Реферат: Управление персоналом банка 3

--PAGE_BREAK--2.1 Методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»


 Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.

Проведенные исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»:

экономические— оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;

социально-психологические— формирование социально-психологи-ческого микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;

организационные— стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

правовые— авторитарные, автономные.

Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться [4, с.145].

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный — оплата труда.

Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма — более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально — психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка «ВУЗ-БАНК» распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе — «уравниловка». Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в коммерческих банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников коммерческих банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда коммерческих банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

Наиболее распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под низкий процент, на основе которых открываются депозитные счета. Получаемые при этом проценты (не облагаемые до 1996 года налогами, более высокие, чем у клиентов банка) являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников [2, с.157].

Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Социально-психологические методызаключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.
Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методыимеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

— определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

— подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

— методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях «начальник-подчиненный» регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом [10, с.124].

Правовые методыоснованы на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

В таблице 1 представлены особенности содержания и организации труда персонала «ВУЗ-БАНК» и приоритетные направления управления его персоналом.

Из таблицы 1 видно, что менеджеры по работе с персоналом «ВУЗ-БАНК» должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно. Рассмотрим эти факторы более подробно.

Группа А: Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию

А1: Трудв банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

А2: На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.


Таблица1 Факторы, влияющие на мотивациюв «ВУЗ-БАНК»


Особенности содержания и организации труда в банке

Специфика мотивации труда и управления персоналом

А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом

1.Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер.

Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

2.Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда

Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости

3.Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)

Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений

4.Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.

Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)

Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом

1.Переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя»

Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками

2.Высокий уровень внутрибанковской специализации

Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка — формализованных и неформальных

3.В основе банковской работы — квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе

Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников



А3: Высокая степень ответственностиза проведенные операции и принятые решения — этот фактор характерен практически для всех работников «ВУЗ-БАНК»:

операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее «ВУЗ-БАНК» в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

А4: Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Группа Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда
Б1: Переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя». Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности — деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка «ВУЗ-БАНК» и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Б2: Высокий уровень внутрибанковскойспециализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

Б3: В основе банковской работы — квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе [9, с.145].

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.
2.2 Служба персонала банка и ее основные функции
В организационной структуре управления банком «ВУЗ-БАНК» служба персо­нала относится к категории штабных инстанций. Отвечая за эффектив­ность кадрового направления деятельности, она наделяется всеми необ­ходимыми полномочиями для решения поставленных перед нею задач. В частности, она должна осуществлять техническое руководство, кон­трольные функции и методическую поддержку по всем аспектам кадро­вой работы в структурных подразделениях кредитной организации. Для повышения статуса службы персонала ее руководитель в крупных и средних банках обычно занимает должность вице-президента, возглав­ляющего кадровое направление.

До настоящего времени в некоторых отечест­венных банках сохраняется традиционное для нашей страны отношение к службе персонала как к вспомогательному подразделению, не наделенному распорядительными полномочиями. В результате выполняемые ею управленческие функции сужаются до регистрационно-контрольных, что негативно отражается на эффективности управления персоналом и всего кадрового направления в целом

В своей деятельности служба персонала «ВУЗ-БАНК» руководствуется дейст­вующим трудовым законодательством, уставом и другими внутренними регламентами банка. Основным документом, определяющим ее деятель­ность, выступает «Положение о службе персонала «ВУЗ-БАНК»», имеющее сле­дующую типовую структуру:

общая часть — полное наименование подразделения, под­чиненность, статус руководителя, порядок его назначения и смещения с должности;

функциональные обязанности;

полномочия, переданные в компетентность данной служ­бы для эффективного исполнения возложенных на нее функций (прежде всего, в части взаимоотношений с другими подразделениями, например, по вопросам передачи информации, проведения аттестаций сотрудников и т.п.);

ответственность (административная и экономическая) за ненадлежащее исполнение установленных функций;

приложения — ОСУ службы персонала, утвержденная президентом банка, и полный комплект должностных инструкций ее со­трудников.

В своей деятельности служба персонала взаимодействует:

с внешними для банка инстанциями в лице:

государственных органов надзора и статистического учета;

кадровыми службами других банков и организаций;

рекрутинговыми и кадровыми агентствами;

профильными образовательными учреждениями;

средствами массовой информации;

консалтинговыми центрами;

адвокатскими бюро и т.п.

с другими инстанциями и специалистами банка в лице:

дирекции;

руководителей всех структурных подразделений;

финансовой службы (выделение лимитов финансирования на­правления в целом и конкретных целевых программ и договоров);

службы безопасности (привлечение к проверке кандидатов на
трудоустройство, информационный обмен) [12, с.147].

Организационная структура управления (далее ОСУ) «ВУЗ-БАНК» службы персонала полностью зависит от размеров конкретного банка. В небольшом банке она может состоять всего из двух человек (помощник управляющего по кадрам и подчиненный ему технический исполнитель). В банковской корпорации служба персонала может быть развернута в крупное подразделение со штатом из десятков специали­стов различного уровня. Соответственно может варьироваться и офици­альное наименование службы — департамент, управление, отдел или группа.

Официальное наименование службы не имеет принципиального значения. В советских банках оно было стандартным — управление или отдел кадров. Вновь создаваемые коммерческие банки, ориентируясь на зарубежный опыт, иногда присваивали данному под­разделению очень амбициозные наименования, например, «департамент по воспроизводству и развитию человеческого капитала»

Вне зависимости от наименования, формы ОСУ и численности со­трудников, служба персонала призвана выполнять стандартный пере­чень функций.

Функции службы персонала дифференцированы в соответствии с типовой структурой системы управления кадровым направлением.

Функции в области кадровой стратегии банка:

подготовка проекта стратегии и предложений по ключевым аспектам ее реализации;

участие в обсуждении проекта стратегии, ее корректиров­ка с учетом полученных замечаний и подготовка к утверждению Сове­том директоров;

обеспечение практической реализации утвержденной стратегии.

Функции в области планирования:

планирование (совместно с представителями соответст­вующих подразделений) требований к рабочим местам;

планирование потребностей банка в трудовых ресурсах;

планирование процесса функционирования и перспектив­ного развития системы управления персоналом (включая конкретные плановые документы текущего характера и целевые программы).

Функции в области регулирования численности персонала:

разработка критериев и методик отбора новых сотрудни­ков, дифференцированных по категориям персонала;

разработка типовых форм трудовых договоров и должно­стных инструкций сотрудников (последних — с привлечением руководи­телей соответствующих подразделений);

взаимодействие с профильными образовательными учре­ждениями, рекрутинговыми агентствами, средствами массовой инфор­мации;

поддержание соответствующего сайта банка в Интернете;

организация процесса привлечения кандидатов на трудо­устройство;

организация отбора новых сотрудников (с привлечением руководителей заинтересованных подразделений и службы безопасно­сти);

оформление отношений трудового найма;

организация процесса сокращения персонала;

проведение мероприятий по защите сотрудников от сокращений (организация их профессиональной переподготовки, времен­ного трудоустройства, оформление дополнительных отпусков и т.п.).

Функции в области оценки персонала:

разработка единой для банка методики текущей оценки

сотрудников, дифференцированной по их профессиональным категори­ям (с привлечением руководителей подразделений);

методическая помощь по внедрению методики, контроль

над процессом ее практического использования, последующее совер­шенствование;

разработка технологии аттестации сотрудников банка, со­ответствующего внутреннего регламента;

непосредственное участие в аттестации персонала, а также в реализации управленческих решений, принятых по ее результатам.

Функции в области учета и отчетности:

ведение индивидуальных досье сотрудников банка;

подготовка всего комплекса внешних и внутренних отчет­ных документов по кадровому направлению деятельности.

Функции по организации процесса развития персонала:

разработка общей технологии и прикладных методов пер­вичного развития сотрудников, участие в их реализации и оценке ре­зультатов;

формирование в банке «института наставничества», кон­троль над эффективностью его функционирования;

определение общей концепции последующего развития персонала и прикладных его технологий, дифференцированных по про­фессиональным категориям и специальностям сотрудников;

выбор и взаимодействие с образовательными учрежде­ниями и иными организациями, где проходят дополнительное обучение сотрудники банка;

создание и руководство деятельностью собственного учебного центра (только для крупнейших банков);

общий контроль над эффективностью функционирования и результатами процесса (включая контроль над обучаемыми сотрудни­ками, руководителями подразделений, образовательными учреждения­ми).

Функции в области управления резервом на выдвижение:

участие в определении потребностей банка в руководящих
кадрах;

разработка методики отбора кандидатов в состав резерва и
непосредственное участие в таком отборе;

разработка технологии специальной подготовки кандида­тов в состав резерва, непосредственная ее организация, участие в кон­троле над результатами обучения будущих руководителей;

разработка технологии специальной подготовки уже со­стоявшихся руководителей различного статуса при подтверждении це­лесообразности их дальнейшего карьерного роста;

участие в адаптации вновь назначенных руководителей [7, с.85].

Функции в области организации мотивации персонала:

разработка новых форм основной оплаты труда и методическая помощь по организации их внедрения;

разработка новых форм экономической и моральной мо­тивации сотрудников, методическая помощь по организации их внедре­ния;

анализ и оценка общей эффективности подсистемы.

Функции в организации социальной поддержки персонала:

разработка концепции социальной поддержки персонала и ее последующее совершенствование;

разработка новых форм социальной поддержки персонала и методическая помощь в организации их внедрения;

прямое участие в эксплуатации подсистемы в части меха­низма социальных льгот коллективного и группового характера.

Функции в организации психологической поддержки персонала:

разработка концепции формирования и поддержания отношений корпоративного и командного духа в трудовом коллективе банка;

разработка концепции психологической поддержки пер­сонала и ее последующее совершенствование;

определение доступных банку прикладных методов психологической поддержки, их непосредственная реализация;

выявление психологического «портрета» и иных личностных качеств кандидатов на трудоустройство, участие в определении на­личия нереализованного потенциала нанятых сотрудников и в выявле­нии потенциальных руководителей из числа молодых специалистов;

практическая реализация профилактических методов пси­хологической поддержки в отношении конкретных категорий сотрудни­ков банка (например, молодых специалистов и руководителей);

взаимодействие с консалтинговыми центрами, специали­зирующимися в области психологической поддержки;

мониторинг состояния психологического климата в кол­лективах банка (с участием службы безопасности), выявление конкрет­ных причин и виновников его ухудшения;

формирование рекомендаций в адрес дирекции и руково­дителей структурных подразделений о методах нейтрализации выявлен­ных конфликтов, непосредственное участие в этих мероприятиях;

разработка новых форм психологической поддержки пер­сонала и методическая помощь в организации их внедрения.

Этот перечень не исчерпывает все возможные функции службы персонала и корректируется с учетом специфики конкретного банка.

Так, в крупнейших банках, имеющих многочисленные иногородние отделения и филиалы, на централизованную службу персо­нала возлагаются функции по методическому руководству аналогичны­ми подразделениями «на местах». В некоторых крупных городах уже делаются попытки организовать профсоюзы банковских работников, что может потребовать введения в состав службы персонала специалиста, ответственного за контакты с ним и т.п.

Одной из традиционных причин недостаточной эффективности штабных инстанций банка является отсутствие формализованного меха­низма оценки их деятельности. В качестве критериев для оценки служ­бы персонала целесообразно использовать следующие показатели:

текучесть кадров в целом по банку и по его подразделени­ям, а также по базовым категориям персонала;

наличие вакантных рабочих мест в подразделениях банка, не замещенных в течение длительного периода (например, более кварта­ла);

число трудовых конфликтов, вышедших за рамки соответ­ствующих структурных подразделений;

наличие прямых претензий к деятельности службы персо­нала со стороны структурных подразделений банка и его первых руко­водителей [2, с.134].

Динамика вышеуказанных показателей достаточно объективно от­ражает реальные результаты работы службы персонала за отслеживае­мый период и может быть использована в процессе мотивации ее со­трудников.

3 Выявление проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК» и пути их решения

3.1 Анализ проблем в управлении персоналом «ВУЗ-БАНК»



Менеджеры «ВУЗ-БАНК» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

В «ВУЗ-БАНК» разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

Социально-психологические методы:

Опыт работы по управлению персоналом в «ВУЗ-БАНК» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении; в) значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов — методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально — психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Организационные методы:

В исследуемом банке выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт «ВУЗ-БАНК» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе[8, с.85].

«ВУЗ-БАНК» в настоящее время интенсивно развивается:

·        повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

·        применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

·        оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

·        совершенствование организации труда и подготовки кадров;

·        освоение новых сегментов рынка;

·        разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;

·        совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

На мотивацию сотрудников «ВУЗ-БАНК» влияют следующие факторы:

Непосредственно влияют (группа А):

А1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.

А2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.

А3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры «ВУЗ-БАНК» пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.

А4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос «Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?» ответ «достаточно часто» дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний.

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) — неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: «выключить компьютер» можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме «аврал», рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.

Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений. Это — угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей.

Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых [6, с.64].

Косвенно влияют (группа Б):

Б1: Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.

Б2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.

Б3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Из таблицы 2 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.
SWOT-анализ внутренней среды по методам управления

                                     персоналом в «ВУЗ-БАНК»                      Таблица 2



Методы управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»

Значимость

Возмож-

ности

Оценка

Интеграль-

ная оценка

Угрозы

Оценка

Интегральная оценка

Отклонение



1

2

3

4

5

6

7

8

9

10=6-9

СИЛЬНЫЕ

1.Экономические







2.Организацион

ные:

2.1 Эффективные формы контроля





2.2 Оптимальное использование человеческих ресурсов

2.3 Применение новых технологий







3.Социально-психологические







5











5







4







5













5

Повышение мотивации

Улучшение жизни сотрудников



Повышение ответственности сотрудников



Универсальность сотрудников





Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию

5



3







4







3







5













5

25



15







20







12







25













25

Страх сотрудников потерять работу

Рост стоимости жизни







Страх работников не оправдать доверие





Перегрузка работников







Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста



Угроза недооценки каждого сотрудника

3



3







3







3







3













1

15



15







15







12







15













5

10











5















10













20

итог







25

110



16

77

33

СЛАБЫЕ



1. Монотонная и длительная работа с компьютером



2. Неравномерная загруженность рабочего дня





4







5



Быстрая физическая и психологическая утомляемость

Возможность возникновения стрессовых ситуаций



5







4



20







20



Снижение работоспособностии





Ухудшение здоровья сотрудников



5







4



20







20













итог







9

40



9

40


    продолжение
--PAGE_BREAK--3.2 Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в «ВУЗ-БАНК»Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала«ВУЗ-БАНК», можно предложить следующее:
1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).
Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников«ВУЗ-БАНК»:
1.             Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

2.             Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

3.             Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

-           руководители высшего и среднего звена – раз в три года;

-           руководители нижнего звена – раз в пять лет;

-           ведущие специалисты линейных подразделений – раз в два года;

-           исполнители (за исключением обслуживающего персонала) – раз в шесть лет.

 Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок [5, с.45]:
Таблица 3
    продолжение
--PAGE_BREAK--