Практическая работа: Інноваційні стратегії

--PAGE_BREAK--Науково технічний парк – це комплекс дослідних інститутів, лабораторій створюваних на заздалегідь підготовлених територіях навколо великих університетів з розвиненою інфраструктурою. Парки показали свою ефективність щодо скорочення циклу наука – виробництво – споживання.
Територіальна близькість різнохарактерних за своїм профілем закладів, що входять до парку, позитивно впливає на діяльність кожного з них, сприяючи зближенню науки і виробництва, підвищуючи ефективність інвестицій.
Переваги науково технічних парків:
1)                інтеграція різних стадій інноваційного процесу;
2)                виробництво дістає швидкий доступ до нових розробок;
3)                скорочуються терміни впровадження нововведень;
4)                створюються умови для виникнення нових видів бізнесу;
5)                студенти набувають як теоретичні так і практичні знання.
У світовій практиці поєднання науки і виробництва здійснюється не лише через технопарки, а і на базі лабораторій, великих корпорацій, бірж, банків. Звідси різноманітність назв: наукові центри, інкубатори, бізнес інноваційні центри
Інноваційні центри являють собою “інкубатори” нових форм у галузі високої технології.
Їх завдання: забезпечити виникнення та умови для виживання малих фірм.
З цією метою в таких центрах надаються різноманітні послуги: оренда приміщень, прокат наукового та технологічного устаткування, маркетингові та фінансові послуги.
Доходи інкубаторів складаються з трьох джерел:
1)                 орендна плата;
2)                 продаж послуг;
3)                 участь у прибутках тих фірм до яких інкубатор вклав кошти.
земельна ділянка інформаційні
будівлі комунікативні
устаткування маркетингові
інфраструктура навчальні
інвестиції консалтингові
інтелектуальні ресурси лізингові
фінансові
науково-дослідницькі

Характеристика послуг інкубаторів
Види послуг
% користування
Ступінь важливості
Консультативні:
— оподаткування
-                      страхування
-                      отримання держ. позик
-                      контрактування
-                      випуск цінних паперів
-                      планування
-                      відносини з службовцями
-                      маркетингові
-                      державна реєстрація
-                      НДДКР
Надання допомоги:
-             ведення звітності
-             оформлення патентів
-             комп’ютерна обробка даних
інформаційний пошук
Здача в оренду:
-             будівель і приміщень
-             залів для нарад
-             кафетерію
-             транспортних засобів
Надання послуг:
— телефонів
-             бібліотек
-             венчурного капіталу
-             копіювальної техніки
-             послуги пошти
-             канцелярських коштів
-             ПК
39
14
34
14
21
52
29
29
13
27
39
21
41
64
77
27
27
6
29
23
45
64
66
52
604
10,0
9,0
7,5
8,3
6,6
6,3
6,6
6,8
5,0
6,8
5,8
7,8
9,7
8,4
7,3
6,7
8,6
6,3
3,8
8,8
3,2
8,1
7,2
Співпраця наука – виробництво породила створення стратегічних альянсів.
Вони виникають на підставі угод між фірмами щодо взаємодоповнюючих функцій при проведенні наукових досліджень і комерціалізації їх результатів.
Особливості:
1.                Створення переважно в сфері НДДКР
2.                Проведення фундаментальних досліджень з можливістю адаптації до конкретного ринку – основний елемент угоди.
Основні види стратегічних альянсів:
1.                Спільна науково-технічна і виробнича діяльність – традиційні угоди між корпораціями щодо купівлі і продажу ліцензії замінюються угодою щодо довгострокового і двохстороннього обміну технологіями і інформацією
2.                Консорціуми – утворюються для зосередження фундаментальних наукових досліджень у напрямках, які обіцяють революційні зміни у техніці і технології виробництва.
3.                Спільні підприємства – створюються з метою взаємодоповнення організацій одна одної при одній або декількох виробничих технологіях.
Тема 5: Інноваційні стратегії.
1.                Значення і розробка стратегії
Вибір стратегії є важливим елементом інноваційної діяльності. Однією із складових циклу інноваційного менеджменту виражено можна визначити як процес приймання довгострокових рішень. Це є комплекс взаємопов'язаних дій, що спрямовані на зміцнення конкурентоспроможності підприємства.
З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень та інших форм інноваційної діяльності.
Стратегічне планування переслідує дві основні мети:
1.                 Ефективний розподіл та використання ресурсів (внутрішня стратегія). Планування використання капіталу, технологій та людей.
2.                 Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться задача забезпечення ефективного пристосування до змін зовнішніх факторів. Стратегічне планування базується на проведені досліджень що дозволяє мати постійний контроль за ринком.
Розробка стратегії починається з формування загальної мети організації яка повинна бути зрозуміла будь якій людині.
Загальна мета організації враховує:
1.                 Основний напрямок діяльності фірми
2.                 Робочі принципи у зовнішньому середовищі
3.                 Культуру організації її традиції, робочий клімат
при виборі мети потрібно враховувати два аспекти:
-                      хто є клієнтами фірми?
-                      які потреби може задовільнити?
Після постановки загальної мети здійснюється її конкретизація. Наприклад можуть бути поставлені наступні завдання:
1.                 Прибутковість.
2.                 Ринки.
3.                 Виробіток, продуктивність праці.
4.                 Продукція (обсяги, асортимент, нові вироби).
5.                 Фінансові ресурси.
6.                 Виробничі потужності, приміщення, споруди.
7.                 Впровадження нових технологій.
8.                 Організація (процес).
9.                 Людські ресурси.
10.            соціальна відповідальність
Для того щоб мета була досягнута при її постановці повинні бути враховані вимоги:
-                      чітке і конкретне формулювання мети і завдання
-                      обмеження по часу мета уточняється з врахуванням змін зовнішніх і внутрішніх факторів.

2. Методи аналізу розвитку науки і техніки
Існуючий апарат виявлення тенденцій розвитку науки і техніки базується на аналізі масивів документів.
Можна виділити основних п’ять методів:
1.                 Метод структурного морфологічного аналізу. Цей метод базується на виявлені внутрішнього складу предметної області і фіксації появи принципово нових розробок що дозволяє формувати інноваційну стратегію на підгалузевому рівні.
2.                 Метод визначення характеристик публікаційної активності. Специфіка пов’язана з тим, що потік документів веде себе як система підпорядковуючись циклічності розвитку. Відслідковуючи ці цикли можна визначити на якому етапі знаходиться предметна галузь.
3.                 Метод патентів аналогів. Заключається в аналізі патентної активності з метою виявлення найбільш пікових напрямків.
4.                 Метод термінологічного і лексичного аналізу. Новий винахід обов’язково має знайти свої смислові рамки. Вони з'являються шляхом підбору симбіозу (поєднання) відомих термінів так і винайдення принципово нових. Відмінність лексичного від термінологічного аналізу полягає в тому, що лексичний досліджує слова і словосполучення, а термінологічний – цілі терміни.
5.                 Метод аналізу показників. Заключається в аналізі видозмін показників.
Тема 6: Види інноваційних стратегій
Інноваційна стратегія – це один із засобів досягнення цілей організацій.
Стратегії взагалі і безпосередньо інноваційні спрямовані на розвиток і використання потенціалу організацій.
Відносно зовнішнього середовища
Інноваційними стратегіями можуть бути:
-                      інноваційна діяльність організації спрямована на отримання нових продуктів, робіт і послуг;
-                      застосування нових методів в НДДКР, виробництві, управлінні;
-                      перехід до нових організаційних структур;
-                      застосування нових видів ресурсів, нових підходів до використання традиційних ресурсів.
Відносно внутрішнього середовища інноваційні стратегії поділяються на декілька великих груп:
1)                продуктові (портфельні, бізнес-транші);
2)                функціональні (виробничі, сервісні);
3)                ресурсні (фінансові, трудові, матеріальні, інформаційні);
4)                організаційно-управлінські (технології, методи, системи управління).
Це спеціальні інноваційні стратегії.
Базові стратегії, як правило поділяються на:
1)                стратегії інтенсивного розвитку ( наступальна);
2)                стратегії інтеграційного розвитку (імітаційна);
3)                стратегії диверсифікації;
4)                стратегії скорочення (захисні, оборонні).
Базові стратегії відображають загальноприйняті напрямки розвитку конкурентних переваг фірми. Їх використовують в якості типових при підборі альтернативних стратегій.
Особливості інноваційних стратегій:
Інноваційні стратегії створюють особливо складні умови для проектного фірмового і корпоративного управління. До таких умов відносяться:
1.                 підвищення рівня невизначеності результатів
2.                 підвищення інвестиційних ризиків проектів
3.                 посилення змін в організації у зв’язку із інноваційною реструктуризацією
4.                 посилення протиріч в керівництві організації
Класифікація типів конкурентної поведінки фірми
Стратегічна поведінка поділяється на чотири типи:
1.                 Віолентна – характерна для великих компаній, що здійснюють масове виробництво, виходять на масовий ринок із своєю чи придбаною новою продукцією, випереджає конкурентів за рахунок серійності виробництва і ефекту масштаба.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.                 Патієнтна – це пристосування до вузьких сегментів широкого ринку шляхом спеціалізованого випуску нової чи модернізованої продукції з унікальними характеристиками.
3.                 Експлерентна – це вихід на ринок з радикально новим інноваційним продуктом і захоплення частини ринку.
4.                 Комутаційна – пристосування до умов і попиту місцевого ринку, заповнення вільних ніш, не зайняту віолентами і патієнтами, освоєння нових видів послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітація новинок, їх просування.
Характеристика підприємств за типом стратегічної, конкурентної, інноваційної поведінки
Параметри
Тип конкурентної поведінки
В
П
Е
К
Леви, слони, гіпопотами
лиси
ластівки
миші
1.          Рівень конкуренції
2.          новизна галузі
3.          які потреби обслуг.
4.          профіль виробництва
5.          розмір компанії
6.          стійкість компанії
7.          витрати на НДДКР
8.          конкурентні переваги
9.          динамізм розвитку
10.      витрати
11.      якість продукції
12.      асортимент
13.      Тип НДДКР
14.      збутова мережа
15.      реклама
Високий
Нові
Мас.Станд.
Масове
Великі
Висока
Висока
Висока
високий
низькі
середня
середній
покращуючий
власна
масова
низький
зрілі
Мас.Станд.
Спеціалізов
Дріб, вел, сер
Висока
Середні
Прист. ринку
середній
середній
висока
вузький
пристосув.
Власна
спеціалізована
Середній
нові
інноваційні
спуціалізов.
Серед.Дрібн
низька
висока
витр.нововвед
високий
низькі
середня
відсутній
проривний
відсутня
—
середній
нові, зрілі
локальні
універсал.
дрібні
низька
відсутні
гнучкість
низькі
низькі
середня
вузький
—
відсутня
—
Методика ідентифікації конкурентної поведінки. Порядок ідентифікацій організації, віднесення її до того чи іншого типу стратегічної, конкурентної, інноваційної поведінки наступний:
1.                 Складається характеристика організації, що аналізує її пропорції, галузі ринку.
2.                 За встановленими характеристиками дана організація описується з допомогою морфологічної матриці ідентифікації за типом стратегічної конкурентної поведінки.
3.                 Проводиться аналіз морфологічного опису з використанням характеристики підприємств за типом інноваційної поведінки, встановлюється відповідність одному чи декільком типам стратегічної конкурентної поведінки.
Тема 7: Стратегії в сфері масового виробництва
1.                      Основні риси і сфера діяльності віолентів
Великі фірми, що здійснюють масове виробництво мають великий ресурсний потенціал і тому їм природно властива силова, конкурентна та інноваційна поведінка на ринку. Ці фірми мають великі розміри, чисельність працюючих, філіали, представництва, великі витрати на НДДКР, на виробництво, на збут. Їх постійна проблема завантаження потужностей. Продукція віолентів відрізняється доволі високою якістю, що пов’язано з високим рівнем стандартизації, уніфікації, її гнучкій ціні завдяки масовому виробництву.
Можна виділити наступні типи віолентів:
1.     гордий лев – динамічний темп розвитку;
підгрупи:
-          лідер (Майкрософт)
-          віцелідер
-          інші
2.     могутній слон – менш динамічний розвиток, висока компенсація за втрату позиції лідера в галузі ( автомобільна компанія )
3.     неповороткий бегемот – втрачена динаміка розвитку, надмірне захоплення широкою диверсифікацією, розпорошення сил.
2. Роль віолентів в економіці та інноваційному процесі
Великі організації постійно критикуються за консерватизм, бюрократизацію, некерованість. Однак при всіх своїх недоліках вони є стрижнем будь якої сучасної економіки.
Галузь науково технічної діяльності віолентів – це передбачуваний поточний програмно-цільовий науково-технічний прогрес. В основному віоленти приймають участь в проведені планових наукових та прикладних науково-дослідних робіт, в створені нових моделей та модернізації раніше випускаємої техніки. Це інноваційні продуктові стратегії.
Галузями інноваційної зацікавленості є проблема скорочення витрат, підключення до виробництва нових продуктів на етапі дозрівання їх масового ринку.
3. Еволюційні шляхи розвитку фірм віолентів
Фірми віоленти частіше всього з'являються в нових галузях чи підгалузях, а в міжнародному масштабі – в нових країнах, що динамічно розвиваються.
Для успіху на ринку потрібно здійснювати інвестиції в трьох напрямках:
-                      створення великого виробництва
-                      створення розгалуженої мережі збуту
-                      створення ефективного управлінського апарату
Віоленти набувають рис гордого лева. Однак у випуску свого масового товару, леви відносяться до технологічних лідерів. Особливості їх позицій на ринку:
-                      технологічні або організаційні переваги у важливих та перспективних сегментах ринку.
Потенціал сегменту ринку в якому динамічно розвивався лев рано чи пізно вичерпується. Активна еволюція віолента закінчується і він переходить в позицію могутнього слона. Тоді втрачається динамізм але з'являється стабільність. В цьому стані вони можуть існувати довго.
Стійкість забезпечується:
-                      великими розмірами
-                      широка мережа філіалів
-                      диверсифікація.
Слону в умовах стабільного існування властива ефективна тактика спритного другого. Бути постійно першим важко. Ризик першопрохідця великий, а велике підприємство ризикувати не може.
Ситуація лева – це коли швидко розвивати бізнес, слона – вдало розвивати деякі напрямки діяльності. З часом динамізм слона падає, падають його здатність створювати і слон перетворюється в бегемота. Зберігаючи гігантський оборот корпорація поступово втрачає здатність добиватися адекватного прибутку, може взагалі стати збитковою.
Ознаки стану
Еволюція фірм віолентів леви
слони
бегемоти
1.                   Тривалість перебування на стадії
До 10 років
Десятиріччя
Декілька років
2.                   Ріст компанії і стійкість
Швидкий але не стійкий
Середній але стійкий
Відсутній
Диверсифікація
Слабка
Широка
Надмірно широка
Інноваційна активність
Лідер за декількома напрямками
Лідер в одному напрямку
Нарощування технологічного відставання
Розмір фірми
Великий
Особливо великий
Зберігаються великі розміри
3.                   Наявність мережі філіалів
Невелика
Велика
Мережа розпадається
4.    Типова стратегія, тактика, метод
Метод самоприскорюючого росту
Тактика спритного другого
Саморозпаду
Тема 8: Стратегії фірм-патієнтів
1. Різновидність патієнтів
Фірми патієнти (лиси) можуть бути різних розмірів:
-                      малі
-                      середні
-                      інколи великі.
Патієнтна стратегія – це стратегія диференціації пропозиції і захоплення своєї ніші на ринку.
Дві складові підстратегії:
а) ставка на диференціацію продукту;
б) концентрація зусиль на вузькому сегменті ринку.
Диференціація продукції – це крок на зустріч тому споживачу, якому не потрібна масова стандартна продукція. Вона дозволяє відкрити власну справу з виробництва диференційованої продукції.
При спеціалізованому виробництві запас конкурентноспроможності товару виникає завдяки високій споживній цінності товару.
2.                Еволюційний шлях патієнтів
Перш за все потрібно знайти (створити) власну нішу.
Шляхи:
-                      участь в модифікації серійної продукції
-                      виконання специфічних замовлень.
Ніша повинна відрізнятися унікальним технологічним досвідом, особливою збутовою мережею, історичною цінністю марки.
Фірма накопичує досвід і концентрує ресурси відкидаючи конкурентів від вузького сегменту. Оборот швидко росте, зростає популярність товару. Фірма стає високодоходною, залишаючись малою за розмірами. Фірма постає перед вибором, або розширитися і працювати на інших сегментах ринку, або працювати нічого не змінюючи.
Розвиток патієнтів, що уникли поглинання може розвиватися за двома напрямками:
1.                стагнація або помірне зростання разом з потребами ніші;
2.                перетворення у віалента.
Тема 9: Стратегії. Інноваційна роль експлерентів
Фірма експлерент – це невеликі організації, їх головна роль в економіці це створення радикальних “проривних” нововведень. Як створювач радикальних нововведень відрізняється від інших цілеспрямованістю, високим професійним рівнем співробітників і великими витратами на науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи.
На теренах колишнього СНД базою для створення фірм експлерентів є оборонний комплекс.
Фірма експлерент в своєму розвитку спочатку створюється як компанія піонер, яка нічим не відрізняється від інших окрім фанатичної відданості ідеї.
Однак вона веде постійний пошук принципово нових технічних рішень. Всі засоби витрачаються на дослідно конструкторські роботи. На ринок нічого не поступає до тих пір, поки не буде отриманий новий конкурентноспроможний товар і підготовлений відповідний сегмент ринку.
Фірми експлеренти на цій стадії є доволі слабкими, і потребують підтримки, яку можуть знайти за допомогою технопарків, технополісів, бізнес-інкубаторів. Більшість з них маючи достатньо залученого капіталу не справляються із завданням, не розробляють новий товар, або розробивши не мають з цього комерційного зиску (вигоди). Такі фірми банкротують.
Ті ж хто знайшов правильне рішення переходять в стадію бурхливого росту. Основною причиною цього є споживча цінність нового товару. Вдали приклад приводить до появи все більшої кількості послідовників. Наступає етап масового виробництва фірмами слонами, фірмами – лідерами.
Фірми експлеренти в цій конкурентній боротьбі, як правило поступаються і виступають в ролі віце лідера. Імовірним варіантом розвитку може бути формування чіткої спеціалізації (патієнтна стратегія) або здійснення масштабних інвестицій у виробництво (віолентна стратегія).
Тема 10: Стратегії в сфері малого не спеціалізованого бізнесу
1. Роль комутантів в економіці
Дрібний бізнес здатний вирішувати функціональні завдання, що висуваються економікою:
1)                обслуговувати локальні потреби;
2)                виконувати виробничі функції на рівні деталей;
3)                стимулювати підприємницьку діяльність громадян;
4)                підвищувати зайнятість населення.
Дрібні фірми задовольняючі локальний, вузькогруповий або індивідуальний попит тим самим пов’язують економіку у всьому просторі. Вони беруться за ті сфери, які не цікавлять віалентів, патієнтів, експлерентів. Їх роль об’єднуюча, тому їх називають комутанти.
2. Еволюційні шляхи розвитку комутантів
Роль сірих мишок в інноваційному процесі подвійна: з одного боку вони сприяють дифузії нововведень, з іншого їх рутинізації.
1.                 Становлення
Створення дрібної фірми не викликає особливих труднощів, вибирається сфера діяльності і об’єкт імітації.
2.                 Зрілість
Комутанти традиційного типу визначившись у сфері використовують свої конкурентні переваги для того, щоб закріпитися на ринку. Як правило виконують індивідуальні замовлення якісно і в термін. Традиційно комутанти залишаються невеликими за розмірами не зважаючи на вид діяльності.
Нетрадиційні комутанти (миші переростки) постійно збільшуються у розмірах доростаючи навіть до віолентів.
3.                 Спад і ліквідація
падіння попиту на послуги призводить до зменшення обсягів бізнесу, а то і його закриття. Комутанти легко переносять перепрофілювання своєї діяльності.
Тема 11: Міжнародні донорські організації, як суб'єкти інвестування інноваційних проектів
1. Міжнародний фонд “Відродження” – це недержавна неприбуткова організація, яка надає гранти для реалізації проектів управління юридичних осіб.
Тематика:
Щорічно оголошуються програми певної тематики, такі як:
-                      роми в Україні
-                      схід – схід
    продолжение
--PAGE_BREAK--