Реферат: Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления?

Меняотчасти мотивирует огромная путаница вокруг точного понимания того, что жетакое стратегия на самом деле.

Операционнаяэффективность означает, что вы едете быстрее других в одной гонке, однакостратегия — это участие в другой гонке, потому что это та гонка, в которой вынамерены победить.

МайклПортер [1]

ТЕОРИЯ

Впубликациях на русском языке встречается огромное количество вариантов переводаназвания Balanced Scorecard: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная системаоценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Картасбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков»(!) и даже «Картавкладов»(scorecard ). [2] Хотя мне лично больше нравится «Сбалансированнаясистема показателей эффективности», здесь и далее я буду использоватьанглийский термин без перевода — Balanced Scorecard (BSc ). Конечно, осведомленныйчитатель этих строк уже не раз видел изложение идей уважаемых авторов BalancedScorecard в интерпретации российских авторов или, по крайней мере, слышал оних. Но мы все же позволим себе вкратце остановиться на основных по ложенияхэтого простого, как все гениальное, учения.

Согласноисследованию, которое легло в основу методики Balanced Scorecard, вбольшинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемыхрезультатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохаяреализация (по данным исследований [3], это большинство составляет до 70% отвсех неудачных реализаций).

Этиданные относятся в основном к американским компаниям и до того час товстречаются (в различных интерпретациях) в статьях о Balanced Scorecard нарусском языке, что на них уже никто не обращает внимания. Как же обстоят дела вРоссии? У нас, как известно, строгость законов компенсируется необязательностьюих исполнения (так что же говорить об исполнении каких-то там стратегий,которые, положа руку на сердце, многие российские менеджеры до сих пор считаютвыдумкой заморских «гуру менеджмента»или нездоровым увлечением доморощенныхконсультантов). Тем не менее анализ деятельности российских компаний, которыедобились больших успехов за последние 5 лет, проведенный консультантами IBSсовместно со специалистами голландской консалтинговой группы Ecorys [4],говорит о том, что большинство из них очень четко понимают свою стратегию, приэтом последовательно выполняя шаги по ее реализации. Можно сделать вывод, чтокачественная стратегия является конкурентным преимуществом и в России. Итак,идея Balanced Scorecard основывается на двух ключевых гипотезах:

1. Опыт большого числа компаний показывает, что «правильная» (т. е. хорошоорганизованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качествосамих стратегий.

2. Использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяетуспешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании [5].

Сбалансированнаясистема должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующихчетырех направлениях:

финансовоенаправление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зренияотдачи на вложенный капитал;

оценкаполезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

внутренняяоперационная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организациибизнес-процессов;

инновациии обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость,ориентация на постоянные улучшения.

КомпанияKPMG, к примеру, приводит интересные данные: 35% от всех используемыхкомпаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческиерешения, являются нефинансовыми показателями [6].

Действительно,вы не можете использовать ту стратегию, где бы говорилось только о том, что«нам нужно увеличить оборот нашей компании в 1,5 раза, при этом повысивприбыльность операций на 10%». В хорошей стратегии обязательно будет сказано,как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого уровня будущегосостояния (vision). В ней также будут предусмотрены определенные шаги в областимаркетинга, планы внутренних организационных изменений, возможные инвестиции вразвитие или, наоборот, постепенный отказ от бесперспективных видовдеятельности. Давайте зададимся простым вопросом: как руководитель может точноузнать, почему финансовые показатели компании не так хороши, как хотелось бы(здесь мы рассматриваем случаи, когда ответ лежит не на поверхности)? Спроситьфинансового директора? Если он не ангел и не сумасшедший, скорее всего в ходпойдут такие «объективные» причины, как «происки конкурентов», «вялые продажи»(спросить директора по маркетингу?), «срывы поставщиков» (спросить менеджеровпо закупкам?), «ошибки в производстве»(где у нас главный инженер?),«оппортунизм дистрибьюторов», «плохая работа филиалов» (почему директор порегиональному развитию молчит?)и т. д. Можно устраивать бесчисленные совещания,но так и не добраться до истины.

Что такоеBalanced Scorecard?

BalancedScorecard (BSс)(сбалансированная система показателей) — это системастратегического управления организацией на основе измерения и оценки ееэффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учестьвсе существенные (с точки зрения стратегии)аспекты ее деятельности (финансовые,производственные, маркетинговые и т. д. ). Система BSс транслирует миссию иобщую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей. Ключевыеособенности системы управления на основе BSc следующие:

всистему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектамдеятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эф фективностьи развитие);

причинно-следственнаясвязь всех показателей в системе;

причинно-следственнаясвязь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;

связьрезультирующих (лаговых)показателей и определяющих факторов;

связьвсех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Результатом внедрения BSc Р. Каплан и Д.Нортон (авторы концепции, впервые представившие ее в 1992 г. )видят созданиеорганизации, ориентированной на выполнение стратегии. Согласно исследованиюамериканского Institute of Management Accountants, IMA (1999 г. ), вкомпаниях, использующих систему Balanced Scorecard, менеджмент оценивает эффективностьсвоей системы управления почти на балл выше (по пятибалльной шкале), чемменеджмент не использующих данную систему компаний. В то же время многиеменеджеры, попробовавшие внедрить эту систему, отзываются о ней как о гораздоболее сложной, чем кажется на первый взгляд.

Пример:Традиционные стратегии и традиционные измерители успеха в AT&T

Подобнокупцам-мореплавателям, которые реагировали на появление первых пароходовстроительством более быстроходных парусных судов, традиционные телекоммуникационныекомпании для совершенства своей деятельности применяли различные меры: пыталисьлоббировать государственные ограничения на IP -телефонию, разрабатывали новые«интеллектуальные» сервисы традиционной телефонии [7] и т. д., но все равно несмогли кардинально измениться. Эти меры были хороши с точки зрения вчерашнегодня, вчерашних стратегий, но теперь времена изменились: например, компанииAT&T потребовалось 75 лет на то, чтобы подключить 50 млн пользователей к ихтелефонной сети, в то время как America-OnLine набрала 50 млн пользователейсистем интерактивного общения (так называемые чаты) всего за 2,5 года. Причинаэтого состоит в том, что компания неспособна принять адекватную стратегию итрансформировать ее в руководство к действию во всех областях деятельностиогромной компании. Исходя из традиционно использовавшихся в компаниииндикаторов, по которым оценивалась эффективность деятельности компании,невозможно было определить причину ухудшения финансовых показателей.Исследовательские подразделения совершенствовали услуги, производственныеподразделения их успешно внедряли и т. д., но компания в целом постепенносдавала свои позиции. Наконец, в 1998 г. в компании AT&T быларасформирована стратегическая исследовательская группа ODD, в задачи которой входиларабота над созданием новых стратегий для компании. Несмотря на то что группауказывала на необходимость важных стратегических изменений, ее деятельность несоответствовала ряду традиционных показателей, по которым оценивалисьисследовательские подразделения: число зарегистрированных патентов,опубликованных статей и т. д. Исторически так сложилось, что компанияразвивалась постепенно, и прогнозы ее развития можно было довольно точносоставлять, опираясь на демографические данные и не сталкиваясь при этом снепредсказуемой конкуренцией. Мероприятия по стратегическому планированию вAT&T проводились дважды в год (так называемые Spring Strategic Outlook иFall Planning Review) и были связаны с элементами финансового планирования:составлением бюджетов, планов инвестиций, целевыми показателями продаж иприбыли, но на них едва затрагивались вопросы внешней среды, реального мира, вкотором функционировала компания. Когда настали сложные времена, предложенныеизменения являлись, по сути, вариантами финансовой реструктуризации (слияния ипоглощения и продажа и сокращение части активов и подразделений), однако витоге привели компанию к почти полумиллиардным убыткам в течение 6 месяцев идолгам, исчислявшимся десятками миллиардов долларов [8].

Быстроераспространение бизнес-инноваций, копируемых конкурентами (в том числевследствие так называемого бенчмаркинга [9]), означает, что в то время какцелые отрасли становятся все более эффективными, конкуренция не уменьшается иприбыли компаний не увеличиваются. Вольфганг Грулке (Wolfgang Grulke ), лекторЛондонской бизнес-школы и исследователь Центра развития менеджмента (Centre forManagement Development ), а также основатель влиятельной (в смысле влияния напонимание бизнес-сообществом путей развития бизнеса и того, что может ожидатьнас в будущем) инновационной компании Future World, так высказывается по поводунадлежащего подхода компаний к решению проблемы современной гиперконкуренции:«Мы живем в условиях самой высокой конкуренции на рынках за всю историю.Так не ввязывайтесь конкуренцию! Ищите возможности, белые пятна, где у вас нетконкурентов». Согласно высказыванию, которое принято приписывать У. Черчиллю,искусный политик — это тот, кто, давая прогнозы на будущее, способенвпоследствии убедительно объяснить, почему все произошло не так, как онпредполагал. Бизнесмен же должен точно знать, почему он потерпел неудачу или,наоборот, достиг успеха, и поэтому ему нужны такие системы, как BalancedScorecard.

«ПЯТОЕИЗМЕРЕНИЕ»

Р.Каплан и Д. Нортон совершили маленькую научную революцию в менеджменте,дополнив наше понимание (систему координат) бизнес-пространства новымиизмерениями. Однако они не претендовали на то, что предложенная ими система изчетырех координат («Финансы», «Маркетинг «, «Персонал», «Внутренние процессы»)полностью описывает все бизнес-пространство. Они всего лишь указали на то, чтосистема измерения, достойная современной компании, должна включать в себя, покрайней мере, 4 указанных измерения и что в зависимости от конкретной ситуациив разных компаниях могут быть приняты и другие, дополнительные измерения. Чтож,вполне похоже на современную физику. Однако, в отличие от фундаментальнойфизики, где в гипотетическом «пятом измерении» (или в любом другом n-номизмерении) доподлинно что-то измерить пока невозможно, в экономике компании,использующей концепцию Balanced Scorecard, вполне успешно применяют системыизмерения большей размерности.

Нижемы приведем пример компании AT&T Canada, которая является блестящимобразцом того, как новый менеджмент компании, взяв в руки управление компанией,находящейся если не у края пропасти, то по крайней мере в прогрессирующейстадии кризиса, добился успеха (табл. 1). В то время цены на междугороднуюсвязь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологическихновинок (IP -телефония, Интернет) компания теряла свою долю рынка и неслаубытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегическийплан, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основеметодики Balanced Scorecard.

Таблица1. Система показателей и измерений компании AT&T Canada

/>

Смомента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов:

темпыроста компании составили 32% за 3 года, в то время как рынок в целом выросвсего на 4%, а среднерыночные тарифы значительно снизились;

общийдоход от реализации услуг возросна 15%;

объемреализации на одного занятого вырос на 11%;

рыночнаястоимость компании выросла в 4 раза (!).

Есливаше предприятие называется «Газпром»или носит другое стратегически важное длясудеб страны или отдельного региона название, то не включение этого измерения ввашу систему координат в принципе ничем не лучше изначальной чрезмернойконцентрации внимания исключительно на финансовом измерении, побороть которую ибыла призвана концепция Balanced Scorecard.

Вообще,консультантами по управлению уже многократно повторялось, что в принципе оченьсложно выполнять проекты и добиваться реальных практических результатов вкомпаниях, не имеющих формализованной и последовательно выполняющейсябизнес-стратегии. Необходимо также понимать, что Balanced Scorecard не заменитхорошую стратегию, поэтому, разрабатывая BSc для своей компании, постарайтесьпригласить в проектную команду хотя бы одного специалиста, которыйдействительно хорошо знает эту методику и применял ее на практике, а не делалчто-то похожее, называя вещи не своими именами.

Втабл. 2 мы приводим некоторые контраргументы, которые можно обсудить сконсультантами, предлагающими вам свои услуги по разработке BSc. Существуетпроблема баланса между опасностью повторения тривиальных советов и решений,известных всем, и опасностью остаться непонятым, по неосторожности высказываяпредложения и идеи, которые противоречат устоявшимся стереотипам, привычным длябольшинства. Однако в бизнесе, в отличие от фундаментальной экономики, естьочень сильный и в то же время простой способ аргументировать корректность или,напротив, ошибочность тех или иных теорий, моделей и рекомендаций. Это преждевсего практический опыт компаний, по динамичности и наглядности происходящихпроцессов намного превосходящий макроэкономические процессы, которыми каксредней температурой пациентов по больнице, оперируют кабинетные ученые.

Таблица2. «Плюсы» и «минусы» BSc

Аргумент в пользу BSc Аналогия Контраргумент Большинство финансовых показателей носят исторический характер и приспособлены для оценки уже случившихся в прошлом событий. Рулевой, который управляет кораблем, глядя на след на воде за кормой Нефинансовые показатели также вряд ли измеряют будущее. Более того, такой финансовый показатель, как стоимость компании учитывает ожидания относительно стоимости будущих денежных потоков компании. Финансовая эффективность, как правило, измеряется краткосрочными показателями, что приводит к краткосрочным управленческим воздействиям, или «латанию дыр». Автолюбитель, едва не врезавшийся в столб в попытке объехать лужу Что мешает использовать долгосрочные показатели? Почему другие (нефинансовые) показатели должны быть более долгосрочными? С помощью одних только финансовых показателей нельзя коммуницировать стратегию организации и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам. Простой кочегар у топки парохода не может отвечать ни за прибыль от рейса, ни, тем более, за направление движения — он может отвечать только за расход угля и температуру в котле. Почему нельзя «транслировать» стратегию на нижестоящие уровни управления, ставя перед бизнес-юнитами финансовые задачи? Менеджеры среднего звена лучше знают, какие нефинансовые целевые показатели вменить подчиненным, чтобы достичь желаемого финансового результата.

Пример:Разные стратегии — разные ключевые показатели: Dell vs Compaq

Загод компания Compaq 9-кратно обновляет товарные запасы, в то время как вкомпании Dell их оборачиваемость достигает более 25 раз [10]. Означает ли это,что компания Dell управляет запасами лучше, чем компания Compaq? На первыйвзгляд — да, и вывод следует сделать однозначный: компании Compaq необходимокаким-то образом улучшить свою практику управления складскими запасами. Однакона самом деле менеджеры Compaq, ответственные за управление запасами, знаютсвое дело ничуть не хуже своих коллег из Dell. Существующее различие связано ненепосредственно с принципами организации складов, способами доставки и другимиэлементами управления логистикой в компаниях, а прежде всего с различнымистратегиями или бизнес-моделями, принятыми в компаниях. Компания Compaqпроизводит компьютерную технику, основываясь на своих прогнозахпотребительского спроса, и потому вынуждена держать на складах большой объемразнообразной готовой продукции, ассортимент которой удовлетворил бы изменчивыезапросы клиентов. Dell, напротив, выпускает компьютеры на заказ и потому всегдаточно знает, что нужно покупателю, а значит, не испытывает необходимостидержать излишние запасы готовой продукции [11].

Приведенныйвыше пример иллюстрирует невозможность ориентации на какие-то ключевые дляданной отрасли или характерные для похожих компаний параметры. Наборпоказателей, по которым оценивается эффективность бизнеса, всегда являетсяхарактерным для данной компании и для определенной стратегии. Бизнес-модельDell ведет к естественному снижению некоторых других показателей, характеризующихвыгодность их предложения для клиентов, однако потребители сделали свой выбор,и данная бизнес-модель оказалась в целом более успешной [12].

Мывидим, что сам набор показателей определяется стратегией компании, и, тольковыработав стратегию, можно переходить к дальнейшим шагам по разработке системыBalanced Scorecard:

определятьнеобходимый набор измерений;

выстраиватьпричинно-следственные связи между стратегическими задачами;

искатьнаилучшие измерители выполнения поставленных задач;

определятьцелевые значения показателей;

разрабатыватьпланы стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значенийпоказателей;

определятьсотрудников компании, наделенных способностями для выполнения стратегическихинициатив и ответственных за достижение целевых показателей.

Интересно,что, по мере того как в компании осуществляется стратегические изменения,происходит корректировка не только целевых значений из мерителей,использующихся в BSc, но меняется и сам набор используемых показателей. Вчастности, упоминавшаяся выше компания AT&T Canada через полгода послевнедрения системы Balanced Scorecard поняла, что в связи с происшедшимиизменениями и переоценкой стратегических задач необходимо изменить набориспользуемых показателей, в результате чего было заменено на новые около 1/3показателей.

Итак,если вы все же убеждены, что вашей компании может очень пригодиться системаBalanced Scorecard, не избежно возникают вопросы практической реализации: какорганизовать проект, что нужно сделать обязательно, а чего следует избежать и,наконец, с помощью каких информационных систем можно организовать сбор и анализданных? Что же все-таки нужно сделать, чтобы такой проект был успешным?

СТАНДАРТЫBALANCED SCORECARD

Ксчастью, нам не нужно изобретать то, что за нас уже придумали и, набив немалошишек, обкатали на практике инициативные граждане других стран и наиболеепытливая часть наших соотечественников.

Д.Нортон и Р. Каплан вместе со своими коллегами по Balanced ScorecardCollaborative, продолжая работу над совершенствованием и популяризацией своейконцепции, снабдили консультантов чем-то вроде шаманского бубна, постукивая покоторому консультанты могут проповедовать клиентам свое понимание религии BSc.Я не имею ничего против знахарства: возможно, оно кому-то помогает не хужетрадиционной медицины; однако нехорошо, наверное, выдавать прессованый мел зааспирин?! В какой-то прекрасный момент, устав, по всей видимости, от огромногоколичества псевдопоследователей «культа», громогласно объявлявших о том, что ихметодика или программное обеспечение основаны или соответствуют концепцииBalanced Scorecard, оригинальные авторы в рамках основанной ими компанииBalanced Scorecard Collaborative задались целью разработать соответствующиестандарты (см. табл. 3).

Таблица3: Набор стандартных обязательных элементов Balanced Scorecard (Измерение,Причинно-следственная связь, Задачи, Измерители, Цели, Инициативы)

/>

Помимостандартов, опубликованных в открытом доступе на сайте Balanced ScorecardCollaborative, существует программа сертификации специализированногопрограммного обеспечения, поддерживающего технологию Balanced Scorecard. В табл. 4 приводится полный списоксертифицированных программных продуктов.

Таблица4. Список сертифицированных приложений с поддержкой Balanced Scorecard

Вендор Программный продукт Интернет ABC Technologies Oros Scorecard (компонент ABC/ABM-пакета Active Enterprise Management) www.abctech.com CorVu CorManage (пакет Business Intelligence на базе OLAP технологий, включающий в себя BSc-приложение) www.corvu.com Crystal Decisions - Balanced Scorecard модуль аналитического пакета Crystal Applications www.crystaldecisions.com Fiber FlexBI — аналитический пакет с поддержкой BSc, VBM/EVA, ABC/M и других концепций управления www.flexbi.com Open Ratings Balanced Scorecard (аналитическая система на основе OLAP-технологий) www.balancedscorecard.com Hyperion Hyperion Performance Scorecard (модуль высшего уровня пакета информационно-анлитических приложений Hyperion) www.hyperion.com InPhase [13] Performance Plus (аналитическая управленческая система с поддержкой EVA, KPI и многих управленческих технологий) www.inphase.com Oracle Oracle Balanced Scorecard (часть пакета Oracle Strategic Enterprise Management — SEM) www.oracle.com Panorama Business Views PBViews (информационно-аналитическая система поддержки принятия решений и управления производительностью) www.pbviews.com Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard (часть ИАС PeopleSoft Enterprise Performance Management) www.peoplesoft.com Procos STRAT&GO Balanced Scorecard (специализированная система поддержки принятия решений) www.procos.com proDacapo ProDacapo Balanced Scorecard Manager (специализированная система поддержки принятия решений) www.prodacapo.com QPR QPR ScoreCard (специализированное приложение) www.qpronline.com SAP SAP-SEM (часть функциональности SAP Strategic Enterprise Management SAP-SEM модуля mySAP) www.sap.com SAS Institute - часть пакета SAS Strategic Vision www.sas.com Vision Grupo Consultores Strategos (часть функциональности пакета Strategos, предназначенного для поддержки стратегического планирования и управленческого контроля) www.visiongc.com

Несмотряна то что на практике для реализации Balanced Scorecard вполне достаточнымможет оказаться использование Microsoft Excel, вам могут предложить для этойцели приобрести дорогостоящий программный продукт. В таком случае вам не лишнимбудет поинтересоваться, есть ли у такого продукта официальная сертификация постандартам Balanced Scorecard.

Списоклитературы

 [1] — Surowiecki J .The Return of Michael Porter. Fortune&2000.

[2]- Причем, если перевод какого-то термина не совсем ясен, то так ипишут, например:«стейкхолдер»,«перспектива»(от perspective -измерение или точказрения),«пирамида результативности»(performance pyramid ).

[3] — Charan R.,Colvin G .Why CEO 's Fail.Fortune.1999.21 June.

[4]- Более подробную информацию об исследованиисм.:www.ibs.ru/ru_RU/press-centre/news,pub_id =8585.

[5]- Необходимо понимать при этом, что принятие принципа максимизации стоимостикомпании в качестве долгосрочной цели существования любого бизнеса является«общим местом»современных теорий менеджмента, общепринятой точкой зрения.

[6] — Доклад компании KPMG (Measures that matter).1998.

[7]- В 1997 г.в журнале Computer Telephony была опубликована статья «Подъем тупыхсетей». Журналисту случайно попало в руки внутреннее сообщение сотрудникакомпании AT&T Дэвида Айзенберга, в котором содержались откровенные, награни отчаяния, размышления о том, как в ближайшем будущем сложные(«интеллектуальные»)телефонные сети с примитивными («тупыми») устройствами (традиционнымителефонами) на конце провода сменят относительно примитивные («тупые»)сети(Интернет c IP-телефонией)со сложными устройствами (компьютерами), стоящими уконечных пользователей.

[8] — Muller A.,Valikangas L .Strategy Creation in Turbulent Times:AnODD Reactiion to Strategy Faillure in America 's Largest Telco (StrategosInstitute whitepaper). 2000.

[9]- Более подробно о бенчмаркинге см.: roman.narod.ru/diploma/Benchmarking.htm

[10] — Computer Reseller News.1997.14 March.

[11]- По данным компаний.

[12]- С 1994 по 1999 г.выручка Dell Computer Corporation выросла с 3,5 млрд до 18,2млрд долл., а прибыль с 149 млн до 1,5 млрд долл.Стоимость акций компаниивыросла в десятки раз, а рыночная доля компании увеличилась в трираза.Впрочем, компания Dell с ее очень низким уровнем запасов на складахявляется более уязвимой по отношению к целому ряду внешних факторов (когда врезультате землетрясения в Тайване в 2000 г.возникли перебои в поставкахкомплектующих, компания Dell оказалась на грани остановки производства).

[13]- Компания INPHASE является разработчиком самого первого программногоприложения для поддержки Balanced Scorecrd (в 1992 г., одновременно спубликацией результатов исследования KPMG, института Nolan Norton и авторовBalanced Scorecard).

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.finansy.ru/

еще рефераты
Еще работы по экономике