Практическая работа: Этика и этикет в деловом общении

--PAGE_BREAK--Практика управления коллективами, группами и отделениями сотрудниками показывает, что во многих случаях степень этичности решения менеджера зависит от характерной для него психологической установки.
Установкой принято называть предрасположение сознания, существующее и проявляющееся с достаточной степенью постоянства, заставляющее человека действовать определенным образом в определенных обстоятельствах.
Менеджер, имеющий ту или иную установку, будет, в основном, действовать сообразно ей. Вот почему менеджер должен проанализировать свои решения, действия и выявить — какая именно установка для него характерна. Дело в том, что различные установки могут по-разному повлиять на степень этичности его решений и действий.
Установка «Решение»: менеджер подстраивается под своего подчиненного (или какое-то другое лицо) и, как бы поставив себя на его место, решает, как должен поступить подчиненный, предлагая ему модель действий и поведения. Решение может быть высказано менеджером в форме приказа, в форме совета или какой-либо другой форме — это несущественно.
Этой установке соответствует авторитарный стиль управления, негативно влияющий на коммуникацию. Структура управления чаще всего линейная или близкая к ней, в такой структуре нет консультирующих, реферирующих, советующих органов. В целом — это обстановка абсолютизма и командного стиля, она малоэтична.
Можно рекомендовать менеджеру, обнаружившему склонность к установке «Решение», чаще контролировать свои решения и атмосферу в коллективе с точки зрения этичности.
Установка «Оценка»: менеджер оценивает действия и поведение подчиненного (или другого лица) по шкале «хорошо-плохо», «правильно-неправильно». Менеджер опирается на свою собственную систему ценностей и свое понимание, и трактовку морали фирмы. При этом менеджер может прийти к ошибочным заключениям о том, допустим или недопустим поступок подчиненного, и, следовательно, могут быть отклонения от принципов этики.
Возникающий при установке «Оценка» стиль руководства представляет из себя смесь автократизма, феодального отношения к подчиненным с небольшой долей патернализма и это, конечно, дает (хотя и в меньшей, чем в предыдущем случае, мере) почву для этических нарушений.
Установки решения и оценки имеют корреляцию с линейной структурой, с большой централизацией управления, с тяжелой иерархией, требующей постоянного контроля. Цели определяются высшим уровнем руководства без учета мнения низовых уровней, это ведет к равнодушию и безразличию последних в отношении целей организации, что само по себе неэтично.
Установка «Поддержка»: менеджер, прямо или косвенно, дает понять подчиненному, что на его месте он поступил бы точно так же, т.е. одобряет поступок подчиненного. Эта установка создает почву для благоприятного морального климата, почти нет оснований для нарушений этики. Однако если позиция поддержки, проявляющаяся в словах менеджера, не соответствует его собственным внутренним убеждениям — это само по себе неэтично. Кроме того, поддержка может быть иллюзорной, ложной. Например, слова: «Не беспокойтесь, все наладится, не стоит огорчаться» — являются ложной поддержкой и, следовательно, проявление такой поддержки неэтично.
Установка «Интерпретация»:менеджер истолковывает слова, поступки, поведение подчиненного некоторым образом, спрашивая при этом — верно ли такое истолкование. Смысл интерпретации — более четкое и ясное представление идей другого. Тот, чьи слова интерпретируют, может согласиться с их истолкованием менеджером, а может и не согласиться. Тогда менеджер должен сделать новую попытку.
Эта установка способствует коммуникации, возникновению доверия, симпатии — чаще, чем противоположным чувствам. Кроме того, такая установка нередко соответствует демократическому или патерналистскому стилю руководства, поэтому в целом почти нет оснований для этических нарушений. Однако если интерпретация не является таковой, а представляет собой деформацию мыслей — это может служить стимулом для нарушений этического свойства.
Установка «Понимание»: менеджер должен владеть техникой точного и тонкого переформулирования, не только не нарушающего смысл слов, высказываемых подчиненным, но и помогающего выразить их содержание. С этой установкой чаще всего корреспондирует демократический, патерналистский, морализаторский стиль управления.
Такая установка коррелирует со структурой управления по целям, когда каждый уровень автономен и сам решает, как идти к цели и какие средства использовать, но цели устанавливаются высшим уровнем.
В целом, как видим, оснований для нарушений этических принципов очень мало.
Установка «Анкета»:дает возможность получить информацию дополнительно к той, которой располагает подчиненный. Установка «Анкета» позволяет менеджеру более точно и справедливо оценить ситуацию, выявляя детали, которые кажутся второстепенными, но впоследствии могут оказаться главными.
Различают «Анкеты» в целях: а) розыска определенной информации; б) зондажа мнения («Что вы думаете о ...»); в) оценки чувств, эмоций, возникающих у подчиненного при изложении им обстоятельств дела и характеристик ситуации.
Данная установка корреспондирует с весьма своеобразным стилем руководства, он присущ людям с энциклопедическим складом ума; такой стиль можно назвать экспертным. Установка «Анкета» коррелирует с линейной структурой, которой помогает функциональная. Решение редко принимается единолично, проект решения обычно формируется специалистами.
Знание и анализ установок, присущих данному менеджеру, даст ему отчетливое видение потенциальных «слабых мест» в своей повседневной работе, особенно в контактах с подчиненными. А поскольку можно легко прогнозировать «слабые места», постольку можно быть готовым заранее к недопущению или к быстрейшей ликвидации этических нарушений в организации в целом и ее отдельных частях.

Раздел 2
Этика и этикет в современном мире
2.1. Виды этикета
2.1.1.Жесты, или невербальный этикет
Для успешного ведения дел, продвижения по карьерной лестнице важно учитывать невербальный (бессловесный, деловой язык). В понятие невербального языка входит не только умение интерпретировать тесты, мимику партнера, но и контролировать свое поведение. Почему по проявлению невербального этикета рассуждают об общей культуре человека? Сравните вежливое положение лицом к собеседнику и невежливое – спиной к нему. Жестом можно приветствовать и прощаться с человеком, обратиться к знакомому и незнакомому. Жестом можно обидеть собеседника, а можно доставить ему радость. Многие из нас знают разницу между жестом торжественным и развязным, дружеским и официальным. Поэтому жест может многое рассказать о человеке, о его воспитанности и культуре поведения. По наблюдениям французского психолога Франсуа Сюлже оказывается, что при разговоре люди придают словам 7% значимости, интонации – 38%, мимике и жестам – 55%. Всего один жест может изменить смысл произнесенных слов.
Об уровне общей культуры человека, его тактичности, деликатности и вежливости можно говорить по используемым жестам в той или иной ситуации. Специалисты в области невербального этикета рекомендуют не злоупотреблять жестами, особенно если вы не уверены, что ваш собеседник их правильно поймет.
Очень остроумными и внимательными необходимо быть при «передаче» и «прочтении» жестов, которые в разных странах мира интерпретируются – по-разному. Обратимся к некоторым примерам рассмотрим жесты, которые приняты в европейских странах, но по значению отличаются от принятых у нас.
Если вы готовы отвечать у доски или с места на вопрос преподавателя, то вы тяните руку, в европейских образовательных учреждениях поднимают указательный палец правой руки. В Германии по окончании лекции можно услышать стук кулаков по столам – это не знак протеста, а благодарность за хорошую лекцию.
Мы привыкли считать, загибая пальцы и начиная с мизинца. У европейцев при счете пальцы левой руки отгибаются из центра ладони (если счет ведется одной рукой, то  первым в сторону выбрасывается большой палец, затем указательный и т.д.). Для  нас уже стал привычным жест, образовательный большим и указательным  пальцами – «ноль», который в США и многих других странах означает: «все нормально», «отлично», «о, кей». В Японии он означает «деньги», и  в Португалии воспринимается как неприличный.
Если в Голландии вы повертите указательным пальцем у виска, подразумевая какую-то глупость, то вас поймут так: кто-то сказал очень остроумную фразу. Когда француз, немец или итальянец выразительно стучат себя  по голове, это означает глупость какой-либо идеи. Но если британец или испанец  стучит себя по лбу, то он очень доволен собой. Говоря о себе, европейцы указывают рукой  на грудь, а японцы – на нос.
В процессе общения собеседники часто кивают головой. У одних народов этот жест является знаком согласия, а у других, например у болгар, — знаком несогласия.
Для людей, занятых в сфере обслуживания и бизнеса, общающихся по роду своей деятельности с огромным количеством разных людей, значение невербального этикета является неотъемлемой частью профессионализма. Умение заинтересованность собеседника своей продукцией, успешно провести презентацию товара, добиться оформления заказа во многом зависит от умения понимать невербальный язык партнера.
В книге Дж. Ниренберга и Г. Колера «Читать человека как книгу» рассматривается пример, демонстрирующий, как продавец может понять, что у покупателя на самом деле на уме: «Если глаза возможного покупателя опускаются на землю, а лицо отворачивается в сторону – вам откажут. Напротив, если рот расслаблен, без механической улыбки, подбородок выставлен вперед, то покупатель, вероятно, обдумывает вашу сторону. И, наконец,  если опускается голова на тот же уровень, что и ваша, улыбка спокойная и решительная, — покупка действительно будет сделана».
Важным атрибутом деловых встреч  является рукопожатие. Оно очень информативно, особенно обращают внимание на его интенсивность и длительность. О безразличии говорит вялое рукопожатие сухих рук. При сильном волнении у людей бывают влажные ладони (но подавать влажную руку считается  дурным тоном).
Удлиненное рукопожатие, сопровождаемое улыбкой, демонстрирует дружелюбие. Не рекомендуется протягивать руку тыльной стороной вниз, а также  задерживать  руку партнера в своей руке,  поскольку у него может возникнуть ощущение «попадания в капкан». Долгое рукопожатие может говорить о скрытой борьбе за лидерство.
Рука, поданная ладонью вниз, показывает превосходство партнера и читается: «беру контроль и ответственность на себя». Это рукопожатие называют «подавляющее». Для его нейтрализации специалисты рекомендуют подойти  намного вперед. В этом случае руки автоматически переходят в вертикальное положение, которое свидетельствует о партнерском рукопожатии: «мы равны  и готовы к взаимодействию». Рука, поданная для рукопожатия ладонью вверх, означает согласие на подчинение: «отдаю  вам контроль над ситуацией».
2.1.2. Интерьер рабочего помещения
Интерьер (от фр. Interier – внутренний) – это внутреннее  пространство  здания или помещения в здании (вестибюль, комната, зал) [10,537]. Интерьер  рабочего помещения – весомая часть делового этикета, так как знакомство с фирмой начинается с интерьера помещения. Главный и обязательный принцип интерьера – чистоплотность (особенно чистота мест общего пользования).
К оформлению офиса нужно отнестись  очень серьезно. Для этого лучше  пользоваться консультацией специалистов – дизайнеров. При оформлении надо учитывать, что каждый сотрудник, постоянно работающий в фирме, должен иметь собственное рабочее место. В книге «Деловой этикет» Дж. Ягер описывает десять важнейших моментов, касающихся  интерьера офиса.
1. Захламленный стол производит отталкивающее впечатление. Поэтому будьте опрятны и иногда не раскладывайте вокруг вязание, расчески или  косметику.
2. Постарайтесь не обедать за рабочим столом.
3. Если вы привыкли пить кофе за рабочим столом, пользуйтесь чашкой, а не одноразовыми стаканчиками.
4. Попробуйте посмотреть на свое рабочее место глазами постороннего человека, а потом ответить на вопрос:  захотел бы я прийти к человеку, работающему в таком кабинете?
5. Воспринимайте ваш офис как свой дом, продумайте  все мелочи с точки зрения  хорошего тона.
6. Удостоверьтесь, что любой предмет, даже самый незначительный, в вашем кабинете выбран так, чтобы подчеркнуть ваш имидж.
7. Следите, чтобы  в вашем кабинете всегда  было чисто и приятно.
8. Если вам для работы обязательно нужны горы бумаг, устройте аккуратно прибранную приемную для посетителей, а текущую работу  делайте в другой комнате. Если ваш кабинет маленький или вы имеете стол в общем отделе, заведите себе выдвижной «мусорный ящик», в который будете прятать все бумаги, как только к вам придет посетитель.
9. Номера телефонов и документов, которые доверили лично вам, храните так, чтобы их нечаянно не смог  прочесть другой работник  фирмы  или посетитель.
10. Если можно, не  пользуйтесь телефоном со встроенным микрофоном. Если вы вынуждены воспользоваться  громкоговорителем, объясните вслух, что заставило вас прибегнуть к его помощи.
Создавая удобства для профессиональной деятельности, не забывайте об отдыхе, так любая работа требует переключения.
Отдыхая от работы,  постройтесь восстановить собственный психологический комфорт. Для этого необходимо, чтобы стены офиса, шторы на окнах, цветы, картины или гравюры на стенах помогли создать соответствующую атмосферу. Например,  содержание  предметов изобразительного искусства не должно провоцировать агрессивное настроение или уныние. В большинстве случаев рекомендуется  украшать пейзажами, натюрмортами, которые создают покой и уравновешенность.
Цветы являются  прекрасным украшением служебных помещений, поскольку они не только украшают, но и создают  неформальную обстановку, смягчают психологическую напряженность. Предпочтение отдается крупнолистым цветам и небольшим вечнозеленым деревьям в кадках из дерева или керамики, стоящих на полу.
Пол в служебном помещении в последнее время стали делать из плитки, которая  преобладает в холлах и коридорах. Паркетный пол  выстилают в кабинетах менеджеров высокого ранга или в парадных служебных помещениях. Во всех других случаях используют стандартное напольное покрытие, например ковралин. Значительно реже используется  линолеум.
Мебель в офисе должна быть удобной, не громоздкой и выдержанной в одном стиле.
В современном деловом мире принято оборудовать рабочие помещения организации современной  стандартной, часто изысканной  мебелью. Стены служебных помещений принято красить или оклевать обоями светлых нейтральных тонов, например  светло-серыми, бежевыми и т.п.  Украшением стен может служить лицензия,  диплом или другой документ, который является свидетельством о высоком уровне  исполнения служебных обязанностей или о реализации направлений деятельности. Кроме того, при художественном оформлении рабочего помещения не следует забывать о психологическом влиянии «цветового климата» на настроение человека.
Неуместно украшать  служебное помещение или отдельное рабочее место различными картинками (открытками), наклеенными на стену.  Недопустимым считается держать в офисе предметы личного характера (например, мелкие фигурки, фотографии своей  семьи и т.п.). Следует  помнить, что украшение кабинетов или индивидуального рабочего места должно сводится к минимуму, поскольку в служебных  помещениях необходимо соблюдать официальность обстановки.
Но  главным украшением фирмы, создающим ее профессиональный имидж, являются люди, умеющие так организовать общение с клиентами и партнерами, что оно становится приятным и радостным.
2.1.3. Сувениры и подарки в деловой сфере
Как вручать подарки, как их принимать, когда, что и как дарить? Эти вопросы неоднократно вставали перед нами с приближением различных праздников.
Что же такое подарок? Подарок – это то, что дарят, это знак внимания, который радует. Согревает тех, кому он предназначен [11, 56]. Главное в подарке, чтобы он был сделан искренне. Подарок в определенной мере является  показателем ума, щедрости, расточительности или скудности, тщеславия, юмора, вкуса или безвкусицы. Покупку подарка нельзя  рассматривать как обременительную обязанность или как очередную денежную трату. Лучше не забывать о намерении сделать приятное, но не ждать за это щедрую компенсацию.
Приходя в дом, даже если речь идет не о дне рождения или  юбилее, гость должен  не  забыть оказать  внимание хозяевам. Ведь букет цветов хозяйке дома, матери или возлюбленной – это проявление внимания, которое превращает будни в праздник.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Работа и подарок. Подарки могут делать: сотрудник – сотруднику; коллеги – сотруднику; сотрудники – руководителю (начальнику); руководитель – секретарю; фирма – сотрудникам; фирма – фирме. Нередко мы сталкиваемся  с проблемой, что же подарить сослуживцу. В большинстве случаев подарок оказывается безликим, бесполезным, сделанным не от души, а по обязанности, так как в основе его приобретения лежит собранная сумма. Как известно, сбор денег на работе для подарка  является принудительной традицией. Иногда практикуют сбор денег раз в месяц или сразу на весь год.
Конечно, оказать сослуживцу знак внимания – дело  хорошее. Однако чаще всего это воспринимается не как подарок от коллег, а как купленная на твои же деньги совершенно ненужная вещица. Часть сотрудников рассматривают эту процедуру как постоянное посягательство на их кошелек и учавствуют в ней только для того, чтобы не противопоставлять себя коллективу. Лучше отказаться от крупных систематических сборов на подарки, за исключением тех случаев, когда у коллеги произошло важное событие (рождение ребенка, свадьба, юбилей), и его товарищи по работе, собрав деньги, хотят преподнести неожиданный и приятный подарок.
Цена и подарок. Подарок не должен быть дорогим, т.к. человек, получающий подарок. Чувствует себя обязанным ответить тем же. Если же подарок превышает его  возможности, это может поставить человека в неловкое  положение. Привилегией делать  дорогие подарки обладают только   близкие люди.
Следует также помнить, что молодым мужчинам и девушкам не принято дарить  друг другу предметы туалета. Не вызовет восторг и подарок, намекающий на необходимость выполнения какой-либо работы, доставляющей мало удовольствия.
Все другие подарки вручают в упакованном виде. Нежелательно, чтобы  упаковка создавала ощущение праздничности, поэтому нельзя  для этой цели использовать газету. Вручение подарка сопровождается теплыми словами, а в знак уважения или особого внимания подарок вручают двумя руками с легким поклоном (исключение – мелкие предметы). Принимают подарок также двумя руками.
Получивший подарок должен сразу распаковать его и поблагодарить за доставленную радость, даже если это  третий по счету одинаковый подарок.  Если же подарок вручается в торжественной обстановке, например на собрании коллектива, распаковывать подарок не следует.
Если у человека состоятельного все есть, подарите ему цветы (молодому человеку цветы не дарят), коробку дорогих конфет и хорошее вино. Однако помните, что спиртные напитки должны быть в фирменной картонной коробке. Женщине не принято  дарить крепкие спиртные напитки. Приняв в подарок конфеты, угостите ими всех присутствующих.
Отказываться от подарка неприлично, если только это действительно подарок, а не взятка, или вы считаете его настолько дорогим, что будете чувствовать себя  должником.
В деловой сфере часто приходится обмениваться  подарками и сувенирами, поскольку это свидетельствует о хороших взаимоотношениях, способствует улучшению деловых связей. Отметим, что основная цель сувенира –  напоминание о какой — либо встречи или событии.
В деловой практике принято дарить подарки по случаю: юбилейной даты  в деловой жизни сотрудников; значительных дат (или юбилейных) в жизни организации (фирмы); общепринятых праздников (Новый год, Рождество и т.п.) и в других случаях. Однако помните: если приходится дарить подарок по случаю деловой встречи с зарубежными партнерами, то первыми подарки преподносят представители принимающей организации.
В качестве подарков принято преподносить: записные  книжки, деловые календари, авторучки, пепельницы, зажигалки и другие предметы, как правило, используемые в офисе. Хорошим подарком считается гравюра, книга подарочного издания, небольшая картина. При этом важно, чтобы подарок соответствовал интересам того сотрудника, которому он предназначен. Если подарок от фирмы, то он должен быть украшен монограммой фирмы или дарственной  подписью.
В особо торжественных случаях к подарку прикладывается «адрес», т.е. текст – поздравление, подписанный коллегами или руководителем фирмы.
Не рекомендуется дарить личные вещи: губную помаду, духи, галстук и т.п. Справочные пособия всего мира напоминают: не следует дарить часы (в этом случае западная и восточная культура солидарны).
В мировой деловой практике вопрос о стоимости презента, преподнесенного сотруднику организации в знак внимания или благодарности решен так: его цена не должна превышать 20 долл. США. Некоторые фирмы запада позволяют  своим сотрудникам принимать подарки «со стороны на сумму не более 50 долл. США.
В последнее время в документах по регламентации протокольных дел фирмы появилось указание о том, что в случае получения подарка высокой стоимости сотрудник не должен возвращать его дарителю, а обязан  передать в казначейский отдел фирмы, оформив акт передачи.
Подарок, предназначенный для дарения на деловых встречах, носящих международный характер, должен соответствовать национальным и культурным традициям стран — участниц деловой встречи. Поэтому в современном деловом  мире каждая фирма должна иметь протокольную  группу, хорошо знающую нормы делового этикета и способную оказать консультацию по вопросам национальной этики.
2.2. Специфика корпоративной этики
2.2.1. Структура этики бизнеса
Этика бизнеса — это научная дисциплина, изучающая применение этических принципов в деловых ситуациях. Наиболее разрабатываемыми вопросами в этике бизнеса являются следующие: взаимоотношение между корпоративной и универсальной этикой, проблема социальной ответственности бизнеса, вопросы приложения общих этических принципов к конкретным ситуациям принятия решений, способы повышения этического уровня организации, влияние религиозных и культурных ценностей на экономическое поведение и некоторые другие.
Традиционно этику бизнеса принято разделять на макроэтику и микроэтику. Под макроэтикой понимается та часть этики бизнеса, которая рассматривает специфику моральных отношений между как макросубъектами социальной и экономической структуры общества: корпорациями, государством и обществом в целом, так и его частями; под микроэтикой — исследование специфики моральных отношений внутри корпорации, между корпорацией как моральным субъектом и ее работниками, а также держателями акций.
В системе моральных отношений между макросубъектами специалисты выделяют два уровня: горизонтальный и вертикальный. На горизонтальном уровне рассматривают моральные отношения между субъектами, обладающими одинаковыми характеристиками, между различными корпорациями; на вертикальном — моральные отношения между субъектами, обладающими разными характеристиками и свойствами. К этому уровню принадлежат отношения между корпорациями и государством, между корпорациями и обществом в целом (или его частью) и между корпорациями и окружающей средой.
Большинство людей принимают этические решения на микроуровне, т. е. когда человек отвечает за свое поведение или принимает решения, которые касаются других людей, например в отношении благосостояния своих близких, коллег или даже небольшого сообщества. Но некоторые люди рано или поздно начинают принимать решения на макроуровне, например, непосредственно участвовать в формировании государственной национальной политики.
Этика бизнеса имеет отношение и к формированию экономических институтов, и к функционированию профессионалов бизнеса. Экономические институты общества неизбежно вторгаются в область морали, и с этой точки зрения значение макроуровня этики бизнеса трудно переоценить. И совершенно очевидна невозможность ограничения микроуровневым подходом (нелепо убеждать члена Кабинета министров в необходимости быть честным и ответственным).
Макроуровневый подход в бизнесе особенно важен для экономики переходного периода. Так, в России происходит трансформация основных экономических институтов. Если эти институты имеют хорошо продуманную структуру и приспособлены к культурным и социальным условиям жизни в России, они будут способствовать ответственному этическому поведению на микроуровне. Однако если эти институты ложно сформированы и не учитывают конкретных социальных условий, бесполезно тратить усилия на частные этические проблемы на уровне трудового коллектива, так как людям придется постоянно бороться с уродливыми экономическими институтами и ошибочным политическим курсом.
На макроуровне иногда бывает трудно сказать, где кончается этика бизнеса и начинается экономическая теория. В конце концов, раз этика бизнеса на макроуровне связана с применением этической теории к экономическим институтам и их политике, то нельзя рассуждать об этических проблемах бизнеса, забывая об экономике.
Хотя трудно провести анализ взаимодействия этих двух линий, но не учитывать их взаимодействия нельзя. С одной стороны, для этики бизнеса нужно знание экономической теории, если разрабатываются полезные советы для тех, кто определяет политику. С другой стороны, экономический анализ не может быть целостным без привлечения социальных и моральных ценностей. И если этик иногда рассуждает как экономист, а экономист — как этик, это и будет проявлением взаимодействия двух дисциплин при решении проблем, которые стоят перед деловыми людьми.
2.2.2.Этические проблемы деловой жизни
Американская исследовательница Лара Нэш в 1990 г. выпустила книгу с характерным названием «Долой благие намерения», в которой она приходит к выводу о том, что благие намерения у руководителей и участников бизнеса не являются достаточным фактором для разрешения сложных этических проблем, возникающих на рабочем месте. Хотя некоторые прекрасные и выдающиеся деловые люди придерживаются строгих моральных ценностей в своей частной жизни, Нэш указывает на то, что динамика деловой жизни предписывает им иметь крепкие дополнительные моральные принципы помимо их собственного морального кодекса.
«Если человек является владельцем компании, которая не производит никакой продукции, не нанимает никаких работников и не производит никаких отходов, то даже в этом случае такой человек не должен забывать об основных моральных стандартах. Любой руководитель часто сталкивается с необходимостью принимать такие решения, которые ставят перед ним сложные этические проблемы, и в таких ситуациях руководитель не властен изменить что-либо: он вынужден принимать решения, в результате выполнения которых неизбежно пострадают люди; ему приходится идти на сделки, в которых приходится выбирать между равно необходимыми материальными ценностями и устоявшимися моральными принципами; он оказывается в таком положении, что интересы его организации и цели работы входят в противоречие с личными нуждами конкретных служащих или потребителей», — пишет Л. Нэш.
Именно поэтому изучение этики бизнеса является исключительно важным для руководителя любой организации. Из интервью, взятых у различных руководителей организаций в США, Л. Нэш выделила главные этические проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются руководители делового мира Америки:
1       жадность;
2       сокрытие фактов и неверную информацию в отчетах и при проведении проверок;
3       выпуск некачественной продукции или необходимость ее постоянного технического обслуживания;
4       неразумное завышение цен или прямой обман при проведении деловых переговоров;
5       имеющиеся на сегодняшний день условия работы вынуждают людей лгать о выполнении ими их работы;
6       излишнюю самоуверенность в суждениях, которая может привести к ущербу для интересов компании, когда для нее наступают тяжелые времена;
7       низкое качество работы и товаров;
8       безоговорочное подчинение руководству, каким бы неэтичным и несправедливым оно ни оказалось;
9       противоречия между личными интересами и интересами корпорации;
10  наличие фаворитов;
11  жесткие цены;
12  принесение в жертву ни в чем не повинных и беспомощных людей для выполнения той или иной работы;
13  невозможность высказать свое возмущение и несогласие в атмосфере постоянных неэтичных поступков;
14  малое внимание семье или личным делам из-за обилия работы;
15  производство продукции с сомнительными характеристиками по безопасности;
16  невозвращение каких-либо вещей или ценностей, взятых на рабочем месте, у сослуживцев или из фондов корпорации;
17  сознательное преувеличение преимуществ своего плана работы для получения поддержки;
18  преувеличенное внимание к перемещениям по иерархической лестнице в ущерб интересам дела;
19  перемещение по служебной лестнице по головам сослуживцев;
20  обман работников с целью получения выгоды для компании;
21  создание союзов с сомнительными партнерами в надежде на счастливую случайность;
22  затяжки и промедления с выполнением своих обязанностей, что приводит к растрате времени и денег корпорации;
23  оказание негативного влияния на общественно-политический процесс путем внесения изменений в законодательство за взятки.
Нэш обращает внимание на то, что руководители и работники, которые сталкиваются с подобными проблемами, не могут для их разрешения следовать только тому, что они «узнали о морали в своих семьях, у учителей, в церквах или синагогах». «Путь в ад устлан благими намерениями», и часто наиболее безнравственные решения принимаются и наиболее нелицеприятные поступки в бизнесе совершаются людьми, которые исключительно честны и имеют самые благие намерения, отмечает Л. Нэш.
Современная деловая этика, по мнению многих ученых, должна основываться на трех важнейших положениях: (1)создание материальных ценностей во всем многообразии форм рассматривается как изначально важный процесс; (2)прибыль и другие доходы рассматриваются как результат достижения различных общественно значимых целей; (3)приоритет при разрешении проблем, возникающих в деловом мире, должен отдаваться интересам межличностных отношений, а не производству продукции.
2.2.3. Этика менеджеров в организации
Достаточно трудно разрешать дилеммы, в которых в конфликт вступают наши личные правила поведения, настоящие трудности начинаются тогда, когда мы вынуждены принимать решения, которые затрагивают интересы других. Можно определить ценность собственных правил методом проб и ошибок. Однако деловые решения требуют, чтобы мы делали то же самое в отношении других, взвешивая все противоречивые интересы, которые это затрагивает. Например, нам часто приходится уравновешивать интересы акционеров и сотрудников. На самом деле такая постановка вопроса страдает некоторым упрощением, потому что и среди акционеров могут быть различные взгляды, а интересы бывших, настоящих и будущих сотрудников вряд ли являются идентичными.
Когда мы говорим о некой компании, имеющей определенный набор стандартов, это хорошо выглядит в виде стенографической записи. Люди, составляющие компанию, отвечают за ее поведение, и их совокупные действия определяют стандарты компании. Этические стандарты компании определяются в соответствии с ее действиями, а не с ханжескими заявлениями о намерениях, провозглашаемыми от ее имени. Это не означает, что лица, возглавляющие компанию, не должны констатировать позиции, которые отстаивает их компания, как бы трудно это ни было. Характер компании имеет важное значение для тех, кто в ней работает, для тех, кто имеет с ней дело, и для тех, кто собирается к ней присоединиться.
Однако наибольшее значение имеет наша позиция как индивидуальных менеджеров и наше поведение при принятии решений, которые требуют сочетания этических и коммерческих стандартов. А. Кэдбери полагает, что при подготовке к принятию таких решений полезно пройти два этапа. Во-первых, определить по возможности более точно наши собственные правила поведения. Речь не идет о необходимости составления списка добродетельных сентенций, что может привести к размытому изложению Священного писания, лишенному литературных достоинств. Речь идет о воскрешении в памяти решений, которые мы принимали ранее, и разработке на их основе наших настоящих правил. Цель заключается в том, чтобы не путать себя и других, провозглашая один набор принципов, а действуя в соответствии с другим. Наша этика отражается в наших действиях, и по этой причине она более ясна другим, чем нам самим.
Поняв, где мы находимся как индивиды, можно двигаться ко второму этапу, а именно продумать, на кого еще повлияет наше решение и каким образом можно выявить интересы других людей в таком решении. Некоторые интересы будут представлены хорошо организованными группами, для других не найдется выразителей. Если менеджер фабрики ведет переговоры относительно заработной платы с представителями сотрудников, их задача состоит в том, чтобы учесть интересы тех, кто уже работает. Однако воздействие договоренностей о заработной плате на себестоимость продукции фабрики может определенным образом повлиять на то, будут ли приняты на работу новые сотрудники. Таким образом, менеджер не может игнорировать интересы потенциальных сотрудников, хотя эти интересы никак не представлены за столом переговоров.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Возникновение организованных групп по защите интересов делает вдвойне важным учет менеджерами аргументов всех сторон, имеющих законный интерес к конечному результату решения. Группы по защите интересов стремятся обнародовать и пропагандировать свои взгляды, и их преимущество заключается в их целеустремленности. Например, они выступают против строительства аэропорта в определенном месте, но не берут на себя ответственности за поиск альтернативы. Такая узкая направленность дает группам давления преимущество в споре с менеджерами, которые не могу избежать ответственности и принять решение таким же способом.
Марк Пастин в статье «Трудные проблемы менеджмента» называет это явление «этическим превосходством невовлеченных», и в этом определении есть некоторая доля правды. Группы давления умеют брать высокую моральную планку и утверждают, что наши суждения как менеджеров являются в лучшем случае предвзятыми, а в худшем обусловлены лишь жаждой наживы, потому что мы имеем прямой коммерческий интерес в результатах своего решения. Но как менеджеры мы также отвечаем за принятие деловых решений, которые бы учитывали интерес всех сторон; невовлеченные не несут такой ответственности.
Кампания, призывавшая фирмы закрыть свои филиалы в Южной Африке, временами являла собой пример этического произвола. Апартеид отвратителен с политической, социальной и моральной точек зрения. Те, кто утверждал, что может каким-то образом повлиять на направление перемен, оставаясь на месте, верили в это так же искренне, как и те, кто выступал за ограничение деятельности в Южной Африке. Тем не менее многие из сторонников кампании против апартеида отвергали утверждение, что обе стороны в конечном счете преследуют одну цель. С их точки зрения, совершенно очевидно, что единственной этической линией поведения, которая бы позволила компаниям «умыть руки» в вопросе о Южной Африке, является продажа филиалов.
Менеджеры не могут позволить себе быть такими самоуверенными. Принимая решение в свете весомости аргументов «за» или «против» ограничения деятельности компании в Южной Африке, нужно принимать во внимание, кто и что ставит на карту в результате решения. Больше всех были затронуты интересы сотрудников филиалов, расположенных в Южной Африке, так как решение касалось их будущего. Кроме того, они представляли собой группы, чей голос не услышан за пределами Южной Африки. Акционеры руководствовались предположением об убытках от ограничения деятельности в результате разрыва связей с Южной Африкой. Группа, лоббирующая ограничение деятельности, была единственной, для кого решение в любом случае ничего не стоило.
Даже из этого краткого анализа, очевидно, что не существует единого ответа на вопрос, следовало ли компаниям продавать свои южноафриканские филиалы или нет. Давление с целью свести сложные вопросы к прямолинейным альтернативам, одна из которых — правильно, а вторая — неправильно, является достойным сожаления знаком нашего времени. Однако советам директоров редко предъявляют две альтернативы. По этой причине компании, перед которыми стоят те же самые проблемы, зачастую приходят к разным выводам и их решения могут со временем измениться.
«Менее спорный вопрос об ограничении деятельности встал перед моей собственной компанией, — вспоминает А. Кэдбери, — когда мы решили продать подразделение, занимающееся производством продуктов питания». Ввиду того, что это подразделение было зарегистрировано как британская фирма с региональными отделениями, оно не соответствовало стратегии компании, которая заключалась в концентрации ресурсов на производстве кондитерских изделий и безалкогольных напитков во всех регионах мира. Но этот бизнес сам по себе был достаточно привлекательным, и решение о продаже сразу подстегнуло конкуренцию среди менеджеров и сторонних претендентов. Сотрудники подразделения поддерживали предложения менеджеров и достаточно ясно выражали свою позицию. В данной ситуации они представляли собой наиболее хорошо организованную группу по отстаиванию интересов, обладающую гораздо большим объемом информации для поддержки своих интересов, чем любые другие партеры. Также понятно, что стояло на карте в данном случае.
С точки зрения акционеров, величина превышения предложения различных конкурентов над заявленной стоимостью была ключевым моментом решения. Они также были заинтересованы в том, чтобы сделка была завершена без каких-либо проволочек и без отвлечения внимания менеджеров от текущих дел. Кроме того, следовало учитывать, каким образом победитель будет сохранять торговую марку фирмы, так как подразделение собиралось выпускать свою продукцию, используя название материнской компании.
Взвешивая преимущества и недостатки различных предложений, совет директоров проанализировал ситуацию во всех группах, на которые окажет влияние продажа подразделения, в том числе среди потребителей. Главной задачей было примирить интересы сотрудников и акционеров. (При этом, чем более активно мы поощряем сотрудников становиться акционерами, тем ближе сходятся интересы этих двух групп.) Менеджеры этого подразделения предложили более высокую цену по сравнению с внешними конкурентами, и после некоторого размышления было принято решение продать подразделение команде менеджеров с верой в то, что подобный выбор наилучшим образом уравновешивает различные интересы, которые стоят на повестке дня.
2.2.4. Способы повышения этического уровня организации
В последнее время значительное внимание уделяется этическим проблемам,  возникающим у людей на рабочем месте. До середины 70-х гонгов, несмотря на крупнейшие скандалы, связанные с противозаконным ценообразованием в компании General Electric и принятием безответственных, но сознательных решений по выпуску опасных для жизни транспортных средств американской автомобильной промышленностью, симпатии разных слоев общества разделились между двумя лагерями: с одной стороны, защитники интересов потребителей и исследователей, которые обвиняют бизнесменов и правительство в распространении неэтичных отношений, а с другой — те, кто защищает бизнесменов и правительство от первых.
В тот период, который стал называться постуотергейкской эрой, было вскрыто огромное количество фактов противозаконных действий и коррупции в правительстве и деловых кругах США: в военно-промышленном комплексе Пентагона, в Конгрессе при распределении финансовых и любых других средств, в медицинской промышленности, в инвестиционных фирмах и страховых компаниях, в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей, автомобильной, табачной промышленности, во внешней торговле — если говорить только о самых крупных скандалах и самых вопиющих фактах. Помимо всех прочих последствий в связи с вышеуказанным с особой остротой встала и проблема соблюдения самых элементарных этических норм в бизнесе. Правительство и деловые круги в такой ситуации были вынуждены предпринять хотя бы некоторые шаги для спасения своей столь сильно подорванной репутации Консультационные (так называемые консалтинговые), фирмы стаяли помещать в большинстве промышленных журналов свою рекламу о проведении семинаров и тренинговых мероприятий по улучшению морального климата в организациях.
Однако многое из того, что широко обсуждается и доходит до деловых людей и организаций, крайне мало помогает решить те этические проблемы, с которыми сталкиваются люди на рабочем месте. Приведем пример наиболее типичной ситуации такого рода. Центр этических ресурсов (Ethics Resource Center) был основан организацией American Viewpoint, Inc., занимающейся распространением книг в жанре памфлетов, а также проводящей семинары, которые должны внушить американцам (в особенности бизнесменам) необходимость быть более этичными. Судя по распространяемой ею литературе, главный мотив ее деятельности — сохранить систему свободного предпринимательства. Организация считает, что системе экономической свободы угрожают (а не порождены ею) растущая бесчестность, подкупы, взятки и тому подобные явления. Представители American Viewpoint утверждают, что, если эти явления не будут регулироваться соблюдением норм морали, борьбу с ними может взять на себя государство и при этом будут потеряны все экономические свободы. Однако в свете всего вышесказанного и всех вышеперечисленных фактов становится очевидным, что убежденность в том, что необходимо любыми путями избегать государственного регулирования экономики и что обязательно надо сохранять систему свободного рынка, становится в высшей степени сомнительной и оказывается под большим вопросом. Но помимо концентрации на этических темах, какие ответы на этические вопросы предлагаются такими организациями, как American Viewpoint?
Если считать, что бизнесмены уже знают, какой тип поведения является правильным, а какой неправильным, то в некоторых случаях принятие решения относительно того или иного поступка является крайне трудным. Иногда они считают, что в данный момент поступают правильно, но впоследствии оказывается, что они ошиблись. Возможно, ранее они считали свой поступок правильным в силу того, что такие поступки совершались очень часто, имеются свидетельства того, что люди просто не осознают этичности или неэтичности своих поступков.
В литературе, распространяемой вышеупомянутой организацией, для определения правильности поступков применяются такие критерии, как закон, совесть и Бог, которые очень трудно применить на практике, когда человек оказывается в по-настоящему трудной и ответственной ситуации и должен быстро принять верное во всех отношениях решение. И это только один пример популярной литературы, в которой поднимаются проблемы этики бизнеса, и он типичен по своей неспособности ответить на большинство вопросов по этой проблеме, так как она очень глубокая и на ней базируется работа любой организации. Весьма похвально внимание таких организаций, как вышеупомянутая к столь важной проблеме, но важнейшей частью просветительской работы должно стать обсуждение и исследование конкретных действий для конкретных людей, когда они оказываются перед необходимостью решать этические проблемы.
В целях повышения этичности поведения руководителей и рядовых сотрудников можно использовать следующие мероприятия и методы:
1       этические кодексы описывают систему общих ценностей и правил этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов;
2       «карты этики» — набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс корпорации для каждого сотрудника компании. Они содержат также имя и телефон консультанта компании по этическим вопросам. Данный метод активно
применяется в японских компаниях;
3       комитеты по этике. Одни организации создают постоянные комитеты по этике для оценки повседневной практики с точки зрения этики, почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня; другие не создают таких комитетов, но нанимают специалиста по этике бизнеса, называемого адвокатом по этике. Роль такого адвоката — выработка суждения по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции «социальной совести» организации;
4       социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации;
5       обучение этичному поведению. Еще один подход, используемый организациями для повышения показателей этичности поведения, — обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом работники знакомятся с этикой бизнеса, что повышает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть. Встраивание этики как предмета в курсы обучения управления персоналом и государственному управлению является еще одной формой обучения этичному поведению, благодаря чему обучающиеся начинают лучше понимать эти проблемы;
6       этическая экспертизапредставляет собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата и моральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятельности организации (или ее конкретных проектов);
7       этическое консультированиепроводится тогда, когда проблемы организации не могут быть решены силами самой организации (или в ней отсутствуют соответствующие структуры) из-за сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике бизнеса со стороны.

Раздел 3
Практическое применение деловой этики и этикета на отечественных и зарубежных предприятиях.
3.1. Кодекс принципов деловой этики и этикета компании
«Юнилевер» (Unilever) (Англия-Голландия)
Кодекс содержит следующие обязательства, которые выполняют работники и компания в целом:
·Соблюдение законов принимающих стран;
·Обеспечение безопасных условий работы для служащих компании;
·Работники должны избегать индивидуальной деятельности и финансовых интересов, которые могут вступать в противоречие с исполнением их служебных обязанностей;
·Не поддерживать политические партии и не вносить денежные средства в групповые фонды, отражающие политические интересы;
·Сотрудничать с правительствами принимающих стран в разработке законодательства, затрагивающего интересы входящих в группу компаний;
·Производить продукцию, удовлетворяющую потребности рынка и требования заказчиков и покупателей;
·Обеспечить охрану окружающей среды;
·Поддерживать разработку законов о конкуренции;
·Не давать и не брать взятки для стимулирования деловых операций, получения заказов или финансовых преимуществ;
·Осуществлять контроль за соблюдением Кодекса всеми компаниями, входящими в группу «Юнилевер», что является ответственностью Главного внутреннего ревизора, который отчитывается перед Срециальны комитетом высшим руководством компании.
1. Подчинение закону. Компании, входящие в группу «Юнилевер», обязаны соблюдать законы, регулирующие требования стран, в которых они работают.
2. Служащие. Компании, входящие в «Юниливер», обязаны пополнять свой состав, принимать на работу и продвигать работников по службе на основании исключительно квалификации и способностей, необходимых для выполнения работы «Юнилевер» обязуется повсеместно обеспечивать безопасные и здоровые условия работы для своих служащих. «Юнилевер» считает необходимым поддерживать хорошие контакты с персоналом — обычно через информационные каналы внутри компании и проведение консультаций.
3. Конфликт интересов. «Юнилевер» рассчитывает на то, что ее работники будут избегать индивидуальной деятельности и финансовых интересов, которые могут вступать в противоречие с исполнением их служебных обязанностей. Предприняты меры к тому, чтобы работники получили соответствующие инструкции в сферах, где могут возникнуть такие конфликты.
4. Общественная деятельность. «Юнилевер» не поддерживает политические партии, а также не вносит денежные средства в групповые фонды, чья деятельность рассчитана на содействие партийным интересам.
     Компании, входящие в «Юнилевер», поощряются в поддержании и защите своих деловых правовых интересов. В осуществлении этого они могут либо напрямую, либо через такие организации, как предпринимательские ассоциации, поднимать вопросы и обсуждать отдельные правительственные решения. Они могут также там, где их опыт может быть полезен, сотрудничать с правительствами в разработке законодательства и других норм регулирования, которые могут затронуть их законные интересы.
5. Гарантия качества продукции. «Юнилевер» обязуется производить продукцию, которая удовлетворяет потребности с точки зрения цены и качества и которая безопасна для ее целевого использования. «Юнилевер» стремится постоянно совершенствовать продукцию и предлагать товары, отвечающие требованиям заказчиков и покупателей.
    продолжение
--PAGE_BREAK--