Реферат: Внутренняя отчетность предприятий

--PAGE_BREAK--• среднесрочная отчетность;
• периодическая (стратегическая или долгосрочная) управленческая отчетности.
Краткосрочной считается отчетность, которая предо­ставляется наиболее часто: ежедневная и еженедельная. Однако на некоторых предприятиях, очень редко, в свя­зи со спецификой производства и размером самого пред­приятия, в качестве краткосрочной выступает ежемесяч­ная отчетность. Такая отчетность иногда называется опе­ративной, что несколько не правильно. Оперативной считается отчетность, которая фиксирует регистрацию пер­вичных хозяйственных документов по функциональным подразделениям. Краткосрочная отчетность,— это предос­тавление информации первичных документов в тех или иных срезах, т. е. эта информация, которая наиболее ак­туальна для предприятия и отражает важные и динами­ческие стороны его деятельности. Также она может отра­жать те стороны деятельности предприятия, к которым оперативный учет не имеет никакого отношения. Напри­мер, содержит статистически обработанную или расчет­ную информацию. Основными пользователями такой от­четности являются менеджеры среднего звена или линей­ные руководители. Именно они должны принимать уп­равленческие решения на основе данной информации.
Второй временной период — это среднесрочный.Уп­равленческая отчетность этой группы составляется с пе­риодичностью от раза в неделю до раза в месяц. Такая отчетность объединяет в себе, как правило, показатели деятельности предприятия им обязательно содержит дан­ные прогнозирования на следующий период. Например, анализируя себестоимость раз в месяц, можно делать про­гнозы изменений себестоимости продукции на следующий месяц в соответствии с изменениями рыночных цен на материалы и комплектующие, т. е. отслеживать измене­ния восстановительной стоимости сырья. В последствии на основе данных этой отчетности можно попытаться спрогнозировать изменения цен на произведенную про­дукцию и на основе полученных данных показать изме­нения ее рентабельности. Потребителями такой отчетно­сти являются менеджеры более высокого уровня: руко­водство предприятия, менеджеры высшего звена. Так как многие решения, которые принимаются на основе управ­ленческой отчетности, составленной в среднесрочный пе­риод, могут оказать существенное влияние на всю деятельность предприятия.
Долгосрочная управленческая отчетность, которая составляется с периодичностью от раза в месяц до раза в полгода. Она составляется для целей установления связи с финансовой отчетностью, чтобы показать изменения и взаимосвязи между управленческими показателями и от­четными данными. В западной практике такая отчетность составляется довольно редко — раз в год. Это связано с тем, что финансовая отчетность сдается раз в год. В рос­сийской практике в связи с системой квартальной фи­нансовой отчетности, долгосрочная управленческая отчет­ность является чисто стратегическим, аналитическим инструментом, так как реагировать на изменение ситуа­ции необходимо с периодичностью раз в квартал, в соот­ветствии с периодичностью финансовой отчетности.
В соответствии с этим огромное значение в российской практике приобретает краткосрочная управленческая от­четность, которая должна отражать динамику изменений, в том числе и в налоговом планировании.
Периодичность составления внутренней отчетности оп­ределяет само предприятия и для каждой однородной группы центров ответственности и сегментов индивиду­ально. При этом важно иметь четкий график представле­ния отчетности.
2. Использование управленческой отчетности 2.1. Обратная связь в системе оперативного управления Обратная связьпредставляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым. Информация обратной связи, как правило, проходит через систему внутренней управленческой от­четности, которая является неотъемлемой частью общей системы внут­реннего контроля организации.
Значение обратной связи, а, следовательно, внутренней управленче­ской отчетности подтверждается следующими соображениями, почерп­нутыми из практики:
1) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, а в этом и заключается основная цель управленческого учета, тем в большей степени он нуждается в обратной связи через внутреннюю отчетность, информирующую его об эффективности дея­тельности центра ответственности;
2) чем в большей степени руководитель ориентирован на достижение результатов, тем меньше времени он уделяет бумажной рутине, изуче­нию необработанных или слабо обработанных данных: ему нужен ми­нимальный объем систематизированных данных, на основе которых он сможет принимать правильные решения;
3) чем в большей степени руководитель пытается осуществить контроль действий своих подчиненных, тем более согласованнее должны быть цели и планирование результатов их работы, так как информации обратной связи об их фактической деятельности недостаточно для контроля, и внут­ренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожида­емых результатов;
4) чем меньшей информацией обладает руководитель, тем меньше его уверенность в своих силах, тем большее беспокойство он ощуща­ет, затрачивая огромные усилия для достижения более полного конт­роля.
Бухгалтерам, составляющим внутреннюю управленческую отчет­ность, надо об этом знать и понимать требования к ним управленческо­го персонала.
При отсутствии своевременной обратной связи возникает большая вероятность того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и планы утратят актуальность, останутся на бумаге. Руководи­тель всегда должен знать, насколько эффективна его деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно рань­ше. В противном случае он лишен возможности предпринять корректи­рующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализа­ции поставленных задач.
Внутренняя управленческая отчетность составляется прежде всего для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь для его начальника.
Недостатки внутренней отчетности,типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.
Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:
1) информация обобщается главным образом для контроля объема продаж или определения издержек и не связана с потребностями отде­льных управляющих, деятельность которых приносит доход или требует издержек;
2) информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто даже не управляющему, находящемуся на передовой линии хо­зяйственной деятельности, а его начальнику или руководителю;
3) в отчетности содержится информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений на конкретных направлениях;
4) отчетность изобилует избыточной информацией, в результате чего управляющий вынужден сортировать данные в поисках тех, что ему действительно необходимы для управления. Многим организациям, оснащенным современным компьютерным оборудованием, приходится иметь дело с отсталым, неподготовленным персоналом, -что усугубляет данную проблему.
Концептуальная структура управленческого учета,состоящая как минимум из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управ­ляющих, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать про­цесс принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допу­щений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности (рис. 1).
REF  SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» rotation=«t» aspectratio=«t» position=«t»><shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1027" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><shapetype id="_x0000_t34" coordsize=«21600,21600» o:spt=«34» o:oned=«t» adj=«10800» path=«m,l@0,0@0,21600,21600,21600e» filled=«f»><path arrowok=«t» fillok=«f» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» shapetype=«t»><shape id="_s1028" o:spid="_x0000_s1028" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4500,75509,-257775» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1029" o:spid="_x0000_s1029" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4500,151018,-213300» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1030" o:spid="_x0000_s1030" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4500,268660800,-168850» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1031" o:spid="_x0000_s1031" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4500,-151103,-124375» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1032" o:spid="_x0000_s1032" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4500,-75530,-79900» strokeweight=«2.25pt»><roundrect id="_s1033" o:spid="_x0000_s1033" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><roundrect id="_s1034" o:spid="_x0000_s1034" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><roundrect id="_s1035" o:spid="_x0000_s1035" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><roundrect id="_s1036" o:spid="_x0000_s1036" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><roundrect id="_s1037" o:spid="_x0000_s1037" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><roundrect id="_s1038" o:spid="_x0000_s1038" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><img width=«582» height=«294» src=«dopb43930.zip» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _s1028 _s1029 _s1030 _s1031 _s1032 _s1033 _s1034 _s1035 _s1036 _s1037 _s1038"><imagedata src=«8628.files/image002.wmz» o: croptop="-65490f" cropbottom=«65490f»><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»><img width=«576» height=«288» src=«dopb43931.zip» v:shapes="_x0000_i1025">
Рисунок 1 – Концептуальная структура управленческого учета
Контроль принятых допущений— одно из наиболее слабых звеньев в системе управленческого учета. Невозможно установить цели на буду­щие периоды как по всей организации, так и по центрам ответственности без априорных допущений, на основе которых эти цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоян­но и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это не­обходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято до­пущение, что инфляция сохранится на уровне 10 % в течение планируе­мого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15 %. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибоч­ным. Необходимо принять новое допущение, скорректировав значение темпов инфляции, уточнить цели и планы на данный период.
Контроль целейпрежде всего требует, чтобы устанавливаемые цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей.
Процедура приспособления обратной связи представлена на рис.2.
<img width=«570» height=«102» src=«dopb43932.zip» v:shapes="_x0000_s1043 _x0000_s1042 _x0000_s1041 _x0000_s1040 _x0000_s1039 _x0000_s1047 _x0000_s1046 _x0000_s1045 _x0000_s1044">  

Рисунок 2 – Процедура приспособления обратной связи
Информация обратной связи может быть представлена и руководи­телям более высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого персонала центров ответственности.
Контроль плановсостоит из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий.
Поэтапные планы составляются руководителями структурных подразделений и утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответст­вие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сро­ков их выполнения. Если руководители не разбивают свои планы на конкретные этапы, то в течение планового периода они, соответствен­но, не смогут получать в управленческом учете необходимую промежу­точную информацию, а в конце данного периода, уже обладая нужны­ми сведениями, поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.
Контроль ресурсовобеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские (трудовые) ресурсы. Они планируются через сметы (издерж­ки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и ра­бочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение инфор­мации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, пред­ставление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.
Контроль текущей деятельностиобеспечивается информацией об обычной деятельности, не относящейся к планированию целей и ре­сурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) на­правления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечива­ет информацию, необходимую для решения текущих вопросов по до­стижению поставленных целей.
В одних организациях считают необходимым контролировать лишь достижение установленных целей, оставляя текущую деятельность на усмотрение руководителя центра ответственности; в других устанавли­вают нормативы эффективной работы и осуществляют достаточно жесткий контроль за их выполнением; в третьих, установив вышеупомя­нутые нормативы, контролируют их «методом исключения», т. е. только по отклонениям от нормативов.
Информация о текущей деятельности центра ответственности представляет интерес для управленческого персонала, но содержит избыточ­ные показатели, отвлекающие внимание на несущественные детали. Контроль «методом исключения» представляется наиболее оптимальным вариантом.
Иерархия обратнойсвязи в управленческом учете выстраивается та­ким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а ответствен­ность за принимаемые решения (их значимость) увеличивается, как по­казано на рис. 3.
REF  SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» rotation=«t» aspectratio=«t» position=«t»><shape id="_x0000_s1049" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><img width=«636» height=«384» src=«dopb43933.zip» v:shapes="_x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062"><imagedata src=«8628.files/image006.wmz» o: croptop="-65490f" cropbottom=«65490f»><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»><img width=«634» height=«383» src=«dopb43934.zip» v:shapes="_x0000_i1026">
Рисунок 3 – Требования к внутренней отчетности
Внутренняя управленческая отчетность является наряду с планом сче­тов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленче­ский учет был бы формальным скопищем цифровых данных, непригод­ных для целей внутреннего управления.
Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета, причем имеют значение как формальные, так и сущностные требования.
Формальные требования к внутренней отчетностиперечислены с краткими пояснениями:
1)целесообразность — информация, обобщаемая во внутренних отче­тах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;
2)объективность и точность— внутренние отчеты не должны содер­жать субъективного мнения и предвзятых оценок; степень погрешности в отчетах не должна препятствовать принятию обоснованных решений; поскольку оперативность, быстрота представления отчетности отража­ется на точности информации, следует стремиться к минимизации дан­ного фактора;
3)оперативность — отчетность должна представляться к установленному сроку, что необходимо для принятия решений;
4)краткость — в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации: чем меньше объем отчета, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;
5)сопоставимость отчетности— возможность использовать отчет­ную информацию для работы разных центров ответственности; отчет­ность должна быть сопоставима также с планами и сметами;
6)адресность — внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;
7)эффективность— издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставимы с выгодами от полученной управленческой информации.
Целью внутренней отчетностиявляется обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой информацией. Требования о со­держании отчетности должны сформулировать руководители центров от­ветственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Управ­ляющие должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, со­ставляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима. Для управляющих имеют значе­ние не только содержание информации, но и способы ее доставки, фор­мы отчетности. Внутренняя отчетность должна обеспечить возможность быстрого обзора и оценки фактических результатов, их отклонений от цели, определения недостатков в настоящее время и на будущее, выбора оптимальных вариантов управленческих решений. Сформировать отчет­ность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями управляющих и бухгалтеров, других специалистов (экономистов, плановиков и т. п.).
    продолжение
--PAGE_BREAK--Специальные требования к внутренней отчетностисостоят в следующем:
1) гибкая, но единообразная структура;
2) понятность и обозримость информации;
3) оптимальная частота представления;
4) пригодность для анализа и оперативного контроля.
Непосредственно в отчетных формах должна приводиться первич­ная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет рас­ходов, ранжирование отклонений и т. п.
Гибкая, но единообразная структураотчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Ин­формация обратной связи и контроля должна обладать достаточной внутренней гибкостью, обеспечивающей реагирование на изменяющи­еся цели и потребности управляющих центрами ответственности. В то же время необходимо обеспечить информационное единообразие. Сис­тема управленческого учета и внутренней отчетности не может находи­ться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятель­ности организации.
Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации обеспечивается тем, что на первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем могут отбираться и группиро­ваться в требуемом информационном контексте. Если не отфильтровать необходимые данные на этапе их ввода, то впоследствии проблематично получить нужную в каждом случае информацию. То же относится к груп­пировке издержек. Каждый центр ответственности хочет получать отчеты, содержащие информацию для собственных целей. Система информации должна быть разработана таким образом, чтобы существовало определен­ное единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию.
Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма должна содержать информацию, необходимую конкрет­ному руководителю. Чрезмерная детализация отчетной информации, ее перегруженность малосущественными показателями затрудняют пони­мание отчетности и в итоге препятствуют принятию правильных реше­ний. Наиболее существенные примеры чрезмерной детализации:
1) размерность количественных показателей доведена до абсолютной точности (вместо показателя суммы 10 926 462 руб. 18 коп. следует записать 10 926 тыс. руб., или даже 10,9 млн. руб., что намного обозримее детальной цифры, величина которой воспринимается с трудом);
2) отклонения отражаются буквально по всем статьям: отклонение в 100 руб. приводится рядом с отклонением в 100 тыс. руб., в результате их можно принять за равновеликие (мелкие отклонения распыляют внимание управляющего, ограничивают понимание информации);
3) статьи отчета детализируются по функциям «объем продаж», «издержки на продажи» без связи с видами продукции, секторами рынка и т. п. — в данной ситуации имеем детализацию наоборот;
4) множество второстепенных показателей, не контролируемых дан­ным центром ответственности.
Оптимальная частота представления отчетностиявляется производной от назначения информации и возможностей принятия реше­ний, т. е. от факторов, определяющих использование отчетов в управле­нии. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представ­ления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.
Внутренние отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать час­тоту представления отчетов, если невозможно принять решение на их основе. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премиро­вания. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На нижних уровнях управления необходимы бо­лее частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.
Не следует думать, что все отчеты нужны на третий день по оконча­нии месяца. Все зависит от необходимости принимать оперативные ре­шения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.
2.2. Формы внутренних отчетов На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом здесь является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного на­бора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна, и шаблонный подход в данном случае неуместен. Тем самым можно выделить классифи­кационные признаки, характеризующие общие подходы к характери­стике форм отчетности (рис.4).
REF  SHAPE  \* MERGEFORMAT <lock v:ext=«edit» rotation=«t» aspectratio=«t» position=«t»><shape id="_x0000_s1064" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><shape id="_s1056" o:spid="_x0000_s1065" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4500,45771,-253075» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1057" o:spid="_x0000_s1066" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4500,137230,-197075» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1058" o:spid="_x0000_s1067" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4500,-137353,-141050» strokeweight=«2.25pt»><shape id="_s1059" o:spid="_x0000_s1068" type="#_x0000_t34" o:connectortype=«elbow» adj=«4500,-45784,-85050» strokeweight=«2.25pt»><roundrect id="_s1060" o:spid="_x0000_s1069" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><roundrect id="_s1061" o:spid="_x0000_s1070" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><roundrect id="_s1062" o:spid="_x0000_s1071" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><roundrect id="_s1063" o:spid="_x0000_s1072" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><roundrect id="_s1064" o:spid="_x0000_s1073" arcsize=«10923f» fillcolor="#bbe0e3"><img width=«582» height=«294» src=«dopb43935.zip» v:shapes="_x0000_s1063 _x0000_s1064 _s1056 _s1057 _s1058 _s1059 _s1060 _s1061 _s1062 _s1063 _s1064"><imagedata src=«8628.files/image002.wmz» o: croptop="-65490f" cropbottom=«65490f»><lock v:ext=«edit» rotation=«t» position=«t»><img width=«576» height=«288» src=«dopb43931.zip» v:shapes="_x0000_i1027">
Рисунок 4 – Классификационные признаки форм внутренней отчетности
По содержанию информациивнутренние отчеты подразделяются на комплексные, тематические (по ключевым показателям), аналитиче­ские.
Комплексные итоговые отчетыпредставляются, как правило, за ме­сяц или иной отчетный период (квартал, шесть месяцев и т. п.) и содер­жат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период, о доходах и расходах по центрам ответственности, об ис­полнении сметы издержек, рентабельности, движении денежных средств и иных показателей для общей оценки и контроля.
Тематические отчетыпредставляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции, и другим не входящим в оценочные пла­новым показателям, подконтрольным центру ответственности.
Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам управ­ляющих и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности, например всесторон­няя оценка причин перерасхода ресурсов, изменения рентабельности, уровня продаж по секторам рынка, анализ рынка и использования про­изводственных мощностей, факторов риска деятельности в определен­ных направлениях и т. п.
По уровням управленияразличают оперативные, текущие и сводные отчеты.
Оперативные отчеты,представляемые на нижнем уровне управле­ния в центрах ответственности, содержат подробную информацию для принятия текущих решений; составляются еженедельно и ежемесячно.
Текущие отчеты,содержащие агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли и центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.
Сводные отчетыформируются для высшего управленческого пер­сонала организации. На их основе принимаются стратегические реше­ния и осуществляется общий контроль и контроль деятельности управ­ленческого персонала на среднем, иногда на нижнем уровне. Перио­дичность этих отчетов колеблется от ежемесячных до ежегодных.
Оперативная информация, адресованная низовым центрам ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. На нижнем уровне принимаются оперативные ре­шения по согласованию и выполнению производственных планов ис­пользования ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представле­ния на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации. Приведем для примера отче­ты об издержках для разных уровней управления одной организацией.
Таблица 1 — Месячный отчет вице-президента по производству
Контролируемые издержки
По смете
Факти­ческие
Отклонения
Неблаго­приятные отклонения
Содержание офиса
108400
111400
3000
3000
Планирование и расчеты
92400
96600
4200
4200!
Прочие издержки
12300
11900
(400)
—
Издержки:
цеха А
цеха Б
280 600 389 440
285 000 382 650
4400 (6790)
4400
Всего
883  140
887 550
4410
11600
Таблица 2 — Месячный отчет начальника цеха Б
Контролируемые издержки
По смете
Факти­ческие
Отклоне­ния
Неблаго­приятные отклонения
Общецеховые издержки:
 
 
 
 
на оплату труда
21 340
19 680
(1660)!
—
на коммунальные услуги
63 200
64 300
1100
1100
прочие
10 700
8100
(2600)!
—
Издержки подразделений:
 
 
 
 
штамповочного
ПО 000
113 070
3070
3070
красильного
48 200
45 800
(2400)
—
сборочного
136 000
131  700
(4300)
—
Всего
389 440
382 650
(6790)
4170
Таблица 3 — Месячный отчет мастера штамповочного участка
Контролируемые издержки
По смете
Факти­ческие
Отклоне­ния
Неблаго­приятные отклонения
Материалы основные
44 200
45 300
1100
1100
Прямая оплата труда
25 600
25 900
300
300
Специнструмент
3850
2750
(1100)!
—
Оплата обслуживающего персонала
12 430
12 880
450
450
Вспомогательные материалы
20 100
20 800
700
700
Прочие издержки
3820
5440
1620!
1620
Всего
110 000
113 070
3070
4170
Примечание. По смете указаны издержки в пересчете на фактический объем производства; знаком"!" отмечены отклонения, превышающие 4 % расходов данной статьи.
По объему информациивнутренние отчеты подразделяются на свод­ки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты.
Сводка — это краткие сведения об отдельных показателях деятель­ности подразделения за короткий период (иногда за день, неделю).
Итоговые отчетысоставляются за месяц или другой отчетный пе­риод. Они обобщают информацию о контролируемых показателях цен­тра ответственности.
Общие (сводные) отчетысоставляются по организации в целом и содержит информацию, соответствующую формам финансовой от­четности, приспособленным для целей внутреннего управления.
По формам представлениявнутренние отчеты составляются в таб­личной, графической или текстовой форме.
Табличная формапредставления внутренней отчетности наиболее приемлема и для составителей, и для пользователей. Большая часть внутренней отчетной информации выражается цифровыми показателя­ми, которые удобнее всего представлять в табличной форме. К тому же, к ней все привыкли, она стала традиционной. Нужно уметь правильно структурировать отчетные показатели, разделять их на зоны, выделяя главные, требующие особого внимания, а самое важное, стараться из­ложить отчет на одной странице без оборота.
Для пояснений к отчету может быть приложена записка с коммен­тариями и раскрытием основных показателей.
Графическая формаболее наглядна, но не следует перегружать гра­фики (диаграммы) излишней цифровой информацией; нужно стреми­ться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информа­цию. Отображение большего числа показателей в данной форме затруд­няет ее восприятие. Большое количество цифровых данных нагляднее представлять в табличной форме.
Текстовая формаподачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствуют цифровые данные либо их объем незначителен; нуж­но подробно объяснять взаимосвязь и значение представляемой инфор­мации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам, со­ставленным в табличной или графической форме.
Пример внутреннего отчета центра прибыли, распределенного на зоны, за девять месяцев 2005 г. приведен в табл.4.
2.3. Аналитические расчеты Анализ управленческой информациив полном объеме с применением сложных вычислений и качественных суждений не входит в задачи под­готовки внутренней управленческой отчетности. Безусловно, управлен­ческий учет как информационная система включает и управленческий анализ, т. е. информационную подготовку к принятию решений, к оцен­ке вариантов и альтернатив. Такие расчеты мы частично приводили в предыдущих разделах. Во внутренней управленческой отчетности необ­ходимо обеспечить первичные предварительные аналитические расчеты, способствующие лучшему восприятию информации.
Управляющие всех уровней не любят заниматься расчетами даже для первичной оценки результатов работы, стремятся затрачивать ми­нимум времени на ознакомление с внутренней отчетностью. Хорошая управленческая отчетность должна быть представлена в такой форме, которая поможет управленческому персоналу работать с ней.
Таблица 4 _ Внутренний отчет центра прибыли
(млн. руб.)
Выручка
Переменные издержки
По меся­цам
Валовая прибыль
С начала года
2004 г. факт
2005 г.
2004 г. факт
2005 г.
2004 г. факт
2005 г.
2004 г. факт
2005 г.
план
факт
план
факт
план
факт
план
факт
7,3
7,9
7,1
4
4,6
4,0
Январь
3,3
3,3
3,1
—
—
—
7,8
7,7
7,2
5,1
5,6
5,4
Февраль
2,7
1,6
1,8
6,0
4,9
4,9
7,6
8,3
8,3
4,4
5,3
5,3
Март
3,2
3,0
3,0
9,2
7,9
7,9
Продолжение таблицы 4
6,9
6,9
7,0
4,4
5,5
5,0
Апрель
2,5
1,5
2,0
11,7
9,4
9,9
6,0'
7,4
6,0
5,2
4,6
4,8
Май
2,2
1,4
1,2
13,9
10,8
11,1
7,6
8,0
7,6
5,4
5,8
5,3
Июнь
2,6
1,8
2,3
16,5
12,6
13,4
7,0
6,7
5,6
4,2
3,8
3,3
Июль
2,5
1,8
2,3
19,0
14,4
15,7
6,9
6,3
7,9
3,7
5,8
5,4
Август
2,6
2,1
2,5
21,6
16,5
18,2
7,6
6,9
7,8
4,2
5,0
5,4
Сентябрь
2,7
2,8
2,4
24,3
19,3
20,6
Оценка отклонений— непременный компонент хорошо составленной внутренней управленческой отчетности. Суммы отклонений по издержкам отражаются в виде сальдо на счетах управленческого учета. Нужно стре­миться к выявлению абсолютных отклонений и по другим показателям внутренней отчетности. В отчетных таблицах следует приводить результа­ты анализа отклонений. Одним из вариантов может быть расширение по­казателей отклонений фактических данных для сравнения не только с планом, но и с прогнозом и аналогичными данными предыдущего от­четного периода, а также представление плановых данных для сопоставле­ния с прогнозными и фактическими данными предыдущего периода. Та­кие расчеты существенно расширяют информацию об отклонениях.
    продолжение
--PAGE_BREAK--