Реферат: Тотальное управление деньгами
Савчук Владимир Павлович
1. Общие положения
Ранееотмечалось, что бюджетирование имеет две основные проблемы: методическую иорганизационную. До сих пор настоящий раздел по существу был посвящен решениюметодических проблем. Сейчас мы посмотрим на бюджетирование в рамках болееобщей системы, именующей себя “Тотальное Управление Деньгами”. Оригинальноеназвание этой системы на английском языке выглядит как Total Cash Management.Поэтому в дальнейшем мы будем обозначать эту систему сокращенно TCM. Именно врамках этой системы удается наиболее эффективно решить организационную проблемубюджетирования. Более того, сама система бюджетирования выглядит всего лишьчастным, хотя и очень важным, элементом TCM.
Внастоящее время TCM является очередным модным для западного менеджментатечением, количество которых неизменно растет. Наша цель – разобраться вполезности этого течения и возможности его практического использования.
Преждевсего, подчеркнем, что TCM провозглашается не как некое теоретическоепостроение, а как таковое, которое преследует прагматические цели. Сущность TCMпроявляется в практической реализации следующих двух принципиальных положений:
всеаспекты деятельности предприятия должны вовлекать имеющиеся в распоряжении илипринципиально доступные денежные ресурсы,
каждыйработник предприятия может оказать влияние на состояние денежных ресурсов,применяя некоторые простые правила каждый день.
Вомножестве реальных ситуаций менеджеры предприятий в процессе своей деятельностине осознают исключительной важности денег. О деньгах они вспоминают чаще всеготолько тогда, когда приходит время получать заработную плату. По их мнению,такой “ерундой”, как деньги, должны заниматься исключительно бухгалтера и“прочие финансисты”. Они не понимают, что деньги являются абсолютно ликвиднымактивом. Имея деньги, предприятие может решить абсолютно все проблемы, итехнологические, и маркетинговые, и все остальные. Другие нефинансовые менеджерыиспытывают страх перед обилием чисел с большим количеством нулей. Этот страхзачастую непреодолим, и нефинансовые менеджеры предпочитают отмежеваться отденежных вопросов вообще, переложив этот груз ответственности на командуфинансового директора. В то же время очень часто они с достойной уваженияпылкостью требуют денег для реализации своих, возможно даже перспективных,идей. И здесь они опять не понимают, что перспективность идеи для бизнеса можетбыть только денежная, и не какая иная.
Многиеэкономисты также до конца не понимают особую роль денег. Им кажется, чтопонятие “прибыль” играет вполне достаточную роль, как критерий успешностидеятельности предприятия. Ранее мы показали, в чем состоит различие междуприбылью и деньгами.
Деньги– это кровеносная система любого бизнеса. Имея деньги, можно достичь любыхвысот в бизнесе. Но деньги сначала надо заработать. И потому прагматическаяцель TCM состоит в создании системы, которая
содной стороны способствует эффективному генерированию денежных потоков,
ас другой стороны способствует не менее эффективному их использованию, опятьтаки с целью генерирования последующих денежных потоков.
Вопределенном смысле TCM является следствием TQM (Total Quality Management),которое можно перевести как тотальное (комплексное) управление качеством.Данное течение, которое, кстати сказать, многие до сих пор рассматривают какочередной “хит сезона”, преследует также очень прагматическую цель – сохранениеи усиление конкурентных преимуществ предприятия за счет более высокогокачества. Понятие качества трактуется комплексно. Это и качество техпроцесса, икачество сырья, и качество готового продукта, и, наконец, качествообслуживания. Но главное в TQM состоит в том, что этим понятием пропитан каждыйаспект деятельности предприятия, а не только система контроля качества, котораяесть на каждом промышленном предприятии. Казалось бы, пусть качествомзанимается ОТК (Отдел Технического Контроля). Но ОТК не в состоянии обеспечитькачество. Качество создается на протяжении всей цепочки ценностей (вспомнитеПортера). Зачем же на самом деле необходимо качество? Что бы сделать клиентовболее счастливыми? Чтобы клиенты наслаждались более качественными продуктами?Конечно, да. Но только с одной оговоркой: клиент должен платить за качествобольше денег, чтобы сделать “счастливым” еще и собственника предприятия и егоменеджмент. Следовательно, TQM имеет конечную цель – увеличение прибыли, еслиговорить традиционным языком, а в самом конечном пункте – увеличение денежныхпотоков. Таким образом, мы приходим к выводу, что TCM в определенном смыслеесть расширение и обобщение концепции TQM.
Попрочтению предыдущего материала у читателя может сложиться впечатление, что TCMсостоит из одних только лозунгов типа “Экономьте деньги”, которые должны бытьразвешаны по всей фирме, и это принесет успех. Это далеко не так: TCM – преждевсего система, охватывающая всю деятельность фирмы.
2. Тотальное управление деньгами как система
Успехвнедрения TCM состоит в системности действий, обусловленных основнымистратегическими установками TCM:
увеличиватьобъем денежных средств,
бытьуверенным, что имеющиеся денежные средства используются оптимальным образом.
Данныестратегические установки могут быть воплощены в жизнь только в случаеразделения TCM на отдельные блоки с соответствующим делегированиемответственности. На рисунке представлены основные блоки TCM.
/>
Системностьконцепции ТСМ проявляется не только в том, что каждое функциональноеподразделение и даже каждый человек играют свою роль в реализациистратегических установок, но также и в том, что дополнительный эффект можетсоздаваться на стыке между подразделениями. Другими словами, усовершенствованияв одном из блоков, указанных на рисунке, могут вызвать изменения в другихблоках так, что интегральный эффект может оказаться либо больше, либо меньшесуммы двух отдельных эффектов.
Нашадальнейшая задача состоит в том, чтобы привести краткую характеристику каждогоотдельного блока. Понятно, что это даст только общее впечатление о ТСМ. Но делов том, что каждая отдельная технология ТСМ достаточно проста, как говорят,находится на уровне здравого смысла. Читатель, имеющий опыт финансовогоуправления, сам без труда разовьет каждую отдельную технологию. Более подробнос основными положениями ТСМ можно познакомиться в [3]. Отметим, что некоторыефункциональные блоки ТСМ так или иначе рассмотрены или будут рассмотрены далее.Это, прежде всего, текущее бюджетирование и контроль выполнения, управлениеиздержками и их контроль, бюджетирование капитальных вложений.
3. Управление деньгами в маркетинге
Всложной системе бизнеса службы маркетинга и продаж по праву считаются первымисреди равных потому, что они приносят деньги. Однако, при реализации ТСМважность маркетинга не очевидна. Для большинства менеджеров управление деньгамипредставляется вроде управления сокровищами или как набор приемов для сбереженияденежных средств и предохранение их от расходования. На самом деле ТСМпривлекает внимание к важности увеличения источников получения денег. Главное –это то, что при конкуренции деньги дают преимущество. Компании с большимиденьгами могут разорить своих конкурентов, увеличив тем самым долю на рынке иодновременно сократить операционные расходы. Это можно сделать, например, путемвременного снижения цен. При наличии достаточного пула денежных средств укомпании, временное сокращение цен не приведет к большим убыткам. В то жевремя, так можно достичь увеличения объемов продаж.
Перечислимосновные задачи и проблемные области использования ТСМ в маркетинге:
скидкив зависимости от объема продаж готовой продукции,
скидкив зависимости от сроков оплаты за отгруженную продукцию,
объемзапасов как конкурентное средство маркетинга,
предоставлениерискованных товарных кредитов,
управлениепродажами во времени для выравнивания объемов производства,
увеличениепродаж с помощью ТСМ,
созданиеадекватной реакции конкурентов.
Остановимсяна некоторых положениях, считая большую часть очевидными.
Преждевсего, отметим, что здесь и далее перечисленные положения носят характер скореепроблемных областей, т.е. указания на комплекс вопросов, которыеподразумеваются к решению, а не конечные технологии. В частности, говоря оскидках в зависимости от объема продаж и сроков оплаты за отгруженнуюпродукцию, мы подчеркиваем, что этот вопрос нельзя пускать на самотек.Необходимо разработать технологию оценки допустимого размера скидки по критериюмаксимального итогового денежного потока, опробовать ее в процессе практическойдеятельности и затем сделать внутренним стандартом.
“Объемзапасов как конкурентное свойство маркетинга” проявляется в частности в том,что в стремлении максимально полно удовлетворить потребности клиентов,предприятия неизменно наращивают объем запасов. В то же время, это“замораживает” деньги, что может привести к их дефициту и невозможностипроизвести очередную выгодную закупку товаров, которая призвана пополнить объемзапасов. Ясно, что необходимо найти некоторый оптимум.
Рассмотримеще один достаточно “тонкий” проблемный вопрос из приведенного выше перечня:“создание адекватной для нашей фирмы реакции конкурентов”. Под адекватнойреакцией здесь понимается паника конкурента в связи с действиями фирмы,исповедующей ТСМ. Пусть основной конкурент не следует ТСМ. Это означает, чтоэффективность своей деятельности он измеряет с помощью месячного иликвартального отчета о прибыли. Наша фирма начинает делать ценовую скидку нарынке, одновременно уменьшая срок предоставления отсрочки платежа. Понятно, чтооборачиваемость денег в этом случае возрастает, хотя чистая (начисленная)прибыль падает. Конкурент также вынужден делать ценовые скидки. Но посколькудля него критерием является прибыль за месяц, он естественно в панике, так какприбыль падает. Конкурент может наделать много глупостей, например, неадекватноснижать издержки за счет заработной оплаты менеджеров, и тем самым прийти всостояние кризиса. Наша фирма спокойна, поскольку не потеряла денег и ей ненужно снижать зарплату менеджеров.
Чтоже может быть использовано в качестве технологии оценки эффективности того илииного приема ТСМ? Ответ достаточно прост. Финансовый менеджер садится за стол,включает компьютер, открывает программу, которая моделирует бюджет на месяц иликвартал, и начинает “игру” с числами, строя всевозможные сценарии. Причем этисценарии должны преследовать конкретную цель. В только что рассмотренномпримере цель состоит в том, чтобы так подобрать соотношение ценовой скидки исрока отсрочки платежа, чтобы не допустить снижения денежного потока заанализируемый период. И не бояться временного снижения чистой прибыли. В рамкахТСМ это менее важно. Итак, здесь, равно как и практически во всех аналогичныхситуациях, основной технологией принятия решений является программабюджетирования, которая позволяет оценить денежные последствия любогоуправленческого шага.
Взаключение рассмотрения маркетинговой компоненты ТСМ рассмотрим “управление продажамиво времени для выравнивания объемов производства”. Этот пример достаточно яркоиллюстрирует интегрирующий феномен ТСМ. Влияние объема производства на товарныезапасы отражается на денежном потоке. Увеличение объемов продаж, в своюочередь, увеличивает дебиторскую задолженность и приводит к уменьшению товарныхзапасов. Удерживая свои конкурентные преимущества, предприятие вынуждено частоприбегать к внедрению новых продуктов. Это в свою очередь, приводит красходованию денег на сам процесс внедрения и создает нестабильностьпроизводства – объемы производства сокращаются, а постоянные издержки остаютсяпрактически неизменными, что “вымывает” деньги. Задача ТСМ – обеспечитьвыравнивание производства с тем, чтобы не потерять деньги или минимизировать неизбежныепотери.
4. Управление товарными запасами с целью экономии денег
Данныйпроблемный вопрос должен быть помещен в ТСМ как один из наиболее актуальных сточки зрения практически любого бизнеса. Практически все менеджеры жалуются наизлишек запасов и на их неоптимальный состав. Особенно это свойственноотечественным менеджерам с их преимущественно старой парадигмой – как можнобольше приобрести, чтобы было спокойней. Читатель в возрасте помнит, чтораньше, в старой жизни, проблема состояла в том, чтобы “купить”, в то время каксейчас основная проблема предприятия – “продать”. Так вот старая парадигматянет финансы предприятия на дно из-за стремления начальника отдела снабжениякупить, к примеру, солярки на год вперед, чтобы не знать головной боли. У негото, у снабженца, головной боли не будет. А финансист может и в больницу попастьпо причине гораздо более серьезного недуга, так как солярка съела весь месячныйбюджет денежных поступлений, и платить по другим счетам нечем. ТСМ должен вкорне изменить ситуацию.
Вотперечень основных проблемных вопросов, которые должна решить система ТСМ вчасти сокращения запасов:
разрешениекомпромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов,
оптимизацияобъема закупки партии товаров,
внедрениесистемы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени иреальной ценности,
выборсистемы учета запасов, наиболее подходящей для предприятия (LIFO, FIFO),
непрерывнаяоценка реальной стоимости запасов на складе,
избавлениеот устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простогосписания,
контрольиздержек, связанных с товарными запасами,
оптимизацияобъемов запасных деталей к производственному оборудованию,
анализвозможности внедрения современных управленческих приемов регулирования запасов,
оптимизацияассортимента продукции с точки зрения сокращения объема запасов.
Делов том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса.Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так,чтобы оборачиваемость запасов не снижалась. В идеальном для финансиста смыслеобъем товаров на складе должен быть равен нулю. Практически это означает, чтосредний период оборачиваемости товарных запасов составляет 1 – 2 дня. Такая системауправления запасами называется “как раз в срок”, что является переводом санглийского “Just-in-time”, или сокращенно J I T. Внедрение такой системы, приусловии, что уровень обслуживания клиентов остается неизменным, позволяетсэкономить максимально возможное количество денег. И это наполнит денежный пулпредприятия, так как “деньги сэкономленные есть деньги заработанные”.
Остановимсякратко на последнем из перечисленных проблемных вопросов данного блока. Работаяв соответствии со стратегией диверсификации, компания будет неизбежноувеличивать свой ассортиментный список. Каждый менеджер по продажам знает,насколько убийственным для фирмы является ответ клиенту: “Извините, у настакого товара нет”. Дабы избежать подобной ситуации, фирмы увеличивают ассортимент.За этим неизбежно следует увеличение запасов на складе, и, стало быть, растутсоответствующие издержки и потери за счет “замороженных на складе” денег.Где-то должен быть компромисс. Зачастую этот компромисс фирма обнаруживаетэмпирически, т.е. в процессе реальной жизни. Хрестоматийным является примерфирмы Procter&Gamble, которая имеет постоянное стремление к расширениюассортимента продукции. По свидетельству [12], в одно и то же время фирмаProcter&Gamble имела 11 различных сортов мыла и стирального порошка.Однако, даже имея громадные денежные ресурсы, фирма вынуждена была объединитьдва сорта стирального порошка, так как потери от замораживания денег в ресурсахстали весьма ощутимыми.
5. Сбор дебиторской задолженности
Этотвид деятельности является наиболее скучной и неблагодарной работой, по крайнеймере, по следующим двум причинам. Во-первых, многие считают, что просить деньгиневежливо. Во-вторых, существует боязнь того, что клиенту это не понравится, ион не обратится к вам снова.
Обычноклиент не платит в срок по следующим причинам.
Клиентчем-то не удовлетворен в продукции или услугах фирмы, и задержка оплатыявляется лучшим способом привлечь к этому внимание.
Уклиента есть достаточно денег, но составленное им расписание платежей несовпадает с ожиданиями фирмы- продавца. Можно сказать, что бюджеты двухконтрагентов не согласуются.
Упокупателя мало денег – их не хватает для того, чтобы выполнить всеобязательства.
Рассматриваяпросроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, чтодля клиента она является существенным источников финансовых ресурсов, особеннов условиях высоких процентных ставок. Поэтому клиент будет держаться этогоправила всеми силами. Главная задача ТСМ в части обеспечения сбора дебиторскойзадолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причиннесвоевременной оплаты счетов фирмы.
Понятно,что сбор дебиторской задолженности близко сопрягается с маркетинговойдеятельностью предприятия. Маркетинг отбирает и воспитывает клиентов. ТСМотслеживает, чтобы эти действия маркетологов были устремлены на пополнениеденежного пула компании.
Перечислимосновные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:
систематизацияи анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков,
установлениесистемы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы,
разработкасистемы юридических мер “запугивания” недобросовестных клиентов,
подачазаявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом,
применениефакторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторскойзадолженности,
внедрениесистемы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату ихклиентами счетов фирмы,
отказот обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.
Вообщеговоря, в отечественной практике преобладает система продажи каждому, “ктопостучит в дверь”. В случае, если речь идет не о розничной продаже, такаяпрактика пагубно сказывается на финансовом положении предприятия – большиесуммы на дебиторском счету и дефицит реальных денег.
Важнымиз числа перечисленных выше факторов является персональная ответственностьменеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить междусобой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременностьпоставки информации о том, что срок платежа истек. Вторые руководят работой инепосредственно участвуют в сборе дебиторской задолженности. Как может бытьустроена подобная работы? Для начала отметим, что все общение может происходитьбез непосредственного визуального общения с клиентом, а с помощью средствсвязи. Первый звонок клиенту должен сделать менеджер по продажам, чтобыубедиться, что товар доставлен и у клиента нет претензий по уровню сервиса. Вдальнейшем система может быть построена по-разному. Ответственность заинформационную поддержку получения платежа может быть делегирована специальнойгруппе в составе финансового отдела предприятия. Когда наступает срок погашениязадолженности клиента, а учетная система фиксирует отсутствие такового,специально выделенный менеджер финансового отдела делает звонок клиенту инапоминает, что срок погашения истек. Если клиент не реагирует, то через тридня делается повторный звонок с обещанием применения соответствующих санкций.При отсутствии положительной реакции на второй звонок клиенту направляетсяофициальное письмо, содержащее “последнее и решительное предупреждение”.Одновременно с этим менеджеру по продажам делается пожелание приостановитьобщение с клиентом в части новых поставок товара до момента погашениязадолженности. Менеджер по продажам, общаясь с клиентом, использует свои рычагидавления и не возобновляет переговоры о новых поставках до тех пор, пока небудет погашена задолженность.
Важно,чтобы этот процесс не превратился в постоянно повторяющуюся рутину деятельностибольшого числа сотрудников фирмы. Учетная управленческая система должнапостоянно систематизировать и анализировать всех клиентов, выявляя злостныхнеплательщиков, с тем, чтобы в дальнейшем отказаться от их целевого обслуживания.
6. Повседневное управление деньгами
ТСМ– есть процесс постоянный. Но самым постоянным из всех блоков ТСМ являетсярутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора,который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счеткакого-либо контрагента. Важность сбалансированного повседневного управленияденьгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую,инертную) сторону могут вызвать негативные последствия для компании в целом. Приведемнесколько примеров.
Задержкаплатежей поставщикам может усложнить взаимоотношение с ними, что, в своюочередь, приведет к необходимости усиления контроля закупок и закупаемойпродукции.
Из-заслишком агрессивной системы мер по сбору денег от клиентов можно утратитьдоверие покупателей.
Несвоевременностьи недостоверность информации, содержащейся в финансовых отчетах, может привестик утрате доверия к финансовому отделу и привести к управленческим ошибкам на ихоснове.
Еслипроисходит что-либо из перечисленного выше совместно с другими накладками ипросчетами, то эффективность ТСМ в целом существенно снижается.
Нижеприведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержаниеповседневного управления деньгами:
оперативноебюджетирование дневных платежей,
ежедневныеотчеты по денежным средствам,
рациональноепогашение счетов к оплате,
выплатазаработной платы и других вознаграждений работникам,
возмещениерасходов (командировочных, представительских и т.п.),
использованиесистемы электронных переводов,
использованиекредитных карточек.
Впроцессе налаживания повседневного управления деньгами важно соблюсти двапринципа:
а)в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, ив конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплаченыденьги,
б)постараться избегать производить операции с наличными деньгами (банкнотами имонетами).
Необходимостьоперативного бюджетирования была уже обоснована в предыдущих параграфахнастоящего раздела. Оперативный дневной бюджет не носит подробного иисчерпывающего характера. Это – бюджет только денежных платежей, которыйсопоставляет все денежные поступления и выплаты, которые планируются на текущийдень. Такой повседневный план составляется на основе общего бюджета предприятия(см. параграф 6) и формируется обычно в конце предыдущего дня. Еще разподчеркнем невозможность повседневного управления деньгами в реальном масштабевремени и ценностей без высокопроизводительной учетной системы.
Неменее важной представляется система ежедневного отчета о состоянии денежныхсредств предприятия с тем, чтобы сопоставить ее результаты с планом.
Говоряо системе погашения кредиторской задолженности, следует иметь в виду дваобстоятельства. С одной стороны, при регулярной задержке платежей репутациякомпании может быть безнадежно испорчена. С другой стороны, просроченнаякредиторская задолженность является дополнительным источником денежных средствпредприятия. Удивительно, но даже очень крупные компании нередко затевают игрусо счетами к оплате. В большинстве случаев в бизнесе руководствуются золотымправилом делового мира, которое звучит достаточно цинично: “У кого есть деньги,тот и диктует свои правила”. Автор сам не раз попадал под жернова этогоправила, когда по консалтинговому контракту на сумму $2000 крупное предприятие,имеющее месячный оборот около $20 млн., задерживало платеж более чем на месяц.Очевидно, истинное искусство финансового управления кредиторской задолженностьюсостоит в том, чтобы отобрать “правильного” кредитора и заплатить ему, ипотянуть “неправильного” кредитора какое-то время, а может быть и вовсе незаплатить ему. В этом случае наши финансовые директора говорят “развести”кредитора. Самое главное состоит в том, что такая деятельность с позиций ТСМ неявляется противоречащей основным его принципам. Было бы странно ожидать, чтоТСМ базировалась бы на библейских принципах.
Теперькратко остановимся на втором принципе повседневного управления деньгами – повозможности избегать использования банкнот и монет. Представляется, что этотпринцип очевиден, если не иметь в виду задачи, которые ставит перед собойпредприятие, хотя бы частично работающее “в тени”. Многие отечественныепредприятия, особенно из разряда крупных, постепенно переходят на выплатузаработной платы с помощью депозитных карточек. Для возмещенияпредставительских и командировочных расходов банки усиленно рекомендуюткорпоративные депозитные и кредитные карточки. Использование “карточной”системы расчетов позволяет существенно экономить время и усилия работников впроцессе повседневного управления деньгами.
Основнаяцель ТСМ – выигрыш во времени получения денег. Эта цель преимущественнодостигается высокоавтоматизированной системой повседневного управленияденьгами. Каждый практикующий финансист знает, что использование системы “банк– клиент”, основанной на электронной “выписке” платежных поручений, такназываемых “платежек”, позволяет получить деньги в “тот же день”. Если при этомклиент обслуживается в том же банке, что и фирма, то деньги придут через двачаса. Все это увеличивает оборачиваемость денег для обеспечения операционнойдеятельности, что позволяет высокоэффективно использовать деньги в процессеинвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
7. Выбор банка и работа с ним
Существуютдве взаимодополняющие друг друга цели в работе с банком (или банками). Перваяцель – обеспечить себя необходимым качественным и квалифицированнымобслуживанием. В этой связи фирма должна выбрать для себя банк, сервис которогоотвечал бы ее требованиям в части удобства. Вторая цель – постоянство доступа ккраткосрочным кредитам. Известна шутка: банки всегда готовы предоставить Вамденьги, за исключением тех случаев, когда они Вам действительно нужны. Всовременных условиях всеобщего недоверия (банка к клиенту, а клиента к банку)рассчитывать иметь постоянный кредитный источник для покрытия краткосрочногодефицита бюджета достаточно сложно. Тем не менее, как было показано выше,необходимым условием эффективного бюджетирования является возможностьиспользования краткосрочных кредитов, лучше всего в виде кредитной линии.
Тщательновзвешенный подход, понимание того, что обе стороны этого процесса должны иметьсвою выгоду при обеспечении взаимодействия, требует дисциплины при отношениях“банк – клиент” и некоторых расходов, которые поддерживают эти отношения. Вреальной практике нередко бывают ситуации, когда одна из сторон перехватываетинициативу, нарушая баланс паритетов прибыли. Используя свой временный перевес,она совершает сделку, несправедливую по отношению к другой стороне. С этогомомента доверие во взаимоотношениях будет подорвано. В частности, если банк, непосоветовавшись с основными клиентами, повысит ставки оплаты за обслуживание,то его клиенты могут соответственно потребовать снижения процентных ставоккраткосрочного кредитования. Банк, который не прислушивается к этимтребованиям, может лишиться клиентов. И наоборот, если предприятие регулярнонедоплачивает банку за обслуживание своих операций, банк вряд ли будетблагосклонен к предприятию в тот момент, когда последнему потребуетсякраткосрочная ссуда сроком даже на 1 месяц.
Всистеме работы с банками в рамках ТСМ могут быть рассмотрены следующиепроблемные области:
установлениекритериев, по которым выбирается банк,
постоянныймониторинг состояния банка, с целью обнаружения возможных негативных аспектовего деятельности, например, снижения ликвидности,
уменьшениерасходов на банковское обслуживание,
проведениепериодической сверки банковских счетов,
получениекредитной линии и ее поддержание,
периодическоеразмещение временно свободных денежных средств на срочные банковские депозиты.
Несмотряна многогранность взаимоотношения фирмы и банка, основное назначение системыТСМ состоит в обеспечение покрытия временного дефицита денег, равно как и поискудачного размещения временно свободных денежных средств.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/