Реферат: Модели управления организацией

Реферат выполнила студентка гр. 1031Гайдина Е.Г.

Министерство образования РоссийскойФедерации.

ГОУ ВПО ВГАСУ

Кафедра экономики.

Воронеж-2003

Формирование организационной структурыуправления предприятием.

Построение организаций

Организация работ- это функция, которую осуществляют все руководители. И хотя смысл этойконцепции состоит в делегировании (уполномачивании) прав и обязанностей дляразделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структурыорганизации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена.Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляянеобходимую информацию.

В широком смыслезадача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всегоотвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренними внешним факторам.

Проектирование организационной структуры.

Поскольку цельорганизационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящихперед фирмой задач, проектирование структуры базируется на стратегическихпланах организации.

Однако в этомвопросе нет единого мнения. Некоторые авторы относят выбор структуры кстратегическому планированию, однако Альфред Чандлер сформулировал свой ставшийзнаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, чтоструктура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию еестратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могутпонадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Согласноклассической теории организации, структура предприятия должна разрабатыватьсясверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры чем-тосхожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначалеруководители осуществляют разделение организации на широкие сферы, затем ставятконкретные задачи — подобно тому как в планировании сначала формулируются общиезадачи, а потом составляются конкретные правила. Таким образом,последовательность следующая:

1. Осуществляетсяделение организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшимнаправлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Устанавливаетсясоотношение полномочий различных должностей.

3. Определяютсядолжностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, ипоручается их выполнение конкретным лицам. Получившаяся в итоге разработкиорганизационная структура — не есть что-то застывшее. Поскольку организационныеструктуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могутпотребовать соответствующей корректировки в структуре.

Организационная структура.

Производственно-хозяйственнаядеятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется закономо предпринимательской деятельности.

Управлениепредприятиями осуществляется в соответствии с их Уставами. Предприятие являетсяюридическим лицом, пользуется соответствующими правами и выполняет обязанности,связанные с его деятельностью.

Управлениепредприятием должно осуществляться на базе определенной организационнойструктуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятиемсамостоятельно. При разработке организационной структуры управления предприятиянеобходимо было обеспечить эффективное распределение функций управления поподразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

— решение одних итех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

— все функцииуправления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

— на данноеподразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнеерешать в другом подразделении.

Следует отметить,что структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикоймасштабов и содержания функций управления, в связи с изменяющимися требованиямиокружающего мира и т.п.

Между отдельнымиподразделениями предприятия существуют как вертикальные, так и горизонтальныесвязи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ- это связи руководства и подчинения, например, связь между начальникомпредприятия и начальниками цехов.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕСВЯЗИ — это связи коопераций равноправных элементов.

В основу структурыуправления предприятиями положена определенная система. Рассмотримальтернативные варианты организационных структур, которые успешнозарекомендовали себя к настоящему времени. Каждая из них годится только дляопределенных ситуаций:

линейная;

функциональная;

смешанная;

штабная;

бюрократическая;

функциональная;

дивизионная;

органистическая:матричная, программно-целевая, бригадная.

Линейная — представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросамнижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и можетбыть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могутбыть даны решения в ближайших подразделениях.

Руководитель,обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения идействовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями втех пределах, которые установлены организациями или законом.

Делегированиелинейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Процесс созданияиерархии называется — скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжатьсялюдьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующаяиерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Цепь команд, созданнаяделегированием полномочий, является характерной чертой всех формальныхорганизаций.

Функциональнаясистема представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения рядуфункциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают болееквалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, каксогласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять.

Фредерик У.Тейлори Анри Файоль были современниками Вебера и с самого начала убежденнымисторонниками функциональной организационной структуры и концепции рациональнойбюрократии. Функциональную организационную структуру иногда называюттрадиционной или классической. Основу этих структур составляет так называемый«шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса пофункциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы,персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахты»),пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис 1). Если размер всейорганизации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно всвою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Ониназываются вторичными или производными.

Функциональнуюструктуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускаютотносительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильныхвнешних условиях и для обеспечения своей жизнедеятельности требуют решениястандартных управленческих задач.

Функциональнаяструктура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции,действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическимипотребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность вшироких международных масштабах.

Наиболеераспространена Смешенная система, в которой сочетается линейная ифункциональная системы. Рассмотрим её на примере ГП ПриднестровскийТелеРадиоЦентр. Организационная структура ГП ПРТЦ приведена на Рис.3.Рассмотрим её более подробно.

Предприятие ПРТЦвозглавляет Начальник (Иван Петрович Ангелов), который организует всю работупредприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельностьперед государством (собственником предприятия) и трудовым коллективом.Начальник представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжаетсяимуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, всоответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников,применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия,открывает в банках счета предприятия.

Основнымпроизводственным звеном данного промышленного предприятия являются цеха ислужбы. При существующей структуре управления руководителю предприятиянепосредственно подчиняются:

Главный инженер;

Главный энергетик;

Главный бухгалтер;

Заместительначальника по хозяйственной деятельности;

Отдел кадров.

Главный инженерруководит работой технических служб предприятия, несет ответственность завыполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшейтехники и технологии, а также отвечает за выполнение требований по охране трудаи технике безопасности. Главный инженер возглавляет производственно — технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Емуподчиняются отделы:

Эксплуатации;

Диспетчерский,связи и контроля;

Охраны труда итехники безопасности,

Производственнойлаборатории,

а также цеха:

Цеха №№ 1, 2, 3 –цеха радиовещания;

Антенно-фидерныйцех.

В задачи отделаЭксплуатации входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработкиновых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки итехники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдениеустановленной технологии и др. Вместе с подчиненными ему подразделениямиобеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования,проводит все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж новогои демонтаж устаревшего оборудования.

ОтделДиспетчерский, связи и контроля (Тарасевич В.Д.) осуществляет оперативныйконтроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы,устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства, осуществляетконтроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатываетпредложение по предупреждению и уменьшению брака. Осуществляется также подачапрограмм радиовещания на линейные входы вещательных передатчиков цехов №№1,2,3; контролируется выполнение обслуживающим персоналом цехов частотного,временного, программного расписания работы средств радиовещания. Качествопродукции является определяющим в общей оценке результатов деятельноститрудового коллектива.

Отдел Охраны трудаи техники безопасности (Головачук Л.А.) обеспечивает надзор и контроль засоблюдением требований охраны труда в соответствии с положениями 'ТрудовогоКодекса' ПМР от 3 июля 2002 года и иных нормативных актов, регулирующихвзаимоотношения в области охраны труда; несёт ответственность за выполнениетребований техники безопасности на рабочих местах предприятия, обучениеобслуживающего персонала безопасным методам работы, проведение соответствующихэкзаменов; организует совместно с отделом кадров прохождение регулярныхмедицинских осмотров персонала предприятия и т.п.

ОтделПроизводственная лаборатория (Шелякин В.Д.) отвечает за поддержание в рабочемсостоянии закреплённого высокотехнологического оборудования, внедрение впроизводство современных технологий и оборудования, обучение обслуживающегоперсонала и т.п.

ПроизводственныеЦеха №№1,2,3 (Клепальский В.С, Кучеренко В.И, Кутыркин Е.С.)несут основнуюпроизводственную нагрузку и заняты выпуском профильной продукции. Начальникицехов отвечают за соответствие выпускаемой продукции установленным стандартам,за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования,соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение техническойучёбы и т.д. Начальникам цехов подчиняются начальники смен и ведущие инженераремонтных групп. Начальникам смен подчиняются старшие электромеханики,электромеханики и электромонтёры смен, ведущим инженерам ремонтных групп –персонал ремгрупп.

НачальникАнтенно-фидерного цеха (Глусский А.С.) отвечает за поддержаниеантенно-фидерного хозяйства в рабочем состоянии и его соответствиеэксплуатационным требованиям, своевременное проведение техосмотров ипрофилактических ремонтов на закреплённом оборудовании и т.д. и т.п.

Отдел Главногоэнергетика (В.А.Векшин) вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечиваетбесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом,водой, кислородом и другим, а также отвечает за бесперебойное снабжение жилогопосёлка (пгт. Маяк) электроэнергией, подачу тепла в жилые дома иадминистративные здания, подачу воды и т.п. Проводит планирование иосуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятияпо реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитиюэнергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходовэлектроэнергии, теплоты, топлива,, сжатого воздуха и др., а также мероприятияпо их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатываеттехнические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличениясрока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизациирежимов использования энергетического оборудования в энергетических службах ипроизводственных цехах, разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнениемвоздушного бассейна (например, в 2001-2002гг. был выполнен большой объём работпо переводу котельной п.Маяк, работающей на мазуте, на экологически чистое топливо– природный газ), проводит работы по научной организации труда в энергетическихслужбах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составленияэнергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности, проводит инструктажи обучение персонала, осуществляет производственные связи с другимиподразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.Следует отметить, что ГП ПРТЦ является самым мощным потребителем электроэнергиив Григориопольском районе, так как электроэнергия является сырьём длясуществующего производства – радиовещания. На ГП ПРТЦ установлены одни из самыхмощных в мире радиопередающих устройств, например, выходная мощность каждого изпередатчиков ПКВ500М цеха №1 составляет 1000 кВт, а потребляемая – 2250 кВт;выходная мощность каждого из передатчиков «Кондор» цеха №2 составляет 2000 кВт,а потребляемая – 4250 кВт. К сожалению, учитывая реалии сегодняшнего дня,производственные мощности предприятия ГП ПРТЦ используются далеко не полностью.

Главный бухгалтер(Мельник Л.В.) осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций сматериальными и денежными ресурсами, устанавливает результатыфинансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., а также, являясьзаместителем начальника ПРТЦ по экономическим вопросам, руководит (через зам.гл. бухгалтера по экономике) работой по планированию и экономическомустимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению ииспользованию производственных резервов улучшению организации производства,труда и заработной платы, организации внутрицехового хозрасчета и др. Главномубухгалтеру подчиняется планово-экономический отдел и экономическая служба,бухгалтерия, финансовый отдел, а также отдел организации труда и заработнойплаты.

Планово-экономическийотдел, возглавляемый заместителем главного бухгалтера по экономике (ТарасевичВ.Н.), разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов,контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организуети совершенствует внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы дляобразования фондов экономического стимулирования, ведет оперативныйстатистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов и цехов,разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию,изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы идр.

Бухгалтерияосуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальнымии денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственнойдеятельности предприятия и др.

Финансовый отделпроизводит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные среализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива,материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов вбанке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношения с государственным бюджетом.

Экономическаяслужба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия,разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельностипредприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению ииспользованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководствовопросами научной организации труда, участвует в разработкетехнико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическомустимулированию и др.

Заместительначальника по хозяйственным вопросам руководит материально-техническимснабжением, работой жилищно-коммунального хозяйства, работой подсобногохозяйства и участка переработки сельскохозяйственной продукции и т.д.

Заместитель покадрам руководит отделом кадров, совместно с отделом по охране труда и техникебезопасности организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.

Отдел организациитруда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые,квартальные и месячные планы по труду и заработной плате, осуществляет контрольза их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительноститруда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положениеоб образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатываеттехнически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения,организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда и т.п.

Штабные полномочияможно определить как консультативные или обслуживающие. Они поддерживают тевиды деятельности, которые непосредственно связаны с достижением поставленныхцелей. Административный аппарат выполняет так много функций, что все ихневозможно перечислить. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациямиспользовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабныеполномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования,параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладаютаппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппаратаобладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Бюрократическая модель.

Как уже говорилосьранее, концепция бюрократии была сформулирована Максом Вебером. Теория Веберане содержала описания конкретных организаций. Он предлагал бюрократию как некуюнормативную модель, к которой организации должны стремиться.

Бюрократическаяорганизационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда,развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил инорм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональнымкачествам. Бюрократию называют классической или традиционной организационнойструктурой. Большинство современных организаций представляют собой вариантыбюрократии.

Бюрократическаямодель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять бездетальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотяразличные организации и имеют много общего, во многих важных характеристикахони существенно отличаются друг от друга. Так что при проектированииорганизации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Организации бываютбольшими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основномсосредоточена в одной области. Другие крупные организации — это конгломераты,где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиесяразличными видами деятельности. Некоторые организации работают непосредственнона удовлетворение потребностей широких слоев населения. Есть крупныеорганизации, которые действуют в ограниченных географических районах, а другиедействуют почти во всех странах мира.

Чтобы учесть иотразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планахорганизации, руководители используют различные системы департаментализации. Этопонятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могутназываться отделами, отделениями или секторами.

Дивизиональная структура.

Разновидностьюиерархического типа организации является так называемая дивизиональнаяструктура (от английского слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-мгодам, а пик практического использования — к 60-70-м годам нашего столетия.

Необходимостьновых подходов к организации управления была вызвана резким увеличениемразмеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнениемтехнологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации,которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственныеотделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществленииоперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой правожесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии,научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Этот тип структурнередко характеризуется как сочетание централизованной координации сдецентрализованным управлением.

Ключевыми фигурамив управлении организациями с дивизиональной структурой становятся неруководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющиепроизводственные отделения. Структуризация организации по отделениямпроизводится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции илипредоставляемым услугам, по ориентации на потребителя, по обслуживаемымтерриториям.

Дивизиональныеструктуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления.Они потребовали формирование промежуточных уровней менеджмента для координацииработы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разныхуровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческогоаппарата.

Органический тип структур.

Главным свойствомструктур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, илиорганические, является присущая им способность сравнительно легко менять своюформу, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в системууправления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию, сложныхпрограмм и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслейи регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на периодреализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленныхцелей.

Разновидностямиэтого типа структур являются проектные матричные, программно-целевые, бригадныеформы организации управления.

Проектныеструктуры формируются при разработке организацией проектов, под которымипонимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе.

Управлениепроектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование иорганизацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из формпроектного управления является формирование специального подразделения — проектной ' команды, работающей на временной основе. В ее состав включаютнеобходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проектанаделяется соответствующими полномочиями. В их числе ответственность запланирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, зарасходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрениеработающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителясформировать концепцию управления проектом, распределить задачи междуучастниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивноподходить к разрешению конфликтов. По завершению проекта структура распадается,а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на своюпостоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Такая структураобладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ илипроектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание иразвитие производственного и научно-технического потенциала организации какединого целого.

С целью облегчениязадач координации, в организациях создаются штабные органы управления изруководителей проектов или используются так называемые матричные структуры(рис.2).

Матричная структурапредставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителюфункциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощьруководителю проекта, с другой — руководителю проекта, который наделеннеобходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствиис запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организациируководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: спостоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональныхотделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителямподразделений, отделов и служб. Переход к матричным структурам обычноохватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом успех в значительноймере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладаютпрофессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группелидерами.

Основнойнедостаток матричной структуры – её сложность. Очень много проблем возникаетиз-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принципединоначалия. Исследования показывают, что такие наложения часто приводят кконфликтам.

Рассмотревнекоторые виды организационных структур, можно прийти к выводу, что несуществует одной оптимальной для всех ситуации структуры организации. Как и вовсех процессах управления, в проектировании организаций существует тольконаиболее подходящий для данной ситуации способ.

Список литературы

Егоршин А.П.«Управление персоналом», Н. Новгород, 1997 г.

«Справочникдиректора предприятия», Москва, 1996 г.

Старобинский Э.К.«Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 1994 г.

Грачёв М.В.«Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации», Москва, 1993г.

Ян Мейтланд«Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе» Москва, 1996 г.

Мерсер Д. «ИБМ.Управление в самой преуспевающей корпорации мира», Москва, 1991 г.

8. Гольдштейн Г.Я.«Основы менеджмента», Таганрог, 1997 г