Реферат: Организационные структуры управления холдингами

Гулин О. А.

Какпоказывает опыт, интеграция большего количества управляющих делами дочернихпредприятий ведет к усложнению структуры, которое можно избежать. Поэтомуинтеграция на руководящем уровне холдинга сохраняется, как правило, за наиболеезначительными с экономической точки зрения дочерними предприятиями.

Организациейвнешних постоянных структур управления (директории, президиум, стратегическиесоветы и т. д.) холдинг создает дополнительные коллегии по всему концерну, ккоторым могут принадлежать наряду с членами органов управления холдинга идочерних компаний также и отдельные руководители от центральных отделов иобществ услуг. Функции коллегий, охватывающих проблемы концерна в целом,заключаются в обсуждении целей и стратегий концерна, согласовании общихмероприятий, в инициализации коллективной хозяйственной деятельности, впередаче ноу-хау, а также в содействии единой политике предприятия. Кроме тогоне следует забывать эффект мотивации при приглашении членов руководящих органовдочерних предприятий в такой коллегиальный орган концерна 1.

Следуетразграничивать сферы задач, полномочия и ответственность коллегий всего концернас точки зрения разделения труда в управлении холдингом, как по отношению кчистому управлению концерном так и управлению оперативными сферамихозяйственной деятельности. По этой причине внешние управленческие органы могутвыступать скорее как информационные, согласовывающие и консультирующиеколлегии. Управление концерном осуществляется исключительно холдингом.

Сцентрализацией функций в рамках концерна должны быть достигнуты две отчастинезависимые друг от друга цели. Выше уже говорилось о централизациикоординационных функций. Ее целью является согласование в пределах всегоконцерна определенных действий, которые имеют стратегическую важность для всехили, по крайней мере, большинства дочерних предприятий. Наряду с устранениемдвойной работы и дополнительных издержек, через центральную координацию функцийжелательно оказывать поддержку и содействие отдельным дочерним предприятиямпутем передачи навыков и знаний. Например, на фирме «Solvay DeutschlandGmbH» все связанные с производством научные исследования интегрированы вдочерние предприятия. Это необходимо, чтобы обеспечить быстроту реакции натребования рынка. А в центральной сфере холдинга «Научныеисследования» создано подразделение «Принципиальные вопросы»научных исследований. Это подразделение осуществляет координацию работыдочерних предприятий в научно-исследовательских проектах и поддерживает их приэтом благодаря соответствующей логистике. В такой координации может заключатьсясущественный рычаг для создания добавочной стоимости, если в оперативныхдочерних предприятиях будет обеспечена высокая степень согласования. Прикоординации таких функций как научные исследования и разработки втехнологических концернах, наряду с отдельными функциями (закупка, производствои т. д.) речь может идти и о самостоятельной хозяйственной деятельностикакого-либо оперативного дочернего предприятия. Например, дочернее предприятиехолдинга, занятое в сфере логистики (экспедиция, хранение на складе и т. д.),берет на себя разработку функций логистики сестринских обществ, в которыхлогистика является одной из центральных компетенций. Здесь следовало быподумать о сестринской компании, которая ведет дистрибьюторскую деятельность.

Цельюцентрализации функций услуг является, кроме того, использование преимуществувеличения объема работ и более высокая профессионализация. Обычной практикойхолдинга является централизация финансовых функций, централизация юридических иналоговых вопросов, а также организация работы с общественностью на дочернихпредприятиях холдинга. Решение в пользу централизации зависит от несколькихфакторов:  является ли соответствующая функция важной для достижения успеха надочернем предприятии холдинга; в какой мере централизация нарушает принципхолдинга, касающийся децентрализованной ответственности каждого предприятия вцелом; какие качественные преимущества могут быть достигнуты благодаря болеевысокой профессионализации.

Отцентрализации следует воздержаться, прежде всего, тогда, когда ожидаемыесинергетические эффекты не могут быть учтены или, если благодаря централизации,возникают новые процедуры регламентации, которые ограничивают способностьоперативных единиц в принятии решений и действиях.

Дляобеспечения высокого коэффициента полезного действия расходов и высокого уровняэффективности централизованно выполняемых функций, необходимо, чтобы этиэкономически и юридически самостоятельные центры услуг считались оперативнымидочерними предприятиями внутри холдинга 2. Благодаря этому принципу, ониподвергаются, с одной стороны, постоянной проверке спроса. С другой стороны,проверка требований объема и качества услуг позволяет избежать существеннойориентации на потребность только одного взыскательного дочернего предприятияхолдинга. Кроме того, может проводиться прямое сравнение издержек и услуг сконкурентами, поскольку внешние оференты выполняют точно такие же илианалогичные услуги (например, юридические и налоговые консультанты). Благодарявведению принципов конкуренции в центральных отделах и возможности выдачизаказов внешним оферентам, непрерывное снижение издержек и повышение качествасервисных услуг становится для концерна жизненной необходимостью.

Под«временными структурами» понимаются ограниченные по объему и временивыполнения работ проектные группы, которые действуют вне управленческиеотношения между холдингом и дочерними предприятиями. Инициирование проектныхгрупп на уровне управления концерном через холдинг происходит часто в целяхсопровождения краткосрочно необходимых оперативных мероприятий концерна,которые имеют решающее значение или требуют для решения проблемы объединенияразличных работ по квалификации и функциям. При совместной ответственностиможно точно так же организовать долгосрочные проектные группы под собственнуюответственность за решение задач холдинга.

Предпосылкойвысокого коэффициента полезного действия и эффективности временных структуруправления является ясность целей проекта, однозначная и личная ответственностьза проект, а также строгий проектный менеджмент.

Временныеструктуры пригодны, прежде всего, для обработки стратегических тем, таких какпринятие, а затем интеграция новых дочерних предприятий, создание новыхобластей деятельности и т. д. На основе своей внутренней организации труда изанятости персонала они могут к тому же вносить положительный вклад в развитиенеформальных коммуникационных отношений в концерне.

Самыесильные централизующие или интегрирующие эффекты вытекают из договоров овладении и присоединении, которые ведут, в принципе, к типичному длясубординации ограничению автономии в принятии решений и автономии на информациюв органах руководства зависимых предприятий.

Вто время как заключение договора о владении и присоединении прибылейрассматриваются по существу под финансово-экономическими и налоговымиаспектами, заключение договора об отчислении прибылей не противоречит принципухолдинговых концепций с децентрализованными структурами.

Главнойсферой управления холдинга являются финансовые потоки. В целях размещенияфинансовых ресурсов в рамках стратегического управления холдинг долженраспоряжаться соответствующими финансовыми потоками. Он должен иметьвозможность принимать решение об изъятии денежного потока и инвестициях вразвивающиеся отрасли. В отношении отчисления прибылей отражается толькофункция трансформации и замещения как «финансового посредника» междудержателем паев и оперативной сферой.

Холдинговыеконцепции обнаруживают налоговые и финансово-экономические недостатки всравнении с концепцией «самостоятельного предприятия». Всамостоятельном предприятии убытки юридически несамостоятельного отдела могутбез последствий погашаться прибылями другого юридически несамостоятельногоотдела, а имущественные смещения могут проводиться с нейтральным налогом.«Налоговое единство» холдинговой концепции должно достигатьсяспециальными конструкциями гражданского права с тем, чтобы получитьприблизительно одинаковое налогообложение по сравнению со структурой единогопредприятия.

Всвязи с привлечением заемных средств и функцией финансирования еще одиннедостаток холдинга по отношению к самостоятельному предприятию можетзаключаться в том, что чистый холдинг, который только держит доли участия и приизвестных условиях управляет ими, как правило, не располагает собственнымосновным капиталом, который мог бы служить в качестве обеспечения кредита.Основным кредитным обеспечением холдинга являются долевые участия, которыеменее удобны для оценки, чем земельные участки, здания и т. д.

Другимаспектом является обеспечение способности холдинга действовать в качестве«финансового посредника» между инвесторами собственного и заемногокапитала, с одной стороны, и оперативной сферой с другой стороны. В то времякак самостоятельное предприятие, а также центральная фирма могут распоряжатьсясобственными потоками наличных денег, холдинг должен обходиться доходами отсобственного портфельного (дивиденды, выручки от продаж) и финансовогоменеджмента (проценты с финансовых вкладов, ссуды партнеров и т. д.).

Какже можно выявить структурные и управленческо-организационные преимущества иуменьшить или даже полностью устранить налоговые и финансово-экономическиенедостатки?

Основнойидеей моделей руководства предприятием с опекой является такое построениеоперативного управления, ответственности, а также имущества, долгов ираспределения экономического результата между холдингом и его дочернимикомпаниями, что, с одной стороны, возникают юридически и экономическисамостоятельные единицы, а с другой стороны, объединение выступает каксамостоятельное в налоговом и финансово-экономическом отношении предприятие 3.

Центральнымэлементом такого структурирования является система заместительства во всехобщественно-правовых действиях. Согласно этой основной концепции, дочерниепредприятия холдинга действуют на основании договора о производственномуправлении и опеке как самостоятельные юридические лица во внешних отношенияхот своего имени, однако во внутренней субординации они принадлежат холдинговойструктуре 4. Юридические сделки оперативных дочерних предприятий совершаются отимени холдинга.

Опекун- АО (ГМбХ) с опекой не приобретает ни имущества предприятия, ни требований ине берет на себя обязательств; оно только управляет предметами имущества илииспользует их. Исполнительные права и обязанности имеет скрыто или открытопредставленный холдинг. Общества по управлению производством или общества сопекой нуждаются поэтому только в оснащении минимальным акционерным илиосновным капиталом.

Всеналоговые действия (баланс имущества предприятия и прибыли) показываются вбалансе холдингом. Это касается также налоговых льгот (например, по резервнымфондам), которые имеют место на оперативном дочернем предприятии, имеющемпреференции. Следует еще раз принять во внимание, что дочернее предприятиехолдинга не заключает никаких сделок от своего имени, а экономический результатдеятельности общества с опекой следует причислять непосредственно холдингу.

Обеспечениепредпринимательской самостоятельности оперативного дочернего предприятиядостигается путем выдачи генеральной доверенности со стороны холдинга. Всоответствии с §§675, 662 Гражданского Кодекса холдинг может при этом со своейстороны оказывать директивное влияние на дочернее предприятие.

Вследствиеимущественной несостоятельности оперативной единицы холдингу следует обеспечитьнеобходимые условия, чтобы дочернее предприятие не имело препятствий в своейдеятельности. Решением могло бы быть, например, принятие холдингом на себяимущественных обязательств совместно со своим дочерним предприятием-должником.

Однакоуровень доходов, имущественное и финансовое положение могут оцениваться лишьчерез бухгалтерию оперативной единицы. В общем, в моделях управленияпредприятием с опекой можно установить следующие преимущества:

холдинговаяконцепция соответствует с точки зрения гражданского и налогового правасамостоятельному предприятию, т. е. имущественные перемещения припереструктуризациях в объединении являются нейтральными в налоговом отношении,а убытки и прибыль отдельных оперативных единиц могут определяться прямымрасчетом;

вфинансовом отношении сфера действия холдинга расширяется: он распоряжаетсяоперативными денежными потоками;

оперативныедочерние предприятия холдинга уравниваются с самостоятельным предприятиемблагодаря генеральной доверенности, использованию имущества и принятию мерответственности, связанных с предпринимательской свободой;

статусправлений / управляющих делами дочернего предприятия холдинга сохраняется.

Однакоследует учесть, что данная концепция холдинга исключает возможность участиявнешних фирм в дочерних предприятиях холдинга и принятия решений, связанных симущественной ответственностью.

Список литературы

СаломееваА. Структурная эволюция. — М., 2001 г.

АвельцовД. Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. — М., 2002 г.

Менеджменторганизации. Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 1995.

АвельцовД. Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. — М., 2002 г.

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/