Реферат: Стратегическое планирование и бизнес-план
Контрольная работа по дисциплине:,, Социально-экономическое прогнозирование и стратегическое планирование”.
Работу выполнил студент:
Московский институт предпринимательства и права
Москва 2001 г.
Введение.
Планирование– это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направлениеусилий всех сотрудников организации к достижению общих целей.
Планированиепомогает ответить на четыре важных вопроса.
1.Что хочет представлять из себя организация?
2.Где организация находиться в настоящее время, каковы итоги и условия еедеятельности?
3.Куда она собирается двигаться?
4.Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
Планирование– первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системыпланов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организациязапланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала,контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Стратегическийплан обеспечивает адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов ивнутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон.
Бизнес-планэто комплексный план подготовки и освоения нового производства, продукции,нового проекта. Он необходим прежде всего для мелких и средних предприятий,собственные финансовые ресурсы которых достаточно ограничены.
1 Стратегическое планирование.
Стратегическоепланирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводятсяисследования внешней и внутренней среды организации, потом определяютсяосновные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегическогоанализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяетвозможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов стратегий иформулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливаетокончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.
1.1 Анализ внешней и внутренней среды организации.
Анализсреды организации – это процесс определения критически важных элементов внешнейи внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы вдостижении своих целей.
Анализсреды выполняет ряд важных функций в деятельности? с точки зрениястратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющихна организацию и ее будущее;
сточки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятноевпечатление;
сточки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой длянаилучшего выполнения рабочих функций.
Процессанализа организационной среды начинается с определения основных элементоввнутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементыопределены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболееважными: их называют «критическими точками».
Средулюбой организации можно определить как совокупность трех сфер – внутреннейсреды, рабочей среды, общей среды.
Внутренняясреда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы:производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационнаяструктура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабыхсторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.
Двадругих пространства составляют внешнюю среду фирмы.
Рабочаясреда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает техучастников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения. Это поставщикиэкономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, производительный капитал),поставщики труда – наемные работники, клиенты – потребители продукции фирмы,посредники – финансовые, торговые, маркетинговые и т.д. К элементам рабочейсреды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средствамассовой информации, общества потребителей и т.п., — которые оказываютсущественное влияние на формирование облика фирмы.
Общаясреда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую,но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Общая среда – этосреда косвенных контактов фирмы. Она включает в себя четыре основных фактора –политические, экономические, технологические, социальные. Каждый из них в свою очередьтесно связан между собой.
Так,изменения в технологии могут привести к новой расстановке сил. Знаменитая IВМпотеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиальноновой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых вобращении персональных компьютеров, которые потеснили большие ЭВМ,выпускающиеся IВМ.
Измененияв социальной структуре российского общества предопределили ухудшениеэкономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций впередовые технологии, а также привели к кризису власти.
1.2 Определение критических точек организационнойсреды
Ознакомившисьс общим строением организационной среды, фирма должна определить пределыанализа.
Наустановление таких пределов влияют три основных фактора:
Числои характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды;
Анализсреды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаяхможет сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуютна ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительномпериоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешнейсреды;
плодотворныйанализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить спецификуэлемента, его уникальный характер.
Какпоказывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критическихточек. Он зависит от величины организации, характера ее деятельности, выбранныхею целей и т.д.
2. Определение направления движения. Видение, миссия,цели организации.
Всюсовокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основныхтипа:
идеалы– ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, нодопускаем приближение к ним;
цели– наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижениекоторых предполагается в полном объеме или в своей большей части;
задачи– конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочихфункций, определяющие форму и время выполнения задания.
2.1Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы,не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение – этоидеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто присамых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессестратегического планирования.
Например,очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людейсчастливыми», или видение компании Эпл – производителя персональныхкомпьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств,совершенствующих человечество».
Концепциявидения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающеезначение видения определяется следующими факторами.
1.Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных,децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей ведином направлении.
Ввидении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяетиндивидуальные идеалы всех участников организаций в единый эталон ценностей. Сэтой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основнымэлементом которой является система ценностей организации.
2.видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечиваетпреемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничиваетрамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс дляпостоянного прогресса.
2.2 Миссия организации.
Миссияявляется гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от виденияу миссии есть своя финишная черта – период времени, по истечении которого онадолжна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы еевыполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным рискомдеятельности.
Миссия– это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполненав плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает каквнутренние (повышение производительности), так и внешние (связанные сконкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть тогоуспеха, которого должна добиться организация.
Особоезначение миссии заключено в следующем:
1.Миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации,для дальнейшего определения ее целей и задач.
2.Миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные,сравнимые цели.
3.Миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении,объединяет их действия.
4.Миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации(акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в успехе.
Содержаниемиссии должно включать в себя следующие основные пункты.
1.Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.
2.Характеристика рынка – организация определяет своих основных потребителей,клиентов, пользователей.
3.Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.
4.Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций вобласти технологии.
5.Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации,служащие основой для создания системы мотивации.
6.Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственноевпечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степеньконкурентоспособности, фактор выживания.
7.Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальнуюответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом. Вэтой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвестина внешний мир.
Формированиемиссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российскойэкономике в последнее время составлением миссии начали заниматься организациидостигшие определенного роста и успеха.
2.3 Цели организации.
Целив отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельностиорганизации. Важность определения целей связана с тем, что они:
— являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования,организации, мотивации, контроля;
— определяют способы повышения эффективности организации;
— лежат в основе принятия любого делового решения;
— служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Целиорганизации делят на экономические и неэкономические.
Кнеэкономическим целям можно отнести социальные цели, например улучшение условийтруда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторыхвнутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольнытем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому чтотакие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должназабывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма – этоне просто деловая структура, нацеленная на получении прибыли, но и сообществолюдей с присущими им человеческими потребностями. Люди – это самый важныйфактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.
Экономическиецели организации выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можноразделить на количественные и качественные.
Примерколичественной цели – увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2002 году.
Примеркачественной цели – достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.
Какэкономические, так и неэкономические цели с точки зрения их достижимости могутбыть разделены на краткосрочные (год или менее), среднесрочные (от одного допяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет). Долгосрочные цели, как правило, неимеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степенисвязаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретноесодержание и указывают:
— что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);
— когда цель должна быть достигнута;
— кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижениюцели.
Пространствоопределения целей.
Деятельностьорганизации очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточенана единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительныхориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которыхорганизация определяет свои цели.
1.Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам,выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
2.Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
производствоновых товаров;
внедрениена новые рынки;
применениеновых технологий;
использованиеновых методов организации производства.
3.Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатовхозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Ввыигрыше оказывается та фирма, которая для производства данного количествапродуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
4.Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов,оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимыми определяется будущая потребность в них.
5.Доходность. Формируется способность организации зарабатывать доходы сверхзатрат, необходимых для генерирования доходов. Цели связанные с доходностью,обычно указывают ее необходимый количественный уровень.
6.Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональныхдостижений менеджеров, работающих в организации.
7.Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес долженпризнать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы целиэффективно отражали способы мотивации людей занятых в организации. Это можетбыть и более высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста профессиональногоразвития работников и т.д.
8.Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствоватьблагосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать наобщественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей дляматериального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественнымценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решенииострых социальных проблем.
2.4 Формулирование стратегии.
Процессформирования стратегии заключает в себе три этапа:
Формированиеобщей стратегии организации;
Формированиеконкурентной стратегии;
Определениефункциональных стратегий фирмы.
Общаястратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общейстратегии решает две главные задачи:
1.Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы.
2.Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы приосуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.
Стратегиястабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержкаих. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Этомогут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного(государственного) контроля или наказания за монополизацию.
Стратегияроста – увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков.Осуществляется тремя способами:
— поглощение конкурирующих фирм путем аквизации ( приобретения контрольногопакета акций);
— слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единойорганизации;
— совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализациисовместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегиясокращения –применяется в тех случаях, когда выживание организации находитсяпод угрозой. Конкурентная стратегия – организации нацелена на достижение конкурентныхпреимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентнаястратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Еслиорганизация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатываетсобственную целевую стратегию.
Когдастратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращаетразработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направленийдеятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий,необходимые для реализации стратегии.
Конечныйстратегический план фирмы включает:
— видение, миссию и общие цели;
— стратегию организации: общую, деловую, функциональную;
— политику действий фирмы.
3. Бизнес-план.
Бизнес-план– это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфердеятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может бытьразработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для ужесуществующих организаций на очередном этапе их развития.
3.1 Основные цели бизнес-плана:
— определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижаетриск предпринимательской деятельности;
— конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественныхпоказателей развития;
— привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальныхинвесторов фирмы;
— помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд наорганизацию и ее рабочую среду.
Вотличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не тольковнутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которыемогут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицамибудущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.
Бизнесплан, как правило, является отправной точкой для начала переговоров междупредпринимателем и возможными инвесторами. Особенно необходим бизнес-план приведении переговоров с иностранными фирмами.
3.2 Составные части бизнес-плана.
Обычнобизнес-план включает в себя такие составные части:
— титульный лист;
— резюме;
— историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);
— описание продуктов (услуг);
— описание дел в отрасли, товарные рынки;
— конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;
— производственный план;
— план маркетинга;
— организационный план;
— финансовый план и оценка риска;
— план исследований и разработок;
— оценку и страхование риска;
— приложения.
Титульныйлист и оглавление.
Титульныйлист имеет следующее содержание:
— заголовок плана;
— дата его подготовки;
— кто подготовил план, полное имя и адрес фирмы;
— для кого подготовлен план.
Оглавление– это наиболее читаемая часть бизнес-плана, после титульного листа и резюме.Оно должно дать четкое представление обо всем содержании бизнес-плана, недолжно быть перенасыщено деталями, однако необходимо выделить подзаголовкинаиболее значимых отделов плана.
Резюме.
Структурарезюме состоит из трех частей
— введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;
— основное содержание: сжатое описание всех ключевых элементов бизнес-плана и егоосновных частей: род деятельности, прогноз спроса, стоимость проекта, источникифинансирования и т.д.;
— заключение: суммирует факторы будущего успеха предпринимателя, может включатьописание основных действий предпринимателя.
Резюме– это ключевая часть документа, «продающая» его инвестору, и она должна бытьсоставлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтениебизнес-плана.
История бизнеса.
Этотраздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошлоопределенный путь развития. Раздел должен рассказать о том, когда бизнес былоснован, каковы основные этапы его развития, какие продукты (услуги) былипредоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса.Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целямии ориентирами.
Описаниепродуктов (услуг).
Бизнес-пландолжен включать детальное описание будущего товара (услуги), это необходимо длятого, чтобы специалисты банка получили подробные объяснения какие продукты иуслуги планируется предлагать рынку.
Вопросы,которые относятся к описанию товара (продукта/услуги), могут представлять собойследующий перечень.
1.Конкурентное описание товара и способов его применения. При этом свойстватовара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей.
2.Каков диапазон подобных продуктов (услуг), предлагаемых конкурентами?
3.Каков уровень защиты товара, то есть располагает ли предприниматель патентом,авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой и т.п.?
Необходимообъяснить, почему покупатели выберут именно этот продукт, а не продукт (услугу)конкурентов, то есть какие конкурентные преимущества применения имеет именнопредлагаемый товар.
Анализположения дел в отрасли.
Описываяотрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, основные сегменты рынка(группы потребителей), склонен ли этот рынок к росту или застою. Важно сделатьвывод об общей привлекательности рынка. Нужно определить свою потенциальнуюдолю, дать прогноз продаж своей продукции. Оценка конкурентов и выборстратегии.
Вбизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их конкретное применение.Когда стратегия выбрана, предпринимателю нужно решить:
— Как лучше реализовать ее?
— Нужна ли реорганизации для структуры предприятия (переоборудованиепроизводства, привлечение новых специалистов)?
— Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществлениястратегии?
— Возможно ли повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы?
Еслипредприниматель решил изменить свою стратегию или только внедряется наконкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные ответные действияконкурентов:
— степень вероятности ответных действий;
— их возможное воздействие на фирму;
— когда это может произойти;
— насколько агрессивными они будут;
— есть ли возможность уклониться от особо агрессивных воздействий?
Планпроизводства.
Принаписании этого раздела не нужно злоупотреблять применением техническогожаргона. Помимо технического описания план производства должен включатьэкономические расчеты издержек производства. Кроме этого должны быть даныответы на следующие вопросы:
1.Каковы основные методы производства и технологии?
2.Какова общая структура производственного процесса, операции по выпуску товара?
3.Какое сырье и материалы необходимы? Кто основные поставщики фирмы?
4.Какие мощности необходимы для организации производства? Существуют ли напредприятии уже задействованные мощности?
5.Как осуществляется контроль качества?
6.Где будет расположено производство?
7.Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства? Каковапредполагаемая структура издержек?
8.Рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в будущем?Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?
Планмаркетинга.
Маркетинговыйраздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:
— предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговойдеятельности фирмы;
— работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план какруководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;
— инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.
Маркетинговыйплан должен охватывать все элементы маркетинга и давать ответ на следующиевопросы.
1.Каковы основные группы покупателей на том отраслевом рынке, на которыйориентируется предприятие? Каковы основные сегменты данного рынка? На какой изсегментов намерено ориентироваться предприятие?
2.На какую долю в данном сегменте рынка может претендовать фирма?
3.Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой чистый доходобеспечит фирме выбранный уровень цены?
4.Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма?
5.Какие из способов продвижения – рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду,личные продажи – намерена применять. Как будет определяться бюджет дляфинансирования продвижения товаров?
Организационныйплан.
Организационныйплан знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства,распределения полномочий и ответственности, типом организационной структурыфирмы. Ориентирами для составления плана могут служить следующие вопросы.
1.Какова форма собственности предприятия?
2.Кто основные пайщики или основные акционеры?
3.Кто входит в состав совета директоров и правления организации?
4.Как распределяются полномочия среди управляющих фирмы?
5.Какова организационная структура фирмы, способ взаимодействия подразделенийдруг с другом?
Еслифирма существует несколько лет, необходимо описать историю формированиясобственности, изменения, которые произошли с ней.
Финансовыйплан.
Финансовыйраздел бизнес плана включает в себя три основных плановых документа: балансорганизации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.
Крометого при составлении бизнес плана проводится анализ чувствительности.
Анализчувствительности – это метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости(чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями ключевыхпараметров проекта – затрат на исследования и разработки, строительныхиздержек, размеров рынка, цены и т.д.
Чистаядисконтированная стоимость – это показатель эффективности инвестиций,предпринятых в рамках предпринимательского проекта.
Дисконтированиестоимости – это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы,которые должны быть получены в результате реализации проекта.
Формуларасчета дисконтированной стоимости:
PV=CF/ (1+r),
где:
PV– дисконтированная (текущая) стоимость проекта;
CF– чистый кэш-флоу (поток наличности) в будущий период времени. Кэш-флоу – этосумма чистого дохода и амортизации, то есть совокупные накопления,характеризующие денежное обогащение фирмы;
r– ставка процента;
n– число лет, за которое проводится суммирование дохода.
Чистаядисконтированная стоимость – это дисконтированная стоимость за вычетомпервоначальных инвестиций.
NPV=PV-П,
где:
NPV– чистая дисконтированная стоимость;
PV– дисконтированная стоимость;
П– первоначальные инвестиции.
Критериемэффективности бизнес проекта является положительная величина чистойдисконтированной стоимости. Предварительное применение анализа чувствительностив рамках бизнес планирования позволяет снижать предпринимательский риск,избегать непроизводительных вложений капитала.
Планисследований и разработок.
Еслифирма предполагает или уже проводит исследования и разработки, то всоответствующем разделе бизнес-плана она должна ответить на следующие вопросы:
— величина затрат на исследования, сравнение затрат на НИОКР с соответствующимизатратами фирм конкурентов;
— квалификация и опыт персонала в отделе исследований;
— оснащенность отдела исследований и разработок;
— реальные достижения исследовательского подразделения и его вклад в общий успехорганизации;
— направления исследований и разработок;
— связи подразделения НИОКР с другими исследовательскими организациями (НИИ ит.д.)
— доходы, которые подразделение НИОКР генерирует, проводя работы для другихорганизаций (договорные работы).
Оценкаи страхование риска.
Условиемумелого управления предоставленными ресурсами является учет возможного рискаосуществления проекта. Риск означает вероятность неполучения положительногорезультата (прибыли) или получение отрицательного результата (убытков) впредпринимательской деятельности. При разработке бизнес плана необходимо четкопредставлять в какой из областей риска лежат деловые предложения компании – вобласти невысокого риска с небольшой прибылью или в области рискованных капиталовложенийс высоким процентом прибыли.
Поисточнику возникновения различают риск хозяйственный, связанный с личностьючеловека, обусловленный природными факторами. По причине возникновения рискиделят на обусловленные неопределенностью будущего, непредсказуемостью поведенияпартнеров, недостатком информации. По характеру проявления риски различают наполитические и коммерческие.
Средимер снижения риска выделяют эффективное прогнозирование и систематическоепланирование деятельности фирмы, страхование и самострахование. В большинствеслучаев политические, региональные и прочие риски принимают на себя специальныеорганизации, то есть финансово-кредитные институты, специализирующиеся настраховании подобного вида рисков.
Вывод.
Бизнесплан, как и стратегический план организации, охватывает длительный период – 3-5лет, иногда больше. Однако между стратегическим и бизнес планом существуют рядразличий:
Вотличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общихцелей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитиемопределенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в товремя как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;
Стратегическиепланы – это обычно планы с нарастающим горизонтом времени. Бизнес-план имеетчетко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планомзадачи и цели должны быть выполнены. Таким образом бизнес-план по своей форметяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определеннойсамодостаточностью.
Вбизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.)имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являютсяполноправными, равновесными частями структуры бизнес плана.
Список литературы
1.Лукашевич В.В – Основы менеджмента в торговле. – М., Экономика, 1998.
2.Основы менеджмента. Учебное пособие. А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина и др. — М., ООО«Юрайт», 1999.
3.Основы менеджмента. Реферат дайджест. Аванесов Ю.А., Карась Л.Ю. – М., ТОО«Люкс-арт»., 1996.