Реферат: Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях
Содержание:
1. Введение
2. Понятиевертикальной интеграции
3. Предпосылкивертикальной интеграции
4. Особенностироссийских вертикально-интегрированных нефтяных компаний
5. Формированиеорганизационной структуры компании
6. Выборстратегии развития компании
7. Преодолениевозможных негативных последствий вертикальной интеграции
8. Повышениеэффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний
9. Государственноерегулирование деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний иувязка государственных интересов с интересами компании
10. Концепцияустойчивого развития нефтяной компании
11. Заключение
Введение
Складывающиесярыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируютвозможности отхода от традиционного управления предприятием, обусловливаютнеизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления кактакового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективныхалгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночнойконъюнктуры.
Ихотя тема курсовой работы звучит как «Создание и развитиевертикально-интегрированных нефтяных компаний», не уточняя географического ихположения, основное внимание в ней будет уделено именно отечественнымкомпаниям, как новым и чрезвычайно важным структурным элементам нефтянойпромышленности России.
Стабилизацияи развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы внемалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформированияи дальнейшего совершенствования нефтяных и газовых компаний.
Особуюактуальность в настоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции исовершенствования структуры нефтяных компаний путем образованиявертикально-интегрированных структур, объединяющих в единое целое всютехнологическую цепочку.
Дляэффективного функционирования российского нефтяного комплекса крайне важнымявляется создание заинтересованности в соединении усилий предприятий по добыченефти, ее переработке и сбыту в целях экономии на издержках производства и набазе внедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимнойзаинтересованности является образование вертикально интегрированных компаний вформе акционерных обществ или товариществ с подключением предприятий транспортаи нефтепродуктообеспечения.
Интеграцияпозволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболееэффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболееэффективным направлениям технической политики, использовать наиболееэффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетныхцен, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнемрынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использованияпроизводственной и социальной инфраструктуры.
Вертикально-интегрированныхнефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупныхсейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как поформе собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак –деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добычанефти, доведение ее до продуктов конечного пользования и реализациянефтепродуктов потребителю.
Посути дела сама жизнь толкает российскую нефтяную промышленность к созданиювертикально-интегрированных структур, разумеется, на новой рыночной основе.Только таким путем можно если не нейтрализовать, то хотя бы смягчитьпоследствия таких негативных явлений, как взаимные неплатежи, острый недостатокоборотных средств, необоснованное понижение курса рубля Центробанком, больнобьющее по интересам экспортеров, в частности, нефти.
Понятиевертикальной интеграции
В современной структуре мировогонефтяного бизнеса, которая сформировалась еще в 30-е годы нашего столетия, доминируютвертикально-интегрированные нефтяные компании. Они являются наиболее известнымии эффективно действующими нефтяными компаниями мира. Свой выбор в пользу ВИНКсделала и Россия. Под вертикальной интеграцией понимают объединение нафинансово-экономической основе различных технологически взаимосвязанных производств.В нефтяном деле сюда входят предприятия, относящиеся к последовательнымстадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти — транспортировка —переработка — нефтехимия — сбыт нефтепродуктов и нефтехимикатов.
УказомПрезидента Российской Федерации о приватизации российской нефтянойпромышленности № 1403 от 17 ноября 1992 года устанавливалось три типаорганизации в данной отрасли:
1. Предприятия, вовлеченные впроизводство, переработку и распределение;
2. Интегрированные компании(«ЛУКойл», «Юкос» и «Сургутнефтегаз»);
3. Транспортные компании — однадля сырой нефти («Транснефть») и одна для нефтепродуктов(«Транснефтепродукт»), таким образом ликвидировалась прежняя жесткая структуранефтяного экспорта.
Трикрупнейшие интегрированные компании, образованные в соответствии с Указом,представляли собой вертикальную структуру региональных производственныхобъединений с единым руководящим центром, при этом сами объединения — дочерниекомпании являлись самостоятельными юридическими лицами и вели собственный учетдвижения своих средств. Как самостоятельные в юридическом отношении предприятияданные организации выпустили в обращение собственные акции.
Предпосылки вертикальной интеграции
Развитиенефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути вертикальнойинтеграции. Крупнейшие нефтяные компании — Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль завсеми сферами нефтяного дела в национальном, а затем и международном масштабе.Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры,хотя они и оперировали на ограниченных территориях.
В60-70-е годы в мировом нефтяном бизнесе произошли серьезные изменения.Страны-экспортеры нефти, входившие в ОПЕК, сумели в значительной степениустановить контроль над своими нефтяными ресурсами. Сейчас практически во всехнефтедобывающих странах существуют мощные национальные нефтяные компании.Однако, даже добившись права распоряжаться большей частью добываемой нефти,страны-производители не смогли получить справедливую, по их мнению, долю вобщих доходах, обусловленных эксплуатацией нефтяных ресурсов. Главная причинаэтого — отсутствие или ограниченность доступа к рынкам сбыта конечнойпродукции.
Поэтомув 70-х годах сначала для самообеспечения нефтепродуктами, а затем и с целью выходас ними на внешние рынки Саудовская Аравия — крупнейшая нефтяная держава мира —и многие другие страны-производители приступили к строительствунефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В 80-е годы они разнообразилисвою политику, приобретая материальные и финансовые активы нефтеперерабатывающихпроизводств и сбытовых компаний на территории стран-потребителей нефти — вСеверной Америке и Западной Европе.
Вданном случае процесс вертикальной интеграции развивался в направлении отразведки и добычи нефти к сферам ее переработки и маркетинга продукции.Важнейшими предпосылками такого процесса можно считать стремление овладетьрынками конечного спроса и конкуренцию в сфере нефтедобычи в условияхдостаточно насыщенного рынка и снижающейся эффективности инвестиций в освоениеновых нефтяных ресурсов.
Вдругом направлении шла интеграция в нефтяных компаниях стран Западной ЕвропыисключаяBritish Petroleum и Shell, давно входящих в числокрупнейших международных компаний. Так, во Франции и Италии сформировавшийсяеще в 50-е годы мощный государственный сектор в нефтеперерабатывающей инефтехимической промышленности находился в сильной зависимости от поставок состороны крупнейших нефтяных компаний мира. Используя конкурентные противоречиямежду транснациональными нефтяными корпорациями и правительстваминефтедобывающих стран, прежде всего в Северной Африке, европейские государственныеи частные компании сумели вклиниться в сферу нефтедобычи на более приемлемыхдля стран-собственников ресурсов концессионных условиях. Иными словами,основным движителем данного интеграционного процесса было стремление кпреодолению зависимости от поставок сырья. В результате этого сложилиськрупные нефтяные компании, такие как французская Total и итальянская ENI, входящие ныне в двадцаткулидеров.
Анализируяопыт создания вертикально-интегрированных нефтяных компаний в странах Запада,среди важнейших предпосылок вертикальной интеграции следует отметитьследующие:
1.Стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции —сначала нефтепродуктов, а затем и нефтехимикатов.
2.Обусловленная природными, технологическими и экономическими фактораминеобходимость создания эффективно управляемой организации производства исбыта.
3.Возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала ипроизводства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом,мощностями, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельныхзатрат в производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массыи нормы прибыли.
4.Обеспечение в рамках вертикально интегрированных структур контролируемыхисточников сырьевого обеспечения.
5.Международный характер нефтяного бизнеса и его теснейшая связь с мировой инациональной политикой.
Однакоосновные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторамиабсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь втенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установлениеконтроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом отнюдь неисключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между собойи независимыми компаниями-аутсайдерами.
Нельзятакже не отметить того обстоятельства, что стремление компаний к контролю иучастию во всех стадиях нефтяного дела приводит к не всегда оправданномудублированию производственных и сбытовых структур. Иными словами, экономия виздержках, достигаемая внутри вертикально-интегрированных компаний, имеет своейоборотной стороной расточительное расходование ресурсов.
Интеграцияи комбинирование в нефтяном деле отнюдь не исключают и специализации. Наряду снебольшими существуют крупные специализированные компании. И те, и другие,будучи самостоятельными хозяйственно-правовыми структурами, могут, тем неменее, входить в сферу влияния интегрированных компаний, например, черезсистему финансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыночной экономикишироко распространено частичное (фрагментарное) комбинирование различных сфердеятельности. Типичным примером такого рода являются связки: разведка запасов —добыча нефти; транспорт — оптовая торговля нефтью; нефтегазопереработка —нефтехимия; оптовая — розничная торговля нефтепродуктами. Специализация и частичноекомбинирование, по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти вследствиебольшого разнообразия процессов и технологий, необходимости производствапродукции с заданными свойствами (смазочных масел, различных присадок и т.д.).
Развитиеинтеграционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимоймощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах:
— прямых инвестиций с созданиемновых объектов в сферах производства и сбыта;
— приобретения материальных ифинансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и т. д.);
— реализации совместных проектови образования совместных компаний.
Врезультате этого процесса сложились интегрированные компании двухпринципиально различных видов. К первому относятся компании, интегрированныепо финансовому признаку, — холдинги, не занимающиеся производственной деятельностью, но осуществляющиеконтроль над многочисленными компаниями и филиалами.
Интегрированныекомпании второго вида являются производственными, осуществляющими разведку,добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции черезсвои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современномнефтяном бизнесе подавляющее большинство. Однако в настоящее время «чисто»производственных компаний уже практически не существует. Все они в той или инойстепени являются финансовыми компаниями.
Вцелом в нефтяном бизнесе, во многом вследствие процессов вертикальнойинтеграции, имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политическихинтересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на системуфинансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатыйхарактер, адекватный условиям современной рыночной экономики.
В тоже время практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают в себязвенья технологической цепочки — от скважины до бензоколонки. Как правило, в ихсостав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если онинаходятся в других странах. Сама ВИНК выступает по отношению к ним как материнскаяи имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все компании по формесобственности являются акционерными обществами.
Дочерниефирмы практически независимы, у них свое собственное управление, Советдиректоров. Штаб-квартира (главный офис) материнской компании дает дочернимконкретные задания, которые должны способствовать достижению высоких финансовыхрезультатов.
Впринципе разделение роли Штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в еесостав компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяетстратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях.
Особенности российских ВИНКДля российской нефтянойпромышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путемсоздания ВИНК правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличийклассических вертикально-интегрированных компаний от российских в их теперешнемсостоянии.
Во-первых, западные компанииросли органично под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовыпотребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компанийпрошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которыепродолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно всоответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под ужеготовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их составеобъединились предприятия, десятилетиями функционировавшие в рамках различныхминистерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной вотраслевом отношении экономики. При этом набор объединяемых предприятийдалеко не всегда имел достаточно содержательное обоснование. Поэтому проблемаих взаимодействия и превращения в единый экономический организм, одной изцелей функционирования которого является получение оптимальной совокупностиприбыли, пока еще не решена.
Формаорганизации взаимодействия предприятий, входящих в большинство российскихкомпаний, известна в мире как «мягкий холдинг». Он предполагает, чтодочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что ихпроизводственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единогостратегического подхода. При такой ситуации главная цель создания ВИНКпрактически теряется, но предприятия получают полную возможность оптимизироватьрезультаты своей деятельности.
Такаяформа организации не очень распространена в мировой практике и возникает в зарубежныхкомпаниях на определенных стадиях их развития, когда отдельные предприятиядостигают той степени зрелости, при которой любое вмешательство в ихдеятельность со стороны компании может только ухудшить положение, или компаниястановится настолько большой, что не в состоянии эффективно управлять всемисвоими предприятиями. Как правило, такое положение возникает только сотдельными предприятиями компании, которые остаются в ней в основном длясохранения привычной на рынке торговой марки и, возможно, для поддержания ииспользования установившихся связей в информационной и финансовой сферах.
Причина,по которой российские компании находятся в состоянии «мягкогохолдинга», имеет другое происхождение. Она. объясняется уже упоминавшимсяодномоментным «директивным» их образованием. Создалась такаяситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохраняя своиболезни, были слиты в новые организационные структуры, призванные эти болезнивылечить. Однако механическое слияние пока не приносит ожидаемых плодов.
Конечно,как будет сказано ниже, такое обобщение не может касаться всех российскихвертикально-интегрированных нефтяных компаний, так, например, НК «ЛУКойл» с1995 года успешно проводит политику консолидации с целью ужесточенияцентрализации управления в компании.
Важнойуникальной особенностью российских нефтяных компаний является то, что онифункционируют в условиях двух существенно отличающихся друг от друга ценовыхусловий на сырую нефть. В то время как внутренние розничные цены нанеэтилированный бензин А-92 достигли американского уровня, а оптовые вопределенные периоды превышали цены в Роттердаме, цена на сырую нефть остаетсясущественно ниже мировой. После неоднократных повышений и достижения потолкаплатежеспособного спроса она не превышает 60% от мировой цены (с учетомакциза).
Ситуацияс ножницами цен стимулирует нефтедобывающие предприятия и нефтяные компаниимаксимизировать экспорт сырой нефти. Однако этому препятствуют техническиевозможности существующей транспортной системы, которая уже близка к насыщению.Кроме того, экспортная ориентация нефтедобычи ставит под удар сложившуюсясистему нефтепродуктообеспечения, перестройка которой может быть оченьболезненной для всей экономики. Возможности экспорта нефтепродуктов сроссийских НПЗ также имеют предел в силу высоких производственных затрат, чтоделает их ограниченно конкурентоспособными, да и то только при закупке сыройнефти по внутренним ценам (средняя цена набора нефтепродуктов, получаемых изодной тонны сырой нефти на российских НПЗ, на 30-40% ниже среднемировой).Поэтому перед российскими ВИНК стоит задача нахождения оптимального балансамежду экспортом (в пределах транспортных возможностей), поставкой на свои идругие НПЗ и производством нефтепродуктов для удовлетворения внутреннегоспроса и экономически эффективного экспорта.
Необходимоуказать на еще одну существенную особенность российских ВИНК – достаточно высокуюстепень государственного участия, которая остается, несмотря на проводимыезалоговые и другие аукционы. Это происходит не только из-за наличиягосударственных пакетов акций и участия государства в управлении компаниями,но и вследствие природы российских компаний. Практически почти все их активыбыли созданы за счет государственного бюджета, т.е. за счет общества, котороене получило в результате приватизации адекватной компенсации. Поэтому, дажеесли государство уступает свои пакеты акций, оно будет иметь поддерживаемоеобществом моральное право (которое несложно превратить в законодательныеакты) предписывать компаниям определенную деятельность, противоречащую ихэкономическим интересам, как это было, например, в случае с товарным кредитомсельскохозяйственным предприятиям. Однако, с расширением участия в акционерномкапитале ВИНК частных и иностранных инвесторов влияние государства ослабеваетвместе со снижением его первоначальной доли в компаниях.
Дляроссийских ВИНК характерна также малая степень включения в свой состав геологическихорганизаций и значительная — буровых. Западные компании имеют в этом отношенииобратную картину. По-видимому, это объясняется тем, что предприятия Роскомнедране были достаточно широко вовлечены в процесс реорганизации нефтяной отрасли.
Дальнейшеереформирование нефтяной промышленности России должно пойти по путипреобразования уже созданных нефтяных компаний, «подгонки» ихструктуры под реальные условия и цели, а также по пути создания небольших независимыхструктур, занимающихся отдельными элементами нефтяного бизнеса в качествесамостоятельных операторов или как сервисных компаний, выполняющих свою работуна подрядной основе.
Похарактеру функционирования и управления своими дочерними предприятиямиобразованные в РФ нефтяные компании являются холдингами.
Холдингом признается любое акционерноеобщество, являющееся собственником контрольного пакета акций других АО.Большинство холдингов, сформированных на базе приватизированных предприятий,замыкается на единый технологический процесс.
В РФможно выделитьтри группы существующих холдингов:
— государственные (где долягосударственной собственности составляет 100% в Уставном капитале, например, АО«Росуголь», АО «Транснефть»);
- частичногосударственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 38—51%,например АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);
— новые холдинги, созданные безучастия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы набазе государственных приватизированных предприятий. К категории новых АО могутбыть отнесены только дочерние предприятия, созданные самим холдингом. Российскиенефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности:
1. Высокая доля государства вУставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всехнефтяных компаний закреплены в федеральной собственности.
2. Строгая ориентация наполноту и завершенность технологического цикла — «от скважины добензоколонки». Большинство крупных холдингов активно развивает всютехнологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует даннаякомпания, с перспективой географического расширения.
3. Наделение нефтяныххолдингов функциями, которые до недавнего времени находились висключительной компетенции правительства и ряда отраслевых министерств:экспорт нефти и разработка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании крупныхи перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранныхинвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и,соответственно, повышает величину ее рыночной капитализации.
4. Право государства определятьдолю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доляиностранных инвестиций для ряда холдингов строго ограничена. Для таких компаний,как «ЮКОС», «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «СИДАНКО», «КомиТЭК» она составляет неболее 15% при первичном предложении акций.
Впоследнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другиетенденции, а именно, преобразование холдингов в крупные консолидированныекомпании.
Приконсолидации бывшие дочерние предприятия (компании) теряют свою юридическуюсамостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.
Консолидация осуществляется путем обменаакций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен производится с учетомопределенной для каждого холдинга системы коэффициентов, корреспондирующихлибо с номинальной, либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий. Так,в 1995 г. нефтяная компания «ЛУКойл» объявила о начале консолидации компанииисходя из рыночных критериев обмена акций дочерних предприятий на единые акциихолдинга.
Конвертацияакций не является абсолютно безболезненным процессом, так как уровеньликвидности различных дочерних компаний существенно различен, и те инвесторы,которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего предприятия«Когалымнефтегаз», вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на«единую акцию» холдинга.
Дляреализации программы консолидации «ЛУКойл» провел дополнительную эмиссиюобыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает длительныйпериод времени, так как основная масса обмениваемых акций приходится на физическихлиц — работников дочерних предприятий xoлдингa.
Процессконсолидации постепенно должен затронуть большинство крупнейших холдингов. Приэтом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе стратегиии методики реализации программы обмена акций, учитывая, что далеко не все акциидочерних предприятий холдингов свободно обращаются на вторичном рынке, и,следовательно, не имеют рыночной стоимости.
Впроцессе консолидации Компания переходит на новые схемы работы в отношениях сосвоими структурными подразделениями, с потребителями, партнерами игосударством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схемуработы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса передлокальными интересами отдельных предприятий.
Напрактике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочернихструктур систем планирования, бюджета, финансовой отчетности и материальногостимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достиженийнаучно-технического прогресса и персоналом.
УсилияКомпании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, котораядолжна обеспечить:
— единую целевую направленность,пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;
— возможность стратегического иоперативного планирования производства и сбыта;
— постоянный контроль выполненияплановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;
— работу механизмов корпоративногоконтроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов,образования единых инвестиционных и иных фондов и пр.
Важнымнаправлением перестройки Компании является переход в ее деятельности напринципы разумной децентрализации управления производственными процессами подобыче и переработке нефти и жесткой централизации управления финансовымипотоками, организации финансового контроля деятельности дочерних предприятий.
Принципразумной децентрализации управления производством предполагает разделениеполномочий в принятии решений на стратегический и оперативный уровни. Науровне Центрального аппарата Компании должны решаться вопросы стратегическогопланирования производства, выработки единой политики в различных сферах производственнойдеятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанныес управлением производственными процессами, выносятся на уровеньнефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объединений, объединенийнефтепродуктообеспечения, дочерних предприятий.
Жесткаяцентрализация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего,контроль за прохождением финансовых средств со стороны центрального аппаратаКомпании на каждом из этапов проводимых с ними операций и возможность оперативноговмешательства в осуществляемые операции в тех случаях, когда в этом возникаетнеобходимость.
Важнейшейзадачей, стоящей перед руководством и управленческим персоналом Компании,является овладение менеджментом — новыми методами управления в условияхрыночной экономики. Это означает:
— ориентацию на спрос ипотребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организациюпроизводства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принестинамечаемую прибыль;
— постоянное стремление к повышениюэффективности производства и реализации продукции с наименьшими затратами,получение оптимальных результатов;
—хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем,кто несет ответственность за конечные результаты;
—постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
—необходимость использования современных информационных технологий, включаякомпьютерные сети, базы данных, информационно-вычислительную технику и т.п. сцелью проведения многовариантных и модельных расчетов для принятия обоснованныхи надежных решений.
Формированиеорганизационной структуры компании
Важнейшимфактором развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний являетсярациональная организационная структура, то есть тип устройства управлениявнутри предприятия или объединения предприятий.
Организационнаяструктура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобитьсясоответствующие изменения и в организационных структурах.
Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости отцелей и задач формируются организационные структуры.
Первыйэтап. Присоздании новой фирмы ее задачи, как правило, достаточно скромны: производствои реализация продукции на местном или региональном рынке. Руководит всей деятельностьюфирмы один человек — директор (управляющий).
Второйэтап. На второмэтапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняется работа ееруководства, так как организация различных направлений деятельности —маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания.Заместители генерального директора принимают на себя руководствофункциональными подразделениями, основной задачей генерального директорастановится координация их деятельности.
Третийэтап развитиякомпании связан с ее выходом на мировой рынок. На этом этапе в структурекомпании организуется международное отделение, во главе которого становитсявице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководители другихфункциональных подразделений. С развитием международной деятельности вкомпании появляются подразделения, созданные по географическому принципу,отвечающие за отдельные регионы.
Четвертыйэтап развитиякомпании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. Наданном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональноеподразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новойпродукции.
Пятыйэтап развитиякомпании связан с реализацией стратегической задачи выхода на мировой рынок снесколькими видами продукции и требует более сложной организационной структуры.Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализопыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существуетжестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких компаний.Поэтому наиболее целесообразным представляется применение продуктового игеографического принципов в различных сочетаниях.
Нашестом этаперазвития компании после выхода на мировой рынок и при наличии успеха имеетместо постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит кизменению организационной структуры компании, которое проявляется в созданиимеханизмов интеграции новых зарубежных подразделений в систему общефирменногоуправления.
АО«Нефтяная компания «ЛУКойл», например, в настоящее время имеет организационнуюструктуру, соответствующую шестому этапу развития компании.
Втечение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые,более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены кбыстрой смене внутренней и внешней сред компании.
Мировойопыт показывает, что не существует одной, оптимальной для всех организационнойструктуры. Следует выбирать ту структуру управления, которая являетсяадекватной сложившимся экономическим условиям функционирования компании ипозволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании используютсложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. Врамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий,позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения.Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодействияруководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процессапринятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когдакомпания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, конкурентов,а также быстро меняющиеся технологии.
Выборстратегии развития компанииВозможностиэкономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективнойстратегии компании, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, какследствие этого, высокие прибыли.
Воснове общей концепции формирования стратегий развития компании лежиттребование достижения намеченного уровня показателей путем количественнойоценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по ихпреодолению.
Разработкаэффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватныхорганизационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любойВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив,«цена» ошибки при принятии ключевого решения может оказаться оченьвысокой, причем платить ее придется долгие годы.
Всеэто говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегиидолгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороныпроблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегическогопланирования и управления, вторая — специфики собственно российских ВИНК,реально действующих в условиях переходной экономики России.
Базовой«философией» стратегического управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированныхкомпаний является системный анализ.
Во-первых,развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложнойсистемы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру.Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы.В-третьих, подразумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей)достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что развитие любойкорпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду нетолько окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономическиефакторы). Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах еедеятельности, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.
Наэтапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цельразвития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно — получение максимальной ежегоднойприбыли. Однако в стратегическом плане это означает следующее: в каждойконкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованныерешения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивноизнашиваются без проведения адекватной инвестиционной политики; экономия натекущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, чтонеизбежно влечет падение «качества» деятельности всей корпорации.
Такимобразом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказатьсяложной и возникает необходимость разработки стратегии устойчивого развития,подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограниченийвнешнего н внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода,ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Этохарактерно для нестационарных, переходных периодов, например, для современнойРоссии, когда множество декларируемых целей не позволяет составить ясноепредставление о происходящих в обществе социально-экономических процессах.Периодические попытки конкретизации этих целей чрезвычайно противоречивы, чтоеще больше усугубляет неопределенность ситуации.
Следующийшаг — конкретизация целевой установки применительно к самой корпорации. Теперьцелевая установка понимается как желательное состояние системы по достижениюзаданного горизонта планирования и может описываться в виде объемных или структурныхпоказателей.
Стратегическая цель ВИНКуниверсальна для каждой крупною организации. Это получение оптимальной с точкизрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.
Будучиобщей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогованализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются теобъекты в нефтяной компании или звенья в системе ее управления, которыепредставляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размераприбыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретныестратегические задачи и связанные с ними решения, направленные наперераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторыхуправленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке такихрешений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых,социальных, природных), но и текущей деятельности компании.
В своюочередь, реализация этих решении предполагает практическую деятельность,которую хотя и можно отнести к текущей, но уже подпадающей под категориюстратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть,например, следующими:
— использование наличных ресурсов или их перераспределение для решения тех илииных стратегических задач;
— привлечение внешних (дополнительных) средств, ресурсов в тех же целях;
— расширение или улучшение качества минерально-сырьевой базы нефтяной компании;
— реконструкция отдельных звеньев вертикального цикла движения сырья (например,реконструкция нефтепереработки с целью обеспечения оптимального сочетанияструктуры выпускаемых нефтепродуктов, отвечающих рыночному спросу на отдельныеих виды, и свойств исходного нефтяного сырья);
— изменение или расширение географии рынков сбыта сырой нефти и нефтепродуктов;
-защита окружающей среды.
Далеестратегические задачи прорабатываются применительно к конкретному периоду илиэтапу становления и развития данной ВИНК. Можно выделить три основных этапаразвития российских ВИНК.
1.Стабилизация базовых производств и подразделений, их адаптация к новымусловиям хозяйствования, выбор основных направлений деятельности компаний встратегической перспективе.
2.Структурная перестройка подразделений компаний для обеспечения максимального ихсоответствия корпоративным интересам, ведущая к образованию органичныхвертикально интегрированных систем.
3.Динамичное развитие и возможный рост «адаптированных» ВИНК в условияхожидаемого экономического подъема в России и формирования основ экономикирыночного типа.
Первыйэтап для большинства отечественных нефтяных компаний можно считать почтизавершенным, поэтому сейчас важно прорабатывать цели двух последующих стадий ихразвития. Они будут различаться существом решаемых задач, горизонтомпланирования, степенью неопределенности ряда факторов. Эти цели должны бытьсформулированы так, чтобы их достижение заставляло эффективно работать всеподразделения в течение данного периода и в то же время не противоречилостратегическим долгосрочным целям ВИНК. Уже на втором этапе в планы нефтяныхкомпаний надо закладывать основные стартовые условия третьего этапа с тем,чтобы добиться наиболее полного их сопряжения.
Характерно,что на первом этапе образования российских ВИНК превалировали«государственные» задачи их развития как совокупностипроизводственных единиц разных отраслей централизованной плановой экономикибывшего СССР. По мере усиления хозяйственной и политической независимостикомпаний все большее значение стали приобретать хотя и не противоречащиеважнейшим государственным, но их собственные интересы. Естественно, современем они станут доминирующими.
Важнейшимсобытием в современной истории отечественной нефтяной промышленности сталпереход от государственной формы собственности на входящие в нее предприятия какционерной. В этой связи подавляющее число мероприятий любой программыдолгосрочного развития требует привлечения средств акционеров, а следовательно,и учета их интересов, в том числе и на стадии выработки целей стратегического развитиянефтяных компаний.
Нефтянаякомпания, как и всякая другая коммерческая организация, в первую очередьпреследует свои собственные материальные выгоды. В то же время, будучичрезвычайно крупной корпорацией, хозяйственная деятельность которой не можетразвиваться исключительно на основе собственных ресурсов, она должна сделатьпривлекательными свои стратегические цели для притока дополнительных средствкак акционерных, так и заемных.
Основнаянаиболее общая цель компании (ее миссия) всегда формулируется таким образом,чтобы ее достижение заинтересовывало и сегодняшних акционеров, и потенциальныхакционеров, и крупных инвесторов. Тем самым нефтяная компания может решить двезадачи: избежать оттока средств за счет продажи ее акций по заниженным ценам из-забоязни акционеров лишиться не только дивидендов, но и основного капитала;привлечь дополнительные внешние средства путем расширения круга акционеров либоиспользования других механизмов (типа аппарата проектного финансирования).
Вообще,за некоторыми исключениями акционерам безразлична сфера приложения их капитала,поскольку они оперируют чисто финансовыми категориями прибыли, ликвидности,дивиденда и т.д. Поэтому в период становления и развития стратегическими целямиотечественных ВИНК должны быть: во-первых, получение оптимальной на данныймомент прибыли в объеме, позволяющем производить необходимые инвестиции ивыплачивать гарантированные дивиденды по акциям; во-вторых, обеспечениестабильного функционирования компании вплоть до заданного горизонтапланирования. Однако, такая формулировка безлика, не отражает особенностей,присущих каждой нефтяной компании в отдельности.
Дело втом, что, несмотря на кажущуюся монолитность, масса акционеров неоднородна посвоим предпочтениям. Некоторых вполне устраивает умеренный, но стабильныйдоход. Другие в предвкушении высоких доходов согласны рисковать. Кто-то хочетполучить большие дивиденды именно сегодня, хотя бы и ценой будущих потерь, акто-то готов подождать ради светлого завтра. Более того, если «акционер-обыватель»настроен исключительно на получение дивидендов, каковые и хочет видетьмаксимальными, то фондовый спекулянт заинтересован в резких колебаниях курсаакций, на которых он мог бы выиграть. Поэтому при формулировании целей развитиянеобходимо пояснять, что же лежит в основе индивидуальной стратегии даннойВИНК и каковы ее приоритеты, каким образом в рассматриваемый период компаниясобирается получить приемлемые для акционеров дивиденды и обеспечитьстабильность их вложений.
Ещеодна проблема — выпуск акций разного уровня внутри компаний. Нередко ВИНКэмитирует свои акции как материнская компания, ее дочерние компании — свои, адочерние по отношении к ним («внучки» материнской компании) — свои. Вусловиях неразвитости отечественного фондового рынка и меняющихся отношениймежду структурными подразделениями ВИНК ситуация становится чрезмернозапутанной, особенно для привыкших к ясности в подобных вопросах иностранныхинвесторов.
Присоздании и совершенствовании стратегий отечественных энергетических компаний,финансово-промышленных групп с участием нефтегазового бизнеса, его диверсификациидолжны быть учтены современные тенденции. К наиболее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.
•Какой должна быть отечественная нефтегазовая бизнес-среда? Как и за счет чегобудут конкурировать в долгосрочной перспективе отечественные энергетическиекомпании на внутренних и внешних энергетических рынках?
•Какие конкурентные стратегии будут реализовываться компаниями и на что онибудут направлены?
• Каким должен быть механизм создания, завоевания, удержания и усиленияконкурентных преимуществ отечественнымиэнергокомпаниями в рамках реализации собственных стратегии?
•Какова роль материнских компаний и как оценивать эффективность их работы? Вчем заключаются преимущества штаб-квартири центральных офисов?
•Какие организационные структуры компаний предпочтительны при реализацииразличных стратегий?
Реформынефтегазового сектора России приведут к значительным изменениям напредприятиях всего спектра нефтегазового комплекса — от гигантов до небольшихкомпаний, что требует постоянного научного поиска и обоснованныхметодологических подходов к разработке стратегий развития нефтегазовых компаний,их эффективном управлении в условиях конкурентной среды.
Многочисленныеиздания приводят информацию о деятельности десятков тысяч зарубежных нефтяныхи газовых компаний: по разработке и добыче; бурению; нефтепереработке;сервису; транспортировке; экологии; контролю за коррозией; информации ипрограммному обеспечению; треидеры; поставщикиоборудования и реагентов; оказывающие консалтинговые услуги и др. Эти компанииобразуют нефтегазовую бизнес-среду.
Всекомпании бизнес-среды решают собственные задачи, которые отличаются как помасштабу, так и по окончательным результатам, но их объединяет одно: онидействуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с другом, реализуясобственные стратегии (каждый на своем уровне). Сегодня ведущие компаниипроводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка материалов и сырьяпо всему миру; размещение производства в различных странах; конкуренция черезиностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных странах; союзы с другими компаниями(причем если компании нескольких стран заключают союз, то, как правило,компании, имеющие конкурентные преимущества, становятся лидерами в этихсоюзах) и т.д.
/>
Нарисунке приведен концептуальный подход по формированию и анализу экономическойинформации о тенденциях развития энергетических компаний в мире.
Кключевым стратегическим направлениям развития российского ТЭКа относитсясоздание нефтегазовой бизнес-среды, участники которой — различные по размерам испециализации нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствоватьстабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумеваетнаиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.
Путисовершенствования российских энергетических компаний тесно связаны снеобходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности — отсравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии — сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т.д.) к конкурентным(создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления,инновации, информационные технологии и т.д.).
Современныеусловия хозяйствования, нарастание конкуренции среди производителей заставляюткомпанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения основной целипроизводства — прибыли. Стремясь усилить экономическую мощь и одновременноснизить предпринимательский риск, компании осуществляют диверсификацию своейдеятельности.
Управлениена уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитыватьэкономические, социально-политические, научно-технические и другие изменения,происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность такихизменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализвнутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их соответствиявнешним требованиям и стратегическим задачам.
Нижеприведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:
1.Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходнойинформации в результате проведенных мероприятий: по оценке рынка, деловойактивности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа привлекательностирынка и выбора сегмента рынка.
2.Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономическихпараметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантовпрогноза поведения внешней среды.
3.Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний компании путем расчетаколичественных значений экономических показателей. Прогноз возможныхрезультатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяетвыявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.
4.Выработка долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателейопределяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможностиразвития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов исовместных предприятий, наращивания производственных мощностей и сниженияиздержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывовс оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразныенаправления развития. Стратегические направления деятельности компании определяютсяконечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании,лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальноеиспользование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности идр.).
Процессвыработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями.Стратегия позволяет организации выбрать цели (ориентиры) и представляет собойпроцедуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда зауспехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая внеявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются впривычном темпе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясьнакопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут бытьэффективны, существуя, например, в виде идей, известных лишь узкому кругуруководителей.
Всвязи с динамизмом изменений экономических условий не только в нашей стране,но и в мире, систематизированная и открытая стратегия оказывается наиболееэффективной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях ипоглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработкастратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовыепоказатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.
В компании «ЛУКойл» разработанадолгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетноеразвитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом«нефтяной портфель» конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасови повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкимипроизводственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкоевнедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.
Другим стратегическимнаправлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций сдостижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти,производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритетасектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продажнефтепродуктов.
Третье главное направлениедолгосрочного развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяного бизнеса с развитиемсекторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшегоиспользования сырья и устойчивого роста доходности.
Усиливается глобальный аспектразвития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти инефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективныхместорождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбытаи развитием взаимовыгодного партнерства.
Эффективное повышение качествауправления стало основой нового комплекса мер, необходимых для достижения«ЛУКойлом» уровня мирового класса.
Предусматривается расширение иуглубление процесса реструктуризации компании с комплексной реорганизациейструктур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное завершениеорганизационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволитсоздать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидироватьфинансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративногоуправления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции.Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны бытьосуществлены дополнительные структурные преобразования:
- реорганизациякорпоративного центра;
- реструктуризациязарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;
- созданиеэффективной системы проектного управления инвестициями.
Стратегическая задача «ЛУКойла» – посредствомосуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественноесовершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новыхинформационных технологий, добиться модернизации и существенного повышенияэффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.
Программы реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и созданиеинтегрированной корпоративной информационной системы управления,функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данныхо финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельностикомпании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкогореагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.
На последующих этапах работа по реструктуризациикомпании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса,т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полноесоответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:
- совершенствованиеуправления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночнойстоимости компании;
- поэтапныйпереход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в Россиии за рубежом;
- укреплениекорпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;
- и другиенеобходимые меры.
Реализация стратегий долгосрочного развития – залогустойчивого роста производственного потенциала и финансовых результатовкомпании в интересах ее акционеров и инвесторов.
Анализдеятельности крупнейших мировых компаний показывает, что изменения стратегий иорганизационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимостьформируется следующим образом:
— стратегия компании являетсяосновным фактором, определяющим ее организационную структуру;
— многоцелевая стратегияусложняет организационную структуру компании.
Навыбор стратегии оказывает влияние как изменение внешней экономической среды,так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияетна организационную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечиваетэффективность решения стратегических задач.
Преодолениевозможных негативных последствий вертикальной интеграции
Такимобразом, вертикальная интеграция в принципе способна усилить потенциалкомпании, повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Нарядус этим ВИНК присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах могутпонижать их эффективность и конкурентоспособность.
1. Прежде всего, компания,интегрирующая в свою структуру, к примеру, добычу сырья, последовательныестадии его переработки, производство конечного продукта и распределительно-сбытовуюсеть, вынуждена осуществлять крупные инвестиции с длительным срокомокупаемости, что надолго связывает ресурсы компании, ограничивает еемобильность и гибкость, ослабляет способность к инвестиционным решениям внесферы ее деятельности как бы они ни были потенциально прибыльны. У такихкомпаний особенно велики постоянные издержки, связанные с необходимостьюзначительных затрат на поддержание производственных мощностей по всейвертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса на конечную продукцию.Это делает финансовое положение таких компаний в случае значительногосокращения спроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым. Кроме того,могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности техническогопрогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, в конечном счете,может привести не только к дисбалансу в производственном потенциале отдельныхзвеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-за стремления окупитьзатраты на создание морально устаревших мощностей.
2, Могут возникнуть серьезныепроблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельныхзвеньях производственной цепи, что может привести не только к дисбалансу впроизводственном потенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию техническогопрогресса, отрицательно воздействуя наинновационно-производственный потенциал компании в целом.
3. Потенциальная угроза сниженияэффективности и конкурентоспособности компании связана с тем, что ее отдельныезвенья могут оказаться изолированными от воздействия рыночных сил, в том числеи конкуренции. Это происходит в том случае, если компания ориентируетсяглавным образом на внутрифирменные поставки и подразделения ВИНК вынужденыпокупать продукцию своих предприятий, несмотря на то, что она может быть дорожеили хуже по качеству аналогичной продукции, производимойкомпаниями-конкурентами.
Вцелях нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграцииприбегают к разнообразным мероприятиям стратегического и организационногохарактера.
Однимиз важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции,вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях иих слабой маневренностью, является диверсификация их хозяйственнойдеятельности. Фирмы могут покупать компании, действующие в других сферахбизнеса, сотрудничать с другими компаниями и организациями в областинаучно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследованийи разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.
Напрактике вертикально интегрированные компании прибегают ко всем указаннымметодам диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификациякомпаний в отрасли, не связанная с основным направлением ее деятельности нитехнологией, ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздновынуждена уходить из таких отраслей.
Сложныепроблемы, возникающие при попытках диверсификации вертикально интегрированныхфирм в плохо знакомые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко проявившуюсяв последние годы в деятельности этих фирм тенденцию направлять ресурсы на тенаправления, в которых они обладают наиболее мощным технологическим и сбытовымпотенциалом.
Другоеважное направление усиления гибкости и повышения эффективности ВИНК —преодоление изоляции подразделений компании от рыночной среды путемпредоставления управляющим этих подразделений определенной свободы выборамежду рыночной сделкой и внутрифирменной операцией.
Широкоераспространение получает частичная интеграция, при которой часть продукции,используемой компанией, закупается на рынке, а остальная производится насобственных предприятиях.
Частичнаяинтеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее качестваи величины издержек производства с продукцией конкурентов, что важно как дляоценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов снезависимыми компаниями.
Сильноевлияние на стратегический выбор компании за или против вертикальной интеграцииоказывают особенности ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях.Нередко решение в пользу интеграции вызывается стремлением фирмы ослабитьзависимость от компаний-поставщиков (в случае «интеграции вниз») иликомпаний-покупателей продукции фирмы (в случае «интеграции вверх») вслучае, если эти компании способны навязать фирме невыгодные ей условия вотношении цен, поставок, закупок ее продукции, доступа краспределительно-сбытовой сети и т.п. Важную роль при выборе в пользу стратегиивертикальной интеграции играют и соображения, определяемые стремлением фирмыусилить препятствия на пути доступа реальных и потенциальных конкурентов всферу ее деятельности и тем самым укрепить свои рыночные позиции.
Повышениеэффективности работы вертикально-интегрированных нефтяных компаний
Быстроеразвитие вертикально интегрированных компаний и демонстрируемая многими из нихна протяжении десятилетий жизнеспособность объясняются, прежде всего, их болеевысокой эффективностью по сравнению с неинтегрированными фирмами. Уменьшениеиздержек производства, распределения и сбыта продукции, а вследствие этогоувеличение прибыли и отдачи от инвестиций — вот на что рассчитывают компании,принимая решение о вертикальной интеграции.
Источникиповышения эффективности в вертикально интегрированных компаниях весьмаразнообразны. Основными же являются следующие:
—возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями,что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов иполуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;
—возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения исоответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат;
—возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные споиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условийконтракта и т.д. — особенно велики в странах со слабо развитой рыночнойинфраструктурой).
Дляобеспечения экономического роста требуется выявление рыночных возможностей всферах, где компания будет иметь явное конкурентное преимущество. Стратегиюроста возможно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. Напервом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоватьсяпри существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). Навтором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементамимаркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьемэтапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможностидиверсификационного роста).
Интенсивныйрост оправдан в тех случаях, когда компания не до конца использовала возможности,присущие ее традиционным рынкам. Три основные разновидности возможностейинтенсивного роста следующие:
—глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании компанией путей увеличениясбыта своих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;
—расширение границ рынка заключается в попытках компании увеличить сбытблагодаря внедрению существующих товаров на новые рынки;
—совершенствование товара заключается в попытках компании увеличить сбыт за счетсоздания новых или усовершенствованных товаров для существующих рынков.
Интеграционныйрост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности компании прочныепозиции и/или когда компания может получить дополнительные выгоды за счетперемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.
Регрессивнаяинтеграция заключается в попытках компании приобрести или поставить под болеежесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается впопытках компании приобрести или поставить под жесткий контроль системураспределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках компанииприобрести или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационныйрост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает компании возможностей длядальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отраслизначительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что компании следуетбраться за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себянаправления, которые будут содействовать устранению имеющихся у неенедостатков. Существуют три разновидности диверсификации:
—концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями,которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующиетовары компании;
—горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями,которые не связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерессуществующих потребителей;
—конгломератная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, неимеющими никакого отношения ни к применяемой компанией технологии, ни к еесуществующим товарам и рынкам.
Внастоящее время наблюдается тенденция превращения крупных компаний,заинтересованных в своем дальнейшем росте, в транснациональные компании. Изэтноцентрических компаний, рассматривающих свои зарубежные операции как нечтовторостепенное, они трансформируются в геоцентрические компании, считающиеединым рынком весь мир. Рост компании является одним из главных источниковувеличения ее эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Однойиз причин, стимулирующих рост компаний, является стремление к экономии намасштабе сферы деятельности.
Вдолгосрочном периоде не существует оптимального размера компании, т.к. ее ростограничивается только ресурсами и способностью управляющих приспособиться кновым масштабам организации и сохранить целостность фирмы. Однако, чем быстреерост, тем труднее адаптация управляющей структуры корпорации к изменениювнешних условий и тем выше издержки адаптации, противостоящие экономии на росте.С ростом компании должны радикально измениться управленческие функции иорганизационная структура управления. Только в этом случае она сможетсохранить устойчивость и реализовать возможности экономии на росте масштабовпроизводства.
Государственноерегулирование деятельности ВИНК и увязка государственных интересов с интересамикомпании
Мировой опыт организации иуправления предприятиями и отраслями топливно-энергетического комплекса свидетельствуето необходимости достаточно жесткого регулирования их деятельности со стороныгосударства. Это обусловлено следующим:
—предприятия комплекса немногочисленны, относятся к стратегическим отраслямэкономики, в значительной степени определяют промышленный и военный потенциал,а также положение дел в экологии;
—энергия в различных формах потребляется абсолютно всеми членами общества,причем особенностью данного процесса является его непрерывный характер. Этоозначает, что вопросы энергоснабжения были и остаются вопросами политическими;
— дляэнергоотраслей характерны высокая инерционность развития, огромнаякапиталоемкость и концентрация материальных ресурсов, потребность в масштабноми комплексном освоении национальных природных богатств, преимущественномонопольное положение на рынке и невозможность дублирования ряда производств наопределенной территории.
В силуэтих причин правительства большинства зарубежных стран предпочитают сохранятьмногие топливно-энергетические отрасли в собственности государства при весьмажесткой регламентации деятельности не попавших туда отраслей и предприятий,непосредственно связанных с функционированием национальной энергетики. В техслучаях, когда конкуренция в отраслях комплекса ведет к укреплению энергохозяйствастраны, к лучшему удовлетворению общественной потребности в определенныхэнергоносителях, государство допускает туда частный и иностранный капитал(обычно это сеть бензоколонок, разведка и освоение на определенных условияхнефтегазовых месторождений, создание дополнительных мощностей понефтепереработке, производство альтернативных источников энергии и т.д.).
Вкачестве основных задач государственного регулирования в энергетике можноотметить следующие:
—создание условий добросовестной конкуренции;
—способствование стабильному развитию энергетики;
—защита окружающей среды;
—регулирование нормы прибыли корпорации.
Степеньгосударственного участия в регулировании отраслей ТЭК, как свидетельствуетмировой опыт, всецело зависит от этапа развития, конкретной обстановки,характера и масштаба решаемых задач. Для эффективного функционированияэкономического механизма необходимо оптимальное сочетание рыночных методов иметодов, обусловленных государственным регулированием. Существенное значениеимеют состояние и динамическая взаимосвязь между системами товарно-денежныхотношений и госрегулирования экономики. Без государственного участиявоспроизводственный процесс просто невозможен. Формы и методыфинансово-экономического госрегулирования нестабильны, они эволюционируют взависимости от конкретных условий. Опыт промышленно развитых странподтверждает, что чем острее ситуация, тем активнее государство вмешивается врегулирование отраслей ТЭК.
Важнейшимсредством госрегулирования конкурентных отношений является антимонопольноезаконодательство.
ВРоссийской Федерации закон «О конкуренции и ограничении монополистическойдеятельности на товарных рынках» был принят в марте 1991 г. Его цель —определение организационных и правовых основ предупреждения, ограничения ипресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции дляобеспечения условия создания и функционирования товарных рынков. Согласно закону,компания занимает «доминирующее положение», если ее доля на рынке превышает35% — величину, устанавливаемую ежегодно Государственным комитетом по антимонопольнойполитике (ГКАП).
Современноеантимонопольное законодательство имеет два принципиальных направления —контроль над ценами и контроль за слияниями компаний. Антимонопольноезаконодательство в первую очередь запрещает соглашение по ценам. Незаконнымявляется любой сговор между компаниями в целях установления цен. Законом такжепреследуется демпинговая практика продаж, когда компания умышленно устанавливаетболее низкие цены с тем, чтобы потеснить из отрасли конкурентов.
Слияниекомпаний происходит, когда одна компания приобретает акции другой.Правительство обычно предпринимает меры, когда в результате горизонтальногослияния компаний их рыночная доля значительно увеличивается. Исключение можетбыть сделано, когда одна из фирм находится на грани банкротства. В случаевертикального слияния (объединение технологически связанных производств) законтакже устанавливает верхний предел доли компаний на соответствующих рынках,так как слияние бывших поставщиков и потребителей лишает возможности другиекомпании продавать свои товары компании-покупателю. Конгломератные слияния(объединение компаний из разных отраслей) обычно разрешаются, так как врезультате таких слияний позиции компании на соответствующих рынкахпрактически не меняются.
Декларированнаяв официальных документах стратегия развития топливно-энергетического комплексаРоссии позволяет сделать ряд выводов применительно к нефтяной промышленности.Во-первых, предприятия ТЭК рассматриваются как важный источник финансовыхресурсов, а потому предполагается перенос на них возрастающего налоговогобремени. Во-вторых, поддержка товаропроизводителей за счет «умелой»ценовой политики может вновь обернуться заниженными ценами на энергоносителидля отдельных групп потребителей. В-третьих, намечается значительный структурныйсдвиг в потреблении энергии, в частности, нефтепродуктов — от промышленности ккоммунально-бытовому сектору и пассажирскому транспорту (ранее эти потребителитрадиционно субсидировались). В-четвертых, растущие требования к охранеокружающей среды и надежности энергоснабжения означают неизбежный роствнутренних издержек предприятий ТЭК на добычу, преобразование и транспортировкуэнергоресурсов.
Вофициальных документах определены также приоритеты, направления и средствановой структурной, региональной и технической политики в областиэнергоснабжения страны, без которых не может быть сформулирована система целейстратегического развития нефтяных компаний.
Главнымприоритетом в документах названо повышение крайне низкой в настоящее времяэффективности энергопотребления и энергосбережения. Для ВИНК это означаетследующее: при сохраняющемся разрыве в энергоемкости производства из Россиивыгоднее экспортировать сырье, а не продукты его переработки или конечнуюпродукцию. Такое положение, по-видимому, сохранится еще достаточно долго;действенная политика энергосбережения в сочетании с низкими темпами возрожденияотечественной экономики, вероятно, обусловит умеренные объемы внутреннегоспроса на энергоносители как на макроуровне, так и на большинстве региональныхрынков.
Следовательно,не противоречащая национальным приоритетам и имеющая своей целью наращиваниедобычи нефти и рост производства нефтепродуктов стратегия развитиявертикально-интегрированной нефтяной компании может быть оправдана только приориентации прироста предложения на внешние рынки, вытеснении конкурентов свнутрироссийского или региональных рынков и замещении конкурирующих видов топливасвоей продукцией.
Вперспективе ожидается рост доли нефти, получаемой, при разработке сравнительномелких месторождений, и газа как топлива для электроэнергетики. Последнееозначает, что потребление мазута в электроэнергетике в Европейской части Россииснизится примерно в два раза, оставаясь на нынешнем уровне в других регионахстраны, и емкость этого рынка будет относительно невелика.
Государственнаятехническая политика в той части, которая имеет отношение к нефтяным компаниям,ориентируется на: повышение экономической и энергетической эффективности всехстадий добычи, преобразования, распределения и использования энергетическихресурсов; отказ от чрезмерной централизации энергоснабжения с приближением егок потребителям; экологическую и аварийную безопасность источников энергии инадежность энергоснабжения потребителей; разработку эффективных технологийдобычи и переработки углеводородного сырья и т.д. Очевидно, ужесточениетребований к надежности и экологической безопасности, а также децентрализацияэнергоснабжения неизбежно повлекут за собой рост расходов ВИНК.
Считается,что экономическим механизмом, который будет регулироваться государством ипозволит реализовать эти цели, станет энергетический рынок. Причем рольгосударства сводится к формированию ценовой и налоговой политики, созданиюконкурентной среды и разработке адекватного законодательства. В документахподтверждается курс государства на использование предприятий ТЭК, в частности,нефтяных компаний как важного источника средств для развития других секторовэкономики, например, машиностроения и сферы услуг.
Однаконаряду с этими достаточно ясными моментами в подходе к формированию«регулируемого государством энергетического рынка» имеются иопределенные противоречия, которые, по нашему мнению, надо учитывать приразработке стратегических целей развития отечественныхвертикально-интегрированных нефтяных компаний. Во-первых, расплывчата самаценовая политика: что такое цены на топливо, ограниченные структурой цен мировогорынка? Более того, цена самофинансирования в условиях России не всегда нижецен мирового рынка (доказательство тому — розничные цены на отечественныенефтепродукты). Во-вторых, государство вряд ли в состоянии в одиночку создатьполноценных хозяйствующих субъектов рынка и рыночную инфраструктуру. Это можетсделать частный капитал, а государство лишь будет способствовать данномупроцессу, формируя благоприятный климат. В-третьих, заявленная жесткаяналоговая политика в отраслях ТЭК плохо согласуется с намерением улучшитьусловия для самофинансирования и расширить круг отечественных и иностранныхинвесторов. Наконец, возможности государства по сбору налогов вовсе небеспредельны.
Подобныенеясности, хотя и затрудняют разработку целей стратегического развитиявертикально-интегрированных нефтяных компаний, не являются непреодолимыми. Сучетом их реального вклада в экономику России нефтяные компании могут строитьстратегию своего развития достаточно независимо от государства при соблюдениивсех правил, установленных последним. Более того, по нашему мнению, рольвертикально-интегрированных нефтяных компаний в экономике современной Россиитакова, что государство не может позволить себе не считаться с их интересами.
Концепция устойчивого развития нефтяной компании
1997год стал переломным для России и для нефтяных компаний. Это был год завершенияэкономического кризиса и начала экономического подъема. В 1997 г. впервыепосле длительного падения увеличилась добыча нефти. В большинстве компанийопределился новый частный собственник. Нефтяные компании утвердились нафондовом рынке. Некоторые из них («ЛУКойл», «Татнефть») получили международноепризнание. Резко сократилась задолженность нефтяного комплекса федеральномубюджету. В целом нефтяной комплекс страны в основном реорганизован ипрактически готов к началу экономического роста.
Всвязи с этим встает вопрос о характере и путях такого роста в условиях новойконкурентной среды, его эффективности, непротиворечивости социальным иэкологическим критериям.
Выходсостоит в создании научно обоснованной концепции и моделей устойчивого развитиянефтяных компаний с решением на этой основе практических задач.
Сутьнового подхода — целевая ориентация на одновременное и взаимосвязанноеувеличение ресурсно-производственного потенциала, повышение финансовых результатов,обеспечение социальной и экологической безопасности. Это означает, чтодолгосрочное и стабильное увеличение прибыли как критерий успеха в условияхрыночной экономики должно иметь прочное, постоянно укрепляемое ресурсно-производственноеоснование, придающее росту финансовых результатов деятельности нефтяныхкомпаний необходимую устойчивость. При этом обязательным условием являетсярешение социальных задач и достижение экологической безопасности.
Всеэти задачи в той или иной степени решались и раньше. Но только в рамкахконцепции устойчивого развития их взаимосвязанное сбалансированное достижениеставится на прочную долгосрочную плановую основу. Именно поэтому «ЛУКойл»,который раньше других компаний приспособился к новым рыночным условиям,осуществил реструктуризацию и добился роста производства. Компания уже в 1997г. разработала и утвердила стратегическую концепцию устойчивого развития,включающую всю группу дочерних и региональных структур.
Припоиске путей устойчивого развития «ЛУКойлом» был использован мировой опытдеятельности лучших нефтяных компаний мира — Exxon, Shell, Chevron, Mobil,ARCO, Texaco и других, исторический опыт,накопленный нефтяной промышленностью России и другими бывшими республикамиСоветского Союза, а также обобщение начального опыта устойчивого развития«ЛУКойла" в последние годы. О важности такого опыта говорятпроизводственные и финансовые результаты работы компании.
Затри года (1994-1996) доля «ЛУКойла» в добыче нефти возросла с 13,8 до 19,4%, вобъемах нефтепереработки — с 8,4 до 11%. При этом доля компании по показателямзанятости осталась на том же уровне.
В1997 г. устойчивый рост объемов производства и продаж «ЛУКойла» продолжался.Нефтедобыча и нефтепереработка увеличились за год на 6,5 и 13,5% соответственно.
Вцелом как позитивные можно оценить изменения в финансовом положении. Чистаявыручка за три года (в долларах США) выросла в 4,4 раза, чистый доход — в 2,4раза. В 1997 г. оплата продукции, реализуемой компанией, впервые за несколькопоследних лет ожидается на уровне 95-100% от стоимости продаж. При этом доляденежных средств составит 40-50%. Реализация вексельной программы позволилавытеснить значительную долю расчетов по взаимозачетным схемам, улучшить структуруи качество финансовых потоков.
Несмотряна общие для экономики России финансовые затруднения компания обеспечилапрактически полное погашение текущих начислений налогов и внебюджетных платежей(на уровне 90-100%). В целом за 1997 г. фактические фискальные платежи вбюджетную систему страны от «ЛУКойла» и его основных дочерних обществ составят23-24 трлн. рублей, что примерно на 30-35% выше, чем в 1996 г.
В1997 г. существенно замедлился рост производственных затрат на добычу нефти, еепереработку и сбыт. По ряду направлений и организаций ожидается значительнаяэкономия издержек производства и сбыта.
Роступроизводства и продаж группы «ЛУКойл» способствовала реализация инвестиционнойпрограммы. Капитальные вложения по российским дочерним организациям составилиза 1997 г. (по предварительным оценкам) более 6,5 трлн рублей. Компаниявыделила большие средства на финансирование своих зарубежных проектов, в частностив Азербайджане, Казахстане и ряде других стран.
В1997 году компания вышла на новый уровень привлечения заемных средств. Быливыпущены депозитарные расписки на привилегированные акции «ЛУКойла», полученрейтинг кредитоспособности, осуществлено несколько заимствований намеждународном рынке капиталов на сотни миллионов долларов. Это позволяет намво многом разрешить проблему инвестиционной недостаточности, что способствует реализации долгосрочной стратегии компании.
Всеперечисленные показатели достигнуты в условиях сохранения неблагоприятнойвнешней среды, в первую очередь отрицательного влияния сложившегося инвестиционно-налоговогоклимата (рост налогов, увеличение транспортно-энергетических тарифов и т.п.).Именно этот факт позволяет говорить о реальном вступлении «ЛУКойла» на путьустойчивого развития.
Принятаястратегическая концепция делает этот путь всесторонне обоснованным иперспективным.
Обобщенныймировой и отечественный опыт позволил «ЛУКойлу» подойти к определениювременного горизонта планирования устойчивого долгосрочного развития компаниидо 2010 г. и в ряде случаев на еще более долгосрочную перспективу. Такойдолгосрочный подход вызван острой необходимостью обоснованно планироватьреализацию инвестиционных проектов по освоению нефтяных месторождений,строительству заводов и сбытовой инфраструктуры. Естественный длительный срокосуществления инвестиционных проектов в нефтяной промышленности, составляющийв среднем 10-25 лет, не просто предполагает, но и требует долгосрочногостратегического прогнозирования, планирования и управления.
Чтокасается неопределенности внешних условий, то на это существуют общепринятые вмире методы сценарного подхода и системного анализа. Это позволяет обеспечитьготовность компании и повысить конкурентоспособность при самых различныхвнешних условиях.
Основойвыбора путей устойчивого развития нефтяной компании являетсястратегическиймаркетинг с оценкой перспектив динамики спроса, предложения и цен на нефть инефтепродукты.
Уровеньспроса и его динамика — это наиболее мощный внешний фактор, определяющийустойчивость развития нефтяных компаний. В условиях экономического кризисаслабый и даже сокращающийся платежеспособный спрос на внутреннем рынке России— главное препятствие на пути устойчивого развития отечественных нефтяныхкомпаний. Именно в связи с вялым платежеспособным спросом возникаютнеплатежи, суррогатные платежные инструменты, невостребованностьпроизводственных мощностей и другие сложности на пути достижения эффектаустойчивого развития.
Чтокасается спроса на внешних рынках, то на сырую нефть такой спрос есть. Нонеобходимо учитывать ограниченные возможности транспортировки нефти на экспорти просто общественную недопустимость игнорирования пусть неплатежеспособного,но существующего внутреннего рынка.
Вцелом, с учетом динамики спроса и разницы внутренних и мировых цен, еще намногие годы впереднаращивание экспорта нефти — основа устойчивости финансовогоположения нефтяной компании.
Всекторе нефтепродуктов на спрос дополнительно влияет несоответствие большейчасти российской продукции мировым стандартам. С решением этой проблемы наоснове реструктуризации НПЗ возможности экспорта нефтепродуктов возрастут. Вто же время на этот сектор еще долго будут оказывать влияние какограниченность внутреннего спроса, так и сложные условия транспортировки ивысокий уровень конкуренции на мировом рынке нефтепродуктов. Все это определяетограниченные возможности роста их экспорта.
Сначалом экономического роста в России можно ожидать увеличения внутреннегоспроса и внутренних цен на нефть и нефтепродукты, что позволяет рассчитыватьперспективную опору компании на внутренний рынок. Однако этот процесснепростой, и только конкретная маркетинговая ситуация определяет реальноераспределение поставок нефти и нефтепродуктов на внутренний и внешний рынки.
К томуже, что очень важно, нефтяные компании, как показывает опыт «ЛУКойла», могутне пассивно ожидать взаимосвязанного роста экономики и спроса, а, используяарсенал активного маркетинга, стимулировать и расширять спрос на своюпродукцию даже в условиях экономического кризиса. Дело в том, что во многихрегионах России, в странах СНГ и даже ряде государств дальнего зарубежьясуществует частично или полностью неудовлетворенный платежеспособный спросна ряд нефтепродуктов. Поэтому спросовые ограничения в модели устойчивогоразвития нефтяной компании не являются жесткими и изменяются под воздействиемстратегии активного маркетинга и расширения регионов сбыта.
Факторконкуренции для нефтяных компаний России пока действует в полной мере лишь навнешних рынках, но уже проявляет себя в приграничных регионах и крупныхгородах. Его роль на внутреннем рынке, несомненно, будет возрастать своздействием и на спрос и особенно на цены.
Встратегиях устойчивого развития учитывается, что в будущем в России, так же,как в настоящее время в Европе и США, высокая конкуренция в секторе нефтепродуктовприведет к стабилизации цен и уменьшению нормы прибыли. Следовательно, толькостратегии увеличения объемов и повышения качества нефтепереработки, а такжесовершенствования сети продаж нефтепродуктов обеспечат при меньшейрентабельности рост массы прибыли и оправдают инвестиции в этот сектор.
Необходимовновь отметить, что фактор динамики цен на нефть и нефтепродукты, как испроса, является одним из ключевых для устойчивого развития нефтяных компаний.Здесь важно оценить влияние на стратегии и финансовые результаты компанииразличных трендов мировых цен на нефть — возможный их рост к 2010 г. до 25-27долларов за баррель и, хотя и менее вероятное, их снижение до 15-17 долларовза баррель. Средняя долгосрочная базовая цена на нефть составит 20-22 доллараза баррель. Соответственно, в рамках вариантов динамики мировых цен будутизменяться темпы сближения с ними внутренних цен на нефть.
Особогоподхода при разработке стратегий устойчивого развития требует учетдинамикивнутренних цен на нефтепродукты. Дело в том, что средневзвешенные оптовые ценына ряд нефтепродуктов на внутреннем рынке России в 1996-1997 гг. уже достиглимирового уровня, а оптовые цены на бензин превзошли мировые в 1,5-1,7 раза.Это отрицательно влияет на экономику других отраслей народного хозяйства иприводит к ценовой неконкурентоспособности российских нефтепродуктов вприграничных регионах, а по высококачественным продуктам — и в крупных городах.
Вследствиеэтого стратегии устойчивого развития включают не только рост качестванефтепродуктов, но и возможность проведения комплексной налоговой и ценовойреформы в секторе нефтепродуктов. Дело в том, что высокие оптовые цены нанефтепродукты в России в основном вызваны концентрацией налогов именно науровне оптовых продаж. В Европе, наоборот, налоги в оптовом звене минимальны иконцентрируются на конечной, розничной стадии нефтяного бизнеса.
Поэтомуодин из вариантов перспективного развития учитывает высокий народнохозяйственный эффект долгосрочной комплексной налоговой и ценовойреформы в секторе нефтепродуктов, которая позволит снизить налоги и внутренниеоптовые цены на 25-30%. При этом рост налогов и цен в розничном секторе будетсоответствовать динамике роста покупательной способности населения в условиях постепенного увеличения масштабов экономического роста.
Неменьшее значение при разработке стратегий устойчивого развития имеетучетдинамики финансовых, особенно валютных условий, влияющих на доступ нефтяныхкомпаний к внешним инвестиционным ресурсам.
Нефтяныекомпании России, как показывает опыт «ЛУКойла», могут получить доступ кресурсам международного финансового рынка. Это предполагает приложениесерьезных усилий по раскрытию информации о финансовом состоянии и перспективахразвития компании. Одной из трудностей здесь является переход на международныестандарты финансового учета и отчетности.
С1996 г. позиции «ЛУКойла» на международных рынках капитала укрепились и будутукрепляться в дальнейшем. Важно, что в компанию пришел первый стратегическийинвестор на основе партнерских отношений с сильной американской компанией ARCO. Созданное совместноепредприятие «ЛУКАРКО» является крупнейшим в России и одним из крупных в мире.
Факторнаучно-технического прогресса имеет тенденцию к усилению своего влияния наразвитие нефтяной промышленности, хотя последняя сегодня не относится кнаукоемким отраслям. В то же время поле высоких технологий в нефтянойпромышленности, особенно в сфере роста нефтеотдачи, постоянно расширяется. Ктому же идет постоянный технологический поиск экологически более безвредных идешевых заменителей топлива. Это стимулирует более глубокую переработку нефти ирост сектора нефтехимии.
Важноподчеркнуть, чтоключевым внешним условием устойчивости развитиянефтяных компаний является совершенствование хозяйственного климата, в первуюочередь налогового и инвестиционного. Налоговый кодекс должен не толькоупростить и стабилизировать законодательство, но и предусмотреть в течение 3-5лет (максимум 7 лет) снижение налоговых ставок минимум на 20-30% как условиеустойчивого экономического роста.
Требуютсяскорейшее полноразмерное принятие закона «О соглашениях о разделе продукции»и внесение изменений в закон «О недрах», позволяющих переоформить лицензии наразведку и добычу нефти от дочерних структур непосредственно на нефтяныекомпании.
Другимключевым условием устойчивого развития нефтяных компаний являетсяполитическая стабильность.
Комплексныйучет ключевых маркетинговых, финансовых, политических и других факторов позволил«ЛУКойлу» поставить как стратегическую основу устойчивого развитиядостижениеуровня международной конкурентоспособности, то есть мирового класса.
Другойосновой устойчивости развития «ЛУКойла» и других нефтяных компаний стала ихвертикально-интегрированная структура. Вместе с тем историческиунаследованные диспропорции между добывающими, перерабатывающими и сбытовымизвеньями вертикально-интегрированных нефтяных компаний определили необходимостьпринятия и реализациистратегий структурного роста. В рамках такихстратегий каждый сектор вертикально-интегрированной компании (нефть,нефтепродукты, нефтехимия, транспортировка) растет, во-первых, в соответствиис критериями эффективности и вкладом в общую прибыльность компании и,во-вторых, по критериям комплексности с учетом его оптимального места вструктуре компании. При этом в качестве ориентиров выступают пропорции ведущихвертикально-интегрированных нефтяных компаний мира при одновременном учетеспецифики каждой компании и нефтяной промышленности России в целом.
Кважнейшим стратегиям структурного роста нефтяных компаний относитсянаращиваниерентабельных запасов углеводородного сырья, которые для устойчивости развитиядолжны обеспечить добычу, как минимум, на 13-15 лет. В «ЛУКойле» этотпоказатель составляет более 30 лет. По оценкам независимой американскойкомпанииMiller & Lents только доказанные запасы «ЛУКойла»и только в России превысили 11 млрд баррелей и продолжают расти. В моделиустойчивого развития важен учет не только размеров, но и качества запасов —крупности месторождений, дебита скважин, их географического расположения,состава нефти и других характеристик.
Вобласти разведки и добычи нефти стратегии устойчивого структурного ростаресурсно-производственного потенциала учитывают усложнение условий добычинефти в основном нефтяном регионе России — Западной Сибири, где долятрудноизвлекаемой нефти превысила 50% и продолжает расти.
Вследствиеэтого «ЛУКойл», как известно, уже практически реализуеткрупномасштабныйперспективный план освоения новых месторождений в Каспийском регионе вРоссии, Азербайджане, Казахстане и, в недалеком будущем, в ряде другихрегионов России, в первую очередь Тимано-Печорском. Более обильная и дешеваянефть Каспия и других регионов России и мира должна частично заменитьтрудноизвлекаемую нефть Сибири. Подключение каспийской нефти позволяет снятьчрезмерную нагрузку и понизить запредельную интенсивность добычи нефти вЗападной Сибири, провести здесь необходимое крупномасштабное обновление фондови технологий повышения нефтеотдачи. Тем самым будет создана основа длядлительной устойчивой и главное рентабельной добычи нефти в Западной Сибири,которая есть и остается главным регионом деятельности российских нефтяныхкомпаний.
Большаянефть — главная, но не единственная база устойчивого развития «ЛУКойла». Комплекссвязанных с перспективами нефтедобычи долгосрочных стратегий структурного ростакомпании включает:
— удвоение и вдальнейшем, возможно, утроение собственных и привлекаемых мощностей нефтепереработки;
— многократное(не менее чем в 4-5 раз) расширение сети продаж нефтепродуктов;
— диверсификациюнефтяного бизнеса с созданием секторов нефтехимии, транспортировки, газа.
Ещеодним направлением структурного роста и необходимым условием устойчивогоразвития компании является глобализация ее стратегий — доля международныхопераций «ЛУКойла» должна превысить 20, а в дальнейшем 30%. При этомисключительное значение имеет налаживание производственной кооперации изавоевание рынков в бывших республиках Советского Союза и других зарубежныхстранах, с которыми были налажены тесные политические и экономические связи.
Целиустойчивого развития определяют потребность в реструктуризации нефтяныхкомпаний — процессах их внутреннего качественного обновления и структурнойреорганизации для соответствия жестким требованиям современной рыночнойэкономики.
Необходимыедля устойчивого развития нефтяных компанийстратегические системныеизменения в управлении включают:
— организационно-экономическуюконсолидацию компании и ее дочерних структур;
— выделениевспомогательных и сервисных служб;
— резкоеповышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджета, учетаи контроля издержек производства и сбыта;
— созданиемощных систем маркетинга;
— развитиесовременной интегрированной информационной системы управления;
— существенноеразвитие системы управления человеческими ресурсами.
Серьезнымпрепятствием на пути устойчивого развития нефтяных компаний является дефицитисточников финансирования инвестиций. Собственные источники удовлетворяют ихпотребности не более чем на 60-70%, а российский финансовый рынок не ориентированна реальный сектор экономики. В этих условияхдополнительнымиисточниками инвестиционного финансирования могут стать акционерные и заемные,в том числе иностранные, ресурсы. Но эти деньги являются для компании дорогимии требуют введения специального проектного управления с созданием системыгарантированной эффективности каждого инвестиционного доллара и рубля.
Взаключение необходимо подчеркнуть, что концепция устойчивого развитиянефтяных компаний также находится в развитии. Она постоянно обогащаетсяпрактическим опытом деятельности компаний, совершенствованием компьютерныхпрограмм многовариантных расчетов.
Конечно,модельные расчеты будущего нефтяных компаний не исключают опоры науправленческийи инженерный опыт, потому что практика всегда богаче ее электронных аналогов, ажизнь полна политических и экономических сюрпризов. Знать их заранее простоневозможно.
И всеже моделирование устойчивого развития нефтяных компаний позволяет взначительной степени предвидеть многие угрозы и возможности. Это значит, что мыможем своевременно подготовиться к встрече с ними.
Такимобразом, устойчивая положительная динамика показателей нефтяных компаний ужесейчас и тем более в будущем прямо определяется реализуемыми компаниямистратегиями развития и управления. И чем более такие стратегии будутобоснованы, перспективны и глобальны, тем выше будет достигаемый результат.
ЗаключениеУсловияработы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкимиизменениями параметров общей экономической ситуации — темпов инфляции, динамикивалютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходовнаселения, спадом производства в крупных секторах.
Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной промышленностьюв форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен для России нанынешнем этапе перехода ее экономики к рынку. В бывшем СССР существовала, пожалуй,самая интегрированная в мире система управления нефтегазовым комплексом, хотяотдельные звенья технологической цепочки принадлежали различным ведомствам.Все нити сходились в бывшем Госплане, где разрабатывались плановые балансыдобычи, переработки и распределения нефти и нефтепродуктов по установленнымсверху ценам, что обеспечивало интегрированность всей системы — от скважины добензоколонки. Однако это была не экономическая интеграция, основанная наинтересе равноправных партнеров, а административно-командная, основанная нанеэкономических методах управления. Не только в условиях рынка, но и переходак нему такая система не могла сохраняться, ибо противоречила логике реформ.Распад планово-распределительной системы в нефтегазовом комплексе оказалсячрезвычайно болезненным, когда вследствие ликвидации СССР отдельные звеньяединой технологической цепочки оказались в разных независимых государствах, амноголетние связи нарушились. В настоящее время некоторые связи восстановлены,и очевидна необходимость их восстановления в полном объеме, но уже на иных,взаимовыгодных основаниях. Становление ВИНК и реализация заложенного в ихструктуре потенциала должны сыграть значительную роль в этом интеграционномпроцессе не только внутри РФ, но и на экономической территории всего СНГ.
Вусловиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуациивертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества переднезависимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрениявыживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализацииобщей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повыситьэффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентнойборьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированностьсбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается,но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, таккак понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимостипродукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другогоподразделения.
Вцелом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятыхнефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями ифирмами специализированного типа.
Реализуясвои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурироватьс аналогичным зарубежным компаниями не только за счет наличия богатейшихзапасов нефти и газа и дешевой рабочей силы (т.е. природными, сырьевымикачествами, что, несомненно, является большим плюсом и резервом), но и своимиразвитыми качествами, полученными в результате реализации собственныхоригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.
Радикальноменяющиеся в последнее время условия функционирования отечественныхэнергокомпаний, характеризуются необходимостью работы в нестабильной инеопределенной внешней среде. Такая ситуация предъявляетк менеджерам новые требования, связанные сповышением способности к самостоятельному «стратегическому» мышлению,наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самыеразличные точки зрения.
Крупнейшиенефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должнычетко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новыетехнологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличениястоимости компании.
Использованиепреимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторыуспеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочернихпредприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения.Особое значение в нефтяной промышленности придается гибкому налоговомузаконодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК исбалансированность интересов различных участников.
Списокиспользованной литературы:
1. АлафиновС. «Нефтяной бизнес – интеграционные процессы вчера, сегодня, завтра» – «Нефтьи Капитал» №11-1995
2. АлекперовВ. «Вертикально-интегрированные нефтяные компании России» М.,1996.
3. АлекперовВ. «Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов» –«Нефть и бизнес» №2-1997
4. АлекперовВ. «Заглядывая в будущее» – «Нефть России» №2-1998
5. АлекперовВ. «Наша цель – стать компанией мирового уровня» – «Нефть России» №5-6-1997
6. АлекперовВ. «Основные тенденции в нефтяном бизнесе» М.,1998.
7. АрбатовА. «Камо грядеши?» – «Нефть России» №8-1996
8. КолядовЛ., Комарова Л., Епифанова Н. «Структура управления нефтяными компаниями»М.,1997.
9. МухинА. «Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании: проблемыуправления» – «Вопросы экономики» №1-1998
10. «Структурнаяперестройка в нефтегазовом комплексе страны»/Колядов Л., Епифанова Н. и др.М.,1997
11. ШагиевР. «Интегрированные нефтегазовые компании» М.,1996
12. ШагиевР. «Нефтегазовые компании: управление, стратегия, структура» – «Нефтяноехозяйство», №4-1996