Практическая работа: Менеджмент 2

--PAGE_BREAK--В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:
-осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;
-установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;
-определить должностные обязанности.
Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:
-формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.
-уровень принятия решений: где, кто, когда.
-системность организационной структуры
А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:
-единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;
-скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;
-единство подчинения – у каждого только один начальник;
-принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;
-масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;
-принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;
-избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;
-дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;
-сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);
-контроль операций – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;
-планирование предшествует делу;
-гибкость – структура отвечает ситуации;
-доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.
Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1) формирование общей структурной схемы аппарата управле­ния;
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).
К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых под­разделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Структура управления производственно-хозяйственной организаци­ей как объект проектирования — сложная система.
Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, адми­нистративно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, од­нозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализован­ных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

3. Оценка эффективности организационных решений
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
-по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление.  При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.
    Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.
. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Практическая часть
1. Общая характеристика предприятия
«Амур-Пиво» создано для обеспечения реализации программ и заданий по производству пивобезалкогольных напитков на территории Хабаровского края и за его пределами. На договорных условиях с организациями и предприятиями торговли ОАО «Амур-Пиво» осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:
§     производство пива;
§     производство минеральной воды;
§     производство солода, дикоросов;
§     производство углекислоты и других видов продукции;
§     осуществление торгово-коммерческой деятельности;
§     осуществление внешнеэкономической деятельности;
§     осуществление другой деятельности, не запрещенной законодательством РФ;
§     оказание медицинской помощи работникам предприятия.
Открытое акционерное общество «Амур-Пиво» (ОАО «Амур-Пиво») создано в <metricconverter tabindex=«0» productid=«1992 г» w:st=«on»>1992 г. путем приватизации пивоваренного завода «Хабаровский №2». Оно является правопреемником прав и обязанностей государственного предприятия «Хабаровский №2».
Учредителями ОАО «Амур-Пиво» является одно юридическое лицо, остальные учредители – физические лица. Доли государственной собственности в уставном капитале нет.
Учредительным документом ОАО «Амур-Пиво» является его устав.
ОАО «Амур-Пиво» выпускает свыше 10 сортов пива, начиная с традиционного «Жигулевского» и заканчивая темным «Черный принц». А также «Рижское», «Славянское», «Золотой Орел», «Хорал», «Ерофей», «Черный жемчуг».
Также на предприятии выпускаются углекислые минеральные воды следующего качества: «Хабаровская-1» — лечебно гидрокарбонатная натриевая борная, «Хабаровская-3» — столовая, «Хабаровская-2» — лечебно-столовая.
                <imagedata src=«dopb111981.zip» o:><img width=«613» height=«225» src=«dopb111981.zip» v:shapes="_x0000_i1026">
        
Рис. 1. Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации характеризуется тремя фазами:
I – становление;
II – зрелость;
III – спад.
Положение ОАО «Амур-Пиво» на данном графике обозначим символом (А).
Персонал.
Численность персонала 1005 человек. С начала <metricconverter tabindex=«0» productid=«1998 г» w:st=«on»>1998 г. принято 223 человека, уволено 50 (по собственному желанию 48).
Наблюдается устойчивый рост непромышленного персонала в <metricconverter tabindex=«0» productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. – 55% к <metricconverter tabindex=«0» productid=«1998 г» w:st=«on»>1998 г. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала.
Таблица 1
Динамика численности персонала ОАО «Амур-Пиво»
Также наблюдается увеличение средней численности персонала в <metricconverter tabindex=«0» productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. – 37% к <metricconverter tabindex=«0» productid=«1998 г» w:st=«on»>1998 г., что отражает динамику увеличения всего персонала по предприятию в целом.
Таблица 2
Анализ численности и состава персонала по подразделениям за 1998-1999 гг.

    продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 3
Разделение персонала по уровню образования в ОАО «Амур-Пиво»
Исходя из представленных данных, можно говорить о повышении образовательного уровня на предприятии.
Для анализа возрастной структуры в целом по предприятию отразим данные графически.
1 – до 29 лет, 2 – 30 – 40, 3 – 40-50, 4 – свыше 50
Рис. <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>3.1998 г. (732 человека)
<imagedata src=«24781.files/image004.wmz» o:><img width=«527» height=«248» src=«dopb111982.zip» v:shapes="_x0000_i1027">
Рис. 4. <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1999 г. (1005 человек)
<imagedata src=«24781.files/image006.wmz» o:><img width=«527» height=«245» src=«dopb111983.zip» v:shapes="_x0000_i1028">
В течении трех лет основной состав представляли сотрудники в возрасте 30-40 лет. Отмечен рост числа работников в возрасте до 29 лет, который составил с 1997 по 1999гг. – 4%. Доля сотрудников в возрасте до 40 и старше, в общем составе персонала, сокращается с 31% в <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1997 г. до 21% в <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1999 г.
На основании анализа можно судить, что в ОАО «Амур-Пиво» отмечается тенденция омоложения кадрового состава предприятия.
Таблица 4
Анализ распределения персонала по полу и возрасту за 1997-1999 гг., %

Окончание таблицы 4
В ОАО «Амур-Пиво» приблизительно равное соотношение мужчин и женщин (<metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1999 г. – 59,1% — женщины, 40,9% — мужчины). Распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается специфической деятельностью предприятия.
Большинство сотрудников ОАО «Амур-Пиво» имеет стаж работы более 5 лет.
Рис. 5. Анализ персонала ОАО «Амур-Пиво» по стажу работы на предприятии
<imagedata src=«24781.files/image008.jpg» o:><img width=«282» height=«184» src=«dopb111984.zip» v:shapes="_x0000_i1029">
Итак, можно выявить последовательное увеличение сотрудников, имеющих общий стаж работы от 5 до 10 лет.
Выводы: В ОАО «Амур-Пиво» имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работников довольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием. Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Увеличивается число работающих женщин. Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование, с общим стажем работы до 10 лет.
Отметим, что основным показателем деятельности предприятия является прибыль, следовательно, увеличение валового дохода на 36,9% в <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1999 г. относительно <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1998 г. и рост уровня себестоимости на 31,2 (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1999 г. на 42,8%, подтянув за собой остальные показатели.
Таблица 5
Основные технико-экономические показатели предприятия ОАО «Амур-Пиво»
Рис. 6. Динамика выпуска продукции в ОАО «Амур-Пиво»
<imagedata src=«24781.files/image010.png» o:><img width=«400» height=«251» src=«dopb111985.zip» v:shapes="_x0000_i1030">
1 – Выпуск продукции
Рис. 7. Динамика чистой прибыли в ОАО «Амур-Пиво»
<imagedata src=«24781.files/image012.png» o:><img width=«397» height=«251» src=«dopb111986.zip» v:shapes="_x0000_i1031">
2. Внутренняя и внутренняя среда организации
<imagedata src=«dopb111987.zip» o:><img width=«636» height=«412» src=«dopb111987.zip» v:shapes="_x0000_i1032">
Внутренняя среда организации является источником ее силы. Это технология, кадры и организационная культура. Выделяют пять групп основных процессов координирующих деятельность данного предприятия:
§     производство;
§     маркетинг;
§     финансы;
§     работа с кадрами;
§     эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Внешняя среда организации
А) среда прямого воздействия
§     поставщики, материалы.
Для производства светлого ячменного солода ячмень закупается у торгового дома «Тамбовский» в Воронежской области. Солод, солодовый экстракт закупается в АО «Лахден-Полттимо АВ» (Финляндия). Сахар закупается в городе Уссурийск.  Хмель гранулированный – «Hopunion USA ins.»,   г. Яхима, США; «S.S. Steiner ins.», США; АОЗТ СП «Кастэль», Санкт-Петербург.
ООО «Бруверз Санплайт Интернейшил» (BSI), г. Санкт-Петербург поставляет солод светлый. Солод карамельный закупается в ОАО «АТО ОГО», г. Троицк, Московской области.
Пробка поставляется фирмой «Нитэк», г. Москва. Фирма «Ромен Мерчент» (США) поставляет крупку кукурузную. Рис закупается в торговой сети.
Вода – артезианские скважины Корфовского каменного карьера, п. Корфовский, Хабаровский край. Вода также забирается из Горводоканала. Мазут поставляют нефтебазы г. Хабаровска, этикетку – фирма «ДВТ», г. хабаровск, ферменты – фирма «ЮТС», г. Москва, «Евротрейд» г. Рязань.
Оборудование поставляется фирмой «Хупиман» (Германия), фирмой «Тцкехаген», «Холриекр». ТОО «Крауп», г. Уссурийск поставляет краны, диспенсоры, краны на кечи. Фирма «МICRO MATIC» поставляет углекислотные и ручные краны, насосы.
Капитал
Уставный капитал ОАО «Амур-Пиво» составляет 13903500 тыс. рублей.
Предприятие формирует резервный фонд в размере 25% уставного капитала за счет чистой прибыли.
Законы, регулирующие деятельность организации.
Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом, частью 1 и законе об акционерных обществах.
Федеральный Закон об АО принят Государственной думой 26.12.95 г. и введен в действие с 1.01.96 г.
Конкуренты
Основным производителем и конкурентом ОАО «Амур-Пиво» в Амурской области является ТД «Амурпиво» (г. Благовещенск).
Остальные конкуренты: ОАО «Свободненский пивоваренный завод» (г. Свободный); ОАО «Тайга» (г. Хабаровск); ОАО «Дальпиво» (г. Комсомольск-на-Амуре).
Дальнегорский, Уссурийский, Партизанский пивзаводы сократили производство пива и являются серьезными конкурентами на рынке минеральной воды.
Б) Среда косвенного воздействия
Анализ состояния пивобезалкогольной отрасли России.
Предприятия пивобезалкогольной промышленности РФ в <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1997 г. выработали пива 252,5 млн. дал или 123% к объему производства <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1996 г.
В связи с неблагоприятной экономической обстановкой во многих регионах России резко возрос спрос на минеральную и чистую родниковую воду.
Однако на российском рынке представлено более 70 марок импортного пива. Крупнейшим поставщиком пива по-прежнему остается Германия.
Состояние рынка пивобезалкогольной продукции на Дальнем Востоке
В настоящее время на юге Дальнего Востока сложился достаточно крупный потенциал по производству пивобезалкогольной продукции.
Произошла реструктуризация ассортимента поставок импортных напитков. Так, за 1994-1996 гг. уменьшился импорт пива (в 35 раз) и минеральной воды (в 6 раз).
Анализ отношений с местным населением
Потребление пива в г. Хабаровск на одного человека составляет 14,4 литра в год. Потребителями пива являются широкие слои населения в возрасте от 18 лет, имеющие средний уровень достатка. Основные потребители пива мужчины всех возрастов.
Минеральная вода так же завоевала своего потребителя на рынке. Потребительские вкусы и предпочтения дальневосточников отданы уже знакомой, доступной по цене местной минеральной воде.
Каналом распределения продукции служит собственная торговая сеть. Стимулирование сбыта идет через рекламу в средствах массовой информации, выпуск собственной газеты «Амур-Диво», а также участие в конкурсах пива и безалкогольной продукции, производимых в гг. Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Новосибирск.
Основные оптовые потребители кафе, банки, гостиницы, крупные магазины. Розничная сеть представленная семнадцатью точками.
Также предприятие реализует выпускаемый солод другим заводам.
3. Миссия и цели предприятия ОАО «Амур-пиво»
Еще в начале ХХ века сорт пива «Мартовское» и «Баварское» завода «Гамбринусъ» на международной выставке в Париже отмечены премией «Гран-При». А в <metricconverter tabindex=«0» productid=«3. Км» w:st=«on»>1901 г. хабаровское пиво получило поощрительную премию в Милане.
Традиции старинных пивоваров продолжил Хабаровский завод «Амур-Пиво». Он начал работать в 1960 году, прошел долгий период своего становления и вот после преобразования его в акционерное общество в 1992 году положило начало его бурному развитию. В отличие от других предприятий края, коллектив завода не стал создавать коммерческие структуры и искать инвесторов, а все силы направил на развитие основного производства с использованием современных технологий и оборудования.
В условиях жесткой фирменной конкуренции была создана своя фирменная сеть, постепенно поднимали качество продукции, удерживали ценовой минимум, увеличили мощность предприятия, провели реконструкцию. И существуют все предпосылки предприятию – выйти на иностранные рынки с хабаровским пивом и минеральной водой. Учитывая, что предприятие всегда добивалось поставленных целей, вероятно и достижение такой глобальной цели вполне осуществимо.
Поведение руководства направлено прежде всего на поддержание предприятия конкурентоспособным и заботе о персонале предприятия, а не на собственную выгоду.
Предприятие широко известно на Дальнем Востоке, его продукция за счет высокого качества и приемлемой цены пользуется большой популярностью.
Множество ресурсов предприятие может провести для достижения своих целей: технология производства проверенная временем и качеством, квалифицированные кадры, четкая ориентация руководства на общие цели предприятия, сложившиеся потребительские предпочтения.
Итак, миссия ОАО «Амур-Пиво» — обеспечение конкурентоспособности предприятия и выход на европейский рынок, для обеспечения населения высококачественным продуктом, за счет использования качественных современных технологий производства продукции и высококвалифицированных специалистов.
Цели.
Глобальная цель предприятия сводится к следующему, «музейный» завод превратить в современный. Также предприятие ставит своей целью привлечение инвестиций.
<rect id="_x0000_s1037" o:allowincell=«f»><shapetype id="_x0000_t9" coordsize=«21600,21600» o:spt=«9» adj=«5400» path=«m@0,l,10800@0,21600@1,21600,21600,10800@1,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect» textboxrect=«1800,1800,19800,19800;3600,3600,18000,18000;6300,6300,15300,15300»><shape id="_x0000_s1038" type="#_x0000_t9" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1039" from=«234pt,42.6pt» to=«234pt,60.6pt» o:allowincell=«f»><img width=«306» height=«176» src=«dopb111988.zip» v:shapes="_x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039">  

Для достижения глобальной цели необходимо задействовать все уровни управления.

4. Методы управления на предприятии ОАО «Амур-пиво»
Таблица 6
Организационно-административные методы (приказы, распоряжения, статьи устава, административные взыскания) необходимы для контроля, координации действий работников.
Экономические (высокая заработная плата, премии, оплата обучения) способствуют улучшению деятельности работников во благо организации за адекватное вознаграждение.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Большой группой представлены социально-психологические методы, которые также улучшают деятельность работника, со стороны морального удовлетворения, того, что и он принадлежит к данному коллективу, руководство его ценит и заботится о нем.
5. Организационная структура управления  ОАО «Амур-пиво»
<imagedata src=«dopb111989.zip» o:><img width=«458» height=«492» src=«dopb111989.zip» v:shapes="_x0000_i1033"> 
На предприятии сложилась функциональная структура управления. Предприятие объединяет несколько специализированных цехов, разделенных на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры.
Аппарат управления построен по четырехступенчатой системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор – заместители генерального директора по производству – начальник цеха – мастер.
Предприятие возглавляет генеральный директор, который выполняет функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и других структурных подразделений.
Генеральному директору подчинены: технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по производству, директор по строительству, а также юрисконсульт, секретарь-референт, начальник службы безопасности.
Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется финансово-экономическому директору. В функции отдела входит: организация и общее руководство разработкой проектов планов предприятия, организация работы по формированию и ценообразованию, контроль за выполнением годовых, квартальных, суточных планов и заданий.
Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств.
Отдел материально-технического обеспечения подчинен непосредственно коммерческому директору. В отделе определяется потребность в сырье и материалах, оборудование, топливе, устанавливаются наиболее рациональные формы снабжения, обеспечивается завоз материальных ресурсов.
В функции отдела сбыта входит: обеспечение коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции, подготовка и заключение договоров с покупателями, составление планов поставок продукции в соответствии с заказами.
Транспортный отдел является самостоятельным структурным подразделением, подчиняется непосредственно коммерческому директору. В его функции входят: разработка планов-графиков транспортных перевозок, контроль за своевременным выполнением планов поставок тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.
Таблица 7
Уровни управления
Итак, анализируя организационную структуру ОАО «Амур-Пиво» можно выделить ее положительные моменты, ее простота и надменность, отсутствие бюрократической цепочки, так как основные специалисты подчинятся генеральному директору.
Возможным недостатком является столь детальное и полное отражение более низких уровней управления.
В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливает свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого за счет взаимодействия подразделений организации друг с другом.
 
6. Характеристика структурного подразделения
Для характеристики структурного подразделения выделим отдел финансово-экономического директора.
Основная цель деятельности — финансово-экономическая деятельность предприятия, которая включает также работу бухгалтерии по различным отраслям деятельности.
Финансово-экономический отдел непосредственно в лице финансово-экономического директора подчиняется напрямую генеральному директору.
Финансово-экономическому директору подчиняется: архивариус, начальник отдела экономики, главный бухгалтер. В свою очередь начальнику отдела экономики подчиняется: экономист по производству и ценным бумагам, экономист по труду; главному бухгалтеру: аудитор-методист, финансист, бухгалтер по банковским операциям, бухгалтер по расчетам и зарплате, бухгалтер материального стола, бухгалтер розничной торговли, бухгалтер по реализации, бухгалтер по производству, бухгалтер-кассир. Численный состав подразделения составляет 15 человек.
7. Анализ функций управления структурного подразделения
Таблица
Классификатор основных функций управления
Основными вопросами, решаемыми финансово-экономическим отделом являются:
§     о получении кредита под строительство (1);
§     об инвестировании средств в реконструкцию предприятия (2);
§     о вложении денег в ценные бумаги (3);
§     о расчете с банком за полученный кредит (4).
Представим в виде схемы распределение функциональных обязанностей:
Рис. 7. Распределение функциональных обязанностей
<imagedata src=«dopb111990.zip» o:><img width=«585» height=«320» src=«dopb111990.zip» v:shapes="_x0000_i1034">
На примере финансово-экономического директора построим рациональную схему выполнения функциональных обязанностей с учетом перераспределения функций внутри структурного подразделения:
Условные обозначения:
+,- вычислительные и расчетные операции;
Д – подготовка документации;
С – участие в совещаниях с совещательных голосом;
П – подписание документов;
ٱ -непосредственное исполнение операции;
И – инструктаж, консультации, помощь в исполнении операций.
Таблица 8
Анализ распределения функций
Оценка уровня организации системы управления структурным подразделением:
1. Коэффициент качества выполнения управленческих функций
1. <imagedata src=«24781.files/image018.wmz» o:><img width=«363» height=«40» src=«dopb111991.zip» v:shapes="_x0000_i1035">
2. Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции
К 1 =  Тф / Тр = 723 / 744 = 0,97
3. Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции
К 2 = Км.п. / Ко = 1,6
4. Коэффициент регламентации функций управления
К 3 = Кр / Ко = 0,26
5… Коэффициент дублирования функций управления
К 4 = Кд / Ко = 0,4
6. Коэффициент ритмичности аппарата управления
Кр.у. = 1 – П1 / П2 = 1 – 6 / 9 = 0,4
7. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией
Кфа = Nза / Nа = 2,3
8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений
К с.р.= К1 / К2 = 1
Показатели выполнения должностных обязанностей.
9. Коэффициент выполнения должностных обязанностей
К в.д.о. = Qф / Qз = 1
10. Коэффициенты оперативности работы
Ко.р. = Qс / Qф = 0,7
11. Коэффициент качества выполнения должностных обязанностей
Кк =1 – Р / Qф = 1 – 1 / 7 = 0,9
12. Общий коэффициент трудовой дисциплинированности
К т. д. = <imagedata src=«24781.files/image020.wmz» o:><img width=«251» height=«26» src=«dopb111992.zip» v:shapes="_x0000_i1036">
Таблица 9
Показатели уровня организации
8. Схема функциональных взаимосвязей подразделения
Таблица 10
О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение и подготавливает окончательный документ;
П – представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;
Р – принимает решения, утверждает, подписывает документ;
С – согласовывает подготовительный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций.

9.Информационная система структурного подразделения
Таблица 11
Документооборот руководителя структурного подразделения
<imagedata src=«24781.files/image022.png» o:><img width=«564» height=«150» src=«dopb111993.zip» v:shapes="_x0000_i1037">
Уровень делопроизводства определяется по формуле:
К о.д.= (К1 + К2 + К3) / 3=(0,85 + 0,85 + 1) / 3 = 0,9
Уровень оперативности работы с документами:
К1 = Д1 / Д2 = 12 / 14 = 0,85
Д1 – количество входящих документов и других источников информации, своевременно и правильно переданных для исполнения;
Д2 – общее количество входящих документов и других источников информации.
Уровень оперативности размножения документов
К2 = Д3 / Д4 = 17 / 20 = 0,85
Д3 — количество документов и других источников информации,   своевременно размноженных;
Д4 — общее количество документов и других источников информации, представленных для размножения;
Уровень оперативности работы с письмами:
К3 = Д5 / Д6 = 21 / 21 = 1
Д5 – количество писем, своевременно дошедших до адресата;
Д6 – общее количество оперативных писем.
На основании анализа документооборота, можно сделать вывод о высоком уровне делопроизводства в структурном подразделении.
Основными дублирующимися функциями по разработке типовых документов, касающихся руководителя структурного подразделения сравнительно немного. Однако во избежания рутинной работы, есть необходимость по внедрению типовых бланков основных распоряжений, приказов и запросов.
Также возможно оформление прочих, проходящих документов минуя руководителя, не касающихся его компетенции.
10. Регламенты управления
Таблица 12
    продолжение
--PAGE_BREAK--