Нет систем поддержки - нет и энтузиастов. Нет энтузиастов - нет нововведений. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
В настоящее время российские предприятия, вслед за всем цивилизованным миром вступили в период не просто рыночной экономики, а <информационной> экономики постиндустриального общества. Основные потребности уже удовлетворены и фирмы должны либо искать специфические потребности, либо создавать новые, или просто улучшать продукцию, создаваемую в настоящее время. Несмотря на то, что в большинстве случаев к огорчению предприятий и радости потребителей конкуренция вытесняет слабые компании, единственный способ выжить сегодня - это использовать информацию осмысленно и быстро. До настоящего времени фирмы могли испытывать дефицит информации, она была чем-то вроде рассыпанных зерен в траве, и интерес был сфокусирован на поиске этих зерен. Новый век создает другие проблемы - он погружает нас в океан информации и заставляет нас выбирать только самые важные и полезные капли из этого океана.
Какая же информация нужна фирмам для того, чтобы найти свое место <под солнцем?> Только принципы бухгалтерского учета определяют фирму как независимую единицу, но в действительности она тесно интегрирована с рынком и средой. В качестве объектов самых сильных связей можно отметить потребителей, конкурентов, партнеров и инвесторов. Кроме того, на ее деятельность оказывают влияние политические, экономические, социальные и технологические ситуации. Когда фирма получает информацию о потребителях, она определяет круг своих желаний и создает набор целей, которых хотела бы достичь. Информация о конкурентах, партнерах, инвесторах дает возможность выбрать наиболее важные цели из этого набора и определить пути реализации выбранных целей.
Однако важно не только знание внешних факторов, но также внутренних возможностей и потребностей фирмы. Фирма - это сложная взаимодействующая система собственников, менеджеров, служащих, ресурсов и технологий, и связи между всеми элементами этой системы должна быть достаточно прозрачны. Знание этих взаимосвязей во-первых помогает менеджерам компании осознать потенциал организации, необходимый для достижения поставленных целей, а во-вторых получать точную информацию о процессах, происходящих внутри предприятия. Другая важная информация касается источников возможностей, третья - внутренних процессов. Наличие адекватной информации важно не только для развития самой фирмы, но и для ее контрагентов. Для того, чтобы разработать эффективные информационные каналы с клиентами и партнерами, фирма должна понимать свои собственные процессы. Фирма, которая может легко обеспечить других достоверной и необходимой информацией, получает серьезное преимущество, так как другие участники рынка также находятся в постоянном поиске достоверной информации. Потребители заинтересованы в надежности и скорости выполнения заказа, инвесторы - в финансовой информации относительно фирмы, партнеры - в знаниях о направления развития фирмы; особенно важным является то, что вся эти информация должна быть получена своевременно. Поэтому получение информации извне и ее предоставление другим, создает как дополнительные возможности, так и обусловливает возникновение новых путей для реализации этих возможностей.
Кроме того, сейчас с уверенностью можно говорить, что в 21 веке точные знания о внутренних операциях фирмы есть основа роста и выживания бизнеса. Системы моделирования и планирования ресурсов предприятия представляют собой средство ясного понимания внутренних процессов.
Однако все эти системы - это не только инструмент для получения информации, но и носитель определенных стандартов менеджмента.
На тему, правильной постановки задач и определения целей при внедрении информационных систем, нами было опубликовано значительное количество материалов (см. www.big.spb.ru), поэтому ограничимся лишь в заключение лишь одной цитатой из этих публикаций:
<Причина (неудач внедрения!) в том, что под видом внедрения компьютерной системы, фактически, проводится полная реструктуризация управления. Причем делается это бессознательно: персонал как бы учится программе, а на самом деле ему задаются совершенно другие принципы менеджмента: стандарты действий и управленческой отчетности. Но поскольку происходящее не осознается правильно, то усилия не направлены должным образом. А такие усилия необходимы, именно потому, что процесс реструктуризации управления предприятием на порядок сложнее, чем перевод менеджмента на компьютерные технологии>. (БИГ-СПб, <От автоматизации к реструктуризации по шагам :и обратно>, Экономика и Жизнь, региональный выпуск, 1998 г.)
Таблица 1. Верхние уровни <дерева целей> и средства контроля их достижения с помощью автоматизированных систем управления (на основе сбалансированной системы показателей эффективности (Balanced Scorecard))
|
Цели в области: |
Драйверы эффективности |
Оценивающие показатели |
Программное средство |
|
1. Финансы |
1.1 Рентабельность активов |
Прибыль/Активы |
ERP-cистемы |
|
1.2 Оборачиваемость активов |
Оборот/Активы |
||
|
1.3 Рентабельность деятельности |
Прибыль/оборот |
||
|
И т.п. |
|||
|
2.Маркетинг |
По ключевым сегментам рынка |
||
|
2.1 Ключевые факторы успеха товара |
Усредненные по группе экспертов, отранжированные и отобранные по уровню 80% привлекательности взвешенные оценки привлекательности ключевых факторов успеха |
Аналитические CRM -системы |
|
|
2.2 Покупательская удовлетворенность |
Усредненная по группе экспертов сумма взвешенных оценок удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха. |
||
|
2.3 Степень лояльности клиентов |
Процент повторных обращений по отношению к общему количеству продаж |
||
|
2.5 Доля рынка |
Процент объема продаж компании по отношению к общему объему продаж товаров данному сегменту |
||
|
3. Бизнес-процессы |
По ключевым бизнес-процессам |
||
|
3.1 Степень зрелости отдельных процессов |
Шкала зрелости |
Orgware/ Work-Flow |
|
|
3.2 Степень зрелости системы процессов |
Сумма отнормированных взвешенных оценок по совокупности ключевых процессов (по уровню 80% важности) |
||
|
3.3 Количество нарушений процедур работы |
Случаев за отчетный период |
||
|
4. Обучение и рост |
По ключевым специалистам |
||
|
4.1 Ключевые факторы комфорта персонала |
Усредненные по группе экспертов, отранжированные и отобранные по уровню 80% взвешенные оценки ключевых факторов комфортности работы персонала |
HRM-системы |
|
|
4.2 Удовлетворенность сотрудников |
Усредненная по группе экспертов сумма взвешенных оценок удовлетворенности по совокупности ключевых факторов успеха. |
||
|
4.3 Степень лояльности сотрудников |
Процент увольнений по отношению к общему числу работающих |
||
|
4.4 Рост квалификации |
Количество переподготовок за отчетный период |
||
Подготовлено по материалам БИГ-Петербург
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"