Практическая работа: Управление конфликтами в трудовом коллективе

--PAGE_BREAK--Трудно дать обобщенную оценку положительной и отрицательной роли конфликта. Подавляющее большинство конфликтов имеет одновременно и конструктивную и деструктивную функции.
Конструктивность и деструктивность зависят от способа разрешения конфликта
Степень конструктивности и деструктивность может меняться на различных стадиях его развития
Конфликты в трудовом коллективе бывают положительными и отрицательными.
1.4 Конструктивный характер Конфликт позволяет более глубоко оценить индивидуально психологические особенности людей, участвующих в нем он тестирует ценностные ориентации человека, относительную силу его мотивов, выявляет психологическую устойчивость к стрессовым факторам ситуации. Приблизительно в 15 % случаев после завершения конфликта между оппонентами становятся лучше отношения, чем были до этого:
— конфликт служит источником развития личности, межличностных отношений;
— конфликт может улучшать качество индивидуальной деятельности;
— при отстаивании своих целей оппонент повышает свой авторитет у окружающих;
— межличностные конфликты служат одним из средств самоутверждения личности.

1.5 Деструктивный характер 1) Большинство конфликтов оказывает негативное воздействие на психическое состояние его участников.
2) Конфликт как трудная ситуация всегда сопровождается стрессом.
3) Негативно выражаются на эффективности индивидуальной деятельности оппонентов.
4) Конфликты зачастую отрицательно влияют на развитие личности.

2. Причины возникновения конфликтов 2.1 Объективные факторы возникновения конфликтов Существует множество разнообразных причин, вызывающих конфликты, которые не поддаются строгой классификации. К числу наиболее часто встречающихся можно отнести следующее:
1) Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности.
2) Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения социальных противоречий.
3) Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ.
4) Образ жизни многих россиян.
5) Достаточно устойчивые стереотипы межличностных и межгрупповых отношений граждан РФ, способствующие возникновению конфликтов.
Организационно-управленческие причины возникновения конфликтов:
— структурно-организационные причины конфликтов;
— функционально-организационные причины конфликтов;
— личностно-функциональные причины;
— ситуативно-управленческие причины конфликтов.
В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине руководителей, из — за их ошибочных, конфликтогенных решений возникает 52% конфликтных ситуаций, по причине несовместимости -33%, из-за неправильного набора кадров — 15%. Полученные данные показывают, что организационно — управленческие факторы могут выступать причиной 67% конфликтов в трудовых коллективах.

2.2 Современные методы разрешения конфликтов 2.2.1 Прогнозирование и профилактика конфликтов Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими.
Особенности прогнозирования и профилактики конфликтов. Вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Во — первых люди, вмешивающиеся развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения конфликта, их развития и завершения. Не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его не конфликтными способами. Попытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать борьбы.
Управление конфликтом — сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Управление включает: диагностику, профилактику, ослабление, урегулирование, разрешение. Предупредить намного легче, чем конструктивно разрешить их.
Объективные условия предупреждения конфликтов:
— создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;
— справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе;
— разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;
— успокаивающая материальная среда, окружающая человека.

2.2.2 Конструктивное разрешение конфликтов Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить, поэтому очень важно из них конструктивно выходить.
Формы завершения конфликта. Основные из: разрешение, затухание, урегулирование, устранение, перерастание в другой конфликт.
Разрешение конфликта — совместная деятельность его участников, направленная на прекращение его противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.
Урегулирование конфликта — отличается от разрешения конфликта тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Её участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него. При завершении конфликта разрешается противоречие лежащее в его основе.
Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных его признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит в скрытую форму и обычно возникает в результате:
— истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;
— потери мотива к борьбе, снижение важности объекта конфликта;
— переориентация мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).
Под устранением конфликта — понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Существуют ситуации, требующие быстрых и решительных воздействий на конфликт. Возможно с помощью следующих способов:
— изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой филиал, увольнение);
— исключение взаимодействия оппонентов на длительное время;
— устранение объекта конфликта;
— устранение дефицита объекта конфликта.
— перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.
Стратегии, применяемые для разрешения конфликтов: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.
Соперничество — заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, обычно это целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и вероятности опасной ситуации.
Компромисс — состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Обычно эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он его соперник обладают равными возможностями наличия взаимоисключающих интересов, удовлетворения временным решением, угрозы потерять все.
Приспособление — или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы, мотивы: признание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений, сильная зависть от него, незначительность проблемы.
Уход — попытка уйти при минимуме затрат. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремление выиграть время, нежелание решать проблему вообще.
Сотрудничество — наиболее эффективный подход к решению конфликта. Предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы. Наиболее удобно при сильной зависимости партнеров, важности решения для обеих сторон.

2.2.3 Урегулирование конфликта с участием третьей стороны Медиация — специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации, с участием третьей стороны, процесса поиска решения проблемы.
В роли третьей стороны могут выступать межгосударственные организации, отдельные государства, прокуратура, суд, правительственные комиссии, руководители предприятий.
Неофициальными медиаторами могут выступать: психологи, старшие по возрасту, друзья, соседи, неформальные лидеры групп и др.
Несколько ролей третьей стороны: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель.
Третейский судья обладает большими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Он выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается.
Арбитр — также выслушивает стороны, обсуждает конфликт, выносит решение, которое обязательно для выполнения.
Посредник играет более нейтральную роль, его задача обеспечить конструктивное разрешение конфликта, а решение остается за оппонентами.
Помощник участвует с целью усовершенствования процесса обсуждения конфликта, организации встреч и переговоров не вмешиваясь в сам процесс переговоров.
Наблюдатель своим присутствием удерживает стороны от нарушения ранее принятых договоренностей.

3. Управление конфликтами 3.1 Методы управления конфликтами Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию, (взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп). В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление конфликтами это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами.
1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;
4) переговоры;
5) ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждений.
Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
3.2 Поведение участников в конфликте Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
1) уступчивость;
2) уклонение;
3) противоборство;
4) сотрудничество;
5) компромисс.
Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.
Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.
Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него.
Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.
При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.
3.3 Общая схема разрешения конфликтов Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.
1) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3) Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4) Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5) Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6) Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7) Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

4. Анализ конфликтных ситуаций в трудовом коллективе филиала ВГУЭС в г. Артеме 4.1 Характеристика филиала ВГУЭС в г. Артеме Филиал Владивостокского государственного университета экономики и сервиса в г. Артеме был создан на основании приказа Министерства общего и профессионального образования Российской Федерации от 08.12.1998 г.
Его деятельность регулируется положением о Филиале Владивостокского государственного университета экономики и сервиса в г. Артеме принятого общим собранием трудового коллектива 12 апреля 1999 года, утвержденного Ректором Владивостокского государственного университета экономики и сервиса 16.04. 1999 ода, зарегистрированного сектором регистрации правового управления администрации муниципального образования г. Артем за № 1 от 11.05. 1999 года, с изменениями, утвержденными ректором Владивостокского государственного университета экономики и сервиса 31 июля 2004г.
Филиал Владивостокского государственного университета экономики и сервиса в г. Артеме (далее именуемый Филиал) создан и действует как структурное подразделение государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (далее — ВГУЭС). Правовой статус Филиала регулируется настоящим Положением, Уставом ВГУЭС, Типовым положением о Филиалах высших учебных заведений, подведомственных федеральным органам исполнительной власти и законодательством Российской Федерации.
Филиал является обособленным подразделением и имеет отдельный баланс, учитываемый в самостоятельном балансе ВГУЭС, а также имеет лицевые счета в ОФК МФ РФ по г. Артему.
Филиал имеет круглую печать, угловой штамп, бланки со своими реквизитами, приобретает свой статус, как филиал, с момента утверждения Положения о Филиале ректором Владивостокского государственного университета экономики и сервиса.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Местонахождение (юридический и фактический адрес): 692760 Приморский край г. Артем, ул. Кооперативная, 6.
Филиал в соответствии с лицензией ведет подготовку специалистов различных уровней профессионального и общего образования. В Филиале при наличии соответствующей лицензии реализуются:
1) Общеобразовательные программы: основного общего образования, среднего (полного) общего образования;
2) Профессиональные программы: начального профессионального образования, среднего профессионального образования, высшего профессионального образования, послевузовского профессионального образования, дополнительного профессионального образования.
Филиал ВГУЭС в г. Артеме специализируется на образовательной деятельности по среднему, высшему, заочному и дистанционному профессиональному образовательному уровню.
Филиал объединяет четыре структурные подразделения, руководство в которых осуществляют заместители директора по учебно-воспитательной работе. Руководство учебными и административно — хозяйственными подразделениями осуществляется через дирекцию (Приложение Б).
Взаимоотношения и информационные связи между учебными группами, заведующими факультетами и кафедрами определяется Уставом университета, планом работы филиала, утвержденным директором филиала.
Общее руководство филиалом осуществляет выборный представительный орган ученый совет филиала, возглавляемый директором. Работа ученого совета осуществляется в соответствии с Положением об ученом совете.
Структура филиала ВГУЭС в г. Артеме включает в себя институт, колледж и лицей (Приложение В). Структура филиала ВГУЭС в г. Артёме состоит из директора филиала, его заместителей и помощника директора, а также отделов, кафедр и других структур. Институт филиала имеет очное и заочное отделения. Очное отделение предусматривает следующую номенклатуру должностей:
— декан очного отделения института
— специалист деканата очного отделения института
— секретарь очного отделения института
Заочное и дистанционное отделение предусматривает следующие должности деканата:
— декан ФЗДО (факультет заочного и дистанционного обучения);
— специалист по заочному обучению;
— специалист по дистанционному обучению;
— секретарь.
Трудовые ресурсы являются одной из основных групп факторов, определяющих результаты деятельности филиала. В филиале ВГУЭС в г. Артеме численность персонала вместе с руководством составляет 100 человек. Из них штатных преподавателей — 48 человек (Таблица 1). Организационная структура филиала ВГУЭС в г. Артеме.
Таблица 1 — Характеристика научных степеней сотрудников филиала ВГУЭС в г. Артеме
Научная степень
Количество человек
В % соотношении
Доценты
8
5
Старшие преподаватели
30
80
Ассистенты
10
15
Итого
48
100
Вывод: из данной таблицы видно, что большинство преподавателей имеют различные научные степени. Из сотрудников филиала старших преподавателей больше чем доцентов и ассистентов. Необходимо повышать уровень преподавателей в филиале.

4.2 Анализ конфликтов среди сотрудников филиала ВГУЭС в г. Артеме Доступность образования, неравенство возможностей его получения для разных категорий людей. Политические и экономические изменения актуализировали постановку вопроса об анализе складывающейся ситуации с доступностью образования для различных групп граждан. Причем наибольшую значимость приобретает обсуждение проблематики доступности именно высшего образования.
Это связано, прежде всего, с тем, что получение высшего образования, в отличие от общего, не гарантируется государством всем гражданам, а его роль становится чрезвычайно важной с точки зрения перспектив выхода нашей страны на траекторию устойчивого экономического роста, формирования информационного общества, развития и внедрения новых наукоемких технологий. Серьезные перемены произошли и в самой системе высшего образования. В последние годы резко выросли число высших учебных заведений и число студентов. В дополнение к бесплатному обучению развивается рынок платных образовательных услуг. Происходящие изменения в сфере образования меняют традиционное понимание самого содержания понятия доступности высшего образования и традиционное представление.
Стремительно растущий уровень цивилизованности общества предполагает соответствующий уровень образованности граждан. Организация учебного процесса, которая удовлетворила бы современного студента и преподавателя, должна предлагать хорошо оснащенную материально-техническую базу.
Учебное заведение даёт возможность потребителю получить образование в удобной для него формах и соответствующего уровня: дневное, заочное, дистанционное, ускоренное. Каждое из звеньев образования является и самодостаточным и интегрированным с более высоким уровнем обучения в одно и тоже время.
В Филиале ВГУЭС в г. Артеме сложился определенный коллектив педагогов и мастеров производственного обучения, что позволяет студентам получать образование по государственным стандартам.
Преподаватель — это ключевая фигура любой образовательной системы. Качество образования в первую очередь, прежде всего, зависит от профессионального уровня педагогического корпуса, от качества подготовки преподавателей и их включенности в основные направления развития системы образования. Методы, которые выбирает преподаватель для формирования этих умений, могут быть разными, они зависят от содержания дисциплины, ее объема, от ступени обучения.
В наши дни качество труда преподавателей все в большей мере зависит не только от уровня его подготовки. Отсутствие конфликтов в организации — условие не только невозможное, и не желательное. Конфликт может оказывать деструктивный и конструктивный характер. При конструктивном характере конфликт позволяет более глубоко оценить индивидуально психологические особенности людей, служит источником развития личности. При деструктивном характере конфликт оказывает негативное воздействие на психическое состояние его участников.
Для проведения исследования на наличие в коллективе конфликтных ситуаций был выбран тест из учебника Морозов А.В. Управленческая психология (Приложение Г). По данным опроса было выявлено, три группы людей. Это люди, которые избегают конфликтов, конфликтные личности и индивиды которые ищут повод для споров (Таблица 2).
Таблица 2 — Таблица баллов, набранных опрашиваемыми
Баллы
Количество человек
Структура (%)
от 42 до 60
8
15
от 22 до 40
11
80
20 и менее
2
5
ИТОГО
21
100

Схематично таблицу можно увидеть на рисунке 1.
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><imagedata src=«79501.files/image001.emz» o:><img border=«0» width=«436» height=«197» src=«dopb290640.zip» v:shapes="_x0000_i1025">
Рисунок-1. Количество опрошенных
В тестировании учувствовало 21 человек. В ходе тестирования были получены следующие данные. На тест «На сколько Вы конфликтны? » (Приложение № 4). В районе от 42 до 60 баллов было выявлено: 8 человек набрал от 45 до 55 баллов (15%), эти люди тактичны, не любите конфликтов, даже если можете их сгладить, избегаете критических ситуаций. В районе от 22 до 40 баллов 11 человек набрали от 25 до 40 балов (80%), о них говорят, что вы — конфликтная личность. В районе 20 и менее 2 человека набрали 11 и 12 баллов (5), они ищут повод для споров, большая часть которых излишни, мелочны.
Причины возникновения конфликтов среди сотрудников института филиала ВГУЭС в г. Артеме не много. Зачастую конфликты возникают из-за разногласий во мнениях по определенному вопросу. Ели же происходят конфликтные ситуации то сотрудники урегулирую их на месте и без всяких шумов. Поскольку коллектив уже устоявшийся, персонал работает давно и поэтому все очень хорошо знают друг друга и доверяют.
Данные конфликты не несут в себе ни конструктивного, ни деструктивного характера воздействия на работу организации. Персонал по-прежнему работает, конфликты не сказываются ни на его психологическом, ни на физическом состоянии здоровья, поскольку персонал заранее предусматривает возможные последствия от своего конфликта.
4.3 Рекомендации по усовершенствованию управления конфликтами Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.
Для предотвращения конфликтов можно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.
Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще.
Также важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между работниками, а также между структурными подразделениями филиала, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива.
По предупреждению конфликтов между сотрудниками необходимо создать функционально-организационные условия связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками и структурными элементами филиала.
Для эффективной работы персонала необходимо создать линейно-функциональные условия связные профессионально умелым подбором, оценки и расстановки кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения многих межличностных конфликтов.
Для того чтобы сократить конфликты между сотрудниками и руководителем, необходимо создать ситуативно-управленческие условия связанные с уровнем управленческой компетентности руководителя, что обычно проявляется в принятии руководителем оптимальных управленческих решений.
Для предупреждения конфликтов необходимо взаимодействовать с партнерами на равных. Когда сотрудник начинает взаимодействовать с окружающим людьми необходимо, ориентироваться на их состояние и чувствовать какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого необходимо поддерживать баланс взаимозависимости.
Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного и межгруппового взаимодействия и может стать основой для конфликта. Поэтому необходимо сформировать ценности взаимодействия с партнерами.
В процессе социального взаимодействия людям свойственно оценивать друг друга (внешность, поведение, результаты деятельности и т.п.), а также производить самооценку. Значительное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для возникновения межличностных конфликтов. Поэтому необходимо сформировать подход для оценки людей в любых ситуациях человеческого взаимодействия.
Любая ситуация, в которой один из сотрудников берет на себя либо слишком большую, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы может привести к конфликту. Для того чтобы решить конфликт необходимо правильно распределять ответственность между сотрудниками за выполняемую ими работу.

Заключение По проведенному анализу можно отметить, без конфликтов организация не может существовать. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит сотрудников перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе — непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.
Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И сотрудники должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.
В результате исследования для наиболее хорошего управления конфликтами в филиале ВГУЭС в г. Артеме могу предложить создать отдел, занимающийся рассмотрением конфликтов и их предупреждением или устранением.

Список использованных источников 1.                Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие для студентов вузов / В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 544с.: ил.
2.                Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. по специальностям экономики и управления / В.Р. Веснин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2005. — 504с.
3.                Вудкок М. раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / пер. с англ. / М. Вудкок. — М.: Дело, 2004. — 320с.
4.                Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 128с.: ил.
5.                Егоршин А.П. Управление персоналом: электронный учебник / А.П. Егоршин. — Электрон. дан. и прогр. — М.: НИМБ, 2005. — 1CD-ROM. — Систем. требования: Pentium 166, ОЗУ 32 Mb, CD-ROM 24 х, OC Windows 9х.
6.                Кафидов В.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / В.В. Кафидов. — М.: Академический проспект, 2003. — 144с. — (Gaudeamus).
7.                Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов, обуч. по спец. «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А.Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2005. — 304с. — (Высшее образование).
8.                Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: практическое пособие / Ю.Д. Красовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 368с.
9.                Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — 704с.
10.           Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика: учебное пособие / С.К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2003. — 288с.: ил. — (Теория и практика менеджмента).
11.           Романенко И.В. Управление персоналом: конспект лекций / И.В. Романенко. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. — 64с.
12.           Спивак В.А. Управление персоналом: практикум по курсу / В.А. Спивак. — СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2004. — 144с.
    продолжение
--PAGE_BREAK--