Реферат: Бюджеты и их роль в управленческом учете

Курсовая работа

«Управленческий учет»

Тема курсовой работы:

"Бюджеты и их роль в управленческом учете"

Содержание

Вступление

Раздел 1. Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью

1.1 Понятие бюджетирования: суть, цель, отличительные особенности

1.2 Принципы и этапы бюджетирования

1.3 Виды бюджетов и подходы к их составлению

Раздел 2. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

2.1 Общие положения планирования деятельности предприятия

2.2 Разработка операционного бюджета промышленного предприятия

2.3 Бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и баланс

Раздел 3. Пути усовершенствования бюджетирования на предприятии

Выводы

Список литературы

Приложения

Приложение В

Приложение Д

Вступление

Парадоксальный факт — весь мир планирует деятельность своего бизнеса, а мы сознательно отказались от этого незаменимого звена процесса управление экономикой. Итак, имеем очередной перекос в экономическом развитии. Поэтому крайне необходимо учитывать все составляющие современных экономических отношений, те факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений. Без составления плана и анализа его выполнение об эффективном руководстве не может идти и речи. Поэтому обратимся к понятию бюджетирование, которое, с одной стороны, представляет собою процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческую технологию, предназначенную для изготовления и повышения финансовой обоснованности принятых управленческих решений.

Вопросы, связанные с бюджетированием для многих из нас являются не совсем понятными, они интересуют научных деятелей, вызывают дискуссии в периодических изданиях, в Украине эти вопросы ещё не изучены на должном уровне, именно поэтому для написания курсовой работы мы выбрали эту тему.

Цель данной роботы: проанализировать разные мнения специалистов, которые касаются бюджетов и их значения в деятельности предприятия, сделать вывод, а также разработать некоторые бюджеты самостоятельно.

При этом были поставлены и решены следующие задачи:

закрепить и систематизировать теоретические знания по этому вопросу;

научится применять их на практике;

сформулироватьвозможныепутиусовершенствованияпроцесса бюджетирования.

Основные методы при составлении бюджета предприятия: монографический, планово-аналитический и расчётно-аналитический, а также др.

Информационной базой послужили нормативно-законодательные акты, труды отечественных и зарубежных ученых, плановые и отчетные документы бюджетирования и другие.

Объектом исследования послужило содержание и процедура составление сводного бюджета выпуска продукции «Альфа» и «Бета» промышленной компании.

Раздел 1. Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью

1.1 Понятие бюджетирования: суть, цель, отличительные особенности

Проведение государством экономических реформ создает условия для повышения деловой активности предприятия. Однако реальность, в которой находятся субъекты хозяйствования, остаётся сложной. Предприятия, имея право принятия всех управленческих решений, в том числе и финансовых, решают проблемы оценки своей деятельности с точки зрения адекватности существующих обстоятельств и экономической эффективности. Разумеется, такая оценка является сложной задачей, поскольку зависит от многих объективных факторов, а именно: недостатка ресурсов для финансирования текущей и перспективной деятельности, отсутствия действенных методов формирования финансово-экономической стратегии и в значительной мере от экономической системы предприятия, в границах которой осуществляются управленческие решения.

В таких условиях на первый план выдвигаются проблемы разработки ивнедрение других технологий управления, регулирования и планирования науровне субъектов хозяйствования. Как убеждает мировой опыт, главным в деятельности предприятий при принятии решений является разработка текущей и перспективной финансово-экономической стратегии, действенным инструментом реализации которой может стать система бюджетирования предприятия — важный инструмент планирования. [6. с.78]. Она является одним из подходов усовершенствования финансового менеджмента, который помогает решить многие проблемы компаний, а именно их плохое финансовое состояние (в 1998 году больше половины промышленных предприятий Украины закончили год с убытками). Поэтому применение бюджетирования на отечественных предприятиях является крайне необходимым. [3. с.48]

Бюджетирование — это процесс планирования будущих операций фирмы и оформления его результатов в виде системы взаимосвязанных бюджетов, особенностью которых является их ориентация на потребности рынка, а также чёткое установление и постоянное сравнение всех видов финансовых затрат, источников их покрытия и ожидаемых результатов. Целью бюджетирования являются:

осуществление периодического планирования;

обеспечение координации, кооперации и коммуникации;

заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;

обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;

создание основы для оценки и контроля выполнения;

мотивация работников с помощью ориентации на достижение цели организации;

обеспечение выполнения требований законов и контрактов. [16. С.214]

В основе данной системы лежит разработка и исполнение бюджетов разных уровней.

Следует заметить, что понятие «бюджет» у наших экономистов ассоциируется с управлением финансами, в первую очередь на макроуровне.

Традиционно одно из известных значений понятия «бюджет» связывается с росписью государственных доходов и затрат на определенный срок. Однако второе определение понятия — предвиденное исчисление ожидаемых доходов и затрат государства, учреждения, предприятия или отдельного лица на определенный срок, которое ассоциируется с известной для нас сметой, практического содержания не приобрело. А впрочем, в энциклопедических изданиях относительно второго значения понятия «бюджет» указывается на то, что правомерно вести речь и о бюджете предприятия, фирмы, составленном в форме баланса доходов и расходов.

В странах с рыночной экономикой бюджет связывают с управлением фирмой и определяют его как количественный план, который является набором финансовых, экономических и натуральных показателей, которые отображают деятельность фирмы. При этом они подчеркивают, что бюджеты могут создавать отдельные целостные саморегулирующие системы, любая из которых отвечает за определенное направление использования ресурсов и получение прибыли. Другими словами, бюджет является финансовым планом и экономическим регулятором отношений между структурными подразделами фирмы, а также фирмой и внешней средой.

Исследователи современных технологий управления бизнесом акцентируют внимание на том, что бюджет предприятия является целостной научно обоснованной системой сбора, анализа и обработки информации, полученной из внешней и внутренней среды, выполнения расчётов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их исполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. По их мнению, бюджет обеспечивает управление финансами предприятия, распределение ресурсов. Существует и другой взгляд на суть бюджета предприятия. Так, В. Пономарёв утверждает, что бюджет — это фактически модель внешних и внутренних взаимоотношений предприятия, план его деятельности, где показаны источники будущих поступлений, которые покрывают прошлые и будущие расходы. Такая трактовка сущности бюджета ориентирована на финансовую сторону деятельности предприятия.

Как видим, приведённые выше определения предусматривают распределение ресурсов, охарактеризованных в количественной форме. Все исследователи придерживаются мнения, что бюджет — это плановый документ, который отображает предстоящие хозяйственные операции предприятия и результаты, связанные с их выполнением, т.е. это основной финансовый план предприятия. Такое единство в понимании бюджета предприятия неслучайно, поскольку бюджетирование как метод распределения ресурсов предприятия заимствованно из стран с рыночной экономикой и находится на стадии адаптации к нашим экономическим условиям. [6. с.79]

Отличительными особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

«сквозной» характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).

директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании.

формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб — способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода.

регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода. [8. С.39]

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет, бюджетирование можно применить ко многим объектам: предприятия в целом, отдельного структурного подразделения (бюджет отдела, цеха, участка и т.п.), программы работ или функции управления (бюджет коммерческих затрат, бюджет продаж и т.п.), отдельного контракта или проекта, специально выделенных центров учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). [2.С. 20]. Бюджетные системы распространены в крупных компаниях, однако и малые предприятия используют их. Малые компании больше подвержены риску, рисуя себе радужные перспективы, например, по внедрению в насыщенный рынок школьного оборудования. Поэтому им необходимо просчитывать сбытовой потенциал, контролировать издержки внутри года в соответствии с ожидаемыми доходами. Как сказал один комментатор: «Мало кто планирует потерпеть неудачу, но много тех, кто терпит неудачу без плана». [7. С.10]

Для бюджетирования как управленческой технологии следует определить уровни составления и консолидации (составление сводных бюджетов) бюджетов, которые соответствуют уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). [2.С. 20] При постановке бюджетирования важно также понимать, что универсальных правил, методов и процедур, четко описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь нет.

Таким образом, бюджетирование — это всегда пространство для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и маленькая фирма — уникальны и неповторимы. Соответственно, и системы бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

1.2 Принципы и этапы бюджетирования

С помощью бюджетирования решаются вопрос планирования и принятие управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия; укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Как показывает опыт ведущих американских компаний, в качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять бюджетные, а не отчётные данные прошлых периодов. Например, тот факт, что объём продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились затраты на заработную плату, может быть поощрён, но он никак не является мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100000 единиц, а не 90000 как в прошлом году может и не обрадовать руководство, если объём реализации должен был составить 112000 единиц.

Самая слабая сторона использования отчётных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменении общих экономических условий. [18. С.183]

--PAGE_BREAK--

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутреннего планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь сугубо финансовое выражение. Однако, дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять где, когда и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию, работы ли услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого необходимы, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планированных показателей и ресурсов в финансовых сроках.

Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого — либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

принцип полноты — состоит в потому, что разработка бюджета должнаохватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал — год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.

принцип реальности, который выходит из необходимости приоритетареализации продукции над ее производством и учета ограниченностиресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;

принцип интегрированности, который предопределяется потребностямитесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделенийпредприятия) обязательноучитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня(бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;

принцип гибкости, который допускает при разработке и выполнениибюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия. Ведь не секрет, что сегодня в Украине частые изменения нормативно-правового поля, особенно в сфере налогового законодательства, заставляют предприятия иногда радикально менять правила игры, что, бесспорно, случит причиной изменений и в финансовом менеджменте;

важным для процесса бюджетирования есть принцип экономичности, поскольку между результатами самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление должно быть рациональное соотношение. [3. С.49; 13. С.87]

Процесс бюджетирования состоит из ряда логически взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов.

Первый этап — рыночный анализ внешней среды и прогнозирование возможных изменений в ней; реализация этого этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования.

Второй этап — оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения.

Третий этап состоит в разработке ценовой политики предприятия по видам продукции и рынках сбыта.

Четвертый этап — разработка системы норм и нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой продукции). Без создания такой нормативной базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На нем этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования.

Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов.

Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в случае необходимости. [14. С.117]

Эти этапы являются как бы макетом, моделью процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать.

1.3 Виды бюджетов и подходы к их составлению

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

Как правило, фирмы составляют: операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию), финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности), бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком) и бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений). [6. С.90] В принципе, мы считаем, что бюджет средств и капитальных вложений можно отнести к финансовому бюджету, и, в конечном счете, на основании операционного и финансового бюджета составить основной (сводный) бюджет компании. (Приложение А). [16. С.244]

Операционные бюджеты — это совокупность бюджетов расходов и доходов, обеспечивающих составление бюджетного отчёта о прибыли. К операционным принадлежат бюджеты продаж, производства, себестоимости реализованной продукции и др., а обобщающим является бюджетный отчёт о прибыли.

Финансовые бюджеты — это совокупность бюджетов, отображающих запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия. Примерами финансовых бюджетов являются: бюджет денежных средств и бюджетный баланс.

Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого безубыточного основного бюджета с бездефицитным вариантом оборота средств (финансовых потоков). [13. С.18]

По словам С. Белобловского, применяемые в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:

основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);

операционныебюджеты(бюджетпродаж, бюджетпрямыхматериальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);

вспомогательныебюджеты(планкапитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);

дополнительные(специальные) бюджеты (бюджеты распределенияприбыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления главного бюджета (мастер-бюджета), который становится основой для прогнозирования и планированияприбыли — основного финансового ресурса предприятия. Его задача — описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде. [2. С.21]

Несмотря на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование «с нуля». [16. С.245]

Приростное бюджетирование — это составление бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой, налоговой политики, государства и других факторов. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение. Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В не коммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

Бюджетирование «с нуля» — это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование «с нуля» требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование «с нуля» — более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Составление сводного бюджета компании начинается с нижнего уровня управления. Это значит, что сначала руководители различных подразделений «отделов, участков, служб и др.» составляют бюджеты относительно деятельности, за которую они отвечают. Затем эти бюджеты последовательно обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Например, руководители участков составляют бюджеты, которые затем обобщаются в бюджете соответствующего цеха. В свою очередь бюджеты цехов обобщаются в бюджете завода. На основании бюджетов завода составляется бюджет производства компании.

Подготовка сводного бюджета требует усилий и участия представителей различных подразделений предприятия, составления значительного количества расчётов и обоснований, обобщения и согласования различных показателей. В связи с этим во многих компаниях для координации работ по составлению сводного бюджета создаётся бюджетный комитет. Это рабочий орган, обеспечивающий разработку и согласование бюджетов. В состав этого комитета обычно входят представители высшего руководства (исполнительный директор, вице — президент и др.), производственных подразделений, отделов снабжения и сбыта, бухгалтерии и др. Функциями бюджетного комитета являются:

выбор бюджетной политики;

изучениебюджетныхоценок, предоставленныхруководителями подразделений;

пересмотр бюджетных оценок (в случае необходимости);

одобрение бюджетных оценок;

анализ предоставленных бюджетов и подготовка рекомендаций.

Согласованные бюджеты анализируются и координируются бухгалтером-аналитиком. Он определяет соответствие запланированных затрат и наличных ресурсов, согласованность других показателей, составляет проформы финансовых отчётов. Итак, бухгалтер-аналитик играет очень важную роль в процессе бюджетирования, поскольку готовит исходные данные для планирования (информация о результатах предыдущей деятельности), разрабатывает инструкцию о составлении бюджетов, проверяет и обобщает подготовленные бюджеты, предоставляет необходимые консультации. [16. С.247]

Администрация должна чётко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Например, генеральный управляющий Bank of America сказал: «Оперативные планы — это договоры. И я хочу их заключить. Если ваши доходы падают, вы должны соответственно урезать и ваши расходы». [17. С.97]

Также положительно о бюджетировании высказываются и наши отечественные практики. Так, по мнению генерального директора Новокраматорского машиностроительного завода Г. Антонов, крайне необходимым является внедрение в хозяйственную практику отечественных предприятий стратегии и тактики. Успешные результаты были получены при применении бюджетирования на заводе «Молмаш» и др. [10. С.14]

Представители «Конгрес-Инвест» считают, что внедрение данной системы так называемого «внутрихозяйственного расчета» на национальных предприятиях следует увязывать с центрами получения прибылей и финансовой отчетности. На этом основании они рекомендуют сначала составлять операционные бюджеты по основным видам деятельности, следующий этап — это бюджет движения денежных средств, который необходим для установления текущего контроля за платежеспособностью предприятия и его устойчивостью, третий бюджет — бюджет доходов и затрат — даст возможность руководить прибылью предприятия, и последний — стратегический балансовый бюджет — должен характеризовать вложения и обязательства предприятия по основными балансовыми счетами актива и пассива. Как видим, приведенные выше рекомендации относительно внедрения бюджетирования на предприятии предусматривают связь бюджетов с центрами получения прибылей и финансовой отчетности, что соответствует сути бюджетирования как технологии планирования, учета и контроля за денежными потоками и финансовыми результатами.

Внедрение в хозяйственную практику новых национальных Положений (стандартов) бухгалтерского учета, согласованных с международными стандартами, дает основания для успешного использования на практике таких известных программных пакетов по бюджетированию, как IFPS (Система интерактивного финансового планирования) и Simplan (Простое планирование).

В последние годы стремительно возрастает в Украине спрос на адаптированные и самостоятельные технологии планирования и, в первую очередь, на маркетинговые. Наиболее доступными и распространёнными можно считать самостоятельные программы Marketing, Marketing Analytic и Projekt Expert, разработанные компанией «Курс» по договору с ООО «Про-Инвест Консалтинг», которые предназначены для финансового моделирования и оценки инновационных проектов. Заслуживает внимания и программа «Бюджетирования» — финансовое планирование продаж, бюджета маркетинга и рекламы, производственных затрат и сводный бюджет. [6. С.88]

Как вывод, ко всему вышесказанному, хотелось бы отметить, что в Украине некоторые большие предприятия пытаются применять бюджетирование в своей деятельности, но зачастую, на малых и средних предприятиях этот процесс плохо налажен. А ведь, в принципе, применение бюджетного метода в процессе управления финансовой деятельностью компании влияет на повышение эффективности её работы, обеспечивает высокий уровень конкурентоспособности, дает возможность заранее спрогнозировать потребность в финансировании, и таким образом, обеспечивает наличие резерва времени для поиска наиболее выгодных источников такого финансирования.

продолжение
--PAGE_BREAK--

Раздел 2. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

2.1 Общие положения планирования деятельности предприятия

Структура сводного бюджета предприятия и технология бюджетного планирования очень во многом определяются отраслевой принадлежностью. Это обуславливается спецификой хозяйственных операций и цикла воспроизводства компаний различных отраслей: промышленных предприятий, банков, торговых фирм, организаций сферы услуг. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), производства, хранения, сбыта произведенной продукции, расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует.

Применительно к процессу управления отраслевые особенности промышленного предприятия отражаются в том, что здесь появляется такой сложный сегмент бюджетного процесса, как производственный учет и планирование, охватывающий стадию преобразования (трансформации)«входящих» ресурсов в «исходящие» товарные потоки. Наличие производственной стадии определяет специфику не только финансового, но и инвестиционного цикла (цикла возобновления основного капитала). В отличие от других отраслей, где инвестиционный цикл в достаточной степени обезличен (то есть основные средства, в своей массе, относятся к общим условиям поддержания бизнеса и достаточно стандартны для всех организаций отрасли), в промышленности большая часть инвестиций относится к выпуску отдельныхвидовпродукции, то есть предельно индивидуализирована.

Сводный бюджет промышленной компании состоит из операционного и финансового бюджетов (это бюджеты первого уровня).

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков), бюджета накладных производственных расходов, бюджета прямых расходов на материалы, на оплату труда, проекта отчёта о прибылях и убытках.

В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура. [9]

Составляющими финансового бюджета являются: инвестиционный бюджет, бюджет денежного потока и проект баланса. Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы (отчеты):

отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) — «выходная» форма операционного бюджета;

отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов — «выходные» формы финансового бюджета;

баланс — интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Таким образом, мы видим, что для эффективного бюджетного планирования важно не только содержание сводного бюджета, но и процедура его составления. Поэтому, в Табл.2.1.1 (Приложение Б) мы приводим краткое описание последовательности составления сводного бюджета промышленной компании и приводим перечень планово-аналитических инструментов, используемых для составления отдельных подбюджетов.

2.2 Разработка операционного бюджета промышленного предприятия

Составление сводного бюджета промышленного предприятия начинается с прогнозирования (в физическом и стоимостном выражении) объема продаж на текущий бюджетный период. В зависимости от специфики деятельности предприятия методы составления прогнозного бюджета продаж (программы сбыта) могут быть разными:

исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками (для машиностроительных предприятий, работающих по индивидуальным заказам);

на основе серийной мощности (текущего объема выпуска) и рыночной конъюнктуры цен на готовую продукцию (для крупных предприятий серийного и массового производства, например, в автомобилестроении);

путем проведения анализа «издержки-объем-прибыль» и установления планового уровня отпускных цен, который обеспечивает наибольшую величину чистого дохода от сбыта данного вида продукции (для предприятий с относительно небольшой номенклатурой стандартных видов продукции и возможностями оперативного изменения объемов и ассортимента выпуска — предприятия ТЭК, легкой и пищевой промышленности). [5. С.15]

В программе представлен прогноз совокупною дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей, она является основой всех других бюджетов, поскольку все расходы непосредственно зависят от объема продаж. Если программа сбыта составлена неточно, все другие бюджетные оценки будут ненадёжными.

Наглядно бюджет продаж представлен в Табл. 2.2.1

Таблица 2.2.1. Бюджет продаж

Виды продукции

Физический объем продаж, штук

Плановая цена реализации, грн. /штука

Бюджет продаж, грн.

(1)

(2)

(3)

(4) = (2) х (3)

Продукт «Альфа»

20 000

400

8 000 000

Продукт «Бета»

10 000

600

6 000 000

Всего

14000000

На основе целевого объема продаж определяется производственный план (объем и номенклатура товарного выпуска) и уровень конечных запасов готовой продукции. Целью данного бюджета является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса, и создание экономически целесообразного уровня запасов. [15. С.305]. В Табл.2.2.2 представлен план производства на год. Данные об общем объёме производства для каждого цеха должны быть также проанализированы по месяцам.

Таблица 2.2.2. План производства (товарного выпуска)

Продукт «Альфа»

Продукт «Бета»

1. Начальный уровень запасов готовой продукции, штук

4 000

2 000

2. Прогноз объема продаж, штук

20 000

10 000

3. Целевой (конечный) уровень запасов готовой продукции, штук

2 000

3 000

4. План товарного выпуска, штук (2) + (3) — (1)

18 000

11000

Показатели продаж, выпуска и запасов являются взаимосвязанными:

Начальные запасы готовой продукции + Объем выпуска — Объем продаж = Конечные запасы готовой продукции

Общим принципом выбора уровня запасов является подход с точки зрения минимизации совокупных прямых и косвенных издержек, связанных с хранением запасов или, наоборот, недостаточным уровнем запасов. Одни виды издержек возрастают по мере увеличения размера запасов на складе (издержки по хранению или так называемые иммобилизационные издержки, связанные с замедлением скорости оборота капитала), другие издержки (большинство из которых носит вероятностный характер), наоборот, убывают по мере возрастания уровня запасов, например, издержки потери покупателя (издержки упущенной выгоды), когда при отсутствии запасов на складе может сорваться крупный заказ на поставку продукции. Оптимальный размер запасов предполагает, что суммарные издержки (от хранения запасов и от недостаточного уровня запасов) являются минимальными.

После определения целевого (конечного) уровня запасов расчетным путем калькулируется объем выпуска по отдельным видам продукции (исходя из баланса выпуска и продаж, приведенного выше) на основе: плана производства (товарного выпуска); начального остатка незавершенного производства (НЗП) по видам продукции; целевого конечного остатка незавершенного производства по видам продукции.

Товарный выпуск (число единиц полностью укомплектованной продукции, в течение периода поступающих на склад готовой продукции) и валовый выпуск (объем производства цехов предприятия за период, выраженный в числе технологических операций, условных единицах продукции и т.д., а в контексте затрат соответствующий величине производственных затрат предприятия за период) соотносятся как:

(Незавершенное производство) нач. пер. + Валовый выпуск — Товарный выпуск = (Незавершенное производство) кон. пер.

или, в контексте механизма калькуляции затрат и формирования себестоимости выпуска:

(Незавершенное производство) нач. пер. + производственные затраты — Себестоимость выпуска = (Незавершенное производство) кон. пер.

Таким образом, валовый выпуск (совокупные производственные затраты за период) отличается от товарного выпуска на величину сальдо (изменения) остатков незавершенного производства:

Валовый выпуск = Товарный выпуск + (Незавершенное производство) кон. пер. — (Незавершенное производство) нач. пер.

В контексте соотношения товарного выпуска и валового выпуска можно в соответствии с отраслевой спецификой выделить три основных группы предприятий:

предприятия, использующие простой метод учета (в основном, добывающая промышленность — нефтяные и газовые компании, черная металлургия, угольная промышленность и др.). В силу специфики производственного процесса «переходящая» величина НЗП на предприятиях данных отраслей либо крайне незначительна, либо отсутствует вообще, например, уголь, извлеченный из шахты, уже является готовой продукцией. Поэтому здесь товарный выпуск равняется валовому выпуску (величине производственных затрат за период);

предприятия, применяющие позаказный метод учета (работающие по отдельным индивидуальным заказам — в основном, машиностроительные заводы). Здесь моментом «перехода» из стадии незавершенного производства в стадию готовой продукции является завершение выполнения отдельного заказа (заказ является первичной единицей учета). Соответственно, затраты по заказам, по которым не будут подписаны акты сдачи-приемки в данном периоде, будут являться частью валового выпуска, но не будут включаться в товарный выпуск. С другой стороны, товарный выпуск (себестоимость выпуска) будет включать и затраты прошлых периодов по заказам, которые завершены в данном бюджетном периоде;

предприятия, применяющие попередельный метод учета (в отраслях поточного и массового производства). Здесь валовый выпуск представляет собой набор последовательных технологических операций отдельных производственных подразделений предприятия, например, «литье — механообработка — гальваническая обработка — сборка». Соответственно, расчет валового выпуска и себестоимости товарного выпуска на таких предприятиях производится методом условных единиц. Под «условной единицей» (в разрезе отдельных технологических операций) понимается единица продукции, по которой произведены затраты по данной технологической операции. [9]

продолжение
--PAGE_BREAK--

Предположим, в нашем примере по продукту «Бета» «переходящий» остаток НЗП отсутствует, и валовой выпуск равен товарному выпуску. По продукту «Альфа» производственный процесс состоит из одной технологической операции (штамповка). Соответственно, незавершенным производством по продукту «Альфа» является продукция, по которой произведено списание материалов в производство (обработку), но процесс технологической обработки не осуществлен. Иными словами, условная единица НЗП по продукту «Альфа» калькулируется как 100% затрат по материалам и 0% трудозатрат. Допустим, в силу того, что товарный выпуск продукта «Альфа» в данном бюджетном периоде увеличивается, остаток НЗП возрастет с 1000 штук до 2000 штук. Тогда валовой выпуск", выраженный в условных единицах, в соответствии с планом производства будет следующим Табл. 2.2.3.

Таблица 2.2.3. Расчёт валового выпуска

Материальные затраты

Трудозатраты

1. Товарный выпуск (план), шт.

18 000

11000

2. НЗП на начало периода (факт), усл. шт.

1000

3. НЗП на конец периода (план), усл. шт.

2 000

4. Валовый выпуск (план) (1-2+3), усл. шт.

19 000

18 000

11000

На основе плановой величины валового выпуска калькулируется потребность в основных материалах.

Таблица 2.2.4. Определение потребности в основных материалах по плану производства

Материалы (1)

Удельные материальные затраты на 1 штуку выпуска, кг /шт. (2)

Объем валового выпуска, усл. штук

(3)

Потребность в основных материалах, кг.

(4) = (2) х (3)

Продукт «Альфа»

Продукт «Бета»

Продукт «Альфа»

Продукт «Бета»

Продукт «Альфа»

Продукт «Бета»

Всего

Материал X

0,02

0,01

19 000

11000

380

110

490

Материал У

0,1

0,08

19 000

11000

1900

880

2 780

Материал К

0,05

19 000

11000

950

Материал Н

0,2

19 000

11000

2 200

Материал С

0,04

19 000

11000

760

За составление этого бюджета отвечает начальник отдела закупок, так как именно он несёт ответственность за приобретение запланированного количества сырья для обеспечения потребностей производства. Важным моментом при этом является своевременность их приобретения по запланированной цене.

Классическим способом калькуляции прямых затрат (материальных и трудовых) является метод технологического нормирования, при котором, исходя из технологии производства, определяются удельные прямые затраты в физическом выражении (например, в кг и трудочасах) на единицу выпуска.

Далее составляется проект бюджета прямых затрат труда (Табл.2.2.5) на основе: плана валового выпуска; технологического нормирования прямых трудозатрат (в трудочасах) на единицу выпуска по видам продукции; тарифной сеткой предприятия.

Таблица 2.2.5. Бюджет прямых затрат труда по плану производства

Продукт

Удельные трудозатраты на 1 штуку выпуска, нормочасов/шт. (*)

Объем выпуска, усл. шт.

Совокупные трудозатраты, нормочасов

Стоимость (расценка) 1 нормо-часа, грн/нормочас (**)

Бюджет прямых затрат труда, грн.

(1)

(2)

(3)

(4) = (2) х (3)

(5)

(6) = (4) х (5)

1) Продукг «Альфа»

18 000

90 000

1 080 000

2) Продукт «Бета»

11000

99 000

1 188 000

Всего (1+2)

189 000

2 268 000

(*) приведены к стандартной разрядности, исходя из соотношения тарифной сетки по разрядам (за 1 стандартный нормочас принят 1 час работы производственных рабочих 2-го разряда).

(**) расценка стандартного нормочаса.

Для перехода от производственной потребности (то есть планового производственного потребления в физическом выражении) по основным материалам к бюджету прямых материальных затрат (стоимостное выражение потребления основных материалов) необходимо предварительно рассчитать потребность во вспомогательных материалах (например, расходование материалов на сортировку и упаковку), определить совокупную потребность в материалах и составить проект бюджета закупок. Допустим, что в данном случае на вспомогательные цели израсходовано: материала К — 378 кг, материала С — 189 кг, материала А — 90 литров, материала В — 350 погонных метров, материала Д — 120 листов, материала Е — 30000 коробок, материала И — 6000 литров.

Суммированием плановых величин расхода материалов на основные и вспомогательные цели калькулируется общая потребность в материалах (в разрезе видов материалов), которая представлена в Табл. 2.2.6.

продолжение
--PAGE_BREAK--

Таблица 2.2.6. Расчёт общей потребности в материалах

Материалы, единицы

измерения

В основное производство

На вспомогательные цели

Итого

Материал X, кг

490

Материал У, кг

2 780

Материал К, кг

950

378

1328

Материал Н, кг

2 200

Материал С, кг

760

189

949

Материал А, литры

Материал В, пог. метры

350

Материал Д, листы

120

Материал Б, коробки

30000

Материал И, литры

6 000

После того, как определена потребность и в основных, и во вспомогательных материалах, можно составить проект бюджета закупок с учетом начального остатка запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов:

Начальные запасы материалов + Закупки материалов — Потребность в материалах = Конечные запасы материалов

Бюджет закупок (в стоимостном выражении) составляется на основе рассчитанной потребности в закупках (в физическом выражении) и плановых цен закупок по видам материалов, он представлен в Табл. 2.2.7 (Приложение В). Далее производится расчет плановой себестоимости списания материалов

в хозяйственную деятельность (Табл.2.2.8). Расчет производится теми же классическими методами, что и калькуляция фактической себестоимости списания материалов в производство бухгалтерией предприятия: методом средневзвешенной; методом ФИФО (по первым по времени партиям поставки материалов на склад); методом ЛИФО (по последним по времени партиям поставки материалов на склад). На большинстве предприятий применяется метод средневзвешенной. [9]

Таблица 2.2.8. Расчёт плановой себестоимости списания материалов в хозяйственную деятельность (по средневзвешенной)

Материалы, единицы

Измерения

(1)

Остаток на

1.01.2006 г. (факт)

Закупки на1.01.2006 г.

(план)

Себестоимость списания, грн. /ед

(6) = [ (3) + (5)]: [ (2) + (4)]

Физический объем, ед. (2)

Стоимость, грн. (3)

Физический объем, ед. (4)

Стоимость, грн. (5)

Материал X, кг

100

22 000

470

94 000

203,5

Материал У, кг

450

225 000

2 730

1 092 000

414,2

Материал К, кг

300

60 000

1328

332 000

240,8

Материал Н, кг

400

140 000

2 300

690 000

307,4

Материал С, кг

250

20 000

899

89 900

95,6

Материал А, литры

100

800

8,2

Материал В, пог. метры

1200

350

7 000

Материал Д, листы

120

130

650

5,1

Материал Е, коробки

1000

8 000

32 000

320 000

9,9

Материал И, литры

500

3 000

6 500

52 000

7,9

Всего

479420

2678250

На основе полученной величины себестоимости списания в производство и потребности в основных материалах (в физическом выражении) калькулируется бюджет прямых материальных затрат, как это показано в Табл. 2.2.9.

Таблица 2.2.9. Бюджет прямых материальных затрат по плану производства

Материалы

(1)

продолжение
--PAGE_BREAK--

--PAGE_BREAK--

Пусть по продукту «Альфа» и «Бета» переходящий остаток НЗП отсутствует, т.е. удельная себестоимость единицы товарного выпуска равняется удельным затратам по одной условной единице валового выпуска. Расчет удельной себестоимости выпуска приведен в Табл.2.2.13.

Таблица 2.2.13. Себестоимость выпуска

Продукты

Себестоимость выпуска, грн.

Физический объем выпуска, шт.

Удельная себестоимость выпуска, грн. /шт

(1)

(2)

(3)

(4) = (2) / (3)

1. Продукт «Альфа»

1.1 Материалы

1.2 Труд

1.3 ОПР

2 929 592

1 165 726

1080 000

683 866

18 000

159,4

2. Продукт «Бета»

2.1 Материалы

2.2 Труд

2.3 ОПР

2 870 273

1 063 161

188 000

619112

11000

260,9

3. Всего (1+2)

5 739 512

Коммерческие (сбытовые) расходы предприятия делятся на постоянные (общие), которые не зависят от объема продаж, и переменные, динамика которых пропорциональна изменению величины отгрузки (продаж). На данном этапе бюджетного процесса составляется проект бюджета переменных коммерческих расходов (ПКР) с последующим распределением по видам реализуемой продукции. Так, для расходов по упаковке и сортировке готовой продукции базой начисления будет являться физический объем отгрузки (так как величина данной статьи ПКР определяется именно физическим показателем объема продаж). Для расходов же на прямую рекламу, направленных на увеличение выручки от реализации в целом, базой начисления будет стоимостной объем продаж (плановая выручка). Для транспортных расходов, зависящих от длительности рейсов машин, базой начисления будет являться планируемый километраж рейсов. После расчета плановой величины совокупных ПКР (допустим, что она равна 1043660) производится их распределение по видам продукции в соответствии с установленными базами и ставками распределения (на продукт «Альфа» — 637 430, на продукт «Бета» — 406 230).

Следующим шагом является расчет величины постоянных расходов, которые состоят из двух агрегированных статей (подбюджетов) — общехозяйственных расходов и общих (постоянных) коммерческих расходов (ПКР)) Основой составления бюджета постоянных расходов (Табл.2.2.14) является сметное планирование в разрезе подразделений (служб) предприятия, контролирующих соответствующие расходы.

Себестоимость реализации отдельных видов продукции калькулируется по полным переменным затратам, относящимся на данный вид продукции, и включает в себя: производственные расходы и переменные коммерческие расходы.

Таблица 2.2.14. Проект бюджета постоянных расходов

Статьи расходов

Потребность в физическом выражении, единиц

Стоимость единицы расходов, грн. /ед.

Бюджет постоянных расходов, грн.

(1)

(2)

(3)

(4) = (2) х (3)

1. Общехозяйственные расходы

562 552

1.1 Материальные затраты 1.1.1 Материал В

1.1.2 Материал Д

140 пог. метров

120 листов

120 000 квт. час

5,1

0,5

3 552

2 940

612

1.2 Фонд оплаты труда аппарата управления

460 000

1.3 Коммунальные платежи

1.3.1 Электроэнергия

1.3.2 Телефон

75 000

60 000

15 000

1.4 Амортизация офисного здания

24 000

2. Общие коммерческие расходы

215 000

2.1 Фонд оплаты труда отдела маркетинга и сбыта

75 000

2.2 Расходы на общую (имиджевую) рекламу

140 000

Всего (1+2)

777 552

Величина производственных расходов в себестоимости реализации рассчитывается методом средневзвешенной на основе баланса отгрузки:

Начальные запасы готовой продукции + Выпуск — Отгрузка (продажи) = Конечная величина запасов готовой продукции

Данный расчёт приведён в Табл. 2.2.15 (Приложение Д).

Расчет себестоимости реализации (переменные затраты) по видам продукции приведен в Табл. 2.2.16.

Таблица 2.2.16.

Себестоимость реализации (переменные затраты) по видам продукции

Физический объем продаж, штук

Совокупная себестоимость реализации, грн.

Удельная себестоимость реализации, грн. /шт.

Производственные затраты

Переменные коммерческие расходы

Всего

Продукт «Альфа»

Продукт «Бета»

20 000

10 000

3 117 490

2 623 287

637 430

406 230

3 754 920

3 029 517

187,746

302,9517

Всего

5 740 777

1 043 660

6 784 437

2.3 Бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и баланс

Таким образом, все выше составленные планы, проекты являются основой для формирования основных бюджетов: бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и баланс. Рассмотрим каждую из этих форм.

Бюджет доходов и затрат ли, как его еще называют, бюджет прибылей и убытков, (от англ. income statement), является наиболее распространенным в нашей практике и понятным для понимания руководителями любого уровня управления. Назначение данного бюджета состоит в том, чтобы показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановом периоде и всех видов затрат, которые планирует понести в этот же период предприятие, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей затрат. Иными словами, речь идет о структуре отпускной стоимости продукции. Основное содержание бюджета доходов и затрат — показать руководителю компании эффективность ее хозяйственной деятельности в будущем (будут ли доходы превышать затраты). Проблема в данном случае состоит в том, что в этом документе не отображается движение реальных денежных средства. Будучи частью бюджетной системы предприятия, данный документ, в сущности, к деньги не имеет никакого отношения, в прогнозе доходов и затрат, показаны те затраты, которые понесет предприятие на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг.

продолжение
--PAGE_BREAK--

По сути данный бюджет — это прогнозирование компанией структуры себестоимости продукции, которая выпускается (точнее, ее стоимости по отпускным ценам), на будущий период с выделением переменных и условно — постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. В отличие от обязательной национальной формы отчетности о финансовых результатах, в теории бюджетирования данная форма составляется также и для отдельных проектов, структурных подразделений. [2. с.23]. В нашем примере отчет о прибылях и убытках в разрезе видов продукции строится по маржинальному принципу (принципу директ-костинг), когда выделяются величины выручки, переменных затрат и операционного (маржинального) дохода по отдельным видам продукции. Такой подход позволяет исчислять рентабельность отдельных производственных линий (продуктов), сопоставлять взаимоувязанные показатели переменных затрат и выручки в разрезе отдельных видов продукции (проводить так называемый анализ «затраты-генераторы затрат»), что исключительно важно для текущего и перспективного планирования деятельности предприятия. [9. с.30]. Бюджет движения денежного средства — это, по сути, план движения расчетного счета и имеющихся средств в кассе предприятия, который отображает все прогнозируемые поступления и списание средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предвиденные, исходя из условий договоров или контрактов) получения предоплаты за продукцию, которая поставляется, задержки поступлений за продукцию, отгруженную раньше (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Формирование бюджета о доходах 7 расходах, инвестиционного плана, без увязки доходов и затрат во времени и по условиям поступления и использование, не позволяет утверждать о наличии системы бюджетирования.

В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств нужно придерживаться простой рекомендации: данный бюджет должен показывать только «живые» деньги, а не обязательства. Поэтому при его составлении лучшее ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на реальное движение расчетного счета предприятия.

Баланс — или, точнее, прогноз по балансовому листу (от англ. balancesheet) — это прогноз соотношения всего, что имеет компания в данный момент (все имущество, обязательств потребителей и др.), то есть активов, и всего того, что предприятие должно другим, то есть пассивов (обязательств перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами). Без расчетного баланса невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, компании т.п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов, также нельзя принимать управленческие решения, которые касаются распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности.

Ответы на вопросы «Что было до начала бюджетного периода?» и «Что осталось после его окончания в бизнесе?» можно получить только при наличии расчетного баланса [2. С.24]. Таким образом, мы видим, что процесс составления бюджетов является довольно таки сложным и требует затрат сил, энергии, а также практических навыков работы по данному направлению. На основе анализа составленных бюджетов и полученных фактических значений показателей руководство предприятия может увидеть всю картину финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений.

Раздел 3. Пути усовершенствования бюджетирования на предприятии

Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса. В сложившихся в настоящее время условиях функционирования хозяйственные единицы недостаточно уделяют внимания важному экономическому методу управления — планированию.

Очень жаль, что бюджет, как инструмент планирования, в деятельности отечественных предприятий ещё не нашёл должной оценки и применения. По нашему мнению, такая ситуация в сфере бюджетирования на уровне предприятий обусловлена тем, что, во-первых, нынешняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и разрушена. Плановые расчеты на предприятиях в большинстве случаев имеют мгновенный характер. Макроэкономическая нестабильность в государстве в течение последних лет тоже не побуждает предприятия заниматься долгосрочным и текущим планированием, что сужает сферу применения финансового планирования на предприятии.

Во-вторых, в период рыночных преобразований на смену техпромфинплану пришел бизнес-план, выраженный в финансовых показателях, который является примером соединение перспективного и текущего планирования при создании нового предприятия, для разработки стратегии финансирование и привлечение инвестиций или обоснования производства новых видов продукции. Однако бизнес-план — это документ, который определяет средне-стратегическую задачу в контексте долгосрочных целей, которые имеют декларативный характер и содержат малое количественных оценок. Это свидетельствует о том, что бизнес-план не может обеспечить точной, полной и своевременной информацией руководство и экономические службы предприятия. Поэтому, хозяйственная практика требует других, более действенных методов обеспечения текущих решений, например — бюджетирование. [6. С.79].

По нашему мнению, внедрение бюджетирования сдерживается из-засложности в составлении бюджетов, отсутствием научно обоснованнойметодической базы, приемлемой для отечественных предприятий. Высшимруководящим органам, в компетенции которых является разработка ипринятие такой базы, следует подумать об этом. Так, например, существовали же в плановой экономике отраслевые и межотраслевые"Методические рекомендации по разработке техпромфинпланапроизводственного объединения, предприятия", в соответствии с которымипредприятия разрабатывали комплексный план по всем направлениям своейдеятельности. [19. С.71]. Но для рыночных условий эти методическиерекомендациине неприемлемы, поэтому нужно разработать новую методическую базу.

Поскольку в рыночных условиях важнейшими показателями, характеризующими эффективность конечных результатов становятся финансово-экономические — объём продаж, бюджет затрат, прибыль, рентабельность, налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое положение предприятия, этим показателям нужно уделять основное внимание, то есть нужно заботиться и улучшать финансовый менеджмент предприятия. А одним из подходов его усовершенствования и является бюджетирование.

Если говорить об усовершенствовании самого бюджетирования в нашей стране, то мы хотим порекомендовать компаниям составлять бюджеты, рассмотренные нами во втором разделе курсовой работы, для планирования текущей деятельности и развития в новых условиях хозяйствования.

Организация бюджетного планирования — сложная управленческая процедура, охватывающая сотрудников всех служб предприятия. Необходимость адекватного и своевременного выполненияучастниками регламентированных функций и обеспечения их эффективного взаимодействияобусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования.

В настоящее время на рынке уже существуют подобные системы, которые можно условно классифицировать на две группы:

программно-методические разработки, состоящие из набора шаблонов для MS Excel;

специализированное программное обеспечение. [12. С.55].

Первая группа обладает низкой стоимостью и высокой гибкостью в осуществлении финансовых расчетов, в пределах тривиальных алгоритмов и небольших объемов информации. При усложнении модели ее реализация становится или невозможной, или теряется стоимостная привлекательность. Основным же недостатком таких систем является ограничение групповой работы. Необходимо также заметить, что легкость изменений в алгоритмах расчета порождает такую же легкость возникновения ошибок в производственно-финансовой модели.

Системы второй группы, как правило, устраняют отмеченные недостатки, дают многократную экономию времени и снижение числа ошибок в расчетах и корректировках, однако характеризуются высокой стоимостью адаптации и внедрения (например, система бюджетного планирования).

Система бюджетирования представляет собой специализированное программное обеспечение, предназначенное для составления годового бюджета предприятия с помесячной детализацией и необходимо для повышения организационной целостности и эффективности процесса управления на предприятии.

Система бюджетирования позволяет автоматически отслеживать эффективность выполнения поставленных в процессе бюджетного планирования задач посредством сопоставления фактических действий сотрудников предприятия с регламентом бюджетного процесса. Особое внимание в процессе составления бюджета уделяется производственному блоку, обеспечивающему детальную характеристику производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования, а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).

Составление основных операционных бюджетов базируется на нормативах расхода материалов/комплектующих, полуфабрикатов собственного производства, трудовых нормативах и пооперационных расценках.

Автоматический расчет бюджета предприятия, кроме основных бюджетных форм, позволяет получить сводный план основного и вспомогательного производства с учетом ранжирования спроса клиентов и сторонних потребителей, ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов, определения величины предполагаемых и нормируемых запасов, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства.

Производится расчет себестоимости производственного плана в целом и дифференцирование по статьям и элементам затрат. Себестоимость рассчитывается по каждому производственному переделу, по изделиям и внутренним комплектующим. Расчету себестоимости предшествует индивидуальная настройка методики распределения условно-постоянных затрат.

Результатами расчетов являются: прогноз совокупных доходов и расходов предприятия, прогноз движения денежных средств, прогнозный баланс.

В процессе бюджетирования автоматически формируются бюджеты структурных подразделений на основе сводного бюджета предприятия. Это достигается посредством закрепления всех статей доходной и расходной части бюджета за центрами доходов и затрат.

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должны сравниваться с запланированными для выявления отклонений.

По оценкам специалистов, предприятия, которые не формируют годовых бюджетов, теряют за год до 20% своих доходов. [11. С.13]. Во избежание подобных потерь, руководство фирмы должно всегда располагать достаточно достоверной информацией про текущие и будущие денежные потоки, постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.

Обеспечение ритмического беспрерывного функционирования предприятия в условиях динамических изменений требует постоянного наблюдения за поступлением средства, выделением конкретного вида деятельности, которая обеспечивает положительный денежный поток, прогнозирование его объемов и приблизительных сроков поступления.

Выводы

Роль системы управленческого учета и бюджетирования состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.

Бюджет как инструмент финансового планирования в странах с рыночной экономикой является описанием целей компании, определителем конкретных финансовых и операционных заданий. В первоначальном своём виде он был разработан как статическая система взаимоотношений, в дальнейшем он становится регистром эталонных показателей, которые сравниваются с результатами текущей деятельности. Модель продаж, функционирования производства и многие другие превращают бюджет в комплексную систему, которая даёт возможность находить оптимальные относительно выбранных критериев, как текущие, так и перспективные решения во всех сферах деятельности предприятия. Таким образом, бюджетирование предусматривает подготовку главного бюджета, состоящего из интегрированных бюджетов, которые показывают разные стороны деятельности компании. Кроме этого, в зарубежной практике бюджетирования берутся во внимание такие факторы, как потребности покупателей, уровень конкуренции, корпоративная и трудовая стабильность, факторы политики и экономики и др.

Бесспорно, бюджет предприятия — довольно сложный документ по своему содержанию и требует от исполнителей опыта во всех сферах его деятельности, поскольку отражает взаимодействие таких сфер. Формирование бюджета требует также изменения структуры руководства и управления предприятием, больших затрат времени и средств. Стоимость лишь одних модулей комплексных компьютерных систем, связанных с финансовым планированием, колеблется от нескольких сотен условных единиц до нескольких тысяч.

Впрочем, вопрос о том, нужно ли внедрять бюджетирование в хозяйственную практику предприятий, должно решаться однозначно — необходимо, поскольку наличие даже самого простого бюджета дает возможность ориентироваться в разных аспектах финансового управления от налогового планирования до разработки резервной политике предприятия.

Считается, что бюджет — это большее, чем счет денег. Он является планом деятельности предприятия, играет мотивирующую роль в ведении бизнеса, стимулирует стремление к выполнению доходной части финансового плана, активизирует процесс осмысления и переосмысление бизнеса и постановки задач.

Процесс бюджетирования как технология планирования, учета и контроля за денежными потоками и финансовыми результатами постепенно проникает в организацию управления хозяйственной и финансовой деятельностью предприятий в Украине. Научным работникам следует проводят работу по созданию методической базы для составления бюджетов, которая учитывала бы, особенности и хозяйственной, и финансовой деятельности отечественных предприятий.

продолжение
--PAGE_BREAK--

Очень жаль, что не все сейчас понимают важность бюджетирования, а, если и понимают, то на многих предприятиях просто нет квалифицированных специалистов по разработке бюджетов, или же не хватает денежных средств, так что фирма еле держится на плаву.

Но все — таки мы настоятельно рекомендуем предприятиям составлять такие бюджеты, как определение целевого объёма продаж, план производства, определение потребности в основных материалах, бюджет затрат труда, бюджет производственных, административных расходов, затрат на сбыт, калькулирование себестоимости реализации продукции по видам.

Список литературы

Закон Украины «О бухгалтерском учёте и финансовой отчётности в Украине» от 16.07.99 № 996-XIV // Всё о бухгалтерском учёте. — 2000. — № 311 (436). — С.3-6. — (спецвыпуск 44).

Белобловский С. Составные элементы процесса бюджетирования // Экономика. Финансы. Право. — 2002. — № 8. — С. 20-25.

Бень Т.Г., Довбня СБ. Бюджетирование как инструмент усовершенствования системы финансового менеджмента предприятия // Финансы Украины. — 2000. — № 7. — С.48-55.

Биленко Л.М., Оченаш В.А. Бюджетирование как главное направление повышения эффективности менеджмента // Региональные перспективы. — 2004. — №5,6. — С.77-78.

Городецкий Д. Концепция бюджетной сбалансированности // Экономист. — 2005. — №4. — С.14-28.

Зятковский И.В. Бюджет предприятия как инструмент управления финансовыми ресурсами // Финансы Украины. — 2006. — № 7. — С.78-89.

Кулик В.В., Кулик А.В. Бюджет как инструмент развития внутреннего рынка // Финансы Украины. — 2001. — № 7. — С.119-125.

Полищук А.В. Планирование результатов деятельности предприятия // Финансы Украины. — 2006. — № 4. — С.39-41.

Пономаренко Л.А. Бюджеты их значение // www.cfin.ru / afa / 2006-2/2.

Скудар Г. Управление большими Акционерными обществами // Экономика Украины. — 2004. — № 2. — С.14-15.

Терещенко О.О. Теоретические основы бюджетирования на предприятии // Финансы Украины. — 2005. — № 11. С.13-16.

Фомин П.А. Бюджетирование — теория и практика производственно — финансового планирования и анализа // Финансы и кредит. — 2006. — №1. — С.55-60.

Харко А.Ю. Бюджетирование в процессе управления финансовой деятельностью предприятия // Финансы Украины. — 2006. — № 9. — С.87-91

Шомахмал В.А. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии // Региональные перспективы. — 2005. — № 4. — С.116-119.

Бутинец Ф.Ф., Чижевский Л.В., Герасимчук А.В. Бухгалтерский управленческий учёт: Курс лекций. — Житомир: ПП «Рута», 2000. — 445с.

Голов СВ. Управленческий бухгалтерский учёт. — К.: СКАРБИ, 1998.

Друри К. Введение в управленческий и производственный учёт: Учебное пособие. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

Карпова Т.П. Управленческий учёт: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 350 с.

Москаленко В.П., Шипунова О.В. Развитие финансово-экономического механизма на предприятии: Курс лекций. — Суми: ВВП «Мрія — 1» ЛТД, УАБС, 2003. — 106с.

Приложения

/>Приложение А

Приложение Б

Технология составления сводного бюджета промышленного предприятия

№ этапа

Название этапа составления сводного бюджета

Используемые планово-аналитические инструменты и методы планирования

«Выходная» форма (отчет)

Этап 1

Определение целевого объема продаж

1) Анализвзаимосвязи «издержки-объем-прибыль» дляопределения: физического объема продаж уровняцен, динамики производственныхи сбытовых затрат, которые обеспечивалибы максимальныйуровень чистого (маржинального) дохода по продукту.

2) Оптимизация структуры продажс учетом планируемыхвеличин маржинального дохода по отдельным продуктами существующих ограничений попроизводственным мощностям

Предварительный (первичный) вариант бюджета продаж

Этап 2

Определение плана производства (товарного выпуска) и целевого (конечного) уровня запасов по номенклатуре выпуска

1) Оптимизационные модели, используемые для расчета наиболее обоснованного уровнятекущихзапасов готовойпродукции(модель EPRи др.) — для предприятий, работающих на заказ

2) Расчет физического объема и номенклатуры выпуска — для предприятий серийного и массового производства

Предварительный (первичный) вариант плана производства (товарного выпуска)

Этап3

Определение объема валового выпуска

Метод условных единиц (для поточного и массового производства)

Предварительныйвариант плана валового выпуска

Этап4

Определение потребности в основных материалах

1) Методтехнологического нормирования материальных затрат — для крупных и средних предприятий

2) Методсравнительного анализа счетов — для небольших предприятий

Смета расхода матери-

алов по основному производству

Этап5

Определение прямых затрат труда

Методтехнологического нормирования трудозатрат, тарификация (тарифная сетка стоимоститрудочаса основных производственных рабочих в соответствии с разрядностью работ)

Первичныйвариант бюджетапрямых трудозатрат

Этап6

Определение потребности во вспомогательных материалах. Определение общей потребности в материалах.

1) Методынормирования вспомогательных материалов в зависимости от величины прямых затрат и объема выпуска

2) Сметноепланирование материальных затрат(в разрезеотдельныхподразделений)

Первичный вариант бюджета закупок

Этап7

Расчетсебестоимости списанияматериалов впроизводство, калькуляция суммарных прямых затрат

Методы:

Средневзвешенный

ФИФО

ЛИФО

На основе величины нач. запасов материалови производств. потребности

Первичные варианты бюджетов прямых материальных затрат, прямых затрат

Этап8

Определение совокупной величины общепроизводственных расходов (ОПР)

Методы нормирования общепроиз. расходов в зависимости от величины прямых затрат и объема выпуска (расчет плановой ставки начисления)

Первичный вариант бюджетов общепроизв. расходов, производств, затрат

Этап9

Расчет себестоимости выпуска

Метод условных единиц (при поточном и массовом производстве)

Калькуляция себестоимости выпуска

Этап10

Расчет величины переменных коммерческих (сбытовых) расходов

Методы нормирования переменных коммерческих (сбытовых) расходов в зависимости от объема продаж (расчет плановой ставки начисления)

Первичный вариант бюджета переменных коммерческих (сбытовых) расходов

Этап11

Расчет величины постоянных

расходов

Методы сметного планирования в разрезе подразделений (планирование «от нулевой точки», планирование «от достигнутого уровня»)

Первичный вариант бюджета постоянных расходов

Этап12

Калькуляциясебестоимости реализациипо видам продукции

Метод средневзвешенной на основе начального уровня товарных остатков (запасов) и баланса отгрузки по видам продукции (начальные запасы + план выпуска — план отгрузки = целевые конечные запасы)

Сметы полных переменных затрат по реализованной продукции (себестоимость реализации отдельных видов продукции)

Этап13

Расчет конечных финансовых результатов

На основе этапов 1,11 и 12

продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--

Всего

I. Остатки готовой продукции на 1.01.2006 г.

1 100 000

1) Количество, штук

4 000

2 000

2) Балансовая стоимость, грн.