Отчет по практике: Внутрифирменное управление

--PAGE_BREAK--Применение централизованной и децентрализованной форм управления определяется многими факторами, связанными с мас­штабами, профилем и технологией производства, характером и разнообразием выпускаемой продукции, степенью использования информационных технологий, технических средств управления и другими факторами. Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, характеризующуюся своим сочета­нием централизации и децентрализации при подготовке и принятии решений, которая постоянно совершенствуется путем приме­нения форм и методов управления, обеспечивающих наиболее вы­сокие прибыли, высокую конкурентоспособность продукции, ко­торые способствовали бы проникновению в новые виды деятель­ности и завоеванию прочных позиций на рынках. Принципы цен­трализации и децентрализации управления положены в основу ор­ганизационных форм управления и классификации организацион­ных структур промышленных предприятий, корпораций.
Характерной чертой организации управления в современных промышленных компаниях является такое сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопро­сам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном уп­равления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, — за низовыми звеньями управления, в частности за территориально распределенными производственными подразде­лениями. Степень децентрализации определяется рамками полномочий этих подразделений.
Подчинение деятельности всех подразделений предприятия единой цели и общей политике осуществляется путем усиления централизованного оперативного контроля деятельности про­изводственных отделений, объединения их в производствен­но-хозяйственные группы (стратегические центры хозяйствова­ния), а также путем усиления финансового контроля деятель­ности предприятия (корпорации) в целом.
Для современного производства характерно развитие двух противоположных тенденций. Во-первых, происходит объедине­ние и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, с одновременной концентрацией про­изводства в рамках промышленной компании в целом и центра­лизацией внутрифирменного управления. Высокоцентрализован­ными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР и внедре­ние новой техники, раздел рынков и сфер снабжения (которое в этих условиях теснее увязывается с производством), ведение фи­нансовых расчетов и управление транспортными операциями. Во-вторых, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению и разъединению процессов производства на отдельные специали­зированные, но взаимосвязанные процессы (то есть происходит углубление специализации производства). В этих условиях еще больше возрастает значение централизации управления, созна­тельного установления взаимосвязи (специализации) производ­ственных процессов и строгого контроля их осуществления. Это, в свою очередь, требует централизованного управления процес­сом производства, охватывающего рамки компании в целом.
Таким образом, централизация не только продукт развития про­изводства в современных условиях, но и важнейший рычаг воз­действия на это производство.
Организационный механизм управления конкретной про­мышленной компанией (предприятием, корпорацией) должен быть построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Это определяется объективными потребностя­ми развития общественного производства. С одной стороны, рост масштабов и сложности производства, территориальная разоб­щенность предприятий в рамках крупных предприятий и корпо­раций, диверсификация выпускаемой ими продукции объектив­но вызывают необходимость увеличения числа организационных (структурных) подразделений и предоставления последним опе­ративной самостоятельности. Все это ведет к децентрализации управления. С другой стороны, происходят непрерывные измене­ния в условиях производства, связанные с развитием научно-тех­нического прогресса (НТП), глобализацией рынка и ужесточени­ем конкуренции. Ориентация производства на определенный ры­нок и конкретного потребителя требуют применения во внутри­фирменном управлении централизованного маркетинга, плани­рования и прогнозирования, разработки новых форм и методов сотрудничества с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потреб­ность усиления централизации управленческой деятельности внутри компании.
Эти тенденции подтверждаются практикой крупнейших ком­паний, в которых процесс централизации в управлении стратеги­ческими изменениями продолжал усиливаться наряду с дальней­шей диверсификацией производства и предоставлением струк­турным подразделениям соответствующих прав. При этом струк­турная реорганизация во многих крупнейших компаниях прово­дилась перманентно («Дженерал моторе», «Дженерал электрик», IBM — США; «Финмекканика» — Италия, «Tomson» — Франция и другие организации).
Сочетание прав, обязанностей и ответственности. Демократизация управления
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности ре­ализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также соз­данием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.
Разновидностью и альтернативой принципа сочетания прав, обязанностей и ответственности является широко используемый в компаниях США принцип команды. В рамках команды менед­жеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их вы­полнение. Каждая должность в иерархии управления (в команде) наделяется конкретными предоставленными ей правами. Менед­жер, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные возло­женные на занимаемую им должность функции. Ни один руково­дитель не может передавать задание по выполнению управленчес­кого решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрица­тельным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы сво­ей ответственности, если его непосредственные подчиненные бу­дут целенаправленно препятствовать его прямым контактам с ни­зовыми звеньями управленческой структуры.
Демократизация управления вытекает из того, что в совре­менных условиях в крупном производстве уровень квалифика­ции и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми компаниями развитых рыночных стран.
Развитие партнерских отношений между предпринимателя­ми и работниками в рамках конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:
а)  заинтересованность работников в успешной деятельности предприятия;
б) улучшение трудовых отношений в производстве (сокраще­ние текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение клима­та в производственном звене);
в) ослабление диктата менеджера;
г) государственную поддержку (издание законов об участии ра­бочих в управлении, создание социальных фондов для выкупа ак­ций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала).
В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между администра­цией (предпринимателями) и работниками, распространена более широко, чем в США. Это выражается в более широком участии персонала в собственности и прибылях компании, а также в принятии решений на всех уровнях управления. Такое положение в значительной степени обусловлено тем, что в западноевропейских странах формы собственности исторически имеют сущест­венные отличия от форм США. В западноевропейских странах бо­лее широко распространены и развиты производственные коопе­ративы, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.
В ряде стран Западной Европы (Германия, Швеция, Австрия, Дания, Голландия, Люксембург) принято законодательство об участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники имеют своих представителей в советах ди­ректоров, но без права голоса в принятии решения. Участие ра­ботников в управлении на низовом уровне в большинстве запад­ноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне. Участию работников в управлении компаниями в странах — чле­нах ЕС посвящены специальная директива Комиссии ЕС и от­дельные положения Устава о Европейской компании (ЕК), кото­рые обязывают государства — члены ЕС принимать необходимые меры, дающие право участия рабочим и служащим в управлении и стратегическом развитии компании.
Компании США в основном используют традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом про­изводственном звене. Основной формой такого участия являются малые проблемные группы, в которых участвует до 15 процентов работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы на совершенствование конкретных про­изводственных процессов, решение технических проблем, на по­вышение квалификации работников. Новой формой для компа­ний США являются кружки качества, идея и опыт организации которых заимствованы у японских компаний. К концу 1990-х го­дов в компаниях США действовало около 300 тысяч таких круж­ков качества.
В Японии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров компаний. Вместе с тем японская система партнер­ства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, так как основана на проведении совместных кон­сультаций и принятии решений на основе консенсуса.
2. Характеристика состояния процесса внутрифирменного управления ООО «Медхор»
Целью существования данного предприятия является получения прибыли. Исходя из этого взаимоотношения на предприятии построены на стимулировании тех, кто работает хорошо, и применении различных мер для тех, кто работает плохо. В основу управления положен американский стиль управления, что способствуют проявлению инициативы, но в то же время и соперничеству внутри коллектива. Японский стиль управление, мягко скажем, не близок данной компании, поскольку коллектив ООО «Медхор»будет тяжело заставить слепо следовать интересам фирмы, каждый наоборот старается думать в первую очередь о себе.
Политика ООО «Медхор»направлена на поддержание имиджа компании, как по средствам рекламы, высокого качества обслуживания, так и по средством различных скидок и подарков для постоянных клиентов.
Так, в основу стратегии компании заложено высокое качество и приемлемые цены.
Структура  экономических служб, их задачи и функции
  ООО «Медхор» можно представить в виде схемы в которую входит директор, его два заместителя (первый занимается больше вопросами снабжения, второй – сбытом), бухгалтерия и два отдела (первый занимается вопросами канцтоваров, бумаги и ионизаторов; второй – вопросами грузоперевозок).
<shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><img width=«654» height=«249» src=«dopb116793.zip» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1028 _x0000_s1027 _x0000_s1032 _x0000_s1029">  

Рис. 2.1.Схема управления на ООО «Медхор»
    Как видно из схемы,  оба заместителя как по производству, так и по общим вопросам подчиняются директору. Кроме того,  директор возглавляет отдел по грузоперевозкам. Заместителю по общим вопросам поручено контролировать деятельность отдела канцтоваров, бумаги и ионизаторов, в этом ему, зачастую, помогает заместитель директора по производству, в частности он занимается наиболее крупными клиентами. Бухгалтерия является внештатной и в структуру предприятия не входит.
  На предприятие работают 22 сотрудника:
·               Директор;
·               2 зам.директора;
·               3 диспетчера;
·               8 менеджеров по продажи;
·                  8 водителей.
Как известно, выделяют два типа внешней среды:
1.   прямого воздействия:
·                              поставщики;
·                              конкуренты;
·                              потребители;
·                              законы и государственные органы.
2.   косвенного действия:
·                                     политика;
·                                     экономика;
·                                     технология;
·                                     социально-культурные факторы;
·                                     международное окружение.
 Следует отметить, что каждый из вышеперечисленных элементов внешней среды присутствует на данном предприятии.
   Так, основные поставщики – это целлюлозно-бумажные комбинаты, такие как Коммунар, Госзнак и т.п.,  кроме того, здесь следует отметить предприятия, осуществляющие ремонт и обслуживание машин – это различные станции обслуживания и ремонтные мастерские.
     Конкурентов слишком много, и по каждому виду деятельности свои – это и предприятия различной формы собственности и индивидуальные предприниматели и сами поставщики товаров, работающие через дилеров.
   Потребителей также достаточно много, поскольку нет ни одного предприятия которое не использовало бы канцтовары и что-нибудь не перевозило.
Система управленияс ООО «Медхор» складывается и действует не только в соот­ветствии с содержанием функции управления и характером отноше­ний, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответ­ствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.
Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Медхор» за 2001-2003 г. приведен в таблице 2.1. На основе данных показателей можно сделать вывод о значительном росте расходов ООО «Медхор», увеличению налогообложения, в первую очередь косвенного, и значительному снижению прибыли. Все это говорит об ухудшении деятельности и основных показателей ООО «Медхор», что также подтверждает анализ финансовой деятельности.
Таблица 2.1. Основные производственно-экономические показатели ООО «Медхор»
    продолжение
--PAGE_BREAK--Продолжение таблицы 2.1.
На основании таблицы построим графики изменения показателей деятельности ООО «Медхор» (см. рис.2.2., 2.3.)
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«25969.files/image002.emz» o: grayscale=«t»><img width=«556» height=«414» src=«dopb116794.zip» v:shapes="_x0000_i1025">\s
Рис. 2.2. Динамика основных показателей за 2001-2003 гг.
<shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«25969.files/image004.emz» o: grayscale=«t»><img width=«489» height=«267» src=«dopb116795.zip» v:shapes="_x0000_i1026">\s
Рис. 2.3. Динамика рентабельности за 2001-2003 гг.
 Таким образом, необходима разработка мероприятий по совершенствованию работы ООО «Медхор», в первую очередь данная работа должна быть направлена на совершенствования внутрифирменного управления на  ООО «Медхор».
 
3.             Характеристика основных подсистем менеджмента
предприятия: управления маркетингом, инновационного,
производственного, управления персоналом
Управление маркетингом является самой важной и сложной на сегодняшний день сферой хозяйственной деятельности организации, которая занимается вопросами изучения рынков, существующей и перспективной конъюнктуры, формирования каналов сбыта, выработки ценовой и рекламной политики и т.п.
Так, на предприятии  ООО «Медхор» создана и действует маркетинговая служба, основными задачами которой являются изучение:
1.   Рынка;
2.   Покупателей;
3.   Конкурентов;
4.   Предложения;
5.   Товаров;
6.   Цены;
    Стратегия маркетинга направлена на выполнение следующих задач:
·      Освоение новых видов продукции;
·      Стабильность сбыта  уже имеющейся продукции;
·      Повышение эффективности продаж.
Стратегия рыночного поведения данной компании вырабатывается на основе результатов изучения рынка с целью обеспечения оптимальной увязки внутренних ресурсов фирмы с действительными рыночными потребностями.
Она предусматривает:
-изменения, которые необходимо внести в номенклатуру производимой продукции;
-перечень новых видов продукции, подлежащей освоению и срок готовности поставки на рынок;
-предложения по изменению в установленном порядке цен реализации, ведения скидок и надбавок в зависимости от потребительских свойств, качества предлагаемой продукции;
-выявление дополнительных каналов реализации продукции.
За  шесть лет своей работы данной организации достаточно чётко налажен сбыт производимой продукции, что позволяет прогнозировать увеличение объёма продаж на уже действующем рынке и освоение новых ниш как в пределах, так и за пределами города Минска.
     Основные потребители производимой продукции, их ориентация, виды и объёмы деятельности приведены в таблицах 3.1 и 3.2.
Таблица. 3.1. Некоторые покупатели продукции ООО «Медхор» ( более 2000)
Наименование клиента
Срок сотрудничества
Источник начала сотрудничества
Минская типография
Более 4 лет
Бесплатные образцы продукции
БГПА
Более 5 лет
Бесплатные образцы продукции
БГУИР
Более 5 лет
Бесплатные образцы продукции
БГЭУ
Более 5лет
Бесплатные образцы продукции
Завод «Ударник»
Более 3 лет
Бесплатные образцы продукции
Министерства, ведомства, комитеты
Более 4 лет
Бесплатные образцы продукции
Таблица  3.2. Расположения  некоторых предприятий клиентов
Наименование клиента, местоположение
Краткая характеристика.
 РУП Белтрансгаз, Несвиж
Предприятие республиканского значения, занимающееся продажей и транспортировкой газа через территорию Беларуси.
Хлебозавод, Жодино
Основной производитель хлеба в Жодино.
Мясокомбинат, Гомель
Основной производитель мясной продукции в  Гомельской области
Типография, Барановичи
Основной поставщик типографских услуг на территории Баранович
    Новым потребителями продукции фирмы являются вновь созданные предприятия, поскольку за счёт агрессивной и постоянной рекламы ООО «Медхор» смогло охватить почти все предприятия Минска и Минской области, а также прилегающие районы, а также охватить все крупнейшие предприятия Беларуси.
     Отличительным преимуществом ООО «Медхор»  перед конкурентами является постоянный обзвон своих клиентов, поздравление с праздниками, гибкая система скидок, высокое качество бумаги по разумной цене, вежливое и терпеливое отношение к клиентам, бесплатная доставка,  бесплатная раздача образцов крупным и постоянным клиентам.
Сементация и позицирование товаров на рынке
  Целью сегментации и позицирования на рынке является разделение рынка конечных и промежуточных потребителей; оценка интересов сегмента к продукции и создание дифференциациии нашей продукции от продукции конкурентов.
    Существует три подхода к сегментации рынка.
1.   Массовый маркетинг, когда предприятие занимается массовым производством, распределением и рекламой одного товара сразу всем покупателям.
2.   Товарно-дифференцированный маркетинг, когда предприятие производит разграничение между сегментами рынка, выбирает один или несколько из них и рарабатывает товары для каждого из сегментов.
3.   Целевой маркетинг, который сопровождается сегментацией рынка с составлением профилей полученных сегментов, выбором целевых сегментов с оценкой степени их эффективности и позицированием товара на рынке с разработкой комплекса маркетинга для каждого из полученных сегментов.
  Учитывая особенность данного товара, то есть широкое использование его во всех сферах, как непроизводственной, так и производственной, как государственной, так и частной, то целесообразным будет использовать первый подход к сегментации рынка.
  Если брать в процентном отношении, то основная часть производимой продукции (70%) реализуется государственным предприятиям, это вызвано тем, что частные предприятия имеют возможность закупать данный вид продукции у индивидуальных предпринимателей, которые в силу сложившихся условий могут реализовать бумагу на более приемлемых условиях: цены на 30% ниже, чем у юридических лиц.
  Но тем не менее, ООО «Медхор» охватывает все сегменты рынка,  эффективно используя свой человеческий потенциал, широко привлекая студентов к работе в качестве агентов, широко используя средства массовой информации и последние достижения науки и техники, в том числе глобальную сеть – Интернет.
  Положительной чертой данного подхода является охват всего рынка в целом, что позволяет донести информацию до всех потенциальных клиентов.
Таким образом, только заглядывая в будущее и разрабатывая конкретные мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «Медхор», в частности маркетинговой, можно достичь реальных успехов в будущем,  основную помощь в этом оказывает стратегический менеджмент.
Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов Белоруссии. Именно в настоящее время наша страна переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.
В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.
Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.
В повседневной практике, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
  Инновационный же менеджмент представляет собой  самостоятельную область экономической науки и профессиональной деятельности, направленной на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путём рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Анализ различных определений инноваций приводит  к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационный деятельности  является формирование изменения.
Так, австрийский учёный И. Шумпетер выделил пять типичных изменений:
1.   Использование новой техники, технологии или нового рынка обеспечения производства (купля-продажа);
2.   Внедрение продукции с новыми свойствами;
3.   Использование нового сырья;
4.   Изменения в организации производства и его материально-техническом обеспечении;
5.   Появление новых рынков сбыта.
    Таким образом, инновации – изменение с целью внедрения и использование новых видов потребительских товаров, новых производств и транспортных средств, рынков и форм организации.[9,c.11]
     Непременными свойствами инновации является научно-техническая новизна и производственная применимость.
     Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций:
ФИ – ПИ – Р – Пр – С – Ос – ПП – М – Сб
где ФИ –фундаментальные исследования;
       ПИ – прикладные исследования;
        Р  — разработки;
       Пр – проектирование;
         С – строительство;
        Ос – освоение;
        ПП – промышленное производство;
         М – маркетинг;
         Сб – сбыт.
Таким образом, в инновационном процессе целесообразно выделить следующие фазы ( стадии):
-              достижения фундаментальной науки;
-              прикладные исследования;
-              опытно-конструкторские разработки;
-              первичное освоение( внедрение);
-              широкое внедрение;
-              использование;
-              устаревание. [23,c.45,46]
Данная подсистема, к сожалению не так развита, как управление маркетингом, поэтому ООО «Медхор» не в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом, а наоборот из года в год усиленно разрабатывать новую продукцию или же виды услуг.
Управление производством есть способ целенаправленного воздействия на него, оно имеет большое значение в благополучии общества.
Открывая свое дело, предприниматель должен понимать, что его нельзя организовать, не имея финансового капитала, т.е. денежных средств, т.к. платежеспособность хозяйственного субъекта определяется рациональной организацией производства и капитала.
Управление производством обеспечивает эффективное осуществление процесса создания товаров и услуг. Оно заключается в определении оптимального объёма и структуры выпуска продукции; текущих параметров технологического процесса; рациональной загрузки оборудования; расстановке людей; организации подачи материалов, сырья, комплектующих деталей, информации к местам их использования; обеспечения своевременного ремонта оборудования; оперативном устранении сбоев и неполадок в технологическом процессе, контроле качества, ассортимента продукции и услуг; текущем руководстве персоналом, его стимулировании.
Теперь рассмотрим сущность производственного процесса.
Так, объектом управления является производство.
Производственным процессом является организация всех  элементов производства в пространстве и времени. Производственный процесс должен осуществляться по принципу максимизации результатов при минимизации затрат. Необходимо выделить элементы процесса и организовать их.
Основное содержание производственного процесса заключается в совокупности связанных между собой обеспечения, обслуживания, вспомогательных процессов и основного процесса. В этой совокупности реализуются все производственные функции.
Процесс обеспечения включает маркетинг.
Процесс обслуживания включает транспорт, энергетику, контроль над этим и т. п.
Вспомогательный процесс предназначен для обеспечения производства необходимым: оснасткой, инструментами, оборудованием.
Параметром этих процессов является время — т. е. необходимо решать все вопросы в кратчайшие сроки.
Теперь перейдём к рассмотрению  деятельности ООО «Медхор», которая заключается в следующем:
1.   оно осуществляет перевозку белорусских товаров в Россию;
2.   из России забирает попутные грузы, а также товары, которые намерено реализовать самостоятельно (бумага, канцтовары, грузоперевозки);
3.   параллельно осуществляются грузоперевозки по г.Минску и РБ на микроавтобусах, поскольку они более мобильны и их не выгодно отправлять в Россию, как большие машины;
4.   часть товара отправляется на склады, часть в розничную сеть, бумага в ролях сдается резку на А4, А3, А2, А1 форматы.
5.   затем цикл повторяется с интервалом примерно  в неделю.
Следует отметить, что какими бы тяжёлыми не были условия работы:
·      жесткая конкуренция;
·      высокие налоги;
·      большая арендная плата;
·      дорогой бензин;
·      напряженная работа.
  Коллектив ООО «Медхор» справляется с возложенной на него задачей и более того с каждым годом увеличивается, в 2004 году планируется увеличить офисные помещения (снять ещё одну комнату к имеющимся трём), купить ещё одну большую машину, нанять новых диспетчеров и водителей.
   К сожалению, как показывает практика количество поставщиков не растёт, а наоборот уменьшается, в результате поднимаются закупочные цены. Среди же конкурентов из года в год наоборот наблюдается увеличение, как результат снижается продажная цена.
  Как известно, именно благодаря разнице между закупочной и продажной ценой предприятие получает прибыль. Таким образом, очевидно, что прибыль снижается, соответственно, падает и рентабельность.
   По грузоперевозкам дела также обстоят не лучшим образом, так в последнее время резко выросли цены на бензин, поднялись таможенные пошлины, ухудшилось качество дорог, изменилась структура экспорта и импорта. Таким образом, все вышеперечисленные события негативно отразились на эффективности грузоперевозок.
  Кроме того, планируется усилить контроль  государственных органов за передвижением транспортных средств, а также ужесточить требования по лицензированию деятельности, связанной с грузоперевозками, что, в свою очередь, вызовет, дополнительные издержки.
    продолжение
--PAGE_BREAK--