧНОСТИ, ТО ЭТО ОКАЗЫВАЕТЕ НА ВАС ГЛУБОЧАЙШЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ»

Давайте посмотрим на то, как однажды облажалась такая знаменитая компания, как «Ксерокс» где-то там в далеких 80-х. Думается, что этот пример, помимо всего прочего, будет весьма поучителен для тех руководителей, которые считают, что давать рекламу – это как секретаршу трахнуть – и так будет эффект. Увы… Опыт показывает, что капиталовложения в некое самодеятельное рекламно-навозное произведение под названием: «рекламная сюита Директора Иванова» обещает быть не самым лучшим способом инвестирования. Обычно такая реклама дает крайне дохлые результаты и ее непрофессиональный, но самолюбивый автор начинает защищать свой обделавшийся имидж «Мастера Рекламы» сразу на всех уровнях Дилтса. Например: «Реклама не работает!» и прочее… Профессионалу понятно, что нельзя продать, если люди тебя не знают. Но кто сказал, что такой колхозник-директор – профессионал?

Теперь вернемся к «Ксероксу»… В начале 80-х такие «Великие Черепа», как Джон Гриндер, Ричард Бэндлер (ребята! Это именно они создали НЛП!) и Роберт Дилтс консультировали эту фирму, чьим главным девизом и программой развития было: «Каким хреном я могу сделать лучшую КОПИЮ?».

Я специально выделил здесь слово «копия», поскольку политика изготовления КОПИЙ – это часть идентичности фирмы «Ксерокс». А если вы приняли на себя некую идентичность (то есть некую роль), то вам сложно будет делать что-то, что с ней не стыкуется. Да и другие не очень это поймут… «Ксерокс» делал когда-то хорошие копии и такой девиз, такая политика вполне соответствовали тому хорошему, что он делал. Фирма изготавливала копировальные машины – это было ее логичным ПОВЕДЕНИЕМ по отношению к ее ИДЕНТИЧНОСТИ.

Однако, «Ксерокс» решил поступить нелогично… Один из ее сотрудников забежал в офис какой-то американской газеты и обнаружил, что бумага там вообще не применяется. Разве что в туалетах… Все основано на компьютерах и электронной почте.

Компания «Ксерокс» ударилась в тихую панику и стала делать то, что не соответствовало ее идентичности: она стала искать замену идентичности на основе того плохого, что (по ее мнению) ожидало ее в будущем. А что еще прикажете делать, если через 10 лет в офисах не останется ни одной копии, а «Ксерокс» только на копиях и строит свой бизнес? Такое действие на основе «Плохого будущего» вообще говоря – не самый лучший способ подготовиться к этому будущему. Особенно если речь идет о перемене такого глобального уровня, как ИДЕНТИЧНОСТЬ.

Чтобы это было понятнее, приведу такую метафору… Допустим, что вы являетесь добрым любящим и ласковым мужем, который вполне прилично уживается со своей женой и тещей. Они, в свою очередь всячески ценят его и регулярно хвалят… В один прекрасный день, сей мужчина встречает своего друга, который жалуется на то, что его жена вступмла в клуб «Неверных Жен» и что этот клуб набирает популярность среди женского населения той деревни, где они оба проживают. Убеждения «Любящего и доброго мужа» начинают колебаться и наш герой решает действовать исходя из «отрицательного будущего» — он приходит домой и превращается в тирана – новую идентичность, которая никого, конечно, не радует… Через пару месяцев такой «метаморфозы идентичности» его теща укладывает его в больницу с помощью стандартного семейного инструмента – утюга, а его жена отправляется в тот самый клуб, о котором шла речь...

В случае с «Ксероксом» получилось так: фирма решила действовать, как я уже сказал, исходя из «паршивого будущего» (хотя вся святая троица создателей НЛП убеждали ее не делать этого) и приняла решение похерить свою идентичность и переключиться с производства копий на производство персональных компьютеров… Однако, что-то при слове «Ксерокс» у меня лично не возникает никакой ассоциации с компьютерами. Не знаю, как у вас… Компьютеры НИКАК не вписывались в границы того ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ОПЫТА И ТОГО ИМИДЖА ИДЕНТИЧНОСТИ, который уже был у этой фирмы. В политику фирмы – ее убеждения и в ее ресурсы и возможности (способности) все это тоже никак не вписывалось. Она могла что-то там исследовать и планировать, но уж никак не в области персональных компьютеров!

Такое нарушение законов НЛП и «Паблик Рилейшнз» не могло не сказаться на результате… Вот как описывает ситуацию сам Роберт Дилтс (цитирую по его книге «Changing Belief Systems with NLP»):

«… Мы объяснили компании, что она собирается сделать слишком уж огромный прыжок, поскольку речь в данном случае шла о создании практически нового «Я» — новой идентичности, а это неизбежно влечет за собой конфликт со старой идентичностью и старыми ценностями. Так и произошло: компания выпустила свой компьютер, но мало кто о нем что-то знает. Очень интересно посмотреть, как все это происходило, поскольку ситуация очень наглядно показала, насколько сильно влияние убеждений и идентичностей и как они проявляют себя на фирмах… Приведу лишь два примера:

1. В целях презентации этого персонального компьютера сотрудникам компании было решено нарядить кого-нибудь изобретателем самой первой машины «Ксерокс», который скончался уже лет 15 тому назад. Таким образом вся процедура стала похожа на поминки, на которых было одновременно и «воскрешение из мертвых». Этот «покойник» представлял выпущенный фирмой компьютер как новейшую и улучшенную модель «Ксерокса», приговаривая при этом: «Это – улучшенный вариант того, что я когда-то пытался создать!»

2. Главным героем рекламы этого компьютера был… монах! (Пройдите курс Реального Маркетинга в центре ««Консильери»» и вы точно узнаете – почему монаха там в любом случае не должно было быть! –прим.В.О. ) Согласитесь, что этот образ не особенно вяжется с высокими технологиями. Что может делать монах, по вашему? Кроме всего прочего, он переписывает рукописи! То есть, по сути, копирует! И никто не заметил, что таким образом, «Ксерокс» оказался пойманным в ловушку своей идентичности, поскольку вторгнуться – то он собрался в ОКРУЖЕНИЕ, где НЕТ КОПИЙ! Другими словами, идентичность компании не соответствовала тому окружению, в которое она стремилась влезть.

Интересно посмотреть также, как этот прокол сказался на других структурах фирмы «Ксерокс». Поскольку новое направление началось с маленькой идеи на уровне способности разработок и исследований, то некоторое время никто особенно не дергался – что дергаться из-за какой-то мелкой прихоти исследовательского центра? Многие сотрудники имели привычку носить джинсы и длинные волосы, поскольку в те времена среди исследователей считалось, что тот, кто не носит длинные волосы и бороду, вряд ли хорошо соображает чем он вообще занимается. Ну, а уж тот, кто гладко побрился, да еще и галстук нацепил – тот и подавно вряд ли мог работать с компьютерами...

Однако постепенно «Ксерокс» вкладывал все больше средств в данное направление, продолжая подходить с позиции «хренового Будущего». Вместе с этим начала пропагандироваться идея, что эти дурацкие компьютеры необходимы для выживания всей компании вообще и большие усилия стали прилагаться к тому, чтобы сделать это направление частью ИДЕНТИЧНОСТИ всей кампании. Когда эта мода набрала силу, сотрудникам исследовательского центра было предложено постричься, сбрить бороды и повязать галстуки, чтобы «соответствовать общему облику» (идентичности) кампании.

Однако, ИДЕНТИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ не соответствовали всей этой навязываемой роли. Они на нее просто плевали, предпочитая сохранить свою идентичность, а не становиться крохотной частью чьей-то чужой. Они ориентировались на «хорошее будущее» и хотели стать ГЛАВНОЙ ЧАСТЬЮ ИДЕНТИЧНОСТИ КАМПАНИИ. Назрел серьезный конфликт, который завершился полным разрывом...»

Вот вам наглядный пример того, как не нужно делать «Тим –Билдинг» (то бишь, построение команды). Думаю, что данный пример способен утешить одних наших отечественных бизнесменов и обескуражить других. Первые скажут: «Ну, раз уж такая фирма облажалась без НЛП, то есть смысл этим заняться всерьез». Вторые же закончат эту фразу по другому: «Раз уж на задницу уселся сам «Ксерокс», то нам вообще ловить нечего...».

Однако данный пример показывает всего лишь, что в бизнесе есть различные уровни и различные типы реакций при переходе с уровня на уровень.

Ну и что же в конце концов посоветовали «Ксероксовцам» «нэлперы»?

Да очень простую с точки зрения законов Системного НЛП вещь: заниматься тем, на чем основано их «положительное прошлое»! Не рыпаться в сторону персональных компьютеров, просто «подстроиться» (это – общий принцип НЛП: «Подстройся и веди») и действовать в своем стиле – начать разрабатывать компьютеризованные модули для своих копировальных агрегатов. Если уж вы боитесь, что в будущем не останется бумаги, то не надо сразу менять идентичность! Начните разрабатывать какие-нибудь сканеры, которые могут переводить текст в удобный для хранения в компьютере вид. Это лучше, чем тратить столько сил, влезая в область, где и без вас куча конкурентов. И где лидерство принадлежит фирмам с крепкой «компьютерной идентичностью». Если вы – спортсмен, и вас знают, как такового, то не нужно пытаться рекламировать свое намерение заняться гинекологией! Меня знают, как системного консультанта в добром десятке различных направлений – от бизнеса до эзотерики (все это вписывается в мою идентичность), но даже мне не придет в голову открывать, к примеру, швейное ателье! Другими словами, занимайтесь технологией, которая лучше всего соответстсвует тому, чем вы занимаетесь в настоящее время! Эти бы слова да в головы некоторых наших доморощенных горе-бизнесменов, которые, как известное вещество в проруби, мечутся без руля и без ветрил по этой самой проруби, бросаясь из одной сферы в другую, разочаровываясь, разоряясь, спиваясь и сдыхая то ли от полнейшей потери смысла, то ли от чего-то другого...

В истории с «Ксерокс» конец достаточно «хэппи – эндовый». В конце концов она прислушалась к советам НЛП. По крайней мере вместо монаха в своей рекламе она стала использовать образ Леонардо, который больше символизирует творчество.

Ну, а первенство в использовании НЛП в бизнесе среди компьютерных фирм принадлежит IBM. Результаты вы знаете...

ГЛАВА ВТОРАЯ

Коль скоро мы определились с важностью согласованного взаимодействия фирмы на всех уровнях, то самое время начать более детальное рассмотрение того, что же из себя представляют эти уровни в конкретном контексте бизнеса, менеджмента и как же, черт побери, начать все это применять для общего внутрифирменного блага? Как стать тем самым «идеально гибким руководителем», который словно вода умело огибает любые препятствия на пути к успеху своей фирмы и своему собственному?

Поскольку, «бизнес –это прежде всего, люди», то давайте начнем наш путь в системный менеджмент с самой главной персоны – вас самих. Ведь, не секрет, что только тот менеджер, который способен сам мыслить и действовать системно может добиться наиболее впечатляющих результатов в этой области. Для определения такого менеджера есть специальный термин: «Абсолютно Гибкий Менеджер». Путь к такому типу управления не так уж легок, но и не так уж труден, коль скоро вы поймете и освоите ряд основополагающих принципов, на которых держится все стройное здание Системного Подхода к управлению.

Давайте вспомним, что человек – это единственное (как считают ученые) на земле существо, которое способно к самоанализу. Ну и к самоедству, конечно, тоже. Только человек может наплевать на то, чем он занимается в данный конкретный момент и начать галлюцинировать некие прошлые или будущие события. В такие минуты мы говорим: «Он поглощен своими мыслями», «озабочен» и так далее… При этом то, что происходит в настоящем оказывается как правило за пределами нашего сознания – оно плавает где-то внутри нас по волнам рассуждений и сравнений. А всю работу по обработке сигналов из внешнего мира берет на себя подсознание. В идеале так наверное должна работать организация – как живой организм. Мозг (руководитель) решает перспективные задачи, планируя будущее, а все остальные органы сами справляются с мелкими и не очень проблемами тела. Такое возможно и на вашей фирме. При одном условии – весь персонал должен быть обучен тому, как делать свою работу, должен быть объединен с целями и планами фирмы, должен ХОТЕТЬ добиваться того, чтобы фирма выживала. И вот с этим – то у многих фирм ну очень БОЛЬШИЕ проблемы… Многие руководители живут в режиме пожарников: случился его Величество Пожар – они начинают срочно писать в огонь, стремясь его потушить. После чего, матерясь и чертыхаясь, начинают снова отстраивать «хату на пепелище», в которой все так же не будет никакой противопожарной системы, которая позволила бы ПРЕДУПРЕДИТЬ такие пожарные тревоги впредь… Такие руководители все время с чем-то СПРАВЛЯЮТСЯ, не будучи в состоянии решить какую-то проблему ОКОНЧАТЕЛЬНО. Отсюда – ноль целых, хрен десятых результата. Избавиться от такой привычки сложнее, чем бросить курить. Однако это все равно придется сделать, если хочешь, чтобы эта книга оправдала вложенные в нее (пусть и небольшие) средства.

В НЛП существует такое понятие, как «Хорошо сформированный результат» (ХСР). Без него работа может потерять всякий смысл и результативность, что часто и происходит. Составными частями ХСР в смысле бизнеса можно считать следующие элементы: Исходная ситуация, Желаемый результат, Ресурсы, Имеющийся опыт, Помехи, Способ достижения результата. Если вы просчитываете какую-либо ситуацию, то есть все основания для того, чтобы делать это по правилам ХСР, иначе ваши действия и планы будут, мягко говоря, малореальными. Другими словами вы должны прежде всего определиться с тем, что является вашей целью, выраженной в терминах «Мы хотим», а не «Мы не хотим». Мало толку в том, что, сев в такси, вы скажете водителю: «Я не хочу ехать в Инорс. И в Сипайлово я тоже не хочу». Проще будет сказать – куда вы ХОТИТЕ ехать. У руководителей, которые мечутся от одной идентичности к другой дела обстоят именно так: они водят свой персонал какими-то загадочными оленьими тропами, все время от чего-то удирая, но ни к чему не приближаясь. Кроме проблем, разумеется… Вы, как руководитель не можете объединить персонал в команду на основе того, чего ваша фирма не собирается делать. Это – одна из аксиом Тим-билдинга. Командные цели всегда должны быть увязаны с позитивом: «Мы собираемся...», «Мы хотим...». Если вы играете в преферанс, то с вашей стороны будет глупым заявить: «Я не собираюсь играть мизер» и после этого ждать, что ваши партнеры спишут вам с «горы» все очки. Чтобы игра продолжалась (и чтобы вам не набили морду подсвечником) вы должны сделать какую-то положительную заявку: «Шесть пик» или: «Девять бубей» и так далее. Бизнес, как и игра имеет смысл и результат только тогда, когда вы и ваша команда точно знаете – куда вы собираетесь прийти. Причем, чем точнее сформулирован этот конечный результат, тем лучше. Сказать: «Мы собираемся продавать», конечно, лучше, чем: «Мы не собираемся вязать на спицах», но если вы скажете команде: «Мы собираемся повысить уровень прибыли на 30% за полгода, продавая презервативы» — это будет реальнее и приемлемее. В абстрактной форме можно формулировать миссию фирмы, то есть ее наиболее общую идентичность, которой подчиняются все остальные. Однако, чем ниже вы опускаетесь по уровням, тем конкретнее нужно выражать свои мысли. Если, конечно, вы не подвыпивший политик-гипнотизер...

Применительно к Желаемому Результату должны быть соблюдены еще некоторые требования: он должен быть РЕАЛЕН для вас и вашей фирмы и он должен быть ЦЕНЕН для вас и всей вашей команды. Возбужденно сообщив своим коллегам, что «наша фирма собирается поиметь всем составом Билла Гейтса, чтобы попасть в Книгу Гиннеса», вы добъетесь лишь того, что вами заинтересуется психиатрия. Однако, если вы заявите, что «мы должны добиться за год прироста прибыли на 1 рубль 50 копеек», то это тоже никого не согреет… В первом случае цель слишком трудна и слишком бессмысленна, а во втором, наоборот – чересчур тривиальна и неинтересна. Разве, что для четвертованных бомжей, которые к тому же закопаны заживо на глубине в двадцать метров.

Когда мы говорим о таком понятии, как ресурс, мы имеем в виду любые факторы, которые могут помочь нашей фирме справиться с той или иной ситуацией и развиться. Это могут быть внешние ресурсы – богатые родственники, кредиты, связи и так далее, или внуутренние: эффективное обучение, грамотные кадры, удобное расположение, точное планирование, владение новыми технологиями и так далее. Одной из интересных и неочевидных аксиом Системного Менеджмента является следующая: «У любой фирмы всегда есть все необходимые ей ресурсы». Которые, конечно же можно тоже изгадить до неузнаваемости.

Коль уж речь зашла о ресурсах, то есть смысл заикнуться о двух принципиально разных состояниях, в которых может находиться руководитель и его компания – РЕСУРСНОЕ И НЕРЕСУРСНОЕ. В нересурсном состоянии (оно часто возникает, когда руководитель не знает – куда ему «ехать» вместе со своей фирмой) масса времени, энергии и средств тратится на преодоление различных ВНУТРИФИРМЕННЫХ ПРОБЛЕМ – ссор, низкой морали, сплетен и так далее. В таком состоянии уже не до внешних целей – того и гляди все вообще развалится. К счастью в НЛП (которое вообще говоря только и делает, что занимается переводом нересурсных состояний в ресурсные) достаточно способов для того, чтобы исправить эту ситуацию.

Что касается «Прошлого опыта», который входит в формулу ХСР, то здесь особенно останавливаться не стоит, поскольку он, как известно, «сын ошибок трудных». Другими словами, поскольку организация, которая работает на основе Системного НЛП – это организация, имитирующая живой организм, способный выживать в самых невероятных условиях, то и подход к опыту тоже должен носить эволюционный характер: все, что себя не оправдало, впредь ни при каких условиях больше (при соспадении всех факторов) не повторяется, а все, что когда-то принесло хоть незначительный успех – сохраняется и укрепляется. На своих семинарах я обычно привожу пример с обезьяной, которая свесила хвост слишком низко и ее сожрал тигр. Те из нас, кто сегодня существует на этой планете – это потомки тех обезьян, которые быстро поджали свои собственные хвосты, чтобы ситуация не повторилась с другими героями...

Абсолютная Гибкость

Так, теперь маленький тест на менеджерскую гибкость… Подумайте, как бы вы ответили на такой вопрос:

«Как вставить квадратную втулку в круглое отверстие одинакового диаметра?»

Если хотите – можете задавать этот вопрос тем, кого принимаете на работу. Можете даже смастерить и втулку и отверстие в реальности. Ответы претендентов позволят вам сделать первичный отбор, а также определить предпочитаемый стиль мышления тех, кого вы планируете осчастливить трудоустройством.

Вот основные категории ответов, которые вам придется выслушать:

1. ОТВЕТ ТИПА: «Я НЕ МОГУ». Он может быть сформулирован в разных фразах. От осторожного: «Мне кажется, что я несколько неуверен в том, возможно ли такое в принципе» до энергичного: «Пошел ты!». Другими словами человек получил сведения о какой-то ситуации и какую-то информацию, а потом реагирует словами о поражении. Слова «Не могу» — это одно из самых больших ограничений, которое только можно на себя наложить. Это нересурсное, ослабляюще слово, которое моментально дает подсознанию команду: «Ложись и сдавайся!». Оно програмирует нас на неверие в собственные силы, заставляя думать не о том, что ВОЗМОЖНО, а о том, что невозможно. Да и в большинстве случаев это словосочетанеи будеттневерным. Откуда вы знаете, что это невозможно? К тому же вашим клиентам вообще говоря наплевать на то, чего вы для них сделать НЕ можете. Их интересует то, что вы можете сделать. Более правильно будет сказать хотя бы так: «Я пока не нашел способа это сделать». То есть опуститься с уровня СПОСОБНОСТЕЙ на уровень поведения. В противном случае ваши способности к работе и к обучению будут сильно подорваны, как в примере с Вовочкой

2. ОТВЕТ ТИПА «СТАРАТЕЛЬНЫЙ ДУРАК»: «ДАЙТЕ МНЕ КУВАЛДУ ПОТЯЖЕЛЕЕ И Я ПОПРОБУЮ» немногим лучше первого. Здесь уже есть какая-то попытка решить проблему, но вся энергия направляется на одно решение. Так можно сломать и втулку, и отверстие, и кувалду. В жизни мы часто загоняем себя в тиски таких ограниченных решений, которые держатся на узких и негибких убеждениях. «Ты должен получить высшее образование», «Ты должен найти работу», «Мы должны продавать арбузы». Среди многих руководителей, которые погрязли в проблемах с профессиональными кадрами бытует такое странное баранье убеждение, с которым они обращаются к кадровым агентствам: «Найдите нам достойных профессионалов, а мы их возьмем на работу». Интересно, откуда у такого осла-руководителя берется иллюзия, что хорошие спецы прямо так и рвутся к нему на работу? Ведь, одной из характерных особенностей настоящего профессионала является то, что он прежде всего считает себя ВЕРНЫМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ, В КОТОРОЙ УЖЕ РАБОТАЕТ! Неужели вы всерьез думаете, что того, кто бросит свое дело, фирму, коллег и рванет в вашу крысиную нору, в которой тим – билдингом и не пахнет, можно назвать профессионалом?! Если вы – мастер и лидер управления, а не просто плохо выструганный из мореного дуба Буратино, то понимаете, что профессионалов надо создавать в качестве ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ, хотя в течение определенного времени можно прибегать к услугам ресурсов ВНЕШНИХ – консультантов, экспертов и так далее! Не удивительно, что руководители типа «Вынь, да положь», как правило имеют очень низкие параметры стабильности в наших специальных тестах, поскольку они все время пытаются «украсть» что-то где-то. Свои дети все равно лучше приемных. Вам же не придет в голову утащить у соседа его сына, отличника, если ваш собственный – двоечник?

3. ОТВЕТ ТИПА «ВИРТУОЗНОЕ СЛОВОБЛУДИЕ»: «Я СМОГУ, ЕСЛИ МНЕ УДАСТСЯ ИЗМЕНИТЬ ФОРМУ ДЫРКИ ТАК, ЧТОБЫ ОНА ПОДХОДИЛА КО ВТУЛКЕ ИЛИ ФОРМУ ВТУЛКИ ТАК, ЧТОБЫ ОНА ПОДХОДИЛА К ДЫРКЕ». Итак, нужно просто научиться делать втулки неквадратными, а дырки некруглыми! Можно открыть целый научно исследовательский институт, добиться финансирования и работать себе подобно героям романа «Гулливер», которые пытались превратить с помощью химическимх реакций человеческие экскременты снова в пирожки и котлеты… Просто удивительно, сколько многие фирмы тратят времени, сил и средств на видоизменение неэффективных или неподходящих систем и решений! Если бы 90% всех наших экономических, политических и научных организаций не следовали этому принципу, мы бы давно уже решили все свои наболевшие проблемы! В связи с этим меня просто умиляет такой пример. Один из моих хороших знакомых, который продает специализированные аудио- видеокассеты рассказал, что к нему периодически приходят какие-то смешные ребята с телевидения и забирают видеопродукцию на предмет проверки – нет ли в ней «25-го» кадра! (Потом они ее, конечно, возвращают). Бедные ребята с бараньими мозгами и стратегией мышления типа «Меня мама научила трахаться только на спине». Им и не вдомек, что сейчас можно столько наворотить и без 25-го кадра… Можно, например, с помощью преобразований Фурье обработать все аудио-видеокассеты так, что внушение будет идти совершенно невидимыми и неопределяемыми путями прямо в магазине… Можно специальным образом построить видеомонтаж, что там и без 25-го кадра будет то еще «грузилово». Но этих ребят, которые в своем развитии отстали от современных секретов психотронного воздействия лет этак на 800, научили, что «25-й кадр – это плохо» и они, как честные исполнительные идиоты, проводят долгие часы в поисках «эффекта Берда», который устарел еще в 70-х! Кстати, Илону Давыдову они не просматривали? А «бегущая строка» на их родном телевидении почему не запрещена? Все это – тоже подсознательное воздействие, которое (кстати, как и «25-й кадр») вовсю прет с экранов телевизоров во время политических и рекламных программ… Впрочем, зачем придираться – у ребят такая работа… Вчера они сжигали на кострах ведьм, а сегодня ищут «25-й кадр». Одна и та же паранойя. Поэтому в наших учебных видеокассетах мы честно экономим им силы и время, когда пишем: «На этой видеокассете нет 25-го кадра. После 24-го идет сразу 26-й!» Авось, скажут спасибо за заботу...

4. ОТВЕТ ТИПА «ЛЮБОПЫТСТВА»: «ЗАЧЕМ НУЖНО ВСТАВЛЯТЬ ВТУЛКУ И КАК ВООБЩЕ ПОЛУЧИЛОСЬ, ЧТО КВАДРАТНУЮ ВТУЛКУ ПРЕДЛАГАЮТ ДЛЯ КРУГЛОГО ОТВЕРСТИЯ?» Вот это уже то, что надо! Он обладает максимальной гибкостью по нескольким причинам. Такой человек стремится выяснить – какие намерения, ценности и цели лежат в основе вопроса и ищет дополнительную информацию за пределами самой задачи. В данном случае пересматривается сам процесс ХСР, который привел к даннму способу решения: «А есть ли задача-то?», «Как получилось, что мы стали решать НЕЧТО таким путем?». Мы оспариваем необходимость самого факта вставления втулок в отверстия.

Некоторое время тому назад один из моих знакомых был назначен ответственным за орагнизацию и развитие межбанковской централизованной компьютерной службы аналитического характера. Парень надулся, как индюк от того, что ему дали такой стратегически важный объект. Он не проходил у нас в ««Консильери»» Реальный Маркетинг, поэтому понятия не имел о таких вещах, как «Условно-целевые опросы». Он просто проглотил все предполагаемые предпосылки, среди которых была и такая: «Банки нуждаются в такой системе». Через некоторое время служба успешно развалилась, завоевав себе неважную репутацию качеством своих услуг. Она была убыточной. Если бы исходные рамки задачи и основные «очевидные» предпосылки были бы с самого начала поставлены под сомнение, то этого бы не произошло.

В НЛП есть особая техника, которая позволяет в любом высказывании, плане, идее или проблеме найти такие неявные ограничивающие суждения и выбить из них дух. Если вы представите себе, какое приятное чувство возникает, когда ты за 20 минут точно указываешь на все слабые места бизнес-планов, совещаний, служебных записок и так далее, то вы поймете, почему НЛП называют «Императором Консультирования»!

Отсюда важное правило: «Если вам что-то неясно в ситуации или проблеме, то найдите и поставьте под сомнение все возможные исходные предпосылки» В большинстве случаев ситуация прояснится.

Итак, 4-я стратегия – это стратегия «Гибкого менеджмента».

ГЛАВА ТРЕТЬЯ

Давайте вернемся к тому, с чего начали эту книгу – к уровням ИДЕНТИЧНОСТИ, УБЕЖДЕНИЙ И ЦЕННОСТЕЙ, СПОСОБНОСТЕЙ И ПОВЕДЕНИЯ (РЕЗУЛЬТАТА). В этой главе мы посмотрим, как можно увязать все эти понятия между собой внутри отдельно взятой фирмы в интересах всеобщего блага и процветания.

Итак, ваша ИДЕНТИЧНОСТЬ – ваше представление о самом себе и о тех ролях, которые вы исполняете, формирует ваши УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ – то, в чем вы убеждены и что для вас ценно, которые в свою очередь влияют на ваши СПОСОБНОСТИ –ваши знания и умения, которые направляют ваше ПОВЕДЕНИЕ –ваши поступки и слова, определяющие те РЕЗУЛЬТАТЫ, которые вы получаете в ОКРУЖАЮЩЕМ МИРЕ, в котором вы хотите действовать или действуете.

Например, если вы считаете себя КОРОЛЕМ (идентичность), то ваши УБЕЖДЕНИЯ И ЦЕННОСТИ тоже будут носить сугубо королевский характер, а ваши СПОСОБНОСТИ будут включать в себя искусство «королевского управления», умение вести завоевательные войны и многое другое. Все это будет естественно и органично вписываться в ваши тронные речи и наказание подданных, от которых вы будете получать соответствсующее верноподданнническое поведение как РЕЗУЛЬТАТ. Все великие лидеры и полководцы действовали именно по такой схеме. Они считали себя ЛИДЕРАМИ и выстраивали все свои уровни согласно этой принятой роли. Поэтому они обладали тем загадочным качеством, которое именуется «харизмой». Такими были Сталин, Гитлер, Македонский, Ломоносов и сотни других. Дело не в том, какой характер – позитивный или разрушительный носило их лидерсвто – главное – это гармония всех их уровней вокруг собственной идентичности, которая приводила к гармонии всей их команды. От вас не требуется быть Чингиз-Ханом или Диснеем. От вас требуется минимальное количесвто согласованности в своих уровнях и в уровнях своей организации. Даже клоун должен вести себя гармонично с точки зрения своих уровней. Иначе все увидят, что он не клоун, а сторож Сергеев из соседнего переулка. Когда вы сбалансированы по своим уровням, о вас говорят, что вы «конгруэнтны». То есть при контакте с вами не возникает ощущения двойственности и неискренности. Вы согласованы «на все сто». Однако, в жизни такие люди встречаются не слишком часто и поэтому мы сейчас начнем понемногу исправлять ситуацию, двигаясь от максимально нересурсного, пролного внутренних конфликтов и противоречий состояния в сторону максимально ресурсного – спокойного и уверенного. Для этого нам необходимо рассмотреть все уровни подробнее и выполнить некоторые тренинговые упражнения наподобие тех, что мы проводим в нашем «Консильери»

ИДЕНТИЧНОСТЬ (РОЛЬ, В КОТОРОЙ ВЫ СЕБЯ ОСОЗНАЕТЕ)

Если вы относитесь к категории людей, которые всю свою жизнь не делают ничего нового, то ваша идентичность не изменится. Вы вчера были Господином Жлобом и завтра им останетесь. Соответственно и другие ваши уровни не претерпят никаких изменений. Ваши убеждения и способности будут жлобскими и вести себя вы будете, как первоклассный жлоб. Ваша команда будет состоять из жлобиков, жлобишек и жлобарей, которых вы подобрали, благодаря своей идентичности. Это будет хороший тим-билдинг – жлобские цели, жлобские задачи, жлобские методы решения проблем. Ваша жена будет жлобихой, а дети – подрастающими жлобятами… Если все это вас устраивает, то – счастливо застрелиться.

Однако, есть люди, которые периодически меняют свою жизнь, свою работу – и достигают во всем этом успеха. Такие люди всегда начинают с того, что неосознанно переформировывают свою идентичность (хотя и не отдают себе в этом отчет). Это не значит, что они просыпаются и говорят себе: «Так. Сегодня я переформировываю свою идентичность». Однако, именно такой процесс и происходит. Каждый раз, когда вы испытываете проблемы с движением вашей фирмы вперед, вы можете сделать то же самое. И это продвинет вашу команду намного лучше, чем бесконечные, никуда не ведущие революционные преобразования и лошадиные скачки в поисках профессионалов. Не беспокойтесь – профессионалы найдут вас сами, если ваша идентичность и идентичность вашей фирмы будут их устраивать. Подумайте немного о своей профессиональной идентичности и закончите такое предложение: «Я — … (название идентичности)»

Многие компании болеют одной и той же болезнью – они помешаны на названиях постов типа «Заместитель старшего помощника представителя президента корпорации». В других фирмах есть специальные системы рангов: «Менеджер 2-й ступени», «Ведущий инженер» и так далее. Особенно это развито у «сетевиков» — всех этих «Гербалайф», «Визион» и так далее. Сотрудники в таких организациях увешаны названиями постов и должностей, как старая бродячая сучка блохами. Однако, «как вы яхту назовете...» — названия придают вещам и людям смысл и, поскольку они становятся частью идентичности, то начинают определять все другие уровни и отношение к этим вещам и людям! Сами посудите – слово «подчиненный» по самой своей природе отнимает у человека любые убеждения, ценности и способности, относящиеся к роли лидера. Если моя роль называется «Тот, кто произносит: «Кушать подано», то с какого это хрена я буду проявлять инициативу и делать что-то еще? Однако, современный Тим-билдинг предусматривает понятие «Эмпауэрмента» (делегирования) — то есть передачи своей команде ряда полномочий и ответственности в сфере ее деятельности. Итак, с одной стороны ваши люди носят костюмы «подчиненных», а с другой стороны вы пытаетесь внушить им мысль, что они – публика вполне самостоятельная и тактические решения может принимать сама. В этом смысле, кстати у «сетевиков» и у религиозных организаций есть чему поучиться. Их стратегии объединения людей в команду на основе трех важнейших «морковок» – Великой Объединяющей Идеи, Материальной Выгоды и Карьерного Роста – это вещь классная. Ее нужно брать на вооружение и использовать.

В этом, кстати, состоит проблема таких структур, как кабаки и магазины. Названия постов: «Официант» или «Продавец» в нашей стране обросли такими негативными ассоциациями, что каждый, кого берет например, на должность «официанта» директор ресторана, просто-таки, считает своим профессиональным долгом и долгом идентичности начать красть вилки, бутылки и объедки после банкета. Одна из важнейщих задач тми-билдинга – дать человеку ту идентичность в организации, которая носит позитивный характер для самого человека и для всей организации в целом.

Кстати, вы наверное не догадываетесь, что слова «лидер» и «менеджер», будучи названиями идентичности, противоречат друг другу? Слово «менеджер», благодаря тому, что им в нашей стране называли всех, кого попало, потеряло свою первичную ценность и приобрело смысл «улаживателя каких-то ситуаций», в то время, как «Лидер» — это «тот, чьему примеру следуют». Таким образом, если вы – менеджер, то вы неуютно чувствуете себя в роли лидера и наоборот. Поэтому во многих организаций в общении между членами персонала столько неясностей и путаницы. Сейчас появилось хорошее словечко, которое объединяет между собой идентичности лидера и менеджера. Оно звучит, как «Специалист по развитию» (Developer), хотя для ваших конкретных организационных ролей могут оказаться полезными совсем другие названия.

Когда-то я начинал свою карьеру специалиста с должности «Директор по маркетингу». Именно потому, что главным словом здесь являлось слово «Директор», я постепенно заметил, что функциями наказания, мотивации, организации и поощрения персонала я занимаюсь больше, чем всеми маркетинговыми функциями вместе взятыми. Это не вязалось с моей идентичностью «Маркетинг – Советника» и я покинул эту организацию, уведя с собой еще 8 человек – специалистов высокого класса, которых тоже не устраивало то, как фирма использует их любимые идентичности. Если вы – «Менедждер по тренингу», то скорее всего, ваш стиль будет руоводящим, а не обучающим. Вы будете завязаны в кучу проблем относительно расписания курсов, наличия учебных материалов и так далее… В данном случае, приняв на себя идентичность «Специалиста по развитию» вы окажете себе неоценимую услугу. Она позволит вам превратить «курсы» в «обучение», «учебные материалы» в «материалы по развитию личной эффективности» и так далее. Вы станете не «продавать» клиентам, а предлагать им выбор альтернативных путей развития и так далее. Может показаться странным, что простое переименование идентичности носит такой драматический характер. Для тех, кто относится к этому материалу недоверчиво (Идентичность: «Я – осторожный человек») рекомендую попросить окружающих, чтобы они в течение недели называли вас не «Иван Иванович», а «Драный старый козел». Через неделю сравните свои новые ощущения… Когда Карнеги говорил, что имя человека – самое сладкое для него слово, он был почти прав. Имя – это одна из глубинных идентичностей и произнося его вы хорошо «подстраиваетесть» к идентичности собеседника. Однако есть люди, которым их имя не нравится. У них есть какая-то более глубокая идентичность, которая противоречит их имени. Если человек в душе «Роланд – король Викингов», а в миру его кличут Петькой, то сами понимаете… В религиозных организациях принято сначала разрушить старую идентичность человека, дав ему новое имя типа «Сестра Агнесса» или «Отец Николай», которое обычно включает в себя указание на новую сущность, более продвинутого толка («отец», «сестра», «брат») и так далее. Если вы поведете себя умно, то используете это во благо на своей фирме. Многие люди катастрофически меняются после замужества, посскольку если раньше они были по своей идентичности Независимыми Одиночками, то теперь они – ЧЬИ-ТО мужья и жены… Таким образом, многие разводы начинаются прямо в момент регистрации…

Хор