Реферат: Проблемы организации управленческого учета на примере конкретного хозяйствующего субъекта

--PAGE_BREAK--2.1. Основные виды деятельностиООО «Диамант»
Фирма ООО «Диамант», являясь туристическим агентством основным видом деятельности выбрало для себя:

-       международный туризм;

-       автобусный туризм;

-       внутренний туризм;

-       поездки по России;

-       загородные поездки.

На данном этапе своего развития фирма «Диамант» представляет собой небольшую туристическую компанию, занимающуюся приёмом иностранных туристов в Москве и обслуживанием наших туристов и предоставление им тех же самых услуг, кроме проживания в семьях. Кроме того, для российских туристов предоставляются услуги международного туризма по различным направлениям. Фирма «Диамант» предоставляет туристические и экскурсионные услуги и показывает своим клиентам российскую действительность и места российской глубинки. Туристы проводят свой отпуск в русских семьях или, если они того пожелают, в высококлассных гостиницах. Опытные гиды проводят экскурсии по основным историко-архитектурным памятникам и музеям Москвы и его окрестностям и по другим близко лежащим городам Московской области и Средней полосы России. ООО «Диамант» предлагает индивидуальные экскурсии, составленные по темам, заказанным клиентом, а также гарантирует высококачественное транспортное обслуживание и организацию питания.

Освоены следующие направления деятельности фирмы:

Приём иностранных туристов в Москве и экскурсионное обслуживание; Молодёжный туризм; Международный туризvм; Автобусный туризм; Семейный туризм; Познавательный туризм.

Индивидуальный туризм и также экскурсионное обслуживание туристов, по индивидуальным программам и заранее запланированным.

Таким образом, услуги «Диамант» рассчитаны широкий круг потребителей.

По данным опроса ООН, Москва занимает второе в мире по шкале популярности среди туристов, особенно сезонно. Около 30 млн. иностранных граждан выражают готовность её посетить.

Обычный тур включает в себя экскурсии по старинным дворцам и соборам, что является достоянием русской истории и представляет несомненный интерес. Однако опыт показывает, что большинство туристов интересуется также современной жизнью русских людей («реальной Россией») – жизнью русской семьи, работой и зарплатой, магазинами и ценами, проблемами с жильем, системой образования, медицинского обслуживания и т.д., — о которых туристам рассказывают и, которые туристы видят собственными глазами в домах русских людей, как в городах, так и в деревнях, в школах, магазинах, на рынках и т.д.

Такое разнообразие предлагаемой информации фактически дает новый вид обслуживания более высокого качества, является изюминкой компании и позволяет надеяться на успех предприятия. Этот подход уже практиковался владельцами фирмы и постоянно давал положительный результат в удовлетворении потребности клиентов в интересной для них информации.
2.2.         Анализ внешней и внутренней среды.
Преимущества и недостатки.
Изучим статистику числа фирм, зарегистрированных в данном районе, проанализируем объемы реализации тур услуг, ценообразование, произведем сравнение с фирмой «Диамант». Существует небольшое число фирм, предлагающих тур услуги, рассмотрим основные четыре фирмы:

Турфирмы г. Калуга

Таблица 1
Название Место расположения
Доля рынка компании

Калужское Бюро Путешествий

гостиница Калужский посад ком. 204

40%

Диамант

ул. Загорская д. 32 кв. 110

22%

Сеть горящих путёвок

ул. Загорская, маг. «Порядок в доме»

21%

Вояж- д- тур

Альфа — Банк, 2 – ой этаж.

17%
    продолжение
--PAGE_BREAK--




Основной подход на фирмах — конкурентах к системе ценообразования

Таблица 2
Название Стратегия
Калужское Бюро Путешествий

Высокое качество — высокая цена

Вояж- д- тур
Низкие производственные издержки–низкая цена
Сеть горящих путёвок

Цена в зависимости от цен конкурентов


У всех трех фирм ограниченный ассортимент туристических маршрутов, так как привыкли работать с уже надежными и проверенными операторами, что сужает круг предложений по турам, наша же надежная фирма предоставляет более широкий ассортимент.

Предметом наиболее жесткой конкуренции в туристической сфере деятельности является:

— цена;


 
— авторитет фирмы;


 
— качество.

Рекламе особенно большое внимание уделяет «Калужское Бюро Путешествий» (объявления в телетексте, печатных изданиях, рекламных программах по телевидению,  распространение визиток, реклама в телефонных справочниках, вывеска у входа).

«Вояж-д-тур» (вывеска у входа, объявления в печатных изданиях, реклама в телефонных справочниках).

«Сеть горящих путёвок» (вывеска у входа, реклама на городских стендах, распространение визиток.
Вывод:Анализируя эти данные ООО «Диамант» стоит уделять рекламе большее значение.
Для оценки своих сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам, можно использовать метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию.

Удобно эту информацию предоставить в виде следующей таблицы:

Оценка сравнительных преимуществ фирмы «Диамант»

Таблица 3

Факторы конкурентоспособности

Диамант

КБП Вояж-д-тур Сеть горящих путёвок
1

2

3

4

5

1. Наружная реклама и информация

10

7

7

9

2. Интерьер офиса

8

8

6

6

3. Внешний вид менеджеров

10

8

6

7

4. Энтузиазм и отзывчивость

10

8

5

8

5. Профессионализм

7

8

7

8

6. Знание направлений

8

9

7

7

7. Объяснения страхования, визовых требований

9

9

9

9

8. Условия оплаты

5

5

5

5

9. Использование компьютера

10

10

10

10

10. Использование каталогов

10

10

8

10

11. Соответствие запросу клиента

10

7

7

6

Общий балл:

95

89

80

85



Оценка производится по 10 бальной системе.

Данные показываюто том, что главный конкурент – «Калужское Бюро Путешествий». Максимальное количество очков – 110, стремясь к ним можно стать лидером.

Вывод: Cильные стороны фирмы «Диамант»:

— Во-первых, это стабильность: на протяжении многих лет фирма предлагает на рынке конкурентоспособный и качественный турпродукт. Не менее важно, что фирма никогда не берет на себя обязательства, которые не может выполнить, сотрудничаем только с надежными партнерами. Наконец, мобильность — любой вопрос, который не могут решить менеджеры, незамедлительно доводится до директорского состава, и проблема решается без промедлений.

Вывод: Слабые (риски) стороны фирмы «Диамант»:

Все риски, которые могут угрожать деятельности фирмы можно разделить на риски внешней и внутренней среды и на риски, связанные с недостаточностью внутреннего потенциала предприятия.

Таким образом, со стороны, компании может угрожать:

1)нестабильность политической ситуации в России, оказывающая воздействие на иностранный туризм;

2)вследствие высокого уровня преступности туристы опасаются приезжать в Россию;

3)нестабильная и противоречивая система законодательства в России, высокие темпы инфляции, частое введение новых налогов и лицензий, что влияет на себестоимость услуг и делает затруднительным средне- и долгосрочное планирование;

К рискам внутренней среды можно отнести:

4)недостаток гостиниц в Москве и по России среднего уровня, то есть 3 *, поскольку в тех гостиницах, которые существуют на данный момент очень высокая цена за номер, и при этом она соответствует качеству, но не во всех гостиницах Москвы и России.

5)сезонность туризма (3-4 месяца в году).

6)достаточно трудный визовый режим в России для иностранных граждан;

К коммерческим рискам следует отнести:

7)неплатежи партнёров и задержка выполнения договорных обязательств;

8)непредвиденное повышение затрат, недостаточное получение доходов, и пр;

Риски, связанные с недостаточностью внутреннего потенциала предприятия;

9)Квалификационный состав персонала;

Подбор персонала должен осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия в целом и особенностей производственного процесса на каждом рабочем месте. Необходимо учитывать профессиональные навыки и квалификацию соискателей, а также их психологические особенности, умение работать с людьми, уживаться в коллективе.

Все ошибки и недочеты производства и обслуживания должны отслеживаться и выявляться. После детального анализа причин возникновения подобных ситуаций должны приниматься соответствующие меры для их предотвращения в дальнейшем.

У персонала должна быть достаточная мотивация, чтобы работать качественно.

10)Недостаточность ресурсов предприятия для осуществления плановых заданий;

Грамотное прогнозирование и планирование с учетом нестабильности внешней и внутренней среды предприятия; корректировка плановых показателей в зависимости от изменений различных факторов, влияющих на хозяйственную деятельность; осуществление контроля над выполнением плана.

На случай недостатка средств у предприятия должен быть резервный фонд для покрытия непредвиденных расходов.

11)Технические возможности и техника;

Подбор технического оснащения предприятия должен осуществляться с учетом современных тенденций на рынке специализированного оборудования, особенностей производственного процесса и планируемых объемов выпуска. Необходим постоянный контроль над состоянием оборудования и своевременный ремонт или замена его в случае неисправностей.

Руководство компании ООО «Диамант» является сторонником теории «заработал – получи», так что практически все сотрудники к положенному окладу получают бонусы по результатам работы отдела. Их размер зависит не только от финансовой прибыли, но и от активности участия в рабочем процессе и производительности труда каждого менеджера. Так что зарплата получается весьма солидной, «текучки» кадров в компании нет.В наших планах — поощрение некурящих сотрудников и тех, кто не опаздывает на работу.

Рассмотрим штатное расписание ООО «Диамант».

Штатное расписание ООО «Диамант» на 2009 год

Таблица 4



Таким образом, из представленного штатного расписания хорошо видно, что ООО «Диамант» — небольшая туристическая фирма, в штате которой только 1 человек занимается учетной работой — бухгалтер Пронин И. В.


Глава
III
. Система управленческого учета в ООО «Диамант»

3.1.        
Анализ существующей системы управленческого учета

Организация на предприятии системы управленческого учета, занимающееся учетом и анализом издержек производства, предполагает отделение счетов их учету от общей системы счетов. По существу, речь идет о создании специального счетного плана, используемого бухгалтерским управленческим учетом, или о выделении в общем плане специальных разделов, обобщающих счета управленческого учета. В других странах этот вопрос решается по-разному. В нашей стране, как известно, выбран второй путь.

Обособление счетов управленческого учета, помимо улучшения инфор­мационного обслуживания различных управленческих структур, создает условия для сохранения коммерческой тайны об уровне издержек производства, рентабельности отдельных видов выпускаемой продукции.

В ООО «Диамант»в силу того, что это очень маленькое туристическое предприятие, имеющее в штате всего 1 бухгалтера, который и так достаточно сильно загружен работой, система управленческого учета отсутствует как таковая. Анализ текущего положения дел проводит, как правило, генеральный директор с использованием информации, предоставленной бухгалтером на основе информации, содержащейся в бухгалтерском финансовом учете.
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.2.         Проблемы существующей системы управленческого учета
Проблемы организации управленческого учета: искажение структуры затрат; отсутствие учета по видам деятельности приводит к тому, что реальный «прозрачный» финансовый результат по каждому направлению (виду деятельности, продукту) получить невозможно. Соответственно, убыточные проекты «маскируются» в общем  составе реализации. Соответственно, руководство не может своевременно ни минимизировать убытки от вложения средств (В данном случае можно говорить не только о вложении финансовых средств, но и, например, трудовых ресурсов да и просто отвлечение всех видов ресурсов компании от других проектов), но и попытаться максимизировать прибыльность тех направлений, которые показывают больший эффект. Усреднение затрат связано с тем, что требования бухгалтерского учета не предписывают должной детализации учета. Более того, управленческий учет и должен отличаться от бухгалтерского именно возможностью подстраивать систему и аналитику под свои нужды. В основном искажение структуры затрат связано с отсутствием методики отнесения общефирменных затрат по проектам (турпродуктам).

Своевременность получения информации: так как базой для принятия управленческих решений является бухгалтерский учет можно говорить о том, что информация, пригодная для анализа и принятия управленческого решения появляется в лучшем случае ежемесячно. В то же время необходимость в таких решениях возникает практически ежедневно. Соответственно, в ежедневной оперативной деятельности приходится оперировать данные, полученные из разных журналов, книг учета, аналитических записок, докладных, наконец, просто основываясь на интуиции. Конечно, в некоторых случаях такие способы управления могут дать и положительный результат, однако говорить о стабильно функционирующей системе, позволяющей принимать обоснованные, взвешенные и своевременные управленческие решения не приходится.
3.3.         Калькуляция турпродукта.
Смета затрат. Прогнозные показатели
Калькуляция стоимости одной путевку (турпродукта) производится в ООО «Диамант» следующим образом (фактически по статьям калькуляции, принятым в туристическом бизнесе с использованием средней комиссионной надбавки в размере 10% на все затраты турфирмы):

Кипр(50 путёвок)

Таблица 5

Статьи калькуляции

Сумма

1. Проезд

100$

2. Проживание

50$

3. Трансфер

50$

4. Экскурсии

100$

5. Страховка

50$

6. Доп. услуги

33$

7. Комиссия

45$

8. Сумма затрат

22$

ИТОГО

450$


Египет (50 путёвок)

Таблица 6

Статьи калькуляции

Сумма

1. Проезд

80$

2. Проживание

100$

3. Трансфер

50$

4. Экскурсии

80$

5. Страховка

50$

6. Доп. Услуги

23$

7. Комиссия

45$

8. Сумма затрат

22$

ИТОГО

450$





Турция (100 путёвок)

Таблица 7

Статьи калькуляции

Сумма

1. Проезд

100$

2. Проживание

80$

3. Трансфер

50$

4. Экскурсии

50$

5. Страховка

50$

6. Доп. Услуги

53$

7. Комиссия

45$

8. Сумма затрат

22$

ИТОГО

450$



Сумма затрат на каждый тур = 22$
1) 138 575.00 руб.: 30.70 руб.  = 4 513$

2) 4 513$: 200 = 22$
*на 01.01.2009 доллар США = 30.70 руб.

Комиссия с продажи одной путёвки = 45$

450$ c10: 100 = 45$

Сумма реализации:
1) 450$ x30.70 руб. = 13 815 руб.
2) 13 815.00 руб. x200 (путёвок) = 2 763 000 руб.

Процент комиссии равен = 10%

2 763 000 руб. * 10%: 100% = 276 300.00 руб.

Реализация без налога с продаж:

276 300.00 руб.: 105% × 100% = 263.142.86 руб.

Реализация без НДС:

263 142,86: 118% × 100% = 223.002,42 руб.

Расчетная часть


В соответствии с маркетинговыми исследованиями (конкурентов и потребителей) предлагаемый годовой объем реализации составляет примерно от 200 до 250путешествий. Но для того, чтобы не оказаться в трудной ситуации возьмемцифру в данном интервале – 210 путевок.

Средняя цена одного путешествия 400 – 500 $

1)Реализация 210 туров по цене 450 $ наша выручка составит:
210 × 450 $ = 94,500 $  в год.

2)Средний % комиссии равен 10 %, т.е. 94,500 $: 100% × 10% = 9,450 $ в год.

3) на 01.01.2009 доллар США = 30.70 руб., т.е. 9,450 $ = 290 115.00 руб.

Реализация без налогов= 290 115.00 руб.
Реализация без налога с продаж: 290 115.00 руб.: 105% × 100% = 276 300.00 руб.

Реализация без НДС:

276 300,00: 118% × 100% = 234.152,54 руб.

На эту сумму необходимо содержать нашу фирму.

Содержание сметы затрат:
1)ФЗП (год) = 72.000 руб.

2) Отчисления во внебюджетные фонды равны 38.5% от затрат на з/пл.,
тогда 72000: 100% × 38,5 = 27 720 руб.

3)Арендная плата: 2500 × 12 месяцев = 30 000 руб.

4)Амортизация основных фондов 10 % от стоимости оборудования:

10 000 + 3200 + 4000 + 3.000 = 20 200 руб.т.е. 20 200: 100% ×10% = 2020 руб.

5)Расходы по содержанию здания:

-плата за отопление – возлагается на владельца квартиры.

-плата за энергию 1000 рубля.

6)Плата за телефон и факс:

-городская связь: 65 рублей в месяц × 12 месяцев × 2 номера = 1535 руб.

-междугородняя связь – 5.520 руб.

7)Услуги банка – 4 000 руб.

8)Реклама – 15 000 руб.

9)Представительские расходы – 1.500 руб.

10)Командировочные – 5.000 руб.

11)Канц. товары, бланки для бухгалтерии и др. – 1000 руб.

Итого:сумма всех затрат составит 138,575 руб. в год.
Находим нашу прибыль: прибыль годовая = объем реализации без НДС и налога с продаж «минус» сумма всех затрат, тогда:


Прибыль годовая = 234 152,54 – 138,575 руб. = 95 577.54 руб.

Делаем налоговые отчисления:

а) Налог на имущество (2%): 20 200 руб.: 100% × 2% =404 руб.

б) Налогооблагаемая база для налога на прибыль:

90 577.54 руб. – 404 руб. = 90 173.54 руб.

в) Т.к. предел расходов на реализацию составляет 2%, находим сумму затрат, превышающих лимит:

290 115.00 руб.: 100% × 2% = 5 802.30 руб.

20 000 – 5 802.30 = 14 197.7 руб. – превышение нормы.

г) Налог на прибыль: (95 577.54+14 197.7): 100% × 24%  = 26 346.05 руб.

д) Чистая прибыль: 95 577.54 руб. – 26 346.05 = 69 231.49 руб.

Рентабельность:69 231.49 руб.: 276 300 руб. × 100% = 25%

Таким образом, планируемые финансово – экономические показатели ООО «Диамант» на 1.01.2009 года будут выглядеть следующим образом:


Планируемые финансово-экономические показатели фирмы в 2009 год

Таблица 8

Наименование
технико-экономических показателей

Единица измерения

Показатель

1. Годовой объем реализации

Тыс. руб.

290 115.00

2. Объем реализации годовой без НДС

Тыс. руб.

234 152,54

3. Численность персонала

Человек

3

4. ФЗП всего персонала годовой

Рублей

72000

5. Рентабельность

%

25%

6. Годовая балансовая прибыль

Тыс. руб.

95 577.54

7. Годовая чистая прибыль

Тыс. руб.

69 231.49


Следовательно, ООО «Диамант» планирует получить чистой прибыли 69 231,49 руб. за 2009год.
    продолжение
--PAGE_BREAK--