Лекция: Влияние организации на проект
Проекты обычно являются частью организации, которая сама по себе больше, чем проект. Примерами организаций могут служить корпорации, правительственные органы, здравоохранительные учреждения, международные агентства, профессиональные ассоциации и другие. Даже в том случае, когда проект является внешним для организации (совместное предприятие, товарищество), проект все равно будет испытывать влияние со стороны организации или организаций, которые его инициировало. Организационная зрелость — а именно зрелость ее системы управления проектами, культуры, стиля, организационной структуры и офиса управления проектами — также может влиять на проект. В последующих разделах будут рассмотрены ключевые аспекты более крупных организационных структур, способных влиять на проект.
2.3.1 Организационные системы
Проектные организации — это те организации, чья деятельность состоит главным образом из проектов. Эти организации могут быть отнесены к одной из двух категорий:
• Организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов для
других по контракту: архитектурные фирмы, инженерно-конструкторские
фирмы, консалтинговые фирмы, строительные подрядчики и
правительственные подрядчики.
• Организации, в которых внедрено управление через проекты (раздел 1.3).
Эти организации, как правило, имеют и используют системы,
облегчающие управление проектами. Например, их финансовые системы
часто разработаны таким образом, чтобы было возможно вести учет,
отслеживать расходы и вести отчетность по нескольким выполняющимся
одновременно проектам.
У организаций, не ориентированных на проекты, часто могут отсутствовать системы, способные осуществлять поддержку нужд проектов эффективно и результативно. Отсутствие систем, ориентированных на проекты, обычно делает управление проектами более затруднительным. В некоторых случаях организации, не ориентированные на проекты, могут иметь подразделения или другие организационные элементы, функционирующие как проектные организации и имеющие системы поддержки. Команда управления проектом должна иметь представление о том, какое влияние на проект оказывает структура и системы организации.
2.3.2 Корпоративная культура и стили
Большинство организаций развили свою корпоративную культуру, которая по-своему уникальна и поддается описанию. Эта культура находит отражение во многих аспектах, в том числе:
• общие ценности, нормы, верования и ожидания;
• принципы и процедуры;
• представления об отношениях между начальниками и подчиненными;
• рабочая этика и рабочие часы.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание
©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США 27
Глава 2 — Жизненный цикл проекта и организация
2.3.3
Корпоративная культура часто способна оказывать прямое влияние на проект. Например:
• Команда, предлагающая применить необычный подход, или подход,
сопряженный с высоким риском, с большей вероятностью получит
одобрение в организации, ведущей агрессивную политику или
организации антрепренерского типа.
• Менеджер проекта, использующий коллегиальный стиль руководства, с
более высокой вероятностью столкнется с проблемами в жестко
структурированной иерархической организации, в то время как менеджер,
использующий авторитарный стиль, напротив, столкнется с проблемами в
организации, в которой принят коллегиальный стиль работы.
Организационная структура
Структура исполняющей организации часто накладывает ограничения на доступность ресурсов. Эта структура может варьироваться в диапазоне от функциональной до проектной, причем между этими двумя крайними точками помещаются разные подвиды матричных структур. На рис. 2-6 показаны ключевые характеристики, относящиеся к проектам, для основных типов организационных структур.
| в>^«Чии*«лылиг | и#гл.н,'ЧН1» | Лртитчвш | |||
| Сллйиг | И Jji a h с и рммш ал | ылпгррчнлгг | |||
| Петпипысчк? ыснедоера проекта | М=:1-№гтельно НПЛ НЕТ | Ин:*г1м нпн СРВДННЙ YECCC-1- | Средни нпн acjccni.1 лпвень | г4Пи г|£||Ч|ТНчнГ:1ы Г<ЦПньЙ iti-Tpt^b | |
| Налнчн* | НМНйчкФйЛьнй НГ*1 4*1 | Ограничено | Мп№пн кЛп средний -fpxvn-. | Ср4*1пнн*1п | ВЫСОКИЙ J|X»*Hb |
| КТО KCtfTpOTIriPh^CT aWJ^BfT ПроеКТЭ | Фуноданалычын руководители | Фуннданалы-ын руководитель | кЛснеджер npoerrj | Менедмср проекта | |
| Роль ыснедмЕра преет | Частичная эанэтосгъ на проекте | Наступая ЗЛНП^СТг- на проекте | Полна? зачнтрсть на nppc*~t | Полная занятость иа проекте | Пгп-ian занятость нагрзектЕ |
| Адмлннп-рагнвныА персонал проегта | Ч«тнчнйя данйтздть не Л|К»ше | MfiLlmi-cyfl | Чнк-ьт-нЛй «HflTiJCT* н? П0Мк»# | Попнда SpHflTOCTb непрост? | i*rt*TMlb не (ЧрФ*1^ |
Рисунок 2-6. Влияние организационной структуры на проект
Классическая функциональная организация, показанная на рис. 2-7, является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. Персонал группируется по специальностям, как, например, производство, маркетинг, инженерные науки и отчетность. Инженеры далее могут быть разделены на функциональные организации, поддерживающие работу основной организации, например механиков или электриков. Функциональные организации также выполняют проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения: инженерный отдел функциональной организации выполняет свои задачи независимо от производственного отдела или отдела маркетинга. Когда новый продукт разрабатывается в чисто функциональной организации, фаза проектирования, часто называется проектом проектирования, включает только персонал инженерного отдела. Когда возникает вопрос, касающийся производства, служащие подают запрос вверх по иерархической лестнице организации руководителю их отдела, который консультируется с руководителем производственного отдела. Руководитель инженерного отдела затем передает ответ по иерархической лестнице вниз функциональному руководителю.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК®) Третье издание ©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
| Координация проекта |