Практическая работа: Пути совершенствования управления персоналом

--PAGE_BREAK--Теория «
X
» описывает взгляды на работника доиндустриальной эпохи. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому требуется принуждать большинство людей различными методами вплоть до наказаний к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия. Все это в свете данной теории усугубляется еще и тем, что большинство работников не стремятся ни к чему, избегают брать на себя ответственность и желают, чтобы ими руководили. Однако Мак-Грегор отмечает, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходится жить и трудиться. Такие условия до середины XXв. были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях зачастую преобладал тяжелый неквалифицированный физический труд, продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения к работе трудно было ожидать.

Современный этап НТР во многом изменил ситуацию. Большинство видов физического труда стали выполнять машины, что, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе, которое отражается во второй его теории — теории «Y», являющейся противовесом теории «X». В основе второй теории лежит восприятие работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями, что связано, по мысли Мак-Грегора, с ростом НТП и переосмыслением по этой причине отношения людей к работе.

Согласно теории «Y»:

—затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны; принуждение к труду, угроза наказаний не является единственным средством достижения целей;

—если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности;

—приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

—обычный человек при соответствующих условиях не только способен принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявлять свои способности.

Менеджмент в теории «Y» играет качественную роль: его задача — объединять (интегрировать), создавать условия, способствующие развитию актуальных способностей человека. Децентрализация управления — гарантия эффективности его труда. Большинство людей обладают сравнительно высокой степенью изобретательности и творчества, которые можно применить в интересах организации.

В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию «Z
», как бы дополняя тем самым идеи Мак-Грегора, высказанные им в виде теорий «X» и «Y». Изучив японский опыт управления, Оучи пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Данная теория знаменовала попытку отказа от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Предложив теорию «Z» управления персоналом, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек — это основа любой организации, и от него в первую очередь зависит успех деятельности организации. Оучи сформулировал цели теории «Z», в сжатом виде сводящиеся к следующему: долгосрочный наем работников; групповое принятие решения; индивидуальная ответственность; постепенная оценка кадров и их умеренное продвижение; неспециализированная карьера; всесторонняя забота о рабочих.

Основная заслуга бихевиористов в области управления персоналом заключается в том, что они впервые осуществили вполне удачную попытку «заглянуть в душу работника» в целях повышения эффективности деятельности всей организации.


1.5. Школа науки управления (количественная школа)
Заключительной теорией, или школой, управления в рассматриваемой мной классификации является школа науки управления, или количественная школа, цель которой — внедрить в процессы управления методы и аппарат точных наук: математики, статистики, инженерных наук и связанных с ними областей знаний. Количественные методы объединены под общим названием «исследование операций» и представляют, по сути, применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.

После постановки проблемы специалисты по исследованию операций разрабатывают модель ситуации.         После разработки модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними.

Основной особенностью школы науки управления (количественной школы, или исследования операций) является замена словесных рассуждений и описательного характера моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к развитию количественных методов в управлении дало применение компьютеров, которые позволили исследователям операций разрабатывать всё более сложные модели, наиболее приближающиеся к реальности, а значит, более точные, что сделало возможным внедрять оптимальные, наиболее эффективные управленческие решения.

Яркими примерами использования наработок количественной школы в системе управления персоналом являются: модели оценки социально-экономической эффективности управления персоналом и мотивационные модели, основанные, например, на нейролингвистическом программировании, теориях вероятностей и игр.


ГЛАВА
II


ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ПОНЯТИЕ, ОБЪЕКТ, СУБЪЕКТ И ПРЕДМЕТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

2.1. Подходы к определению понятия управления персоналом
Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Для того, чтобы эффективно управлять персоналом и, более того, оценивать его эффективность, необходимо знать, что такое управление персоналом и каковы цели этого процесса, а также определить сущность категории «управление персоналом».

Проведенное мной в процессе подготовки к написанию дипломного проекта исследование показало, что в литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Сильное влияние на расхождение толкований оказывает переводная литература, с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как:

Personnel

administration— администрирование персонала (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование персонала), отношения между администрацией и подчиненными;

Personnel

management— управление персоналом (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности), трудовые отношения, взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками;

Personnel

relation— отношения с персоналом (в том числе внутрикорпоративный PRи конфликт-менеджмент).

Human

resource

management— управление человеческими ресурсами. Данный термин основывается на теории человеческого капитала, под которым понимают имеющийся у каждого из нас потенциал знаний, умений, навыков, способностей и талантов.

При попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне вопроса.

Остановлюсь на некоторых определениях, приводимых в последние годы в работах отечественных и зарубежных экономистов.





Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии, в условиях перехода на рыночные отношения, является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. В современной литературе по управлению персоналом можно встретить как минимум четыре наиболее проработанных подхода к определению сущности понятия управления персоналом:

1.
Управление персоналом как «использование трудовых ресурсов (рабочей силы)». В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая подготовка людей. Вместо человека в производстве рассматривается лишь его функция — труд, измеряемый затратами времени и заработной платы. Производительность труда становится основным критерием оценки эффективности деятельности работника. В общем, подход основывается на следующих положениях: обеспечение единого руководства; соблюдение строгой вертикали; фиксирование необходимого и достаточного контроля; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур; достижение баланса между властью и ответственностью; обеспечение дисциплины; обеспечение подчинения личных интересов общим.

2.
Управление персоналом как «управление персоналом». Развитие знаний об организации, ее функциях и общественном значении привело к тому, что произошел качественный переход от модели «использования трудовых ресурсов» к модели «управления персоналом». Под организацией стали понимать не только производственно-сбытовую форму социального объединения, но и общественную систему, управляемую руководителем и функционирующую благодаря определенному коллективу людей — персоналу. Такой переход привел к тому, что в рамках науки управления персоналом активно начали изучать вопросы поведения организационной группы — взаимоотношения работников внутри и вне организации.

3.
Управление персоналом как «управление человеческими ресурсами (
HR
)». Рынок является, как известно, мощным регулятором микроэкономических систем, одной из которых является конкретная коммерческая организация — фирма. Фирма существует и развивается за счет двух основных возможностей:

1) за определенные ценности получать ресурсы из внешней среды;

2) отдавать конечные продукты во внешнюю среду также за определенные ценности. Так вот, сторонники модели «управления человеческими ресурсами» считают, что персонал является таким же ресурсом как сырье, оборудование, информация.

4.
Управление персоналом как «управление человеком». В России о пресловутом «человеческом факторе» начали говорить с особым интересом с началом перестроечных процессов. Тогда же к нам со всем своим размахом пришла и психология личности. Все внимание у тех, кто придерживается этого подхода, сосредоточено на конкретной личности в пределах организационного поля, которое состоит из взаимозависимостей отдельно взятого работника, коллектива, организации и ее менеджмента.


2.2. Объект управления персоналом

Вот уже несколько лет автор этой работы является специалистом по управлению персоналом. На кого и на что направлена моя профессиональная деятельность в этом качестве? Самый простой ответ — на персонал. Это уверенная и твердая «тройка». А как же конкретный работник; менеджеры всех трех звеньев; непосредственный начальник; кадровый резерв; претенденты и рекруты; рекрутинговые агентства и компании; государственные и негосударственные центры занятости; средства массовой информации и многое другое. Куда всё это отнести? Думаю — в систему объектов управления персоналом. Остановлюсь на каждом из них более подробно.

Персонал — это трудовой коллектив организации, или простая совокупность работников компании, которые не обладают свойствами коллектива, а именно: попарно не знают друг друга, занимают весьма отдаленные друг от друга рабочие места, не реализуют фатическую функцию общения и неформальные типы коммуникации. Здесь главным для исследователя становятся вопросы поведения работников в группе. Для этого специалистам по управлению персоналом, специализирующимся на отношениях в группе, необходимо освоить и применять на практике многие технологии социометрики. Например, неплохо было бы выявить так называемых «звезд» внутри определенной группы работников, лидеров, «привратников», конфликтных личностей и т. д. Персонал является ключевым объектом системы управления персоналом, что вынесено в само название этой сферы деятельности.

Отдельно взятый работник также является объектом управления персоналом, так как трудовой коллектив или совокупность работников формируются не из кого-либо, а именно из конкретных работников. Часто в трудовом коллективе встречаются «трудные личности», которые никак не вписываются в общеорганизационную картину, однако являются прекрасными специалистами в своей профессиональной сфере деятельности, и с ними не хотелось бы расставаться. В такой ситуации специалист по управлению персоналом должен найти к такому работнику индивидуальный подход и разрешить ситуацию конфликтности или напряженности путем острожного психологического воздействия на данного сотрудника. Например, один из сотрудников постоянно конфликтует с руководителем компании. В меру мудрым решением специалиста по управлению персоналом будет, на мой взгляд, следующее: посоветовать руководителю почаще отправлять конфликтного работника в командировочные поездки.

Представители низшего, среднего и высшего уровней менеджмента организации рассматриваются как особого рода объекты управления персоналом. Управлять своим непосредственным начальником или менеджерами, которые вам не подотчетны, практически невозможно. Да и ни в одной должностной инструкции менеджера по персоналу не встречается обязанностей, связанных с функциями по управлению представителями руководства организации. Однако, советы по подбору персонала, организации внутрикорпоративных мероприятий, размещению вакансий в СМИ — не что иное, как форма управленческого влияния на руководителя. В сущности именно от менеджера по персоналу зависит то, кто будет работать в организации на той или иной должности. Хотя последнее слово все же останется за руководителем. Такого рода влияние требует знаний различных технологий эффективного убеждения и скрытого психологического воздействия. Подобные технологии достаточно подробно проработаны в теории и практике нейролингвистического программирования.

Претенденты, рекруты и кадровый резерв — объекты управления персоналом, работа с которыми ведется на принципах конкурса, избирательности, документационного обеспечения и необходимости обучения. Конкурс означает, что на одно вакантное место претендуют несколько человек; избирательность предполагает прохождение определенной процедуры отбора; документационное обеспечение необходимо для того, чтобы должным образом организовать процедуру оформления документов о найме на работу; необходимость обучения касается «новичков» и кадрового резерва.

Рекрутинговые агентства — организации, основной целью которых является поиск вакансий и трудоустройство. Компаниям целесообразно обращаться в рекрутинговые агентства лишь в том случае, если самим выполнить ту или иную деятельности по поиску нужных специалистов, выходит значительно дороже и с меньшим качеством. Задача специалиста по управлению персоналом в данном случае заключается в оценке экономической целесообразности обращения к сторонним специалистам по ректрутменту и в оценке собственных сил и возможностей.

Государственные и негосударственные центры занятости — очень полезны для специалистов по управлению персоналом. Прежде всего, из-за их огромных по объему и содержанию баз данных, преимущественно бесплатных.

Средства массовой информации выступают в роли объектов управления персоналом в том случае, если организация решила обойтись собственными силами и ресурсами в поиске необходимых специалистов и работников. Разместить информацию о вакансиях можно в газете или журнале, по радио или телевидению, на сайте или с помощью автоматической e-mail-рассылки.
2.3. Субъект управления персоналом
Субъект управления персоналом — руководители различных уровней, выполняющие функции по управления персоналом, а также специалисты кадровой службы.

Какие они — специалисты по управлению персоналом? Соответственно Квалификационному справочнику РФ, выделяют следующие наименования должностей работников, выполняющих функции по управлению персоналом:

—Менеджер [по персоналу] (24063);

—Инспектор по кадрам (22956);

—Начальник отдела кадров (24696);

—Педагог-психолог (25484);

—Специалист по кадрам (26583);

—Экономист по труду (27755).

Основные требования, предъявляемые к специалисту по управлению персоналом на рынке труда:

·                   наличие высшего образования (одного или нескольких);

·                   опыт работы в качестве менеджера по персоналу от 2—3 лет;

·                   знание трудового законодательства;

·                   владение технологическим портфелем рекрутмента;

·                   знание рынка труда и кадрового консалтинга;

·                   умение составлять должностные инструкции, трудовой договор, программы аттестации и обучения персонала;

·                   высокий уровень в сфере формирования кадрового резерва и работы с ним;

·                   знание процедуры высвобождения персонала;

·                   умение мыслить стратегически и отстаивать свою точку зрения, в том числе и по вопросам развития организации в целом;

·                   коммуникабельность, инициативность.

Еще одним немаловажным вопросом является то, какому стилю руководства (лидерства) отдает предпочтение менеджер по управлению персоналом или в каком стилевом режиме менеджмента находится в организации функция по управлению персоналом.

Рассмотрим     продолжение
--PAGE_BREAK--пять наиболее проработанных в научной литературе классификаций стилей руководства (лидерства):

1) Классическое деление стилей руководства на директивный (авторитарный), демократический и либеральный.

Директивный (автократический, авторитарный) стиль отличается:

—чрезмерной централизацией управления;

—единоличным решением не только крупных, но и мелких вопросов;

—сознательным ограничением контактов с подчиненными;

—стремлением руководителя к единовластию, к повелеванию людьми;

—достижением результатов хозяйственной деятельности, не считаясь со средствами.

Данный стиль оправдан в системе управления персоналом лишь в ситуации мощного кризиса, когда необходимы четкие директивы со стороны единого центра управления.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуют следующие черты:

—предоставление подчиненным самостоятельности действий, соизмеримой с их возможностями, квалификацией и выполняемыми функциям;

—высокий уровень самоуправления в трудовых коллективах;

—решение руководителем только наиболее сложных и важных вопросов, главным образом, вопросов координации и контроля;

—постоянная информированность подчиненных о положении дел;

—реализация полномочий руководителя, как правило, посредством убеждения и внушения, а не административными методами;

—уважение к личности, к человеческому достоинству.

Демократический стиль управления Российская Ассоциация Специалистов по Персоналу (РАСП) считает наиболее удачным для менеджера по управлению персоналом.

При либеральном (пассивном, соглашательском, попустительском) стиле руководства исполнителям предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя, его безынициативностью, ожиданием указаний сверху, неуверенностью в себе, нежеланием принимать ответственность за решения, легкостью восприятия других мнений. Этот стиль также можно применять в системе управления персоналом, особенно в сфере неформальных взаимоотношений внутрикорпоративной культуры.

2)      Классификация в рамках ситуационной модели лидерства «Путь-Цель» Роберта Хауса и Теренса Митчелла: стиль поддержки, инструментальный, партисипативный (поощряющий участие), ориентированный на достижение.

Стиль поддержки (поддерживающее лидерство) основан на дружелюбном, простом и равном обращении руководителя с подчиненными.

Инструментальный стиль руководства (директивное лидерство) заключается в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, что и как нужно делать, соблюдая установленные стандарты, правила и процедуры.

Стиль, поощряющий участие (партисипативный, или участвующее лидерство), характеризуется, в первую очередь, групповым принятием решения и постоянными консультациями.

Стиль, ориентированный на достижение (лидерство, ориентированное на достижение), характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и надеждой, что они будут и способны эффективно работать для достижения поставленной цели. Все эти стили лидерства автор считает возможным комбинированно использовать специалисту по управлению персоналом в своей работе.

3)      Классификация лидерских стилей Поля Херси и Кена Бланшарда: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль считается лучшим при низкой зрелости исполнителей, когда лидер вынужден проявлять высокую директивность и контроль за работниками, помогая им таким образом устранить неуверенность в том, что работа будет выполнена.

Убеждающий стиль используется при умеренно низкой зрелости исполнителей, применяя в равной мере директивность и поддержку самостоятельности и инициативы к тем, кто не желает работать. Руководитель путем объяснений вселяет уверенность в работниках о возможности выполнения задания.

Участвующий стиль предпочтителен при умеренно высокой зрелости исполнителей, когда они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть мотивированными на выполнение работы.

Делегирующий стиль хорош для руководства высокозрелыми исполнителями и характеризуется незначительной директивностью и поддержкой, что позволяет исполнителям брать на себя максимум ответственности за выполнение задания и способствует развитию творческого подхода к работе.
2.4. Предмет управления персоналом
Предмет управления персоналом — это сферы пересечения взаимоотношений объекта и субъекта управления персоналом по определенным критериям. Критериями могут являться: кадровый, нормативно-методический, делопроизводственный, организационный, информационный, материально-технический.

Кадровый критерий включает в себя следующие сферы пересечения: кадровое планирование, маркетинг персонала, набор, отбор, найм, обучение, адаптация, служебно-профессиональное продвижение, стимулирование, оценка, нормирование, мотивация, конфликтные отношения, внутрикорпоративная культура, высвобождение персонала и др.

Нормативно-методический критерий объясняется тем, что деятельность специалиста по управлению персоналом в организации основывается на определенной совокупности документов организационного, технического, экономического характера, а также нормативно-справочных материалах, которые используются при решении задач организации и управления труда.

Делопроизводственный критерий заключается в обеспечении управления персоналом должных условий для работы с документами, обращающихся в системе управления персоналом.

Организационный критерий представляет одну большую сферу пересечения — организационное строительство в сфере управления персоналом, а именно определение нужного числа HR-специалистов, анализ необходимости содержания собственного отдела или службы по управлению персоналом.

Информационный критерий — малоизучен в современной литературе по управлению персоналом; связан с обеспечением информационных процессов в системе управления персоналом, защитой информации, коммуникационными процессами внутри организации, информационным сопровождением принятия решений, имиджевой политикой компании.

Материально-технический критерий жизненно необходим для полноценной работы всей системы управления персоналом. К данному критерию относится такая сфера пересечения: материально-техническое обеспечение мероприятий по управлению персоналом (выплата заработной платы штатным и привлеченным специалистам, наличие специальных технических средств, финансовое обеспечение HR-проектов, средства на премирование и поощрение работников организации).

Обобщив все вышесказанное, определим управление персоналом следующим образом.

Управление персоналом — это область организационного менеджмента, направленная на максимально эффективное использование работников для достижения общих, частных и индивидуальных целей в пределах рассматриваемой организации.


2.5. Принципы управления персоналом
Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует согласно им или вопреки.

Под принципами управления персоналом следует понимать руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные HR-менеджеры в силу различных условий и обстоятельств, сложившихся в обществе.

Все управленческие принципы подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально-ориентированные).

Общие принципы охватывают управление в общем, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов.

Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.

Рассмотрим принципы управления персоналом на базе трех основных классификаций принципов всего менеджмента. Первая была разработана основоположником научного управления Фредериком Тейлором (1856—1915). Вторая — В.И. Лениным (1870—1924) в рамках марксизма.

Третья — французским социологом Анри Файолем (1841—1925).

Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления Фредерика Тейлора:

1)разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий работников и других факторов;

2)открытый и соревновательный конкурс найма на работу;

3)строгое соблюдение утвержденных стандартов и норм;

4)работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;

5)оплата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;

6)привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

7)формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими.

Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления В.И. Ленина:

1)демократический централизм, в основу которого положено сочетание централизованного управления персоналом и самостоятельности его отдельных элементов;

2)единство политического и хозяйственного руководства, определяющие соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем;

3)приоритет плановой деятельности;

4)материальное и моральное стимулирование;

5)ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;

6)обдуманная ротация кадров;

7)экономичность и эффективность;

8)оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления.

Принципы управления персоналом в рамках классификации общих принципов управления Анри Файоля:

1)разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию персонала;

2)власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать команды и нести ответственность за результаты;

3)дисциплина;

4)единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя и контроль за его исполнением должен осуществлять только один руководитель;

5)единство руководства;

6)подчинение индивидуальных интересов общим интересам;

7)вознаграждение персонала;

8)централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты;

9)цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от руководства к подчиненным и наоборот;

10)порядок, так как каждый должен знать свое место в организации;

11)равенство;

12)стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации;

13)инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем отношения персонала к условиям их работы;

14)корпоративный дух.

Перечисленные выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу, или наоборот, — из второстепенных стали доминирующими. К «старым» принципам добавились «новые»: системность, виртуальность, комплексность, объективность, конкретность, основное звено, матричность структуры, зависимость от уровня реальности и многие другие.
2.6. Цели и задачи управления персоналом
В предыдущих параграфах автор отметила, что в системе управления персоналом есть два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект персонал-менеджмента управляет объектом. Но прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели.

К основным целям управления персоналом относятся:

1)способствование достижению целей предприятия путем обеспечения организации необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, практического опыта, мастерства, работоспособности и творческого потенциала;

2)формирование внутрикорпоративной культуры, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю; разрешение конфликтных ситуаций.

Первая цель носит организационно-управленческий характер, вторая — информационно-коммуникативный.

Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди них являются следующие:

1.Сферы управления персоналом: кадровое планирование, обучение персонала, оценка персонала, нормирование труда и т.д.

2.Масштаб действия: глобальные (на межорганизационном уровне), узкоспециальные (в отношении отдельных специалистов), общие (на уровне рассматриваемой организации).

3.Срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые).

4.Видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные).

5.Эффект от достижения: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные).

6.Инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные.

7.Направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.

Для того чтобы достичь основных целей управления персоналом, необходимо реализовать следующие задачи:

1)организовать систему кадрового планирования, выбрать стратегию кадровой политики;

2)рекрутировать нужные кадры, сформировать кадровый резерв и отладить работу с ним;

3)создать систему адаптации персонала;

4)обеспечить сотрудников организации должными условиями мотивации, стимулирования и карьерного роста;

5)проводить оценку личных, деловых и профессиональных качеств сотрудников;

6)разрешать конфликты.
2.7. Функции и методы управления персоналом

Функции управления персоналом — это специализированные виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности в сфере обеспечения кадровой политики.

Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях, роста эффективности производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

В рамках данного подхода управление персоналом как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Представим функциональные подсистемы и основные функции управления персоналом в виде следующей схемы:


    продолжение
--PAGE_BREAK--


Все перечисленные функции управления персоналом в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Распространенным является определение функций общего управления соответственно основным ресурсам, используемым организацией в своей деятельности. Часто имеет место быть такая таблица:



Ресурс организации

Функция управления

Имидж

Паблик рилейшнз

Время

Планирование

Ценности

Безопасность

Потребитель

Маркетинг

Бизнес

Предпринимательство

Деньги

Финансы

Люди

Управление персоналом

Технологии

Производство

Идеи

Инновация

Данные

Информация

Культура

Социальное развитие

Перспектива

Администрирование
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Однако интересен следующий факт: за всеми перечисленными в таблице ресурсами стоят конкретные люди. Получается, что специалист по управлению персоналом должен заниматься и новыми производственными технологиями, и имиджем организации, и финансами фирмы, и всем остальным. Безусловно, это не так. Под людьми в данном контексте понимаются объекты управления персоналом, которые подробно были рассмотрены мной в предыдущих параграфах.

Обобщив вышесказанное, выделим конкретные функции управления персоналом:

1)социальная;

2)нормативно-регулятивная;

3)функция контроля и мониторинга;

4)информационно-аналитическая;

5)мотивационная;

6)дидактическая;

7)коммуникативная;

8)аксиологическая.

Всегда важно знать не только то, что делается в организации, но и то, как и каким образом это делается. Например, оплатить труд рабочего можно повременно или сдельно.

Методы управления персоналом представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления персоналом. Поэтому непосредственно зависят от характера функций управления персоналом. Данный признак (критерий) как раз и лег в основу самой распространенной классификации методов управления персонала. По этой классификации выделяют следующие методы управления персоналом:

1)экономические;

2)организационно-распорядительные;

3)социально-психологические;

4)социологические;

5)программно-целевые;

6)проблемно-ориентированные;

7)коммуникативные;

8)имиджевые.

Экономические методы — это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления, поощрения и др.

Организационно-распорядительные методы — методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структурных подразделений, должностей, функций; обеспечивают организацию нормативами; поддерживают дисциплину.

Социально-психологические методы — методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления персоналом очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Социологические методы — методы социологического исследования, в том числе и социометрические.

Программно-целевые методы — методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.

Проблемно-ориентированные методы — методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации, конфликты). В таких ситуациях основной критический ресурс — время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Коммуникативные методы — методы симметричной и асимметричной коммуникации, целью которых является создание благоприятной коммуникативной обстановки в организации и сферах ее взаимодействия с компонентами внешней среды по вопросам управления персоналом.

Имиджевые методы — методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-мейл, спонсоринг, мифодизайн и др.

Следует заключить, что методы управления персоналом разнообразны по своей природе, но, несмотря на это должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий на каждом этапе развития социально-экономической системы.


ГЛАВА
III


СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ
В Iглаве мною были рассмотрены теоретические основы общего менеджмента, на которых базируется управление персоналом. А вот что мы имеем на сегодняшний день в России. Современная система управления персоналом организации включает в себя следующие этапы.

1.                 Определение потребности в персонале и составление профиля «идеального» кандидата (профессиограмма).

2.                 Подбор персонала по желаемым критериям.

3.                 Тренинг введения в должность (адаптация).

4.                 Политики и процедуры работы с персоналом или, выражаясь наукообразно, локальные нормативные акты (должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, положение о персонале, корпоративный кодекс и.т.д.)

5.                 Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной).

6.                 Оценка и аттестация.

7.                 Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала.

8.                 Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий).

9.                 Формирование бюджета службы персонала.

         К сожалению, формат дипломной работы не позволяет подробно рассмотреть каждое из перечисленных звеньев системы управления персоналом, поэтому автор остановилась на некоторых из них.


3.1. Определение потребности в персонале



Потребность в кадрах – необходимое количество работников с разной профессионально-квалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности предприятия.

Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются, прежде всего, проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии, необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:
<img width=«163» height=«95» src=«ref-1_1122975435-716.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025"> где
L—норма численности персонала данной группы (профессии, уровня квалификации);

Рк— плановый годовой объем продукции к-го вида;

Нк —норма затрат рабочего времени персонала данной группы на единицу продукции к-го вида;

F— годовой фонд времени одного сотрудника данной группы.

Численность персонала, установленная по формуле, корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т. е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала.

Планирование персонала ведется на предприятии не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприятий в сфере планирования персонала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования. Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирование персонала оказывает финансовое планирование, которое определяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала. Влияние финансового планирования на планы, связанные с персоналом, осуществляется через другие виды планов.

Планирование персонала на предприятии предполагает возможность

своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет задачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей планирования на предприятии, в то же время вносит собственный план в общее планирование. Планирование персонала должно применяться совместно с другими областями планирования и быть согласованным с ними.

Интеграция планирования персонала в планирование производства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднородностью знаний и умений сотрудников.
3.2. Составление профессиограммы



Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки — субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:

•           комплексности — всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня про фессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здо ровья и т.п.);

•           объективности— повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

•           непрерывности— постоянной работе по отбору лучших

специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

•           научности— использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, т.е. составить профессиограмму — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии — технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиографиянацелена на обеспечение проф-ориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиографиянаправлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиографияслужит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.

Формирующая профессиографияприменяется в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах и детальную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности.

Профессиограмма может быть общей или развернутой. Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата:

•         пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);

•         психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);

•         характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;

•         деловые качества характера;

•         профессиональные и специальные знания;

•         умения и навыки;

•        общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

Пример профессиограмм приведен в таблице.


Профессиограмма.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Обозначения:

++ — наличие определенных свойств личности необходимо в ярко выраженной форме,

+ — требуется,

— не является необходимым,

1— руководитель организации,

2— индивидуальный предприниматель,

3— руководящий государственный служащий,

4— главный бухгалтер,

5— специалист по сбыту и продажам,

6— специалист по рекламе,

7— консультант по управлению,

8— научный работник,

9— преподаватель.
Профессиография рекомендует в процессе подбора персонала производить оценку основных индивидуальных социально — психологических свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде.
3.3. Подбор персонала (рекрутмент)
Подбор персонала осуществляется различными способами и, как правило, в несколько этапов. Важным, кроме профессиограммы, является правильное описание вакансии теми менеджерами, в подразделении которых открыта та или иная вакансия. Менеджер по персоналу, как правило, помогает линейному руководителю определиться с требованиями к кандидату на вакантную должность. Обычно, сначала заполняется заявка на подбор персонала (Приложение 1), затем размещается реклама в СМИ и Internet, или (и) работодатель обращается в рекрутинговое агентство. Далее проходит конкурс резюме, после чего кандидаты приглашаются на собеседование, где заполняют специальные анкеты (Приложение 2) и проходят интервью с представителем работодателя (как правило, это менеджер по персоналу).

Ниже мне хотелось бы сделать обзор функции «подбор персонала» на примере некоторых российских компаний.

Одним из основных количественных индикаторов эффективности рекрутмента является процент закрытых позиций. Этот показатель особенно важен для оценки деятельности кадровых агентств, к тому же он косвенно характеризует ситуацию на рынке труда. В последнее время процент закрытия неуклонно уменьшается, что свидетельствует о трудностях, с которыми все чаще сталкиваются работодатели при поиске новых сотрудников. Так, по данным компании АНКОР, данный показатель, ранее равный 60-70%, сейчас снизился до 55%. Если должность не является ключевой для функционирования бизнеса, то для того, чтобы компенсировать отсутствие сотрудника на ней, используются ресурсы самой компании. Однако рассчитывать на это можно не всегда, да и полезность подобного подхода далеко не однозначна. Поэтому остро встает вопрос об изыскании внутренних возможностей для увеличения эффективности рекрутмента.

Прежде всего, повысить качество рекрутмента можно путем оптимального использования традиционных ресурсов, имеющихся в распоряжении менеджера по персоналу. К сожалению, не редки случаи, когда компании, особенно располагающие солидным бюджетом на подбор персонала, одновременно используют все известные им стратегии в надежде на «прорыв». Этот способ оказывается на практике самым дорогим и не самым эффективным.

В успешных же организациях методики привлечения кандидатов строго дифференцированы. – Мы используем все известные методы рекрутмента — и headhunting(прямой поиск и переманивание успешных специалистов из других компаний), и рекламу в прессе и Интернете, и деловые рекомендации, и помощь кадровых агентств, – рассказывает Светлана Иванова, HR-директор (HR– от английского HumanResourceManagement– управление человеческими ресурсами) компании Johnson& Johnson, – Однако я веду сравнительную статистику эффективности всех этих способов: результативность того или иного инструмента варьируется от вакансии к вакансии. Если размещение объявления в прессе отлично работает для позиций в отделе продаж и топ-менеджмента, то лучший способ поиска бухгалтеров – публикация объявления в Интернете.

Подобную статистику использует и Евгения Толкачева, менеджер по работе с персоналом компании «Alcatel». Исходя из полученного опыта, она классифицирует средства рекрутмента следующим образом. Интернет-сайты лучше всего подходят для поиска технических специалистов, активных пользователей электронных ресурсов. При подборе менеджеров по продажам высокую отдачу имеет обращение в кадровые агентства. К размещению вакансии на корпоративном сайте стоит подходить внимательно, так как этот метод помогает набрать сотрудников, ориентированных на работу именно в данной организации. Поэтому анонс на сайте «Alcatel» набора секретарей и системных администраторов не принес должных результатов. И, наоборот, большой отклик был получен при подборе специалистов в области телекоммуникаций. Использование внутренних резервов, по опыту Евгении Толкачевой, эффективно при необходимости заполнить позицию уровня среднего и высшего менеджмента.

Другим способом оптимизации подбора персонала, который применяет большинство HR-менеджеров, является обмен информацией с коллегами из других компаний. Однако в этом случае необходима критическая оценка полученных сведений. «Учитывая специфику нашей деятельности, я никогда не буду обращаться к опыту, например, банков, пусть и транснациональных. Намного полезнее для нас изучение практики российских IT-компаний, работающих в аналогичной сфере», — считает Евгения Толкачева. В 2003 году «Alcatel» начал применять и другой метод закрытия вакансий — конкурс среди сотрудников. Он призван решить не только определенные проблемы рекрутмента, но и такие задачи как повышение мотивации и активности персонала, сохранение компетенций. Между тем, экономическая выгода от конкурсов не столь высока, как может показаться на первый взгляд. Если на должность руководителя проекта выдвигается инженер, то для его замены с привлечением внешних ресурсов понадобятся сопоставимые финансовые и временные затраты. Итак, в силах HR-менеджера увеличить поток претендентов на открытые вакансии.

На следующем этапе возникает задача правильной организации отбора соискателей. Вячеслав Лосев, менеджер по подбору персонала компании «Бритиш Американ Тобакко Россия», отмечает эффективность многоступенчатой системы отсева. – Решение о приеме на работе того или иного кандидата никогда не принимается только одним сотрудником нашей компании. Кроме того, мы используем формальные методы оценки. На практике это выглядит следующим образом. Прежде всего, с соискателем беседует HR-менеджер, затем — линейный руководитель. В завершение кандидат проходит через формализованную процедуру оценки. Применяемые в «Бритиш Американ Тобакко Россия» инструменты оценки разнообразны — от разовых упражнений до прохождения через оценочный центр. При этом в компании популярностью пользуются как собственные методики, так и приобретенные у внешних провайдеров. По мнению Вячеслава Лосева, формализованная оценка не только помогает в отборе лучших соискателей, но и выполняет еще одну важную функцию. Она дает кандидату возможность получить ясное представление о предъявляемых к позиции требованиях. Именно поэтому каждый претендент получает обратную связь от специалистов, проводящих оценку.

Правильно построенная система отбора позволяет организации не только справиться с сиюминутными проблемами, но и решить возможные задачи в долговременной перспективе. Благодаря этому компания получает сотрудника, удовлетворяющего всем текущим требованиям и способного развиваться в дальнейшем. В том случае, когда работодатель ограничивается одним интервью, речь скорее идет о решении насущной, но не стратегической задачи. Специальные инструменты для отбора кандидатов становятся особенно важными в случае необходимости массового отсева. С такой ситуацией столкнулась год назад компания «Alcatel». В результате самостоятельной рекрутинговой кампании и деятельности кадровых агентств компания получила массу резюме. После их предварительного просмотра было выделено 300 кандидатов. Именно из них предстояло выбрать 30 сотрудников, то есть конкурс составлял 10 человек на место. Во многом благодаря эффективной организации этого процесса и специально разработанным методикам тестирования, оценка кандидатов прошла успешно.

Следующим важным аспектом при подборе персонала является определение эффективности этого процесса. С одной стороны, оно позволяет постоянно совершенствовать применяемые методики. С другой стороны, компания таким образом оптимизирует затраты на рекрутмент в будущем. Руководство организации, кроме этого, может оценивать качество работы департамента кадров.

Эффективность рекрутмента измеряется как количественными, так и качественными показателями. К первым относятся, прежде всего, скорость и стоимость подбора сотрудника на вакансию. Ко вторым — «приживаемость» нового специалиста, качество и срок его работы в компании. Несмотря на очевидную пользу, которую приносит анализ этих данных, в России он проводится крайне редко — в основном, в организациях с иностранным капиталом. Причина этого кроется как в достаточно сложных механизмах комплексной оценки, так и в недостаточно большом опыте, накопленном в нашей стране. К изучению эффективности рекрутмента можно подходить и с точки зрения стоимости ошибочного закрытия вакансий. Сюда входят несвоевременный подбор сотрудников, их низкая квалификация либо быстрое увольнение из компании. Подобная статистика также имеет важное прикладное значение для оптимизации механизмов рекрутмента. В связи с этим она очень популярна на Западе. В России же подобные расчеты только начинают производиться. Так, по словам Вячеслава Лосева, в компании «Бритиш Американ Тобакко Россия» департамент кадров совместно с финансовым отделом разрабатывает такую модель. Светлана Иванова оценивает стоимость неудачного подбора суммой от нескольких тысяч долларов (зарплата сотрудника и стоимость рабочего времени тех, кто его обучает) до нескольких десятков тысяч (упущенная выгода) или нескольких сотен тысяч (утечка информации или неправильно принятые решения на стратегическом уровне). В целом, цена ошибки зависит как от уровня занимаемой работником позиции, так и от типа бизнеса. Иногда подобные промахи приводят к серьезным деструктивным последствиям для компании. Такое случается, когда новый сотрудник уводит из организации клиентов, передает стратегически важную информацию конкурентам или совершает серьезные налоговые ошибки. При определении эффективности рекрутмента, компания должна, прежде всего, определить для себя сроки, в течение которых непрофессиональные действия сотрудников, их уход из организации и прочие отрицательные факторы можно списывать на счет неудачного подбора. Неточность и сложность таких оценок очевидна, но в большинстве случаев после года работы человека в компании подобные неудачи имеет смысл относить скорее к недостаткам его мотивации и развития.



3.4. Адаптация персонала в компании
Этап адаптации нового сотрудника компании неразрывно связан с этапом подбора, является его продолжением, показателем его эффективности, а также показателем слаженности работы организации, в которую пришел новый сотрудник. Многим из нас (и автору данной работы, в том числе) приходилось сталкиваться с тем, что в организации вовсе отсутствовала система введения в должность, когда новичок остается один на один со своими проблемами и трудностями, и довольно редко в таких условиях ему удается успешно адаптироваться в компании. Но, все дело в том, что и организация при этом несет ущерб. Как это происходит?

Очевидно, что затраты фирмы на прием новых сотрудников определяются ее потребностью в наборе нового персонала. Кроме того, чем выше уровень профессионализма в этом вопросе, тем больше денег будет затрачено на рекламу, собеседования и тщательную разработку методик отбора кандидатов на должность. В любой статичной компании, т. е. такой, которая в настоящий момент не расширяется и не уменьшается, сумма, потраченная на набор персонала, будет прямо пропорциональна текучести кадров. Это означает, что чем выше коэффициент текучести рабочей силы, тем больше средств будет потрачено на прием новых сотрудников. Менеджеры смогут вычислить коэффициент текучести кадров за установленный период времени с помощью формулы, приведенной в следующей таблице:




Если менеджеры по персоналу смогут точно определить, какая сумма тратится ими на рекламу и набор сотрудников за определенный период времени, или если они смогут вычислить, сколько денег было потрачено на найм тех сотрудников, которые в настоящий момент уволились, то можно будет выяснить, во сколько обойдется компании потеря персонала в зависимости от стоимости его найма. Насколько мне известно, лишь немногие компании берут на себя труд проделать такое сравнение, возможно потому, что возникают трудности со сбором статистических данных. Вероятно, руководство компаний полагает, что подобные проблемы невозможно решить путем сбора данных.

Кроме того, связь проблемы текучести кадров с введением в должность новых сотрудников зачастую не замечается. Вопрос заключается в том, является ли эта связь обязательной. Она может отсутствовать во многих случаях, поскольку причины ухода с работы могут быть самыми разными: работа с более высокой зарплатой, смена места жительства вместе с семьей, более перспективная работа на лучших условиях и т. д. Однако, пока не будет произведена оценка количества уволившихся, а также причин их увольнения, невозможно определить оптимальный способ избежать текучести кадров. Но все же чрезвычайно трудно соотнести тот факт, что человек увольняется для того, чтобы перейти на работу с более высокой зарплатой, с тем, что работодатель не провел надлежащего введения в должность, которое соответствовало бы потребностям сотрудника и помогло бы избежать ухода с работы. Один из методов, позволяющий определить, насколько уход сотрудника зависел от того, что его начальные потребности не встретили отклика на новой работе, заключается в анализе собеседования при увольнении. В том случае, если собеседования при увольнении проводятся компетентными лицами и являются частью программы по введению в должность и оценки ситуации с кадрами, можно вплотную подойти к разрешению вопроса о том, является ли причиной ухода сотрудника потеря доверия к организации. Люди редко прекращают учиться или работать без особой причины. Обычно причина заключается в разочаровании, исчезновении иллюзий, грубом обращении или недостоверной информации. И всегда легче обвинить уволившихся сотрудников в отсутствии попыток удержаться на работе, чем организацию в том, что она не помогла работникам остаться.

Если сотрудник говорит о том, что хочет уволиться, будь то после трех недель или трех лет работы, нужно спросить себя: «Почему? Что надо было сделать, чтобы этот человек остался на работе?» И еще более важен вопрос: «Какие действия с нашей стороны разочаровали его? Достаточно ли высокой была его зарплата? Давали ли мы возможность проявить инициативу?» Конечно, может выясниться, что сотрудник хочет перейти на более перспективную работу, а мы не можем создать ему таких условий. Может оказаться, что человек хочет перейти на работу с более высокой зарплатой, которую мы не в состоянии ему предложить.

Конечно, большая часть из того, о чем говорилось выше, относится к крупным организациям, которые постоянно контролируют коэффициент текучести кадров. Но все же финансовые преимущества от применения введения в должность могут быть получены как крупными, так и небольшими фирмами. Уход сотрудника может иметь важное значение для небольшой организации и причинить ей ощутимый материальный ущерб, особенно в том случае, когда квалифицированный сотрудник переходит в конкурирующую фирму. В изданиях, посвященных найму персонала, сейчас обсуждается возможность принятия закона и разрабатываются меры судебного воздействия, направленные на борьбу с нечестными методами достижения преимуществ в конкурентной борьбе. Но это обсуждение вряд ли будет иметь реальный результат, поскольку, вне зависимости от вашего решения, если сотрудник захочет уволиться, то он сделает это. Поэтому организация должна создать такие условия, чтобы человек захотел остаться работать. И зарплата не всегда является решающим фактором в этом вопросе. В числе мотивирующих факторов можно назвать хорошие условия труда, благоприятную атмосферу в коллективе, квалифицированное руководство и признание достижений сотрудника. Основа всех этих условий должна быть заложена в процессе введения в должность. Если рассматривать проблему с финансовой точки зрения, то необходимо задаться вопросом: «Теряем ли мы деньги оттого, что не используем полноценную обязательную программу по введению в должность новых сотрудников?»

Правильно организованная система введения в должность не только повышает мотивацию сотрудника в сохранении работы, но также демонстрирует заинтересованность фирмы в данном сотруднике. Программа по введению в должность поможет определить те факторы, которые препятствуют успешному вхождению нового сотрудника в коллектив. Введение в должность покажет, что организация заботится о каждом работнике. После того как мы приняли на работу новых сотрудников, мы должны показать им свою заинтересованность в их услугах и то, что мы сделаем все возможное для того, чтобы сотрудник оставался в нашей фирме до тех пор, пока он компетентно выполняет работу. С финансовой точки зрения это выгодно для любой организации. Выгода может быть прямой — за счет экономии средств, выделенных на выплаты сотрудникам, финансирование набора персонала и административные расходы, или косвенной — фирма может получить репутацию организации, с которой выгодно сотрудничать.

На практике первичное введение в должность осуществляет служба персонала, ею же координируются все последующие мероприятия по адаптации новых сотрудников. Менеджер по персоналу за две недели до выхода нового сотрудника предоставляет данные о нем в административно-хозяйственную службу (для подготовки рабочего места) и в IT-отдел (установка ПК, подготовка прав доступа к общей информационной системе), также HR-менеджер на внутреннем сайте компании размещает краткую информацию о новом сотруднике (имя, должность, дата выхода). В день выхода нового сотрудника на работу, менеджер по персоналу проводит тренинг введения в должность, включающий в себя следующее:

·история компании,

·организационная структура,

·миссия и ценности компании,

·основные положения Корпоративного кодекса,

·правила внутреннего трудового распорядка,

·должностная инструкция работника.

Далее идет представление нового сотрудника его коллегам и непосредственному начальнику.

Через месяц служба персонала проводит беседу с новым работником, анкетирование работника (как он адаптируется в компании) и его непосредственного руководителя (как работник справляется с поставленными на испытательный срок задачами). В конце испытательного срока проводится, как правило, аттестация.

С 15 по 18 июня 2004 года на сайте www.hrm.ru(официальный сайт специалистов по управлению персоналом) прошла седьмая онлайн-консультация, посвященная вопросам трудовых отношений в компании. На вопросы членов клуба HRMотвечал Юрий Юдин, специалист с большим опытом руководства службой персонала крупных компаний. Последние 4 года он возглавлял Дирекцию по кадровой политике Московской акционерной страховой компании. До этого более 10 лет работал заместителем директора по кадрам Клинического центра Московской медицинской академии имени И.М. Сеченова. Вот его отношение к вопросу адаптации в компании:«Процесс адаптации новых работников должен представлять собой определенную систему. Первый её уровень — анализ. На новой работе человек должен в первую очередь адаптироваться профессионально (иногда этот этап называют профессиональной адаптацией). Работника необходимо познакомить с Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением об оплате труда, Положением о (материальном) стимулировании труда, Порядком работы с персональными данными работников и другими локальными актами, принятыми в компании. Этим, как правило, занимаются менеджеры по персоналу, а работу эту иногда называют административной адаптацией. Наконец, сотрудник попадает в новый коллектив, его достижения на новом месте работы во многом будут зависеть от того, сумеет ли он вписаться в новую для него команду. Нельзя забывать и того, что переход на новую работу сам по себе для любого человека приводит к определенному стрессу. Поэтому новичку необходимо помочь адаптироваться социально и психологически. Дело, конечно, не в названиях, а в сути. Помогая работнику адаптироваться в новых для него условиях, мы должны понимать смысл нашей работы на каждом ее этапе.

Создавая систему в работе по адаптации новых работников, нужно иметь в виду ключевые моменты. Понятно, что первый этап ознакомительный, здесь основную роль играют HR-менеджеры (кадровики). Основная нагрузка на последующих этапах ложится на руководителей и сотрудников подразделения, куда приходит новичок, хотя контроль должна осуществлять служба управления персоналом. Здесь стоит вспомнить и о наставничестве, и о личных планах, и о периодических отчетах, и об оценке итогов прохождения испытания (адаптировался ли работник к концу испытательного срока?). Должен ли адаптационный период ограничиваться рамками испытательного срока – это вы должны решить, исходя из задач, которые перед вами ставит руководство».
3.5. Локальные нормативные акты как инструмент управления персоналом
Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие — к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

На практике подобная регламентация осуществляется с помощью различного рода документов, которые можно разделить на две группы.

Первая — это документы, сформированные во внешней по отношению к предприятию среде (нормативные правовые акты трудового законодательства, инструктивно-методические материалы отраслевого и регионального уровней). Их количественный и качественный состав не зависят от особенностей деятельности конкретного предприятия и его кадровой службы. Такие документы имеют, соответственно, государственный, отраслевой или региональный статус, и их положения, как правило, являются обязательными к исполнению. Рассмотрение этой группы документов в данной дипломной работе считаю нецелесообразным.

Вторую группусоставляют документы локального характера, и в частности, регламентирующие деятельность отдельных организационно-структурных единиц предприятия, а также их персонала. Они, напротив, имеют непосредственное отношение к предприятию и отражают особенности его функционирования. Содержание и количество этих документов оказывают прямое воздействие на оптимизацию всех управленческих процессов на предприятии. В их число, прежде всего, входят положения о структурных подразделениях (службах, отделах, пр.) и должностные инструкции. Кроме того, в последние годы в России принято объединять весь накопленный компанией опыт в части управления персоналом в так называемый Корпоративный Кодекс. Предлагаю кратко рассмотреть суть этих документов и, соответственно, оценить их роль в управлении персоналом.

    продолжение
--PAGE_BREAK--