Реферат: Стратегия банка

--PAGE_BREAK--Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.
         Глубоким изучением основ построения и особенностей различных стратегий в бизнесе занимается предмет стратегический менеджмент. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выде­ляя те или иные методологические приоритеты. Такие направления на­зываются научными школами, в случае теории стратегического управ­ления — школами стратегического менеджмента. В литературе после­дних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Профессор McGill University (Канада) и INSEAD Генри Минтцберг широко известен своим неоднозначным и критическим подходом как к предмету управления, так и к своим коллегам — академикам, занимающимся этой темой. Проанализировав почти 1500 статей, он выделил десять основных школ, занимающихся формированием стратегии, называя их в следующей последовательности (табл. 1).
Таблица 1.
Школа стратегического менеджмента
Основные школы стратегического менеджмента (по книге [Mintzberg et al.])
№
Время возникновения
Название школы
Создатели
Характеристика
1.
1957 — 1962 гг.
Школа моделей
Ф. Селзник,
А. Чандлер
Формирование стратегии рассматривается как процесс осмысления
2.
<metricconverter productid=«1965 г» w:st=«on»>1965 г.
Школа планирования
И. Ансофф
Формирование стратегии рассматривается как формальный процесс
3.
<metricconverter productid=«1980 г» w:st=«on»>1980 г.
Школа позиционирования
М. Портер
Формирование стратегии рассматривается как аналитический процесс
4.
<metricconverter productid=«1991 г» w:st=«on»>1991 г.
Школа предпринимательства
Г. Минцберг и др.
Формирование стратегии рассматривается как процесс предвидения
5.
1970 — 1990 гг.
Kогнитивная школа
Множество авторов
Формирование стратегии рассматривается как ментальный процесс (восходит к работам Г.Саймона)
6.
<metricconverter productid=«1959 г» w:st=«on»>1959 г.
Школа обучения
Ч. Линдблом
Формирование стратегии рассматривается как развивающийся процесс
7.
1970 — е гг.
Школа власти
А. Макмилла и др.
Формирование стратегии рассматривается как процесс ведения переговоров
8.
1980 — е гг.
Школа организационной культуры
Э. Петтигрю и др.
Формирование стратегии рассматривается как коллективный процесс
9.
1960 — 1970 гг.
Школа окружающей среды
Д. Пью, М. Ханнан и Дж. Фриман
Формирование стратегии рассматривается как реактивный процесс
10.
1970 — е гг.
Школа конфигурации
Д. Миллер, Г. Минцберг и др.
Формирование стратегии рассматривается как процесс трансформации
Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии, в то время, как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Десятая и последняя школа объединяет тех, кто рассматривает стратегию, как нечто непостоянное, зависящее от обстоятельств. Его работа предлагает хорошую иллюстрацию разрозненности мышления при рассмотрении объекта стратегии.
Предписывающие школы стратегического планирования
В описании Предписывающих Школ Генри Минтцберг ясно дает понять, что, хотя эти три школы являются самыми крупными, он о них очень невысокого мнения. Частично причиной является его собственная нелюбовь к тем, кто предпочитает теоретический идеал тому, что происходит на практике. А частично, его разочарование, что их успех означает, что множество интересных возможностей остаются неисследованными.
Стратегия как Большая Модель
Минтцберг считает, что это «наиболее распространенный взгляд на процесс формирования стратегии», не только потому, что он включен во множество бизнес курсов MBA, но и потому, что ему много места отводится в учебниках по стратегии и других материалах по предмету. Хотя этот подход обычно ассоциируется с Harvard Business School, а конкретнее с ранними работами Кена Эндрюса в 1960-х, Минтцберг считает, что «ноги растут» не оттуда. Источником он называет ранние работы Игоря Ансоффа и Питера Селзника в 1950-х.
Школа Модели, как он ее называет, считает, что «большая стратегия» получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Представители этой школы, рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия. Генеральный директор не только контролирует процесс, он или она сам «выстраивает» стратегию. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной «полной» стратегии, которая только и ждет, чтобы ее применили на практике.
Минтцберг считает, что хотя это и не совсем не правильно, данная модель не только устаревает, но и имеет ряд внутренних ограничений. Так, она предполагает, что факторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в одной голове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет для более сложных ситуаций. Такое понимание стратегии также явно отделяет «мысль» от «дела».
Стратегия как План
Школа Планирования также ведет отсчет с 60-х, ее самый ранний и наиболее влиятельный автор — Игорь Ансофф. Здесь формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. С точки зрения Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости.
Предположение, что формирование стратегии является результатом планирования, по мнению Минтцберга, ошибочно. Он указывает на три главных ошибочных допущения: что будущее можно предсказать; что стратегическое мышление можно без вреда отделить от управления; и что информация, анализ и технологии могут производить «инновационные» стратегии. По его мнению, стратегическое планирование – это оксюморон. Поэтому его радует, что Школа Планирования, очень влиятельная в 70-х, сегодня уходит на второй план.
Стратегия как Позиция
Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.
По мнению Минтцберга, истоки «школы позиционирования» основанной, на военной концепции идеи, что стратегия зависит от занятия верной позиции, можно проследить вплоть до трудов Сунь Цзы, написанных в четвертом веке до н.э. И действительно многие выводы этой школы звучат как «военные правила». «Если вы попали в такую-то ситуацию, вам надлежит занять следующую позицию». В области управления классические консультационные продукты такого рода во множестве появлялись в 60-х и 70-х годах (Бостонская матрица и пр.). Некоторые даже предписывали занимать позицию без учета окружающих обстоятельств. Так, завоевание доли рынка любой ценой или следование по «кривой опыта» так быстро, как это только возможно, считаются верным подходом в любых обстоятельствах.
Новую жизнь в эту Школу вдохнули работы Майкла Портера по конкурентной стратегии начала и середины 80-х. Он поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Это то, что Минтцберг называет «детерминизм в одеждах волюнтаризма».
Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения. «Ее призыв — не выйти в поле и научиться, а остаться дома и посчитать. Она также ограничивает выбор стратегии списком рецептов, «набором позиций», из которых нужно выбрать. Стратегия существует как формула, а не «уникальный взгляд». В ней есть потенциал для развития творчества и дополнения интуиции конкретными данными, но чаще она ведет к разработке множества подражательных стратегий. По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.
Описательные Школы
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера, наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.
Хотя эти шесть школ и пытаются описать, что действительно происходит (вместо того, чтобы навязать идеал), Минтцберг со скепсисом рассматривает большинство из них и с удовольствием разоблачает наиболее радикальные идеи. Он признает вклад Описательных школ стратегического планирования, но указывает, что часто проводится слишком мало практических исследований. Исключение – школа, к которой он сам относится, но и она не идеальна.
Стратегия как Видение
Хотя Минтцберг дал название Школы Предпринимательства, описывает он ее в терминах, больше подходящих сегодня для Школы Провидческих Лидеров. Здесь формирования стратегии – провидческий процесс. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Контролируя и разработку, и внедрение, видение лидера может меняться с учетом окружающих обстоятельств и больше всего подходит для предпринимательских старт-апов или реструктуризации крупных организаций. Минтцберг предполагает, что это может являться важной частью процесса оживления организации.
С точки зрения обучения, поскольку процесс формирования стратегии является продуктом одного ума, то он остается «черной коробкой». Стратегия также имеет шанс стать жертвой капризов одного индивида, который может быть помешан на контроле и не намерен делиться властью. С другой стороны, стратегия может оказаться инновационной и последовательной. Эта школа регулярно находит свое отражение в публикациях Fortune наподобие «успех бизнеса обязан видению генерального директора, а провал отсутствию такового».
Стратегия как процесс мышления
Минтцберг использует термин Когнитивная Школа, не потому, что таковая реально существует, а потому, что «ее важность может привести к созданию такой школы». Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного, он подчеркивает необходимость понять, «как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию». К сожалению, большинство существующей литературы по предмету использует труды по когнитивной психологии, которая склонна делать упор на ограниченных возможностях индивида собирать нужную информацию и обрабатывать ее, что ведет к субъективным или искаженным выводам.
Включение в список этой предполагаемой школы – скорее призыв больше работать в данном направлении. По мнению Минтцберга, важно понять, как мудрость, приобретенная из опыта, влияет на формирование стратегии. Хотелось бы больше узнать о творческих прозрениях и интуиции (как, например, это описано в бестселлер Кеничи Омае The Mind of the Strategist).
Стратегия как Обучение
Минтцебрг считает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают «статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии», — Обучающая Школа предлагает другое решение: учиться со временем. Минтцберг сам «адепт» этой школы, которая описывает формирование стратегии, как «последовательный процесс».
Хотя это направление развилось из исследований Джеймса Брайана Квинна, Минтцберг считает, что оно прошло только часть пути. Квинн описывает процесс «логического приращения», при котором стратегия развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, чтобы создать консенсус среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют и внедряют одновременно. Минтцберг идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что стратегии могут происходить из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают решения, ведущие к повторным действиям. Со временем эти образцы поведения становятся стратегиями. Наконец, чтобы завершить описание этой школы, он привносит концепцию учебы, как процесса обнаружения того, что работает; понимания, почему это работает; а затем сознательного развития этого направления поведения. «Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения». Однако, Минтцберг высказывает несколько предостережений. Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в некоторых обстоятельствах. «Ядерная война и рождение ребенка не очень хорошо подходят для стратегии «давайте попробуем и посмотрим, что выйдет».
Стратегия как Политика и Власть
Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микро уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для достижения своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда «молодежь» хочет нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также возможно во времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии и конфликты, или когда нет одной доминирующей силы. Минтцберг указывает на то, что хотя «вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики», слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому что стратегические цели — предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая «макро политика» имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство бросить ей спасательный круг.
Стратегия как Культура и Идеология
Несмотря на тот факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе по управлению в 80-х, пока вышло очень мало работ, напрямую связывающих культуру и стратегию. Исключение – Шведская школа, особенно активная в 70-х. Используя малочисленные источники, Минтцберг пытается определить основные постулаты Культурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.
Стратегия как Неизбежность
В то время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды (определение Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию. Минтцберг предполагает, что эта школа «выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики». Эта первоначальная идея затем была дальше развита «популяционными экологами», верящими, что законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны быть применимы к организации. Это, по мнению Минтцберга, означает, что «организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают». В своих крайних проявлениях, требования окружающей среды не только ограничивают, они на самом деле лишают организации стратегического выбора, потому что те должны адаптироваться, чтобы выжить. Это исключает свободу воли: «таким образом, нет никакой внутренней или внешней стратегии, а лидерство – это миф».
Минтцберг мало внимания уделяет этим экстремистским взглядам, потому что убежден, что стратегическое управление отличает от других видов управления «именно сам фокус на стратегическом выборе – как его найти, где найти, как создать, если нельзя найти, и как использовать». А уже после этого можно вновь обратиться к окружающей среде, чтобы узнать больше о внешних обстоятельствах, и как они могут ограничить стратегический выбор.
И последняя школа – Структурная – концептуально отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих существующую практику, главное здесь – перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций.
Стратегия определяется Временем, Местом и Контекстом
Структурная Школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение, или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность), стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.
Эта школа, как указывает Минтцберг, может объяснить феномен революционных изменений, т.е то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и организационной структуры и процессов, т.е. являются противоположностью «постепенного» подхода.
Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

1.                Разработка стратегии банка. Миссия и видение
Разработка стратегии развития банка должна обеспечить создание пакета «согласованных между собой программ, нацеленных на обеспечение долгосрочного конкурентного преимущества банка». На данном этапе необходимо ответить на вопросы, в чем заключается конкурентное преимущество банка и как оно будет реализовано.
Существует несколько путей достижения конкурентного преимущества:
 SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1067" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«564» height=«168» src=«dopb183853.zip» v:shapes="_x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075"><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»>
Надо иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Поэтапный план достижения конкурентного преимущества должен быть результатом разработки банковской стратегии.
При разработке стратегии нужно опираться на выявленные в ходе ситуационного анализа сильные и слабые стороны банковской организации и внешние риски и возможности, оказывающие влияние на  ее деятельность,  и стараться выбрать те альтернативы дальнейшего развития, которые бы позволили решить поставленные задачи в условиях, диктуемых рынком и достигнутых внутренним потенциалом банка. Для  этого нужно последовательно определить принципы реализации и развития всех функций банковского менеджмента в ходе выполнения стратегического плана. Речь идет о разработке:
–             Стратегии управления активами и пассивами;
–             Стратегии развития организационной структуры и управления персоналом;
–             Стратегии маркетинга.
Стратегия управления активами и пассивами – это программа управления финансовыми потоками банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков и оптимизацию результатов его деятельности.
Разработка стратегии управления персоналом и развития организационно структуры базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структуры банковской организации решаемым ею задачам.
Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентуры, т.е. банковский маркетинг – это тщательное изучение рынка, анализ меняющихся вкусов, склонностей и предпочтений потребителей банковских услуг. Необходимо определить конкретные формы финансового обслуживания, в которых нуждается клиент, а так же разъяснить клиенту необходимость и выгодность покупки конкретной формы финансового обслуживания.
Для выбора оптимальной стратегии, сочетающей в себе перспективу получения максимально большой прибыли при ограничении риска банка, существует ряд традиционных подходов, основанных на соответствии различных комбинаций факторов, характеризующих конъюнктуру рынков. Среди них наиболее известны следующие подходы.
Матрица «товары и рынки» И.Ансоффа  предполагает использование таких четырех альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта, как проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара, диверсификация (табл. 2)

Таблица 2
Матрица И. Ансоффа. Выбор стратегии в зависимости от новизны рынка и предлагаемого товара
Товары
Рынки
Старые
Новые
Старый
Проникновение на рынок
Развитие рынка
Новый
Разработка товара
Диверсификация
Стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен.
Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта своих продуктов, но не за счет проникновения на существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов.
Стратегия разработки товара осуществляется путем создания принципиально новых, но чаще всего посредством модификации имеющихся банковских продуктов и их реализации на старых рынках. Данный тип стратегии особенно активно используется банками в условиях превалирования неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры (например, при разработке банками новых видов вкладов населения).
Стратегия диверсификации означает, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые банковские продукты.
Выборы стратегии зависит от степени насыщенности рынка банковскими продуктами  и возможности банка обновлять свой ассортимент. Характерно, что матрица «товары и рынки» позволяет применять одновременно несколько стратегий.
В отличие от матрицы И. Ансоффа модель, разработанная специалистами Бостонской консультативной группы, делит все реализуемые на рынке продукты на такие, как «звезда», «дойная корова», «трудный ребенок» и «собака» (табл. 3). В этом случае типы продуктов определяются в зависимости от темпов роста отрасли (роста объемов рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли компании на этом рынке (доли фирмы в сравнении с основными конкурентами). Каждому из этих типов продуктов соответствует та или иная стратегия.
Таблица 3
Матрица Бостонской группы. Выбор стратегии в зависимости от уровня проникновения на рынок и темпов его роста
Относительная доля
на рынке
Темпы роста отрасли
Высокая
Низкая
Высокие
«Звезда»
«Трудный ребенок»
Низкие
«Дойная корова»
«Собака»
Тип продукта «звезда» характеризуется его лидирующим положением в развивающейся отрасли банковского продукта. Поэтому типовой рыночной стратегией банка по отношению к нему является интенсификацией маркетинговых усилий для поддержания или увеличения своей доли на рынке. По мере того как развитие данной отрасли банковского продукта замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».
Тип продукта «дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли, имеющей тенденцию к сокращению. Поэтому стратегия в данном случае состоит в использовании прибыли для поддержания доли банковского продукта на рынке и помощи растущим подразделениям (стратегия консолидации). Поскольку в данном случае сбыт продукта является относительно стабильным и не требует значительных затрат на маркетинг, то «дойная корова» дает прибыли больше, чем необходимо для поддержки ее доли на рынке. Поэтому дополнительная прибыль может быть использована для финансирования развития, например, товара типа «звезда».
Тип продукта «трудный ребенок» («теленок» или «вопросительный знак») занимает первоначальную долю на развивающемся отраслевом рынке. При наличии в ассортименте такого товара банку необходимо сделать выбор из двух альтернативных стратегий, т.е. расширение усилий и интенсификация маркетинговых усилий (поступательная стратегия) или сокращение инвестиций и уход с рынка (дизинвестиционная стратегия). Принятие оптимального решения зависит от того, насколько велики шансы банка на улучшение своих конкурентных позиций и  превращение товара в «звезду», а так же от наличия достаточных финансовых ресурсов, например, в лице «дойной коровы».
Тип продукта «собака» занимает незначительную долю рынка в малоперспективной отрасли банковского продукта. Поэтому стратегия в отношении такого товара может быть только одна: уход с неперспективного рынка (дезинвестиционная стратегия).
Третий подход разработан М. Потером, он выделяет три типа стратегии в зависимости от типа стратегического преимущества, которым банк обладает по сравнению с конкурентами и емкости рынка (табл. 4).
Таблица 4
Стратегические
преимущества
Целевой
 рынок сбыта
Низкие издержки
Дифференциация продукта
Широкий
Стратегия лидерства в снижении издержек
Стратегия диффе-ренциация продукта
Узкий
Стратегия фокусирования
С акцентом на снижение издержек
С акцентом на дифференциацию продукта
Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает, что при помощи массового производства фирма может минимизировать свои средние издержки и продавать товар по относительно низким ценам, что даст ей преимущество перед конкурентами.
Стратегия дифференциация продукта означает, что фирма может предложить на  рынке уникальный продукт, что позволяет сформировать потребительские предпочтения, не зависящие сильно от цены на этот продукт.
Стратегия фокусирования предполагает, что фирма сосредотачивает свое внимание на узком сегменте рынка (на определенной группе покупателей, определенном виде продукции или услуг, на определенном регионе).
Вообще разработка стратегии банка — это внутрибанковский проект, а значит, здесь используются все принципы управления проектами:
·                     фиксированный срок разработки;
·                     фиксированный и утвержденный бюджет;
·                     план-график всех этапов и работ, учет неопределенности, риска;
·                     проектная команда, назначение руководителя проекта;
·                     наличие контрольных точек для мониторинга хода разработки стратегии и соответствия хода работ плану-графику;
·                     лидирующая роль основных акционеров и руководства банка в работе проектной команды,
·                     вовлеченность и информированность коллектива;
·                     учет факторов, влияющих на формирование стратегии и всего разнообразия инструментов.
Необходимо различатьпроцесс разработки стратегии (он завершается разработкой внутрифирменного документа и его утверждением на собрании акционеров или совете директоров) и процесс стратегического управления, заключающийся в реализации стратегии и ее непрерывной корректировке.
Практика сформировала разные подходы к разработке стратегии: традиционный и учитывающий неопределенность бизнес-среды.
Традиционный подход основан на микроэкономической модели отрасли (модель 5 конкурентных сил Портера), объединяющей внешние силы, воздействующие на отрасль, и внутренние. При этом используются три основных, достаточно сильных допущения:
    продолжение
--PAGE_BREAK--