Отчет по практике: Удосконалення існуючих та розробка нових форм мотивації праці

--PAGE_BREAK--
Рис. 1.1 Класифікація мотивації
Матеріальна мотивація є прагненням до достатку, більш високого рівня життя і залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів і дієвість матеріальних стимулів, вживаних на підприємстві.

 Трудова мотивація породжується на підприємстві безпосередньо роботою, її змістом, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність її внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою як такою. При цьому працівник має потребу в змістовній, цікавій, корисній роботі, зацікавлений у визначеності перспектив посадового зростання, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо. В цілому трудова мотивація пов'язана, з одного боку, із змістовністю, корисністю безпосередньо праці, а з іншого, – з самовираженням, самореалізацією працівника.

Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, пов'язаної з його прагненням посісти більш високу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих сферах підприємства. Крім того, людині може бути властиве прагнення до лідерства в колективі, більш високого неофіційного статусу, а також прагнення стати визнаним фахівцем, користуватися авторитетом.

Нормативна мотивація виражається у спонуканні людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічної дії: переконання, інформування, психологічного зараження і так далі.

Примусова мотивація грунтується на використовуванні влади і загрозі незадоволення потреб працівника у разі невиконання їм відповідних вимог.

Стимулювання визначається як дія не на особистість як таку, а на зовнішні обставини за допомогою благ-стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

Перші два види мотивації – прямі, оскільки припускають безпосередню дію на підлеглих, третій – непрямий, оскільки в його основі лежить дія зовнішніх чинників.

Внутрішня мотивація виявляється тоді, коли людина, вирішуючи задачу, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання, бажання боротися, страх. На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше, вони добросовісніше виконують роботу, затрачують менше сил, краще розуміють завдання і опановують знаннями.

Внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб, що змінюються, тому керівник для здійснення мотивації повинен визначити ці потреби і знайти способи їх задоволення.

При зовнішній мотивації дія на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки і так далі.

Внутрішня і зовнішня мотивація не розмежовані, оскільки в різних ситуаціях мотиви можуть виникати як за внутрішніми, так і за зовнішніми причинами. Керівникам дуже важливо знати про наявність цих двох видів мотивації, оскільки ефективно управляти можна тільки спираючись на зовнішню мотивацію, але при цьому брати до уваги і можливе виникнення певних внутрішніх мотивів.

До основних видів позитивної мотивації відносяться матеріальне заохочення у вигляді премій та персональних надбавок до окладів, доручення особливо важливої роботи, яка підвищує авторитет працівника і довіру до нього в колективі та ін.

Негативна мотивація – це, перш за все, матеріальні стягнення, зниження соціального статусу в колективі, психологічна ізоляція працівника, пониження на посаді. Система штрафних санкцій повинна бути зрозумілою і доводитися до всіх працівників [17].Процес мотивації складний і неоднозначний. Існує достатньо велика кількість різних теорій мотивації, що намагаються дати пояснення цьому явищу.
1.2 Сучасні теорії мотивації
Сучасні теорії мотивації складалися виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки людей і застосування простих стимулів примусу, матеріального і морального заохочення. Найбільш відома і застосовувана дотепер є політика «батога і пряника». Вона доцільна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко визначена, і навряд чи придатна для виконання складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю учасників.

В табл. 1.1 наведено основні теорії мотивації, що зустрічаються в сучасних дослідженнях.
Таблиця 1.1

Основні теорії мотивації



Взаємозв`язок змістовних теорій мотивації наведено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Взаємозв'язок основних змістовних теорій мотивації
Маслоу А. і Альдерфером К. висунуті теорії ієрархії потреб. По Маслоу потреби, що знаходяться на нижньому рівні, вимагають першорядного задоволення, а рух потреб йде від низу до верху. Альдерфер, на відміну від Маслоу, вважає, що рух потреб йде знизу і зверху вниз. Рух вгору по рівнях він визначив процесом задоволення потреб, а рух вниз – фрустрацією – процесом поразки в прагненні задовольнити потребу.

У МакКлелланда потреби не розташовані ієрархічно і не виключають один одного. Він розглядає потреби як придбані під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання, а вплив цих потреб на поведінку людини багато в чому залежить від їх взаємовпливу.

Герцберг Ф. виділяє дві групи потреб, залежно від того, з яким процесом вони корелюють, при цьому задоволеність і незадоволеність є не двома полюсами одного процесу, а двома різними процесами. Чинники, які викликають незадоволеність, при їх усуненні не обов'язково приводять до задоволеності, і навпаки, з того, що який-небудь чинник сприяє задоволеності, ніяк не витікає, що при ослабленні його впливу зростатиме незадоволеність. На процес «задоволеність – відсутність задоволеності» впливають внутрішні, мотивуючі чинники, а на процес «незадоволеність відсутність незадоволеності» – зовнішні чинники.

Теорія мотивації Герцберга Ф. має багато спільного з теорією Маслоу А… Чинники здоров'я Герцберга Ф. відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і упевненості в майбутньому, а його мотиваційні чинники можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу А.: в пошані і самовираженні.

Модель мотивації, що включає елементи раніше розглянутих процесуальних теорій мотивації, розробили Портер Л. і Лоулер Е. (рис. 1.3). Згідно їх теорії, мотивація є функцією потреб, очікування і справедливості винагороди. Результативність праці залежить від оцінки цінності винагороди, докладених зусиль, оцінки вірогідності зв'язку «зусилля – винагорода», від характерних особливостей і потенційних можливостей працівника і самооцінки останнього своєї ролі. Вони розрізняють зовнішню і внутрішню винагороди, а також винагороду, сприйману справедливо [10].




<img width=«634» height=«337» src=«ref-1_1147884653-6424.coolpic» v:shapes="_x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091">



змінні теорії очікування

додаткові змінні теорії справедливості

Рис. 1.3. Модель Портера-Лоулера
Модель Портера-Лоулера показує, що мотивація не є простим елементом в ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків; вона об'єднує в рамках взаємопов'язаної єдиної системи такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, сприймана як справедливість, задоволеність як результат зовнішньої і внутрішньої винагороди з урахуванням їх справедливості. Люди відповідно до теорії справедливості завжди суб'єктивно оцінюють свою винагороду і порівнюють її з тим, що отримали інші працівники за аналогічну роботу. Один з найважливіших висновків цієї теорії полягає в тому, що результативна праця завжди веде до задоволення працівника.     продолжение
--PAGE_BREAK--

Існують і інші теорії, але так чи інакше переважна більшість авторів (Адамас, Лоуренс, Врум, Гріффін, Хакмен, Олдхем і інші) приходить до висновку, що мотивуючі чинники, потреби і очікування існують паралельно і не суперечать один одному, та взаємно доповнюють один одного, причому для кожного індивідуума поєднання чинників мотивації і потреб унікально [29].

Таким чином, змістовні теорії висловлюють певний погляд на мотивацію, підтверджений емпіричними дослідженнями і основну увагу надають аналізу чинників, що лежать в основі мотивації, і практично не надають уваги аналізу процесу мотивації, що є основним недоліком всіх змістовних теорій мотивації. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначаються не тільки ними.
1.3 Проблеми мотивації праці на українських підприємствах та напрямки їх вирішення
Соціально-економічні перетворення, викликані трансформаційними процесами в Україні, супроводяться порушенням балансу товарно-грошового ринку, високими обсягами кредиторської і дебіторської заборгованості підприємств і падінням життєвого рівня населення. Надмірне захоплення перетворенням форм власності в нашій країні знизило увагу до питань мотивації праці на багатьох підприємствах, особливо державної форми власності. Це привело до загальної трудової пасивності персоналу на цих підприємствах. Однією з форм прояву трудової пасивності стало зниження інтересу до підвищення кваліфікації і професійної майстерності, оскільки робота на таких підприємствах перестала бути соціально значущою. Працівники, не бачивши реальних можливостей отримання благ за рахунок чесної праці, вважають за краще обмежити свої потреби. Це у свою чергу робить персонал мало сприйнятливим до стимулювання праці, що приводить до падіння виробничої дисципліни, зниження якості продукції, що випускається, високого травматизму.

З метою оцінки сучасного стану оплати праці, як однієї з головних форм матеріального заохочення, важливо проаналізувати економічний інструментарій державного регулювання оплати праці, який складається з законодавчого встановлення мінімальної заробітної плати, податкового регулювання коштів, які направлені на оплату праці установами, а також доходів фізичних осіб, встановлення коефіцієнтів та процентних надбавок, встановлення державних гарантій з оплати праці [12].

Серед основних проблем формування і функціонування механізму мотивації праці на підприємстві особлива за значенням роль належить мінімальній заробітній платі – порядку її визначення, затвердження і застосування на практиці. Як свідчить світовий і вітчизняний досвід, ці питання є доволі складними і конфліктними. Встановлення мінімальної заробітної плати у країнах з ринковою економікою має важливе соціально-єкономічне значення, оскільки впливає на: рівень бідності, стимулювання підвищення рівня життя населення, вирівнювання умов конкуренції суб`єктів господарювання, створення оптимальної структури і диференціації заробітної плати. Мінімальна заробітна плата має виконувати ті самі функції, що й заробітна плата взагалі – відтворювальну, регулюючу, стимулюючу і соціальну. Внаслідок невиконання мінімальною заробітною платою регулюючої функції виникла несприятлива міжкваліфікаційна і міжпосадова диференціація зарплати. Так, співвідношення в рівнях заробітної плати 10 % високооплачуваних категорій персоналу і 10 % низькооплачуваних (децильний коефіцієнт) в промисловості України підвищилося з 1: 6 в 1990 р. до 1: 15 в 2001 р. Це в декілька разів перевищує відповідні показники в розвинених країнах світу. Доцільним є також суттєве підвищення ефективності використання мінімальної заробітної плати як матеріального стимулу і економічного регулятора зростання вітчизняного виробництва. Поряд із захисною соціальною функцією мінімальна зарплата повинна виконувати і стимулюючу функцію [27].

Слід погодитися з думкою українського економіста Кулікова Г., що „будь-яка зарплата, навіть мінімальна повинна нести сімейне навантаження". При цьому на дитину мають бути передбачені раціональні умови споживання, які суттєво перевищують мінімальні. Протягом перехідного періоду мінімальна заробітна плата та прожитковий мінімум досить часто змінювались (рис. 1.4).

Необхідно зазначити, що особливої уваги потребують проблеми мотивації праці на підприємствах науково-технічної сфери, що обумовлюється низкою проблем, пов`язаних зі зниженням престижу науково-технічної діяльності, рівня мотивації та творчої активності працівників. Головними причинами такого становища є вкрай низька частка бюджетних витрат на наукові дослідження, узгодженості регулювання проблем науки чинним законодавством, та однією з головних причин низької ефективності стала відсутність матеріальної зацікавленості працівників у покращенні використання свого потенціалу [56].

Чинна система оплати праці в науково-технічній сфері України має серйозні недоліки, зокрема – суттєву різницю в рівнях заробітної плати порівняно з недержавним сектором та позабюджетними галузями економіки; відсутність належної диференціації посадових окладів; невпорядкованість застосування надбавок і доплат; недосконалість системи преміальних виплат; обмеження сфери застосування та предмету контрактної системи організації праці. Через слабку взаємозалежність рівня оплати праці працівників наукової сфери з результатами трудової діяльності та незначну диференціацію посадових окладів працівників різної кваліфікації заробітна плата втратила стимулюючу роль [13].

Серед проблем підприємства, пов'язаних з низькою мотивацією персоналу, можна виділити наступні: висока плинність кадрів; висока конфліктність; низький рівень дисципліни; неякісна праця; слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення; відсутність умов для самореалізації потенціалів співробітників; низька ефективність дії керівників на підлеглих; збої у виробничому процесі; слабка перспектива кар'єрного зростання; низький професійний рівень персоналу; організаційні недоліки; недостатня увага до навчання і стажування резерву; нерозвиненість соціально-культурного побуту підприємства; небажання працівників підвищувати рівень своєї кваліфікації;

Таким чином, процес ринкових перетворень зумовив низку негативних тенденцій в оплаті праці працівників всіх галузей економіки, зокрема науково-технічної сфери, до яких належать: зниження реальної заробітної плати, зменшення її купівельної спроможності; деформацію структури заробітної плати; втрату її стимулюючої функції.

Причини недосконалості чинної системи оплати праці певною мірою відображають кризовий стан вітчизняної економіки та пов`язані з відсутністю дієвого механізму мотивації та стимулювання ефективної праці.

Враховуючи всі недоліки організації оплати праці потрібно визначити шляхи виходу з кризи заробітної плати. Необхідне відновлення заробітної плати як реальної ефективно діючої економічної категорії ринкової економіки, відновлення її основних функцій: відтворювальної, стимулюючої і регулюючої.

Перша задача полягає в підвищенні реальної зарплати до вартості робочої сили. Витрати на відшкодування вартості робочої сили не можуть не передбачати, окрім витрат на харчування, одяг, також витрат на утримання житла, медичне обслуговування, освіту, соціальні потреби працівника. Звідси висновок: рішення питань рівня мінімальної і середньої заробітної плати необхідно орієнтувати на мінімальний споживчий бюджет, обчислений диференційовано стосовно категорії працівників, видів виробництв. Соціальна політика держави повинна мати орієнтир: мінімум заробітної плати поступово зближувати до вартості споживчого кошику та прожиткового мінімуму.Тому найважливішимнапрямкомвдосконаленнясистемимотиваціїпрацінеобхідновизнатиперіодичнийперегляд мінімальноїзаробітноїплати на основіобґрунтованогорозрахунку.

З погляду захисту інтересів найманих працівників заслуговує уваги перехід на гарантований погодинний розмір мінімуму оплати праці. Законом України „Про оплату праці” визначено, що мінімальна заробітна плата може встановлюватися в місячному або в погодинному обчисленні. Погодинна мінімальна заробітна плата найбільш повно виконує економічну та стимулюючу роль. Введення і практичне використання погодинної мінімальної заробітної плати полягає у зміцненні позицій роботодавців. Це викликає необхідність активізувати роль соціальних партнерів і державних органів у здійсненні адекватних заходів щодо соціального захисту найманих працівників.

Усунення великої диференціації в області праці по категоріях працівників, підприємства – другий крок на шляху подолання кризи заробітної платні і відновлення другої її найважливішої функції – стимулювання (ефективності використання) робочої сили. Необхідно подолати диференціацію в оплаті праці за допомогою встановлення та підтримки раціональних пропорцій у відповідності до оплати простої та складної праці, праці, яка потребує рівня кваліфікації.

Особливе місце в системі державного регулювання зарплати займають проблеми її територіальної диференціації, в основі якій повинні бути економічні, природно-кліматичні чинники, які обумовлюють відмінності в рівнях вартості робочої сили. Істотний вплив на територіальну диференціацію зарплати надають рівень зайнятості населення, відмінності, що історично склалися, в рівнях оплати по регіонах. Оскільки ціни товарів і послуг ростуть по регіонах нерівномірно, одна і та ж величина номінальної заробітної платні виражає в різних географічних зонах різний обсяг життєвих засобів, які вона може реалізувати на ринку.

Однією з важливих функцій держави повинна залишатися розробка рекомендацій, що мають силу (статус) законів і підзаконних актів, про умови регулювання доходів в нерозривній єдності з регулюванням цін; принципах формування системи мінімальних споживчих бюджетів; створенням форм соціальної підтримки і адаптації населення. Рішенню цих завдань повинно бути підлегле централізоване регулювання організації і диференціації оплати праці.

Розглянувши напрямки вдосконалення оплати праці на рівні держави, необхідно відмітити, що не менш актуальними є напрямки вдосконалення оплати праці, які застосовуються та регулюються безпосередньо на підприємстві.

Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в «глобальні зусилля» по пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. В той же час в багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на український грунт.

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру одержуваної їм зарплати використовується система «Pay for Performance» – «платня за виконання» (далі, для зручності – PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких способів оплати праці, при яких винагорода, одержана працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати. Існує безліч типів гнучких схем оплати праці.

1. Комісійні. Суть їх в тому, що співробітник (перш за все це відноситься до агентів з продажу) одержує певний відсоток від сум, які йому платять клієнти при покупці у нього товарів. Комісійні можуть використовуватися як в поєднанні з базовим окладом, так і незалежно від нього, повністю складаючи заробітну платню співробітника.

2. Грошові виплати за виконання поставленої мети. Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) в цілому здійснюються при відповідності працівника деяким наперед встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власну мету такого роду, і іноді вони бувають вельми незвичайними.

3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, які виплачуються співробітникам за володіння навиками, гостронеобхідними компанії зараз. По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які одержують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, звільнення яких небажано для компанії. По-третє, це можуть премії «зіркам» компанії.

 4. Програми розподілуприбутку. При такій схемі співробітники одержують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і у такому разі при доброму виконанні своєї роботи співробітник одержує наперед обумовлений відсоток прибутку. З іншого, підприємство може встановити схему розділення прибутку для всіх співробітників (або для окремо взятого підрозділу): у такому разі це не спосіб винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

5. Акції і опціони на їх покупку. При такій схемі формально співробітник ніяких виплат у формі «живих грошей» не одержує. Натомість рада директорів компанії ухвалює рішення про надання співробітнику у власність певної кількості акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.

Тісний зв'язок винагороди, яку одержує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику і компанії. За деякими даними, типова PFP – програма підвищує організаційну продуктивність на 5 – 49 %, а доходи співробітників – на 3 – 29 %. Працівник дістає можливість заробити більшу кількість грошей, а також орієнтири для оцінки своєї ефективності. Компанія ж одержує мотивованих співробітників: люди прагнуть зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною філософією.

Існують також нефінансові винагороди, які в останній час набувають особливої актуальності. Це способи винагороди співробітників, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи і складанні враження про нього. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі всі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за добру роботу і підвищення їх мотивації і прихильності до фірми.

Існує величезна безліч різних нематеріальних винагород. Загальновизнаної класифікації нефінансових винагород не існує і перераховані системи є найпоширенішими.

По-перше, пільги, пов'язані з графіком роботи. Перш за все це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні і відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крайнім випадком пільг такого роду є оплата декретної відпустки. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І популярної останнім часом є система «банка неробочих днів». Співробітнику надається деяка кількість днів в році, які він може не працювати (ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він дістає можливість скористатися неробочими днями на свій розсуд.

По-друге, матеріальні нефінансові винагороди. В цей блок входять всі матеріальні стимули, які використовує компанія. Перш за все це подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Крім того, сюди ж відносяться різні фінансові «послаблення» співробітникам. Це в першу чергу оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою і знижки на придбання продукції компанії.

По-третє, різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішньофірмові свята, присвячені значущим подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції і т.д.).

По-четверте, винагороди, пов'язані із зміною статусу співробітника. В цей блок входить не тільки підвищення на посаді, але і навчання співробітника за рахунок фірми; пропозиція брати участь в більш цікавому або матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання устаткування компанії для реалізації власних проектів.

По-п`яте, винагороди, пов'язані із зміною робочого місця. В цей блок входять всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника і його ергономіки (перенесення робочого місця, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику службового автомобіля.

Останнім часом ясно обкреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Багато в чому це відбувається під тиском профспілок, багато в чому – через об'єктивну необхідність утримувати кваліфікованих співробітників і привертати нових виконавців. Ця тенденція привела до виникнення системи «пакету послуг». При її використанні співробітник дістає можливість вибору з деякої кількості різних винагород те, в чому він максимально зацікавлений зараз [34].

Таким чином, вдосконалення систем оплати праці повинно здійснюватися як на державному рівні, так і на рівні підприємства. До шляхів вдосконалення системи оплати праці на державному рівні потрібно віднести наступні:

підвищення реальної заробітної плати до вартості робочої сили за допомогою наближення рівня мінімальної та середньої заробітної плати до споживчого кошику та прожиткового мінімуму;

доцільно розробити та реалізувати науково-обгрунтований механізм державного регулювання оплати праці стимулюючого типу, для чого потрібно вдосконалити методику визначення погодинної заробітної плати і законодавчо закріпити процедуру і механізм її перегляду;

усунення великої диференціації в області праці по категоріям працівників;

розробка рекомендацій, що мають силу (статус) законів і підзаконних актів, про умови регулювання доходів в нерозривній єдності з регулюванням цін; принципах формування системи мінімальних споживчих бюджетів;

створення форм соціальної підтримки і адаптації населення.

Що стосується вдосконалення діючих систем оплати праці на рівні підприємства, то доцільно звернутися до іноземного досвіду, де мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення і можуть бути з успіхом перенесені на український грунт.




РОЗДІЛ 2

ДОСЛІДЖЕННЯ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ОЦІНКА МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ТОВ СРЗ
2.1 Загальна характеристика підприємства
ТОВ СРЗ є сучасне високотехнологічне підприємство, здатне ремонтувати, модернізувати і будувати найсучасніші судна практично будь-якого типу і призначення. З недавніх пір судоремонтники почали перевалювати вантажі через свої причали, оперувати власним флотом як судновласник. Наш завод — один із старих в місті і області, і свою історію починав в 1886 році як механічні майстерні Маріупольського порту. Тепер завод виріс в найбільше на Азовському морі багатопрофільне судоремонтне підприємство XXI століття. Розширилася і географія ремонтованого флоту. Це судна з держав СНД, а також Греції, Болгарії, Румунії, Туреччини і інших країн. Безпосередня близькість найбільших металлопроизводителей України зумовила використання причальних потужностей заводу для перевалки металопродукції і вантажів негабаритів на експорт. А з 2000 року підприємство розвивається і як судноплавна компанія. ТОВ «СРЗ» має 4 судна — 2 танкери і 2 сухогрузи. Замість списання на металобрухт, теплоходи були відновлені і тепер успішно працюють, приносячи стабільний прибуток заводу. Для задоволення вимог замовників до якості продукції, що випускається, і послуг, що надаються, на заводі реалізуються програми по модернізації свого технічного потенціалу і технологічних можливостей. Проведені днопоглиблювальні роботи в акваторії заводу і котловану дока, що дозволяють проводити обробку судів з осіданням до 8 метрів. Виконані реконструкція газорезательных машин і капітальний ремонт дока. Кожне технічне нововведення, що вводиться на заводі, розширює номенклатуру пропонованих послуг і дозволяє запропонувати клієнтам найрізноманітніший асортимент продукції. Не дивлячись на проблеми, супутні національному, європейському і загальносвітовому судноремонту, керівництво ТОВ «СРЗ» настроєне оптимістично, оскільки завод володіє величезним потенціалом і всім необхідним для ведення великих об'ємів робіт. Важливе для нас і клієнтів напрям — зниження внутрішніх витрат і собівартості продукції при оптимізації використання енергоносіїв. Ми проводимо активну маркетингову політику, вивчаємо ринок, беремо участь в міжнародних виставках, доводимо клієнтам переваги судноремонту в Маріуполі. Багатий досвід маріупольських судоремонтников – застава високої продуктивності і найвигідніших умов роботи.
2.2 Економічна діагностика діяльності підприємства
Комплексну характеристику господарської діяльності підприємства можна здійснити за допомогою основних показників, які наведені в табл. 2.1.
Таблиця 2.1

Основні показники господарської діяльності підприємства
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Таким чином, розраховані показники свідчать про погіршення господарської діяльності підприємства, що обумовлене падінням обсягів виробництва – на 18 %, у зв`язку з чим зменшились витрати на виробництво – на 9 %,знизилась чисельність працівників – на 8 %, продуктивності праці – на 5 %, фонд оплати праці зменшився на 1,5 %. Також значно зменшилась виручка від реалізації продукції – на 53 %. Всі ці проблеми мають негативний вплив на мотивацію праці. Обсяг виробництва та реалізації продукції – найважливіші показники, які характеризують виробничо-господарську діяльність підприємства. Більш реальну картину відображає обсяг виробництва у вартісному виразі (табл. 2.2).
Таблиця 2.2

Динаміка обсягів виробництваТОВ СРЗ у вартісному виразі



Розглядаючи динаміку обсягів виробництва у вартісному виразі, можна зробити висновок, що з 2003р. по 2008р. не відбувалося значного коливання в обсягах виробництва.Однак, в 2009р. показникияк в вартісному, так і в натуральному виразі є доволі низькими. Кінцеві результати діяльності підприємства залежать від технічногостану основнихзасобів. Проаналізуємо технічний стан та рух основних засобів на ТОВ СРЗ (табл. 2.3).




Таблиця 2.3

Вихідні дані про наявність і рух основних засобів на ТОВ СРЗ



Розрахунки, проведені в табл. 2.3, свідчать про зменшення вартості основних виробничих фондів на 127275 грн., або на 0,4 %. Значно зменшилось вибуття основних засобів – на 97 %. Кількість основних засобів, які надійшли також зменшилась – на 61 %. Аналіз структури основних виробничих фондів наведено в табл. 2.4.
Таблиця 2.4

Структура основних виробничих фондів на ТОВ СРЗ



Таким чином, структура ОВФ в період з 2008–2009р. р. практично не змінилась. Найбільшу питому вагу займають машини та обладнання, майже 63 %, будівлі та споруди – 36 %. Зменшення середньої вартості ОВФ сталося за рахунок зменшення вартості машин та обладнання – на 0,1 % (або на20568 грн.). На збільшення середньої вартості ОВФ вплинуло збільшення вартості інструментів, приладів та інвентарю – на 0,4 % (або на 895 грн.), інших ОВФ – на 1,4 % (або 313 грн.), малоцінних необоротних матеріальних активів – на 13 % (або на 2455 грн.) та бібліотечних фондів – на 7,5 % (або на 1262 грн.).

Для характеристики технічного стану основних засобів використовують коефіцієнти зносу (Кзн) та придатності (Кприд), а для характеристики руху основних засобів використовують коефіцієнти оновлення (Конов) та вибуття (Квиб). Зробимо розрахунок даних показників за даними, наведеними у табл. 2.5.
Таблиця 2.5

Показники стану основних засобів ХКБД



З розрахунків видно, що знос основних фондів на підприємстві є високим і складає 76 % у 2008 р. і має тенденцію до збільшення в 2009 р. на 1 %, відповідно до цього, знижується і їх придатність – на 1 %.
2.2Аналіз трудових показників і системи мотивації праці
2.2.1 Аналіз кількісного та якісного складу персоналу ТОВ СРЗ

Оцінка кількісного та якісного складу персоналу проводиться на основі форми № 6-ПВ „Звіт про кількість працівників, їх якісний склад та професій-не навчання”.

Аналізуючи використання трудових ресурсів на підприємстві, необхідно розглянути структуру працюючих по категоріях в динаміці (табл. 2.6).
Таблиця 2.6

Структура працівників на ТОВ СРЗ



Розглядаючи структуру працівників підприємства, необхідно відзначити, що найбільшу питому вагу в загальній чисельності займають робітники і спеціалісти – 93,02 % (спостерігається тенденція до росту), що на 16 % менше, ніж питома вага робочих. Це обумовлюється специфікою роботи даного підприємства – промислова галузь, де основна маса працівників – спеціалісти, робітники і обслуговуючі робітники, що займаються виготовленням продукції та наданням послуг. В 2009р. загальна чисельність працівників на підприємстві збільшилась на 33 особи або на 2 %. Збільшення кількості працівників на підприємстві є позитивним явищем та обумовлюється відсутністю мотивації до праці.

Для визначення на підприємстві балансу між чоловіками і жінками, а також їх віковий склад, необхідно розглянути статево-вікову структуру, яка представлена в табл. 2.7.


Таблиця 2.7

Статево-вікова структура



На підставі даних табл. 2.7., можна визначити середній вік працівників, що склав в 2008р. – 59 р. і в 2009р. – 59 р.

Аналізуючи структуру кадрів за віком, можна зробити висновок, що на підприємстві працівники в основному перед пенсійного та пенсійного віку, тому що найбільша питома вага – 60,53 % у загальній чисельності працівників у віці понад 59 р. Молодь до 35р. складає в 2008р.    продолжение
--PAGE_BREAK---16,57%, а в 2009р.-13,37%. Що стосується середнього віку, то він збільшується й у 2009р. склав 40 р. Ці дані говорять про те, що підприємству необхідно звернути увагу на залучення молодих спеціалістів. У співвідношенні чоловіків і жінок на підприємстві переважають чоловіки – 69 %, відповідно жінки – 31 % це говорить про те, що на підприємстві СРЗ більшу частину робіт складає тяжка праця.

Розрахуємо показники руху кадрів на ТОВ СРЗ у період з 2008по 2009р. р. виходячи з даних табл. 2.8.




Таблиця 2.8

Вихідні дані для аналізу руху кадрів на ТОВ СРЗ



Розрахуємо коефіцієнтзагального обороту (Кзо):
Кзо 2008р.= (370 + 436) / 1515 = 0,53 або 53 %;

Кзо 2009р.= (320 + 418) / 1548 = 0,48або 48%.
Розрахуємо коефіцієнт обороту поприйому (Коп):
Коп2008р.= (370/1515) Ч 100 % = 24,42 %;

Коп2009 р.=(320/1548)Ч100 %=20,67%.

Коефіцієнт обороту по вибуттю (Ков)складе:

Ков2008р.=(436/1515) Ч100 %=28,78 %;

Ков2009 р.= (418/1548) Ч100 %=27,00 %.
Показники, що характеризують рух кадрів, доповнюються показником стабільності, або сталості кадрів (Кст):


Кст 2008р.= 1515 / 1506 = 1,01 або 101%;

Кст 2009р.= 1548 / 1506 = 1,01 або 102 %.

Розрахуємо плинність кадрів (Кпл):

Кпл 2008р.= 426 / 1515= 0,28 або 28 %;

Кпл 2009р. = 412/ 1548 = 0,27 або 27 %.
Зведемо розраховані показники руху кадрів у табл. 2.9
Таблиця 2.9

Показники руху кадрів на СРЗ



Аналізуючи рух кадрів на підприємстві СРЗ, необхідно зазначити, що коефіцієнт обороту по вибуттю за весь аналізований період майже в 1,3 рази перевищує коефіцієнт обороту по прийому, що свідчить про неухильне зниження чисельності працівників на підприємстві. Коефіцієнт обороту по прийому зменшився у 2009р. на 3,75 %, також зменшився коефіцієнт обороту по вибуттю – на 1,75 %, що підтверджується зниженням коефіцієнту сталості кадрів на 1 % та значного збільшення плинності кадрів, хоча даний показник має високий рівень. Причинами плинності в основному є незадоволеність заробітною платою, звільнення за прогули й інші порушення трудової дисципліни. Плинність кадрів спостерігається в основному серед робітників.




2.2.2Аналізвикористанняробочогочасу та продуктивності праці на СРЗ

Аналіз використання робочого часу має своєю метою виявлення невиправданих втрат робочого часу, а також невиробничих витрат робочого часу, встановлення конкретної причини і місця виникнення втрат. Аналіз робочого часу виконується на основі форми № 3-ПВ „Звіт про використання робочого часу” та наведений у табл. 2.10.
Таблиця 2.10

Баланс робочого часу 2008–2009р.р.



Таким чином, в 2009р. фонд робочого часу та календарний фонд робочого часу зменшився на 8,92%. Це відбулося за рахунок зменшення відпрацьованого часу – на 9,49% (або 267575люд.-год.). Позитивним можна назвати те, що зменшилася кількість невідпрацьованого часу – на 5,37%, тимчасова непрацездатність – на 6,96% та кількість прогулів – на 14,22%.

Для аналізу використання робочого часу розрахуємо наступні показники: використання календарного фонду робочого часу (ВКФ), використання табельного фонду робочого часу (ВТФ) та використання максимально можливого фонду робочого часу (ВМФ).

Розрахуємо табельний фонд робочого часу (ТФ):
ТФ2008р. = 3438721– 163748= 3274973(люд.-год.);

ТФ2009р. = 3132108– 149148 = 2982960(люд.-год.).
Розрахуємо максимально можливий фонд робочого часу (МФ):
МФ2008р. = 3274973– 242552= 3032421(люд.-год.);

МФ2009р. = 2982960– 213205= 2769755(люд.-год.).
Тепер обчислимо використання календарного, табельного и максимально можливого фонду часу шляхом ділення кількості відпрацьованих всього люд.-год. на відповідний фонд робочого часу:
ВКФ2008р.= (2819509/ 3438721) – 100 % = 81,99%;

ВКФ2009р. = (2551934/ 3132108) – 100 % = 81,48%;

ВТФ2008р.= (2819509/ 3274973) – 100 % = 86,09%;

ВТф2009 р.= (2551934/ 2982960) – 100 % = 85,55%;

ВМФ2008р.= (2819509/ 3032421) – 100 % = 92,98%;

ВМФ2009р.= (2551934/ 2769755) – 100 % = 92,14%.
Резерв часу (Р), якийможе бути використаний для збільшення випуску продукції, розраховується як різниця між максимально можливим фондом робочого часу та кількістю всього відпрацьованого часу:
Р2008р.= 3032421– 2819509= 212912(люд.-год.);

Р2009р. = 2769755– 2551934= 217821(люд.-год.).

Зведемо розраховані показники використання робочого часу в табл. 2.11.
Таблиця 2.11

Показники використання робочого часу



Розраховані показники свідчать про зменшення показників використання робочого часу: календарного фонду – на 0,51%; табельного – на 0,54% та максимально можливого – на 0,84%.

Для збільшення обсягів виробництва та покращення діяльності необхідно звернути увагу на резерв часу, який в 2009 р. склав 217821 люд.-год., що на 3 % менше ніж у 2008 р. Для цього необхідно вдосконалити організацію праці, звернути увагу на умови праці робітників. Для ущільнення робочого дня необхідно прийняти міри щодо покращення трудової дисципліни.

В системі узагальнюючих показників ефективності виробництва особлива роль належить продуктивності праці (табл. 2.    продолжение
--PAGE_BREAK--12).
Таблиця 2.12

Динаміка продуктивності праці наТОВ СРЗ

Таким чином, відбулося зниження фактичної продуктивності праці – на 0,9% в 2009р., що пояснюється зниженням обсягів виробництва на 1,07% в порівнянні з планом, а також зменшенням чисельності персоналу – на 0,13%. Якщо порівнювати фактичні показники, то в 2009р. продуктивність праці зменшилась на %, обсяг виробництва зменшився – на 18 % та чисельність зменшилась на 8 %.

Доцільно визначити вплив продуктивності праці на змін обсягів виробництва в 2009р. за допомогою факторного аналізу. Для цього розраховуються питома вага приросту продуктивності праці за рахунокзміни чисельності та продуктивності праці за планом та фактично.

Визначимо вплив факторів на величину відхилення фактичного обсягу виробництва від планового.

Вплив змінення чисельності на відхилення обсягів виробництва становить:
∆Q(ч) = Чф Ч ПТпл – Чпл Ч ПТпл,                                                                (2.1)

∆Q(ч)= 1548Ч 22,2– 1550Ч22,2= – 44,4(тис. грн.).
Вплив змінення продуктивності праці на відхилення обсягів виробництва становить:
∆Q(пт) = Чф Ч ПТф – Чф Ч ПТпл,                                                                 (2.2)

∆Q(пл) = 1548Ч 22– 1548Ч 22,2= – 309,6(тис. грн.).
Сукупний вплив всіх факторів на відхилення фактичного обсягу виробництва від планового складе:
∑∆Qі = ∆Q(ч) + ∆Q(пт),                                                                     (2.3)

∑∆Qі= – 44,4– 309,6= – 354(тис. грн.).

Що відповідає розрахованій раніше величині загального відхилення фактичного відхилення обсягу виробництва від планового.

Визначимо відносний вплив чинників на відхилення обсягів виробництва:
∆Q(ч)% = (∆Q(ч)/ Q(пл)) Ч 100 %,                                                    (2.4)

∆Q(ч)% = – (44,4 / 33960) Ч 100 % = – 0,13%;

∆Q(пт) % = (∆Q(пт)/ Q(пл)) Ч 100 %,(2.5)

∆Q(пт)% = – (309,6 / 33960) Ч 100% = –0,91%.
Сукупний відносний вплив чинників складе:
∑∆Qі % = ∆Q(ч)% + ∆Q(пт)%,                                                                 (2.6)

∑∆Qі % = – 0,13 – 0,91 = – 1,04 %.
З розрахунків видно, що загальне відхилення фактичного обсягу виробництва від планового становило – 1,04%. Негативно вплинув на величину обсягів виробництва як чинник чисельності, так і чинник продуктивності праці. Більш негативно вплинув чинник продуктивності праці, в результаті дії якого обсяг виробництва зменшився на 0,91%. В результаті дії впливу чинника чисельності, обсяг виробництва знизився на 0,13%.

Велике економічне значення має співвідношення правильних пропорцій між ростом продуктивності праці і ростом середньої заробітної плати. Для забезпечення розширеного відтворення необхідно, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту його оплати. Для того, щоб охарактерізувати дане співвідношення, розраховують коефіцієнт випередження (Квип) за наступною формулою :
Квип = (ПТф: ПТпл) / (Зф: Зпл),                                                                  (2.7)

де ПТф та ПТпл – продуктивність праці фактично і за планом, (тис. грн. / осіб);

Зф, Зпл – середня заробітна плата фактично і за планом, грн.

Коефіцієнт випередження складе:
Квип = (22: 22,2) / (: 450) = 0,92.
Таким чином, на ТОВ СРЗ темпи росту продуктивності праці менше, ніж темпи росту заробітної плати, що є негативною тенденцією, тому що правильної відповідності не дотримується. Однак даний показник не відбиває реальної картини і дана невідповідність обумовлюється специфікою роботи підприємства. Тобто незалежно від того, отримало підприємство замовлення чи ні, працюючі отримують заробітну плату щомісяця.
2.3.3 Аналіз системи оплати праці та додаткових стимулів на підприємстві

Трудові доходи кожного працівника визначаються його особистим трудовим внеском з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства. На підприємстві існує Положення про оплату праці, метою якого є встановлення прямої залежності розміру заробітної плати від складності й умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці і господарської діяльності підприємства.

На ТОВ СРЗ діє погодинна та погодинно-преміальна системи оплати праці. При погодинно-преміальній системі оплати заробіток нараховується робітнику не тільки за відпрацьований час, але і за досягнення визначених кількісних і якісних показників.

Оплата праці робітників здійснюється з фонду оплати праці, структура і динаміка якого представлені в табл. 2.13. Дані для аналізу стану ФОП, представлені у формі № 1–ПВ «Звіт з праці».




Таблиця 2.13

Структура і динаміка ФОП



Як видно з табл. 2.13, найбільшу питому вагу в структурі ФОТ займає фонд основної заробітної плати, і він має тенденцію до збільшення в 2008р.– на 7 %. Зниження ФОП на 1,4 % відбулося за рахунок зниження питомої ваги фонду додаткової заробітної плати і заохочувальних виплат, на 14 % та 55 % відповідно. Виплати матеріальної допомоги також зменшилися на 66 %. На збільшення ФОП вплинули наступні чинники: збільшився фонд основної заробітної плати – на 12 %, надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів – на 1,2 %,оплата за невідпрацьований час – на 9,6 %.Співвідношення постійної та змінної частини зарплати є оптимальним:65 %: 35 %. Доцільно також здійснити аналіз використання фонду оплати праці в розрізі окремих категорій персоналу (табл. 2.14).




Таблиця 2.14

Аналіз використання ФОП по категоріям персоналу



Таким чином, ФОП зменшився на 1,4 % за рахунок зменшення ФОП робітників, що займаються виробництвом продукції на 6%, службовців – на7 %. ФОП керівників та спеціалістів, навпаки, вплинув на збільшення ФОП на 7 % та 0,5 % відповідно. Також на зміну ФОП вплинуло зменшення фонду додаткової заробітної плати – на 20 %, афонд основної заробітної плати збільшився на 12 %. Що стосується середньомісячної заробітної плати, то вона збільшилась на 7 %.

Варто помітити, що показник середньої заробітної плати протягом всього аналізованого періоду хоч і незначно, але перевищував рівень мінімальної заробітної плати і прожитковий мінімум.

Так у 2009р. середня заробітна плата склала 445 грн., що перевищує мінімальну зарплату на 240 грн., а прожитковий мінімум на 103 грн.

Для забезпечення стимулюючої ролі заробітної плати в підвищенні рівня кваліфікації і продуктивності праці необхідні обґрунтовані співвідношення між мінімальною і середньою заробітною платою. За кордоном мінімальна заробітна плата складає близько 45 – 50 % середньої, на ХКБД у даний час – 46 %, що в межах норми. Однак, з огляду на сформовану в країні ситуацію, можна сказати, що даний рівень середньої заробітної плати не є достатнім для підтримки нормальної життєдіяльності працівника.

Проаналізуємо структуру додаткової заробітної плати керівників таспеціалістів, а також робітників, що займаються виробництвом продукції (табл. 2.15).
Таблиця 2.15

Cтруктура додаткової заробітної плати на ТОВ СРЗ



Таким чином, на ТОВ СРЗ достатньо диференційована додаткова заробітна плата. Разом середньомісячна додаткова заробітна плата спеціалістів, службовців та робітників, що займаються виробництвом продукції складає 30,5 %. Витрати на оплату чергових відпусток та винагород за вислугу років є найбільшими і складають 11 % та 10 % відповідно, це пов`язано з тим, що їх одержують всі працюючі. Найбільшою ж за розміром надбавкою є надбавка за стаж роботи в науковій сфері – 82,9 грн., яку одержують 9 осіб, що складає 0,4 % витрат. Розміри надбавок та винагород залежать також від ставки проценту.

Аналіз оплати праці показав, що на підприємстві достатньо висока заробітна плата, що підтверджується також оптимальним співвідношенням основної і додаткової заробітної плати 65 %: 35 % і диференційованою додатковою заробітною платою. Однак дана система мотивації не змінювалась впродовж десяти років, а будь-які зміни в оплаті праці з метою підвищення його ефективності, у тому числі підвищення заробітної плати, стають для персоналу недійовими вже через два місяці після введення, оскільки працює ефект звикання до доходу [29]. Це підтверджується також низькою продуктивністю праці на підприємстві.

Важливим компонентом системи мотивації на підприємстві є матеріальна допомога, яка безпосередньо не пов’язана із заробітною платою, але містить додаткові матеріальні і, головним чином, моральні стимули. Доцільно виділити такі складові матеріальної допомоги: матеріальні виплати і пільги, спрямовані на підвищення життєвого рівня та поліпшення умов життєдіяльності; додаткові види матеріального і морального заохочення, спрямовані на формування сприятливого психологічного клімату в колективі та розвиток організаційної культури підприємства.

Витрати на матеріальні виплати та пільги складають (табл. 2.16):
Таблиця 2.16

Витрати на матеріальні виплати та пільги



З даних табл. 2.16 видно, що витрати на матеріальні виплати та пільги значно поменшились – на 55 % за рахунок зменшення всіх виплат, що пов`язано з погіршенням ефективності діяльності підприємства.

Робітники на підприємстві забезпечуються спецодягом та взуттям, а також засобами індивідуального захисту, які в процесі зношування заміняються новими. Робітникам також видається мило та миючі засоби, забезпечується безкоштовна видача спец харчування (молоко, або рівноцінні харчі). На підприємстві існує кімната гігієни жінки.

В цілому аналіз додаткових стимулів показав соціальну спрямованість підприємства, що задовольняє працівників не тільки з матеріальні, але й моральні стимули.

Однак необхідно відмітити, що на підприємстві не простежується спрямованість оплати праці на підвищення якості продукції, що підтверджується низькою конкурентоспроможністю продукції народногосподарської сфери.

За допомогою багатофакторної регресійної моделі, визначимо чинники, від яких залежить якість продукції. Для автоматизованого вирішення задачі побудови багатофакторної моделі зростання якості продукції використовуються пакети прикладних програм (ППП). В нашому випадку буде використаний ППП “STATGRAPH” під операційну систему WINDOWS. Його переваги – простота використання, висока аналітичність вихідної інформації, якість графічного матеріалу. Недоліком можна рахувати англомовний інтерфейс.

Проведемо аналіз залежності якості продукції (У) від різних чинників, тим або іншим чином пов'язаних з чинником, який аналізується.

Серед аргументів-чинників (Хі) були відібрані: заробітна плата (Х1); середній стаж (Х2); середня кваліфікація (Х3); рівень автоматизації (Х4).

Перш за все в процедурі відбору чинників для моделі ми визначилися з тими, які по запропонованих критеріях (коефіцієнту детерміації і статистиці Малловса) є значущими. В даному випадку це всі чинники. Коефіцієнт детерміації достатньо високий і дорівнює 98,8722 %.

Як видно з машинограми при коефіцієнті детермінації з чотирма чинниками краще ніж у інших варіантах спостережень чинників, та й середній квадрат помилок у моделі з чотирма чинниками суттєво менший.

Рівняння моделі виглядає таким чином:
Y = –9626,3 + 35,8935 Ч X1 + 5,53365 Ч X2 – 238,491 Ч X3 + 653,13 ЧX4




Позитивно на функцію вплинули такі чинники, як: заробітна плата, середній стаж та рівень автоматизації, негативно – рівень кваліфікації.

В цілому модель є значущою (F-Ratio = 416,44, це більше, ніж 4). Таким чином, маємо модель залежності якості продукції від заробітної плати (Х1); середнього стажу (Х2); середньої кваліфікації (Х3); рівеня автоматизації (Х4), причому пропонована модель описує 98,8722 % генеральній сукупності результативного чинника. Виходячи з критерію Стьюдента, найбільший внесок у модель вносить Х1, тобто на підвищення якості продукції найбільше впливає підвищення рівня заробітної плати.

Таким чином, на підприємстві можна впровадити гнучку і стимулюючу оплату праці, що дозволяє також задовольнити матеріальну зацікавленість працівників.
2.3.4Визначення рівня мотивації і привабливості праці

Критерієм оптимальної мотивації є прагнення до того, щоб керівництво і співробітники були задоволені. Мотивацію можна розділити на матеріальну, трудову і статусну.

Рівень ефективності господарювання в більшому ступені обумовлюється відповідністю виконуваної роботи мотивам і потребам працівників, тобто привабливістю їхньої праці. Для оцінки привабливості на ХКБД використаємо визначену сукупність соціально-економічних показників, що відповідають матеріальній, трудовій і статусній мотивації. Найчастіше застосовуються такі: 1) визнання і схвалення роботи (трудова мотивація); 2) високий рівень відповідальності (статусна мотивація); 3) гарний заробіток (матеріальна мотивація); 4) гарні шанси просування по службі (статусна мотивація); 5) оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація); 6) робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація); 7) робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація); 8) ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення) – (трудова мотивація); 9) складна і важка робота (трудова мотивація); 10) цікава робота (трудова мотивація).

Основним методом оцінки мотивації і привабливості праці на підприємстві служить анкетне опитування по приведеним вище оціночним показникам привабливості і мотивації праці. Опитування проводилося з тими ж респондентами, що й у першому випадку. Респондентам запропоновано виділити в першу чергу показники, яких їм не дістає для привабливості праці.

Розрахунок проводиться методом суми місць (табл. 2.17).
Таблиця 2.17

Результати проведеного опитування

 

 Проведені розрахунки дають можливість проранжувати показники в такий спосіб:

1 місце – гарний заробіток (матеріальна мотивація);

2 місце – визнання і схвалення роботи (трудова мотивація);

3 місце – оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація);

4 місце – гарні шанси просування по службі (статусна мотивація);

5 місце – робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація);

6 місце – робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація);

7 місце – складна і важка робота (трудова мотивація);

8 місце – високий рівень відповідальності (статусна мотивація);

9 місце – ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення та інше) (трудова мотивація);

10 місце – цікава робота (трудова мотивація).

За результатами анкетування можна зробити висновок, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість, тобто вони готові докладати додаткових зусиль, заради одержання додаткового доходу і підвищення свого матеріального добробуту. На другому місці в більшості працівників – визнання і схвалення роботи (трудова мотивація), тобто працівникам не вистачає морального впливу з боку керівництва. По-перше, вони бажають бути обізнаними про те, наскільки конкурентоспроможні їх проекти і розробки, а по-друге, визнання і схвалення повинне виражатися як особисто так і привселюдно (інформування про досягнення працівників на спеціальних стендах, «дошках пошани», нагородження почесними грамотами). На третьому місці в більшості працівників переважає оплата праці в залежності від результатів, що також виражає матеріальну зацікавленість працівників. Такі показники як складна і важка робота, цікава робота, робота, що дозволяє розвити свої можливості, не є для працівників основними. Це обумовлюється тим, що їхня робота пов'язана з науковою діяльністю, що є творчою, потребуючою інноваційного мислення.

У результаті оцінки діючої системи мотивації і стимулювання персоналу на ТОВ СРЗ, можна зробити висновок, що на підприємстві досить висока заробітна плата. Однак результати проведеного опитування по виявленню показників, що бракують працівникам для привабливості праці, показали, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість. Отже, той факт, що мотиваційна система на підприємстві не мінялася порядку десяти років, привело до звикання до стабільного заробітку і зниження продуктивності. Що стосується морально-психологічного клімату в колективі, то за результатами проведеного опитування, можна зробити висновок про високий рівень ціннісної орієнтаційної єдності колективу. Таким чином, для задоволення матеріальної зацікавленості працівників, необхідно удосконалити систему мотивації персоналу на ТОВ СРЗ.




РОЗДІЛ 3

РОЗРОБКА МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ТОВ СРЗ
3.1Розробка системи участі працівників в прибутках підприємства
Підвищенню гнучкості оплати праці може сприяти впровадження механізму участі працівників у прибутках підприємства, під якою розуміється розподіл між ними і підприємством того додаткового прибутку, що був отриманий в результаті підвищення продуктивності праці.

Найбільш складним є механізм визначення участі в прибутку працівників, що одержують погодинну заробітну плату: робітників погодинників і службовців, індивідуальні зусилля яких не завжди прямо пов'язані з кінцевим результатом.

На заході широке поширення одержала система мотивування саме такої категорії працівників – система Скенлона, що заснована на розподілі між працівниками і підприємством економії витрат на заробітну плату в результаті підвищення продуктивності праці.

Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції, (показники беруться за визначений базовий період часу або планові) по формулі [36]:
До = ФОПо / Оо,                                                                              (3.1)
де До – питома вага фонду оплати праці у вартості обсягу реалізованої продукції;

Оо – базовий обсяг реалізованої продукції;

ФОПо – базовий фонд оплати праці.

У випадку зниження даного показника за визначений період часу, коли частка фактичного фонду оплати праці у вартості продукції (К1 = ФОП1 / О1) буде менше До, тобто К1 < Ко, сума економії (Е), що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом оплати праці, обчисленому по первісному нормативу від фактичного обсягу реалізованої продукції (О1), і фактичним фондом оплати праці по формулі:
Е = Ко Ч О1 – ФОП1                                                                       (3.2)
Отримана економія (Е) розподіляється в пропорції 1: 3 між підприємством і працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а інша частина розподіляється між працівниками в залежності від їхнього трудового внеску на збільшення обсягу реалізованої продукції.

Проведемо апробацію даної методики для ТОВ СРЗі розрахуємо економію, що підлягає розподілу на 2010р.

При цьому обсяг виробництва у вартісному виразі складе в 2009р. 8286,2 тис. грн., що перевищить показник попереднього року на 2325,2 тис. грн. Для цього необхідно збільшення конкурентоспроможності двигунів народногосподарської сфери (питома вага яких складає 67 %) шляхом поліпшення їх якості. Для здійснення даних проектів необхідно мотивувати працівників, що займається безпосередньо створенням розробок і дослідних зразків, тобто конструкторів, дослідників за допомогою методики Скенлона.

Для здійснення розрахунків за даною методикою, необхідно спочатку запланувати чисельність працівників, які виконують повний цикл робіт, пов`язаних зі створенням розробок та дослідних зразків, наступним чином:
Чп = Чб Ч ∆Тро / 100 ± Че,                                                               (3.3)
де Чп – планова чисельність персоналу, осіб;

∆Тро – темп росту обсягів виробництва, %;

Че – економія чисельності, осіб.

Більш ефективне використання робочого часу дозволить зекономити чисельність на 182 особи. Таким чином, планова чисельність персоналу становитиме: Чп = 521 Ч 1,39 – 182 = 542 особи.

Тому необхідно збільшити чисельність персоналу на 21 особу: робітників, що займаються виробництвом продукції – на 4 особи, обслуговуючого персоналу – на 2 особи, конструкторів – на 7 осіб, дослідників – на 5 осіб, технологів– на 2 особи, та інженерів – на 1 особу.Необхідно відмітити, що потенціал та технічне оснащення підприємства дає можливість збільшувати випуск науково-технічної продукції у середньому на 35 %.

Планова чисельність працівників та розрахунок темпів росту продуктивності праці в плановому періоді наведено у табл. 3.1.
Таблиця 3.1

Планова чисельність працівників та темпи росту продуктивності праці



Здійснимо планування фонду оплати праці на підприємстві наступним чином:
ФОТп = ФОТб + ФОТб Ч К Ч Н,                                                    (3.4)
ФОТб, ФОТ п – базовий та плановий фонд оплати праці, тис. грн.;

К – приріст обсягів виробництва;

Н – нормативний приріст заробітної плати від 0,3 – 0,9.

Тоді ФОТп становитиме: 2781 + 2781Ч 0,3 Ч 0,39 = 3106 (тис. грн.).

Розрахунок середньомісячної заробітної плати в табл. 3.2.
Таблиця 3.2

Планування ФОП та середньомісячної заробітної плати
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Співвідношення темпів росту продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати складе: 134/ 106 = 1,26, тому спостерігається правильність співвідношення.

Використовуючи показники, наведені вище, застосуємо методику Скенлона на ТОВ СРЗ, показники згрупуємо в табл. 3.5.

Проведені розрахунки показали, що в результаті впровадження методики Скенлона у 2010 р., буде отримана загальна економія в розмірі 396 тис. грн. Це означає, що третя частина від даної суми – 132 тис. грн., залишається в розпорядженні підприємства. Частина, що розподіляється між працівниками, склала 211,2 тис. грн. Це свідчить про те, що кожен працівник, може одержати збільшення до заробітної платні в середньому в розмірі 70 грн. на місяць. Сума надбавки до заробітної плати залежитиме від рівня кваліфікації працівників і складності виконуваних робіт, величини корисного ефекту. Якщо враховувати, що обсяги виробництва будуть зростати й у 2011 р., відповідно до плану-графіка, складеному на підприємстві, то економія, що підлягає розподілу, також зросте, що дозволить збільшити премію працівникам у середньому до 100 грн. на місяць.




3.2 Діагностика ефективності системи мотивації підприємства ТОВ СРЗ
Система управління персоналом в компанії виконує ключову роль в розвитку бізнесу. Це гнучка, динамічна область, яка повинна постійно коректуватися, змінюватися, шикуватися відповідно до цілей, етапу розвитку компанії, ситуацією на зовнішньому ринку і багатьма іншими чинниками. Система мотивації персоналу – ключова, пов'язана зі всіма іншими аспектами управління область, яка заслуговує найпильнішої уваги керівника. Управління персоналом – це сфера, в якій явно закладений ряд принципових суперечностей між цілями бізнесу, цілями власників бізнесу, керівників і персоналу. Саме мотиваційний фон компанії відображає, наскільки яскраво виявляються ці суперечності в даний період. Регулярна діагностика мотиваційного фону дозволяє керівнику «тримати руку на пульсі» і своєчасно робити необхідні кроки для корекції системи мотивації, а значить, для підвищення ефективності роботи персоналу.

Перш, ніж приступати до процесу діагностики мотиваційної системи компанії необхідно визначитися з метою цього кроку. Діагностика, вже сама по собі, актуалізує в свідомості людей (у нашому випадку співробітників) ті питання, яких вона торкається і формує очікування поліпшення ситуації. Якщо керівник з чистої цікавості поцікавився, що не задовольняє співробітників, він сформував очікування поліпшення ситуації, а оскільки змінювати нічого не планував, то очікування залишаться незадоволеними. Такий підхід значно ускладнює ситуацію в компанії.

Отже, процес діагностики ступеня мотиваційної системи повинен починатися з визначення цілей і задач системи мотивації компанії. Навіть якщо цілі і задачі вже визначені і прописані, необхідно регулярно повертатися до цього питання і коректувати формулювання, залежно від етапу розвитку бізнесу, стратегічних і оперативних цілей компанії. Іншими словами, в кожен момент часу ми повинні чітко розуміти, на що ми мотивуємо співробітників в даний момент часу, що чекаємо від команди, яка покликана досягати результати, що стоять перед бізнесом. Мотивація персоналу на етапі упровадження нового продукту або освоєння нових ринків значно відрізняється від системи мотивації компанії на етапі стабілізації.

Далі, якщо ми говоримо про діагностику системи стимулювання персоналу, необхідно визначитися з метою і задачами планованої процедури (розстановка цільових орієнтирів, пріоритетів). Тут дуже важливо зрозуміти, чим викликана потреба в даній процедурі і визначитися з метою діагностики. Це залежить від ситуації, що склалася в даний момент в компанії. Необхідність діагностики мотиваційної системи – наявність прихованих процесів в підрозділах компанії (саботаж, слабка трудова активність, зниження робочих показників). В більшості випадків, діагностика системи мотивації персоналу буде складником глибшої роботи, пов'язаної з корекцією системи управління персоналом.

Ще однією причиною даної процедури може бути вихід компанії на новий етап свого розвитку, зміна пріоритетів бізнесу, коли необхідно змінювати систему стимулювання відповідно до нових цілей компанії.

Вибираючи інструменти і методики, за допомогою яких ми хочемо одержати об'єктивну оцінку групової мотивації, корисно пам'ятати основні джерела задоволеності працею для співробітників, щоб включити максимальну кількість аспектів цього питання в діагностичні матеріали. Важливо пам'ятати про такі чинники, як :

 Можливість самореалізації підвищує ступінь задоволеності працею для співробітників з достіжітельной мотивацією. При цьому важливо пам'ятати, що самореалізація носить різний характер для співробітників з різним типом мотивації. Для когось самореалізація пов'язана із ступенем відповідальності, який він готовий на себе узяти, для когось цей професійний розвиток і т.д.

Творчий характер роботи. Одноманітна робота викликає незадоволеність у співробітників з яскраво вираженою мотивацією досягнення.

Ступінь закінченості робочого завдання. Важливо пам'ятати, що можливість досягнення кінцевого результату, його визначеність позитивно впливає на ступінь задоволеності працівника його працею.

Система стимулювання праці повинна бути максимально тісно пов'язана з результатами роботи співробітника, і відображати ступінь його відповідальності за результати. Оклад важливий для співробітника в період адаптації в компанії, для ухвалення остаточного рішення. Виплати, залежні від результатів роботи можна розглядати як матеріальний стимул.

Можливості навчання і розвитку важливі для багатьох співробітників.

Таким чином у працівникам аналізуємого підприємства є три варіанти виконання роботи, які вимагають витрат:

1)                великих зусиль; 2) середніх зусиль; 3) низьких зусиль.

Використовуючи дані приведені в табл. 3.3. визначимо мотиваційну силу для кожного з можливих варіантів поведінки працівника.
Таблиця 3.3
--PAGE_BREAK--


Рішення

Визначимо мотиваційну силу для витрат великих зусиль:
2,03*(2,13*3+1,43*4+1,93*1+1,68*3)+1,68*(1,93*3+1,43*4+1,68*1+1,58*3)+1,53*(1,63*3+1,43*4+1,53*1+1,43*3) = 93,98
Визначимо мотиваційну силу для витрат середніх зусиль:




1,68*(1,68*3+1,83*4+1,83*1+1,53*3)+2,08*(1,58*3+1,83*4+1,53*1+1,43*3)+1,53*(1,43*3+1,83*4+1,43*1+1,43*3) = 92,68
Визначимо мотиваційну силу для витрат низьких зусиль:
1,53*(1,53*3+2,28*4+1,53*1+1,43*3)+1,63*(1,43*3+2,03*4+1,53*1+1,43*3)+2,08*(1,43*3+2,03*4+1,43*1+1,43*3) = 97,3
Як висновок для працівників найбільш мотиваційна сила при витратах як найменших зусиль.

Існують ще проблем, які постійно вирішує керівник, це забезпечення підприємства фінансами і збільшення ефективності роботи персоналу. Фінанси це проблема, яка буде завжди, багато грошей не буває. А ось для того, що б їх було більше потрібен ефективно працюючий персонал і технологія управління персоналом.

 Найцікавіше, що купити ефективність персоналу неможливо. Із зростанням заробітної платні, дохід, як правило, не завжди росте, а часто зменшується.
3.3 Розрахунок ефективності пропонованих заходів
Беручи до уваги приведені вище розрахунки економії за методикою Скенлона, розрахуємо ефективність від впровадження даної методики на підприємстві. Так розрахуємо ЧДД, чистий грошовий потік при цьому буде складати різницю між загальною економією та витратами, пов’язаними з виплатою додаткової заробітної плати працівникам. Ставку дисконтування приймемо на рівні 10 %.




                   ТnТn

ЧДД = ∑ Пn/ (1 + і) – ∑ Кn/ (1 + і), (3.5)

               n= 1n= 1
де ЧДД – сума чистого дисконтованого доходу по інвестиційному проекту;

n

Пn/ (1 + і) – дисконтований розмір прибутку, отриманого в n-му році;

n

Кn/ (1 + і) – дисконтований розмір вкладень, здійснених в n-му році;

n– номер року розрахунку.
ЧДД = (396-211,2) / 1,1 + (598-319,2) / 1,1І + (1089,4-581) / 1,1і + (1449-772,8) / 1,1 + (1595,5-851) / 1,1 = 1614 (тис. грн.).
Таким чином, дана мотиваційна система, є вагомим важелем, що повинен дозволити здійснити не тільки поставлені цілі і задачі, але і поліпшити соціальний стан працівників, визволити додаткові ресурси, що можуть бути задіяні на розвиток підприємства.

Згідно з класифікацією видів ефектів, ефект від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці є соціальним. Принципи оцінки даного виду ефективності характеризуються покращенням соціального середовища, внаслідок чого – підвищення якості трудового життя працівників та якості життя взагалі, яке оцінюється по: рівню життя, образу життя, здоров`ю та тривалістю життя людей.

Соціальна оцінка заходів може бути двох видів: оцінка соціально-цільової спрямованості та оцінка соціальних наслідків проекту. Для проведення оцінки ефекту від впровадження методики комплексної оцінки мотивації праці доцільно використовувати оцінку соціальних наслідків, яка є вторинною, латентною, та виникає у результаті реалізації запропонованих заходів.

Так, запропонована методика комплексної оцінки мотивації праці, яка спрямована на виявлення рівня мотивації персоналу та ідентифікацію профілю мотивації працівників, дозволить підвищити ефективність роботи підприємства за рахунок: мінімізації стресів на роботі; мінімізації порушень трудової дисципліни; мінімізації плинності кадрів; покращення згуртованості колективу; покращення якості праці; підвищення продуктивності праці; росту економічного благополуччя працівників.

Всі ці зміни безумовно сприятимуть підвищенню конкурентоспроможності продукції, отже і покращенню результатів діяльності підприємства.

Основні показники господарської діяльності підприємства на плановий період наведено у табл. 3.4.
Таблиця 3.4

Основні планові показники господарської діяльності підприємства

Таким чином, планові показники господарської діяльності підприємства значно покращились: збільшились обсяги виробництва – на 39 %, продуктивність праці – на 34 %, середня заробітна плата працівників – на 6 %, зменшились витрати на одну гривню продукції – на 14%, що свідчить про збільшення рентабельності продукції підприємства. Чистий прибуток у плановому періоді також зросте – на 665 тис. грн.
Таблиця 3.5

Розрахунок частки прибутку, що підлягає розподілу по методу Скенлона




ВИСНОВКИ
Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, взаємостосунки в колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів зростання творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація працівників.

Жодна система управління не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, оскільки мотивація спонукає конкретного індивіда і колектив в цілому до досягнення особистої і колективної мети.

Еволюція застосування різних моделей мотивації показала як позитивні, так і негативні аспекти їх застосування, і це природний процес, оскільки в теорії і практиці управління немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним вимогам. Існуючі моделі мотивації вельми різні по своїй спрямованості і ефективності.

Результати вивчення моделей мотивації не дозволяють з психологічної точки зору чітко визначити, що ж спонукає людину до праці. Вивчення людини і його поведінки в процесі праці дає тільки деякі загальні пояснення мотивації, але навіть вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці.

Ефективність тієї або іншої мотиваційної системи в практичній діяльності багато в чому залежить від органів управління, хоча за останні роки зроблені певні кроки до підвищення ролі самих підприємств до розробки власних систем мотивації, які на конкретному відрізку часу дозволяють запроваджувати в життя цілі, що стоять перед підприємствами, і задачі в умовах ринкових відносин.

Зараз навряд треба кого-небудь переконувати, що мотивація є основоположним чинником спонуки працівників до високопродуктивної праці. У свою чергу функціонування систем мотивації, їх розробка переважно залежать від працівників апарату управління, від їх кваліфікації, ділових якостей і інших якісних характеристик.

Разом з тим як в період до переходу України до ринкових відносин, так і в даний час, проблема мотивації залишається найактуальнішою і, на жаль, самою недозволеною в практичному плані проблемою

Рішення цієї проблеми головним чином залежить від нас самих. Ми самі несемо відповідальність за своє життя і мотивацію до роботи. Чим швидше ми сприймемо таку точку зору, тим швидше почнемо здійснювати правильні заходи. Проте представляється, що багато хто з нас витрачає дуже багато часу, перш ніж насмілюються прийняти на себе головну відповідальність за зміст свого життя і бажання працювати.

Ми звикли шукати причини своїх життєвих і робочих проблем спочатку поза нами. Причини знаходяться швидко: це — найближчі колеги по роботі, начальники, підлеглі, розподіл праці, атмосфера, спосіб управління, а поза своїм підприємством — економічна кон'юнктура, безрозсудна політика уряду і безліч інших чинників, що лежать навіть за межами нашої країни. Багато хто з нас витрачає так багато часу на пояснення ефективності своєї роботи або небажання працювати, що протягом цього часу при його правильному використовуванні можна було б досягти значно вищої мотивації, як власного, так і найближчого оточення.

Наявність різноманітних програм по мотивації персоналу дає нам можливість об’єднувати локальні проблеми по персоналу та вирішувати за допомогою їх зростання продуктивності оплати праці.




СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Конституція України. – Харків: Рубікон, 1999. – 64 с.

2. Закон України “Про оплату праці” // Закон України, том 1, с. 310-331.

1.Кодекс Законов о труде Украины. – Харьков: Одиссей, 1999. – 160 с.

4. Анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Белобжедский И.А., Белобородова В.А. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 156 с.

5. Артеминко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. – М.: ДИС, НГАЭиУ, 1999. – 240 с.

6. Афанасьев Н.В., Кожанова Е.Ф. Экономика предприятия. Конспект лекций. — Харьков: РИО ХГЭУ, 1999. — 88 с.

7. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 360. С.

8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гарда-рика, 1999. – 528 с.

9. Генкин Б. М. Основы управления персоналом. – М.: Высш. Шк., 1999.– 307с.

10. Герасимчук В. Г. Маркетинг: Теория и практика: Учебное пособие. – К.: Высш.шк., 1999. – 327 с.

12. Гончаров В. И., Северинов А. В. Охрана труда. Конспект лекций. – Харьков: РИО ХГЭУ, 2000. – 84 с.

13. Горфинкель В. Я., Купрякова Е. М. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 244 с.

14. Гоц В.Я. Кодекс закона о труде Украины. Закон Украины “О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)” (по состоянию на 1 февраля 1999 года) – X.: “Одиссей”, 1999. – 160 с.

15. Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы. – СПб.: Социальная литература, 2000. – 124 с.

16. Дмитриенко Г.А., Ширипитова А.Е., Максименко Т.М… Мотивация и оценка персонала. К.: Издательство Киев, 2002. – 248 с.

17. Ефимова О.В. Анализ финансовых результатов и эффективности использования имущества // Бухгалтерский учет. – 1999. – №1. – С. 22.

18. Жарковская Е. П., Романова К. Г. Анализ хозяйственной деятельности строительных организаций. – М.: Стройиздат, 1999. – 256 с.

19. Жигирь А. Влияние мотивационных моделей на формирование механизма заработной платы // Предпринимательство, хозяйство и право. – 2000. –№2. – С. 51-53.

20. Ильянкова С.Д., Ильянкова Е.Д. Факторный индексный анализ финансовых показателей фирмы // Финансы. – 1998. – №7. – С. 56.

21. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу: Навч. посіб. –– 2-е вид. –– К.: Знання –– Прес, 2001. –– 206 с.

22. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка: Учеб. пособие.- 4-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2003. – 312 с.

23. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности). Издательство Киев 2001. – 312 с.

24. Карась Л. Ю., Рубахов А. И. Повышение надёжности поставок материалов и деталей. – М.: Стройиздат, 1999. – 154 с.

25. Карлш М. Стимулювання праці в перехідній економиці – К.: Вища школа, 2001. – 300 с.

26. Кожанова Е.Ф., Отенко И.П. Экономический анализ: Учебное пособие для самостоятельного изучения дисциплины. – Х.: ИД «ИНЖЕК», 2003. – 208 с.

27. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: Проспект, 2000. –– 424 с.

28. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 202 с.

29. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. – К.: КНЕУ, 2002. – 337 с.

30. Колот А. Оплата труда на предприятии. – М.: Высш. Шк., 1997. –

153 с.

31. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підп-риємств: Навч. посіб. –– К.: Т-во «Знання», КОО, 2000. –– 378 с.

32. Котлер.Ф. Основы маркетинга / Пер с.англ – М: Прогресс, 1998. – 732 с.

33. Лагунов Л.Ф. борьба с шумом в машиностроении. – М.: Машиностроение, 2000 – 150с.

34. Мансурова З.Г. Управление экономическим развитием предприятий различных форм собственности. – М.: Инфа-М, 2000. – 132с.

35. Методы снижения издержек производства / Под ред. А. В. Баклан. – М.: Экономика, 1999. – 221 с.

36. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивации персоналом: Учебно-практ. Пособие. – М.: ИКЦ март 2003. – 224 с.

37. Морозова Т.В. Методы оценки имущества предприятия // Бухгалтерский учет. – 1999. – №3. – С. 46.

38. Научная организация и нормирование труда в машиностроении / Под ред. Семенова. – М.: Машиностроение, 1998. – 240 с.

39. Основы государства и права Украины / Под ред. Академика АННПр. Украины, профессора Пахомова И.Н. — Х.: ООО «Одиссей»,2002.-328с.

40. Пилипенко М.С., Пилипенко А.А. Економіка праці. Навчальний посібник. — Х.: ХДЕУ, 2001. – 228 с.

41. Прыкин Б. В. Экономический анализ предприятия: Учебник для ВУЗов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 360 с.

42. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. – 54 с.

43. Рофе А. И. Экономика и социология труда. – М.: МИК, 2001. – 166 с.

44. Рябикин В.И., Куприенко А.Н. Оценка и учет имущества приватизируемых предприятий в условиях инфляции // Бухгалтерский учет. – 2000. – №7. – С. 8.

45. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Экоперспектива, 1999. – 224 с.

46. Сивый В. Б. Мотивация труда в условиях рынка // Бизнес информ. – 1999. –№16. – С. 43-45.

47. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Издво “Питер”, 2000. – 416 с.

48. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия: Методическое пособие – М: Инфра-М, 1998. – 224 с.

49. Стукалов П.М., Скворцов Н.Н. Экономическая эффективность инженерных и плановых решений. – Киев: Высш.шк., 2000. – 371 с.

50. Сунмола Р. Мотивация труда // Бизнес информ. – 1999. – №4. –С. 52– 54.

51. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. / С.А. Кулиш, О.В. Коростышев. – Харьков: ХГЭУ, 1999. – 64 с.

52. Тимонин А.М., Маркетинг: Учебное пособие к курсу “Маркетинг” Харьков: ХГУЭ, 2000. – 214 с.53. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2001. –202 с.

54. Формирование системы мотивации труда на предприятии в условии перехода к рыночной экономике. / Под ред. В.М. Гончарова. – К.: Техника, 2001. – 112с.

55. Шарапова И.В. Влияние физического и морального износа на эффективность производства. – М.: МИСИ, 2001. – 301 с.

56. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с.

57. Экономика предприятия. / Под ред. О.И. Волкова. – М.: Инфра-М, 2000. – 520 с.

58. Экономика предприятия: Учебник. – В 2-х т. Т1 / Под ред. С. Ф.Покропивного. – К.: Изд-во “Хвиля-прес”, 1999. – 400 с.

59. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристь, 2000. – 584 с.

60. Экономика труда / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: “Экзамен”, 2002. – 736 с.

61. Экономика фирмы / Под ред. А.Томпсона, пер. с англ. – М.: ЗАО “Изд-во БИНОМ”, 2000. – 554 с.



    продолжение
--PAGE_BREAK--ДОДАТОК А

    продолжение
--PAGE_BREAK--



ДОДАТОК Б


--PAGE_BREAK--



ДОДАТОК В


--PAGE_BREAK--