Реферат: Анализ деятельности ЧП "Меджик Бургер"
Министерствообразования и науки Украины
Севастопольскийнациональный технический университет
ФакультетЭкономики и Менеджмента
Кафедраменеджмента и экономикоматематических методов
Расчетно-графическоезадание
подисциплине «Контроллинг»,
выполненноепо предприятию ЧП «Меджик Бургер»
Выполнила:
Студентка гр. МО-41
Дубовская Анна
Проверила:
Калинкова Т.Б.
Севастополь
2009
Содержание
1. Цель,миссия и стратегия развития ЧП «Меджик Бургер», роль контроллинга в процессеуправления предприятием
2. Характеристикаисследуемой отрасли и деятельности предприятия. Маркетинговая стратегияпредприятия
3. Системыуправленческого учёта, выбор системы управленческого учёта для предприятия
4. Формированиецентров ответственности на предприятии
5. Определениесостава и характеристика затрат по центрам ответственности
6. Бюджетированиедеятельности предприятия. Формирование бюджетов для центров ответственности
7. Анализцелесообразности инвестиций в данное предприятие
8. Анализизменения финансовых результатов при отклонении затрат на ± 25 %
9. Вертикальныйи горизонтальный анализ
10. Аддитивнаямодель
11. Заключение
12. Приложения
1.ЦЕЛЬ, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР». РОЛЬ КОНТРОЛЛИНГА ВПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
Цельюсоздания ЧП «Меджик Бургер» является удовлетворение потребностей населения вновых видах услуг, расширением их номенклатуры, насыщения рынка товараминародного потребления и на этой основе получения максимального дохода длясоздания собственной материальной базы, расширения объемов производства,удовлетворения материальных потребностей как собственника, так и работниковпредприятия.
Основнымвидом деятельности ЧП «Мэджик Бургер» является производство и продажа продуктовпитания в собственных пунктах общепита.
Миссия ЧП«Меджик Бургер» заключается в занятии лидирующих позиций в сфере общественногопитания путём производства и реализации качественной продукции, а такжевысококлассного обслуживания клиентов.
Стратегияуправления предприятия включает в себя постановка и решение следующих целей изадач:
· Занятиелидирующих позиций в сфере общественного питания в городе Севастополе, а именновытеснение основных конкурентов, концентрация усилий на выбранном рыночномсегменте для удержания позиций;
· Увеличениеобъёмов продаж и привлечение новых клиентов путём внедрения новых рецептур итехнологий;
· Достижениевысокой производительности путём грамотной минимизации издержек производства;
· Сохранениеи поддержание на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов;
· Обеспечениенакопления прибыли от производства и сбыта продукции, достаточной длядальнейшего развития, для выполнения обязательств перед кредиторами;
· Определениеглавных областей управленческого воздействия, приоритетных задач и методов ихрешения, обеспечение получения запланированных результатов;
· Мотивацияколлектива для повышения эффективности трудовой деятельности;
· Удовлетворениепотребностей населения в высококачественной продукции без ущерба экологии.
На данныймомент структура управления ЧП «Меджик Бургер» не имеет системы контроллинга ине применяет контроллинг в процессе управления. Однако роль контроллинга всистеме внутреннего управления на современном этапе очень велика т.к. контроллинг– это совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта,планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка.
В систему контроллингавходит:
· формированиесистемы планирования, в частности помощь в определении плановой программыразвития предприятия и его целей; руководство и координация работами попланированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных плановв едином целостном плане предприятия;
· участиев составлении отчётности, особенно за счёт внедрения системы информационного еёобеспечения;
· удовлетворениепотребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчётности;своевременное предоставление систематической информации об отклоненияхфактических показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям,состоянию финансовых средств и инвестиций;
· разработкаи предоставление руководству предприятия системы коррегирующих мер при превышениирасходов по установленным планом позициям;
· анализпричин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендацийпо устранению сложившихся трудностей;
· составлениенеобходимых отчётов для руководства компании;
· оценкарасчётов эффективности новых проектов.
В настоящеевремя контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы,широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни однойкрупной или средней компании, где его использование в той или иной мере неслужило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах.
Чтобы вполной мере использовать потенциал контроллинга на украинских предприятиях,необходимо перестроить планирование, учёт и анализ хозяйственной деятельности всоответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрениестратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается всредство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в украинской практикеконтроллинг постепенно находит всё более широкое применение. Данный процесс всёактивнее расширяется по мере развития и совершенствования производства,повышения на более качественный уровень системы управления предприятия,внедрение самых эффективных нововведений менеджмента.
2. ХАРАКТЕРИСТИКАИССЛЕДУЕМОЙ ОТРАСЛИ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ
Частноепредприятие «Меджик Бургер», далее предприятие, создано гражданиномБлюминым Леонидом Александровичем на основе принадлежащих ему на правахсобственности имущества и денежных средств в целях осуществления предпринимательскойдеятельности.
Предприятиедействует на основе Хозяйственного Кодекса Украины (принятого 16 января 2003года и вступившего в силу с 1 января 2004 года) и иных законодательных актов,регламентирующих предпринимательскую деятельность.
Предприятиеявляется юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего именизаключать договоры, приобретать имущественные права и обязанности, быть истцоми ответчиком в суде, арбитражном суде, третейской суде.
Предприятиеимеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп, простой штамп,товарный знак, фирменные бланки.
Предприятиеполучило права юридического лица с момента его государственной регистрации.
Основнымвидом деятельности ЧП «Мэджик Бургер» является производство и продажа
продуктовпитания в собственных пунктах общепита.
Рассмотримотрасль общественного питания в Украине и в Севастополе в частности.
Особенностьукраинского рынка фаст-фудов в том, спрос на услуги быстрого питания превышаетпредложение в 20 раз. Нынешняя прибыль от инвестиций в этот бизнес составляет15-25%, а рост отрасли в некоторых направлениях достигает 100% в год.Соответственно, это привлекает новых участников рынка, и вдохновляетсуществующих шире раскидывать сети своих заведений. В 2004 г. объем оборота вресторанном производстве в Украине составил 3,3 млрд. грн., что на 21% больше,чем аналогичный показатель предыдущего года — 2,95 млрд. грн. По оценкамэкспертов, в среднесрочной перспективе темпы роста рынка составлять 20% в год. Ростукраинской отрасли общественного питания тесно связан с экономическим ростом,реальными доходами населения. Специалисты отмечают тенденцию к снижению числаресторанов и столовых и ростом кафе и закусочных. Причины бурного развитиярынка легко объяснимы – в отличие от элитных, концептуальных ресторанов форматфаст-фудов более системный и технологичный, потребности населения в заведениях среднейи ниже средней ценовой категории (10-17 грн) постоянно возрастают. Кроме того,ежегодно ресторан быстрого питания в среднем даёт прирост доходов до 7-14 %.
В целомпортрет потребителей фаст-фудов выглядит следующим образом:
пол- как женский, так и мужской (доминирование — женский пол);
возраст- от 12 до 24 лет;
образование- среднее;
статус- работающие специалисты, из неработающих — студенты и учащиеся;
уровеньдоходов — средний и ниже среднего.
Фаст-фуды неотбирают аудиторию у ресторанов, они ее просто расширяют за счет новыхклиентов. Если раньше основная масса людей питалась в рабочее время на работебутербродами и т.п., то сейчас многие предпочитают куда-то выйти на обед. Вомногом за счет этого и развивается сегодня рынок вкусных услуг.
Однакосуществуют определенные сегменты, в которых рестораны и фаст-фуды конкурируют:
Заведенияна фуд-кортах в торговых центрах. Сами торговые центры, в отличие, например, отрынков, не рассчитаны на неимущих людей, их посетители являются людьми среднегои выше среднего достатка. Есть посетитель совершает покупку в торговом центре,а любимый ресторан находится далеко, то он сделает свой выбор в пользузаведения на фуд-корте.
Продажапродукции по принципу МакДрайв. Вряд ли у кого-либо зародится сомнение, чтоклиенты Макдрайва не смогут себе позволить питаться в ресторане или кафе. Здесьна первое место выступает фактор нехватки времени.
Доставкапродукции в офис и на дом. В этом случае, кроме нехватки времени (темп жизниускоряется, каждая минута на счету, и не всегда хочется потратить ее наожидание заказа в ресторане) имеет значение еще и фактор лени.
Что касаетсяСевастополя, то число занятых в общепите около 2,5 тыс. человек. Основную массупредприятий общепита города Севастопоя составляют небольшие арендныепредприятия или частные предприятия на 15-50 посадочных мест: бары, кафе,закусочные, большинство из них являются сезонными.
Далеерассмотрим основные показатели деятельности предприятия и его конкурентныепреимущества.
КонкурентамиЧП «Меджик Бургер» являются кафе «Победа» (ул, Айвазовского),
«Челентано»(Артбухта), «Макдональдс» (ул. Нахимова) и т.д. Однако, учитывая достаточнобольшую конкуренцию, к конкурентным преимуществам ЧП «Меджик Бургер» можноотнести:
1. низкиецены
2. направленностьна домашнюю кухню
3. быстротаобслуживания
4. большойассортимент продукции
5. квалифицированный,приветливый персонал.
Основныепоказатели деятельности ЧП «Меджик Бургер» за 2008 год представлены в таблице2.
Таблица 2 –Основные показатели деятельности ЧП «Меджик Бургер» за 2008 г.
Статья Сумма (тыс.грн.) 1 2 Доход (выручка) от реализации продукции 730.0 Непрямые налоги и другие отчисления от дохода - Чистый доход от реализации продукции 730.0Другие операционные доходы -
Другие доходы от обычной деятельности -
Чрезвычайные доходы -
Общие чистые доходы 730.0
Увеличение (уменьшение) остатков незавершенного производства и готовой продукции -
Материальные расходы 350.0
Расходы на оплату труда 205.0
Отчисления на социальные расходы 67.0
Амортизация 2.0
Другие операционные расходы 94.0
В том числе: 73.0
Себестоимость реализованных товаров -
Другие расходы -
Черезвычайные расходы -
Налог на прибыль -
Общие расходы 718.0
Чистая прибыль (убыток) 12.0
/> /> /> />
Такимобразом, показатели эффективности деятельности, связанные с соотношениемпоказателей Баланса и Отчета о финансовых результатах в большинстве своем былиблагоприятными (что обусловлено незначительными величинами остатков на счетахбаланса в сравнении, скажем, с показателями выручки).
На данныймомент у ЧП «Меджик Бургер» пока нет маркетинговой стратегии. Далее приведеныобоснования необходимости разработки и внедрения маркетинговой стратегии вуправление предприятием.
Маркетинговаястратегия – разработка стратегических решений, которые позволят эффективнореализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода. Разработка маркетинговойстратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговыхмероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительскихрынках требует от любой компании гибкости, способности понимать,приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночныхмеханизмов при помощи специальных маркетинговых методов.
Большинствостратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сферемаркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новойрыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки,выбор поставщиков и партнеров — все эти и многие другие решения принимаются врамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегиикомпании зависит успех бизнеса.
Маркетинговаястратегия предприятия разрабатывается с учетом комплекса факторов, таких какситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развитиякомпании, внутренние ресурсы фирмы и т.д. После сбора и анализа необходимых данныхо внешней и внутренней среде компании предлагаются несколько возможныхсценариев стратегического развития бизнеса. Каждый сценарий может включать всебя: сегментацию потребителей, SWOT-анализ, необходимые ключевые компетенциикомпании, оценку сценария в терминах риск/доход. Для наиболее перспективногосценария может быть разработана маркетинговая стратегия и стратегический планперехода на выбранную стратегию.
Маркетинговаястратегия обычно содержит:
· долгосрочныепланы компании на потребительских рынках
· анализструктуры рассматриваемых рынков
· прогнозтенденции развития рынка
· принципыценообразования и конкурентные преимущества
· выбори обоснование эффективного позиционирования компании на рынке
Разработкамаркетинговой стратегии содержит следующие этапы:
· анализсильных и слабых сторон предприятия;
· анализвозможностей рынка;
· отраслевойанализ;
· оценкарыночного потенциала;
· анализконкурентов;
· изучениевзаимоотношений с клиентами и партнерами;
· анализвлияния внешней среды;
· ревизиямаркетинга;
· маркетинговыйаудит внутренней среды;
· определениенаправлений совершенствования старой и разработки новой продукции;
· разработкаплана маркетинга;
· мониторинги контроль маркетинговых мероприятий.
Нужна лимаркетинговая стратегия, если дела в компании и так идут хорошо? Рыночнаяситуация не постоянна, своевременные действия конкурентов могут резко изменитьпозицию предприятия и значимость на рынке. Поэтому необходимы своевременныедействия и сильный маркетинг. Маркетинговая стратегия — необходимый этапподготовки и реализации любого бизнес-плана.
Приразработке маркетинговой стратегии и системы продвижения и сбыта продукциирезультатом будет анализ ситуации в сфере продвижения и сбыта продукции,выявление проблем, анализ их причин, поиск стратегических решений дляусовершенствования системы продвижения и сбыта продукции, разработка стратегии,комплекса рекомендаций и ряда конкретных предложений по продвижению и сбытупродукции.
Разработкамаркетинговой стратегии позволит предприятию:
· значительнорасширить клиентскую базу и увеличить объем продаж;
· повыситьконкурентоспособность продукции/услуг;
· наладитьрегулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов;
· создатьинструмент массового привлечения клиентов;
· выработатьэффективную ценовую и продуктовую политику;
· создатьмеханизм контроля маркетинговых мероприятий;
3.Система управленческого учета. ВЫБОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЛЯ ЧП «МеДЖИКБУРГЕР»
Управленческийучет выступает составной частью информационной системы предприятия.Эффективность управления производственной деятельностью обеспечиваетсяинформацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделовпредприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителейразных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильныхуправленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целямиуправления, они могут быть изменены по решению администрации в зависимости отинтересов и целей, поставленных перед руководителем внутренних подразделений.
Такимобразом, сущность управленческого учета можно определить как интегрированнуюсистему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа,которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений икоординации проблем будущего развития предприятия.
Системауправленческого учета по полноте включения затрат разделяется на учет по полнойсебестоимости и на учет по фактической себестоимости.
С точкизрения автора управленческий учет по полной себестоимости лучше всегопроизводить для предприятий, занимающихся производственной деятельностью.
Так как ЧП«Меджик Бургер» занимается производственной и торговой деятельностью, то дляпредприятия лучше всего выбрать в качестве системы управленческого учета поусеченной себестоимости – простой директ-костинг.
При учете поусеченной себестоимости на объект калькуляции относят лишь те затраты, которыепри выбранном подходе рассматриваются как непосредственно связанные с даннымобъектом. Основой «директ-костинга» является четкое разделение затрат напеременные и постоянные. При этом постоянные затраты считаются затратамипериода и не распределяются между изделиями, а прямо относятся на результат.Как следствие этого, общие расходы более быстро относятся на результат при«директ-костинга», чем при методах исчисления полной себестоимости, причемостатки готовой продукции оцениваются только по переменным затратам.
Система«директ-костинга» заостряет внимание руководства предприятия на изменении маржинальногодохода по предприятию в целом и по различным изделиям. Она позволяет учитыватьизделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск,так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов незатушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов насебестоимость конкретных изделий.
За счетсокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и ктому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов,поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходахотдельной строкой, что наглядно демонтирует их влияние на величину прибылипредприятия. Основное достоинство системы учета сумм покрытия в том, что наоснове информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативныерешения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможностейпроводить эффективную политику цен.
С учетом посистеме «директ-костинг» также связана возможность проведения демпинговойполитики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов егореализации.
Имея учетныеданные об ограниченной себестоимости и суммах покрытия по изделиям, можнорешать такие управленческие задачи, как оптимизация ассортимента выпускаемойпродукции, целесообразность принятия дополнительного заказа по ценам нижеобычного, производство комплектующих внутри предприятия или наоборот закупка ихна стороне, определение оптимального размера партии или серии продукции, выбори замена оборудования и другие.
Еще одно важноедостоинство системы – это то, что ограничение себестоимости продукции лишьпеременными расходами позволяет упростить нормирование, планирование, учет иконтроль резко уменьшившегося числа статей затрат: себестоимость становитсяболее «обозримой», а отдельные затраты – лучше контролируемы. Так как чембольше контролируемых объектов, тем сильнее рассеивается внимание между ними,тем слабее становится контроль.
В последнеевремя наблюдается тенденция роста удельного веса постоянных расходов. Поэтомуповышаются требования к обоснованности планирования и нормирования величин этихрасходов.
«Директ-костинг»дает возможность оперативнее контролировать постоянные расходы, так как часто впроцессе контроля за себестоимостью используются нормативные затраты, или гибкиесметы.
Техника«директ-костинга» приспособлена к определенным экономическим условиям –снижение темпов экономического развития и неполное использование факторовпроизводства. На самом деле, в этой ситуации руководитель больше контролируетпеременные затраты, чем постоянные. Действительно, постоянные затраты находятсяна определенном, не очень высоком, уровне и будут возрастать лишь послерасширения производства. Дистанция роста постоянных расходов длиннее, чемпериод экономического подъема, и анализ переменной себестоимости в периодэкономического кризиса больше соответствует экономической ситуации.
Однакоорганизация производственного учета по системе «директ-костинга» связана срядом проблем, которые возникают из особенностей, присущих этой системе:
— возникаюттрудности при разделении расходов на постоянные и переменные, поскольку частопостоянных или чисто переменных расходов не так уж много. В основном расходыполупеременные, а значит, возникают трудности в их классификации. Кроме того, аразличных условиях одни и те же расходы могут вести себя по-разному;
— противники«директ-костинга» считают, что постоянные расходы также участвуют впроизводстве данного продукта и, следовательно, должны быть включены в егосебестоимость. «Директ-костинг» не дает ответа на вопрос, сколько стоитпроизведенный продукт, какова его полная себестоимость. Поэтому требуетсядополнительное распределение условно-постоянных расходов, когда необходимознать полную себестоимость готовой продукции или незавершенного производства.
Простой«директ-костинг» базируется на следующих принципах:
— затратыподразделяются по элементам на постоянные и переменные;
— себестоимость произведенных и реализованных изделий исчисляется только наоснове распределения переменных затрат;
— сравнениеполученной таким образом переменной себестоимости с ценой реализации в целяхопределения разницы, называемой маржей с переменных затрат;
— возмещениепостоянных затрат за счет различных марж с переменной себестоимости дляопределения результата деятельности и рентабельности предприятия.
Такимобразом, в простом «директ-костинге» по каждому виду продукции рассчитываетсясумма покрытия:
Маржинальнаяприбыль = Цена – Переменные издержки
Расчетприбыли производится по следующей схеме:
Прибыль =(Цена – Переменные издержки) – Постоянные издержки
Важнойособенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно изучатьвзаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами(себестоимостью) и прибылью. Наглядно это изображено при помощи графика (рис.1)
Три главныелинии показывают зависимость переменных затрат, постоянных затрат и выручки отобъема производства.
Точка Кназывается точкой критического объема производства (точка рентабельности):объем производства, при котором величина выручки от реализации продукции равнаее полной себестоимости.
/>Затраты, доход
Кприбыль
переменныевыручка от реализации
полнаяс/с
убыток
Объемпродукции
Рис.1Взаимосвязь между объемом производства, затратами и при былью.
Этот график имногочисленные его модификации используются при анализе и принятииуправленческих решении.
Изопределения точки критического объема производства (К) выводится формула:
К = Зпост /МД изд,
где Зпост — величина условно-постоянных затрат в составе текущих издержек производства отчетногопериода;
МД изд –величина маржинального дохода на единицу продукции (разница между ценойреализации изделия и величиной его себестоимости, исчисленной поусловно-переменным расходам).
Дляобеспечения этих аналитических расчетов необходимо вести раздельный учетпеременных и постоянных расходов с подсчетом маржинального дохода по изделиям.
Системадирект-костинг заостряет внимание руководства организации на изменениимаржинального дохода по организации в целом и по различным изделиям. Онапозволяет учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить восновном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммойпеременных расходов не затушевывается в результате списания постоянныхкосвенных расходов на себестоимость конкретных изделий.
За счетсокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и ктому же улучшается учет и контроль условно-постоянных, накладных расходов,поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходахотдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибылиорганизации.
Основноедостоинство системы директ-костинг в том, что на основе информации, получаемойв ней, можно принимать различные оперативные решения по управлениюорганизацией. В первую очередь это касается возможностей проводить эффективнуюполитику цен.
С учетом посистеме директ-костинг также связана возможность проведения демпинговойполитики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов егореализации.
Имея учетные данные об ограниченной себестоимостии маржинальном доходе по изделиям, можно решать такие управленческие задачи,как оптимизация ассортимента выпускаемой продукции, целесообразность принятиядополнительного заказа по ценам ниже обычного, производство комплектующихвнутри предприятия или наоборот закупка их на стороне, определение оптимальногоразмера партии или серии продукции, выбор и замена оборудования и другие.
Еще одноважное достоинство системы – это то, что ограничение себестоимости продукциилишь переменными расходами позволяет упростить нормирование, планирование, учети контроль резко уменьшившегося числа статей затрат: себестоимость становитсяболее “обозримой”, а отдельные затраты – лучше контролируемы. Так как чембольше контролируемых объектов, тем сильнее рассеивается внимание между ними,тем слабее становится контроль.
Итак, длянашего предприятия характерна система директ-костинг которая позволяетопределять формы зависимости затрат от объемов производства; получатьинформацию о прибыльности или убыточности хозяйственной деятельности взависимости от объема производства и продаж; рассчитывать критическую точкуобъема продаж; оптимизировать товарный ассортимент; прогнозировать поведениезатрат в зависимости от различных факторов; принимать управленческие решения вусловиях ограниченности какого-либо ресурса; проводить эффективную ценовуюполитику; решать тактические задачи управления предприятием. На основе анализапеременных и постоянных издержек разрабатываются гибкие программы-сметы. Они, хотяи ориентируются на исходную ожидаемую величину выручки, позволяют учестьвозможные отклонения объема продаж и выручки от реализации и влияние этихотклонений на конечную величину прибыли. В результате менеджер может рассчитатьтот объем продаж, при котором достигается безубыточность организации, а затемоценить прибыльность при различных уровнях деловой активности.
Одним изважных преимуществ использования в учете системы директ-костинг являетсявозможность изучения взаимосвязей и взаимозависимостей между объемомпроизводства, затратами и прибылью. Ее применение позволяет управленческомуаппарату заострить внимание на изменении маржинального дохода как поорганизации в целом, так и по отдельным видам продукции, таким образом делаявозможным оценку прибыльности производства и продаж различных продуктов внезависимости от общего спада или подъема объемов реализации, связанных ссезонностью продаж или другими факторами.
С другойстороны, выявляя продукцию с большей рентабельностью, организация оптимизирует свойассортимент. Благодаря использованию директ-костинга значительно расширяютсяаналитические и контрольные возможности учета: анализируя поведение переменныхи постоянных затрат в зависимости от изменения объемов продаж, можно гибко иоперативно принимать решения по управлению, особенно касающиеся выбора междуальтернативными вариантами действий. Раздельное отражение в учете позволяетболее четко отслеживать и контролировать как переменные, так и постоянныепроизводственные издержки в разрезе подразделений организации, товарных групп исегментов рынка.
4. ФОРМИРОВАНИЕЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР»
Под центром ответственности вуправленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главекоторых находится ответственное лицо, имеющие права и возможности принимать иосуществлять решения. Каждый центр ответственности может состоять из несколькихмест возникновения затрат и кроме того осуществлять расходы не имеющие кактокового места возникновения расходов
При использовании центровответственности в общей структуре организации происходит разделение по основнымфункциям, полномочиям, правам и обязанностям, закрепленным за руководителямидля осуществления эффективной финансовой деятельности предприятия. Центрыответственности предназначены для рационального управления предприятием, т.к поистечению очередного производственного цикла можно было сопоставить данные попроизводству, реализации, снабжению, доходов, расходов, инвестиции и т.д. сотчетными данными, которые нужны были для осуществления учета, контроля ианализа, над использованием материалов, изменения расходов, качества иправильности выполнения заданий, возложенные на плечи какого–либо участка,места, центра.
Центр текущихзатрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководителькоторого отвечает только за затраты. Этот центр на ЧП «Меджик Бургер»представлен руководителями всех отделов во главе с директором. Графическиданный центр представлен на рисунке 1 .
Главный бухгалтер
/>Рисунок 1 –Центр затрат на ЧП «Меджик Бургер»
Центринвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты ирезультаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальныхвложений. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельностьвложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимостипредприятия. Управляют затратами при помощи операционного бюджета, отчетности оего исполнении, информации о движении денежных потоков. На ЧП «Меджик Бургер» ответственностьза инвестиции берёт на себя собственник в лице директора.
Центр выручкивключает подразделения маркетинго — сбытовой деятельности, руководители которыхотвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и зазатраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболеерентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельностиоценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном истоимостном выражении и величине издержек обращения. На рассматриваемомпредприятии за выручку ответственны кассиры и продавцы Графически центр выручкина ЧП «Меджик Бургер» представлен на рисунке 2.
/>
Рисунок 2 –центр выручки на ЧП «Меджик Бургер».
Центр прибылипредставляет собой подразделения, руководители которых ответственны не толькоза затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Данную функцию напредприятии «Меджик Бургер» также выполняет собственник в лице директора.
Общаяорганизационная структура ЧП «Меджик Бургер» представлена на рисунке 3 .
/>
Рисунок 3 –Оргструктура ЧП «Меджик Бургер».
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТРЕРА И СОСТАВА ЗАТРАТ ПОЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Учет и анализпо центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствиедостигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центруответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного(планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей,определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана(бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификацииделегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статускак центра ответственности, любые отклонения от плановых показателейфиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу(подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственностипредусматривает применение к различным подразделениям предприятия различныхцелевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения вхозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная системаматериального стимулирования на предприятии становится возможной благодаряучету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлятьи оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовыхрезультатов предприятия.
Управлениезатратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупныхпредприятиях.
Деление предприятия на центры ответственности позволяет:
1. использоватьспецифические методы управления затратами с учетом особенностей деятельностикаждого подразделения предприятия;
2. увязатьуправление затратами с организационной структурой предприятия;
3. децентрализоватьуправление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;
4. установитьответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.
Характерныеособенности системы управления затратами по центрам ответственности заключаетсяв следующем:
1. определениеобласти полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечаеттолько за те показатели, которые он может контролировать;
2. персонализациядокументов внутренней отчетности;
3. участиеменеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период ипланов на предстоящий период.
По критериямуровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей напредприятии организационной структуры все центры ответственности можноклассифицировать следующим образом:
Центр затрат– подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Главныйинструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельностьцентра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию обожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемыхзатрат. Сравнение фактических результатов с запланированными показателямиотражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу.
Таблица 3.Определение состава и характера затрат по центрам ответственности для ЧП«Меджик Бургер»
№ статьи Название статьи Формула для расчета Себестоимость, мес. 1 Сырье, материалы, прочее. Рассчёт по калькуляционным картам 15 000 грн 2 Топливо, Энергия идущие на производство Оплата коммунальных услуг = плата за воду + свет + отопление + электроэнергия 10 000 грн 3 АмортизацияАмортизационная стоимость оборудования* 3.3% + Ас прочих основных средств * 2% + Ас ЭВМ * 5%
Амортизационная стоимость = Первоначальная стоимость – Ликвидационная стоимость
5 000 грн 4 ЗарплатаЗ (сдельно – премиальная 1 рабочего) = З сдельная прямая *( 1 + К премирования)
К премирования = (% премий за вып. плана + % за каждый % перевыполнения плана) / % перевыполнения плана
З рабочих = З 1 рабочего * колич – во рабочих
50 000 5 Общепроизводственные расходы Канцелярские принадлежности = бумаги + карандаши + карточки пополнения счета + диски + ручки + ремонт 2 000 грн 6 Отчисления на соц. мероприятия Страх. взнос на сл. безработицы + страх. взнос по потере трудоспос. + взнос в пенс. фонд + страх. от несчастных сл-ев 3 500 грн 7 Реклама Бигборд, реклама в автотранспорте и по радио 2 000 Итого 87 500На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центраответственности – центр доходов. Центр доходов — это подразделение,руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизациюдохода от продаж.
Центр прибыли– подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и зафинансовые результаты своей деятельности.Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямыематериальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.
Прибыльпредприятия может быть капитализируемой. За вложение полученной прибыли какнового капитала отвечает центр инвестиций.
Центринвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручкуи затраты, но и за капиталовложения.
В реальнойпрактике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусомсмешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух илинескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центромответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого«делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.
6.БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР». ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ ДЛЯЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Бюджет – это план деятельности предприятия илиподразделения в количественном выражении.
Бюджеты в широком смысле подразделяются на дваосновных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую(производственную) деятельность предприятия и финансовый план, представляющийсобой прогноз финансовой отчетности.
Текущий(операционный) бюджет включает в себя:
- бюджет реализации,
- бюджет производства (производственную программу)
- бюджет переходящих запасов
- бюджет потребностей в материалах
- бюджет прямых затрат на оплату труда
- бюджет общепроизводственных расходов
- бюджет цеховой себестоимости продукции
- бюджет коммерческих расходов
- бюджет общехозяйственных расходов
- бюджет прибылей и убытков.
Финансовыйплан включает в себя:
- план денежных потоков
- прогнозный план
- план капиталовложений.
Существуют различные подходы кразработке бюджетов:
Бюджеты делятся на гибкие и фиксированные,которые в свою очередь подразделяются на бюджеты «от достигнутого», бюджеты «санализом дополнительных вариантов» и бюджеты «с нуля».
Гибкий бюджет показывает размеры затрат ирезультаты при различном объеме деятельности соответствующего центраответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанныезатраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджетеуказываются ставка переменных затрат на единицу прироста объема продукции.
Фиксированный бюджет не меняется в зависимости отизменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планированиячастично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объемавыпуска и для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер.Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров ответственности.Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламуи др.
Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:
- бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлыхпериодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия.Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».
- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычныхприростных бюджетов анализом различных вариантов. Этот подход являетсяпромежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».
- бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что дляданного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет отгруза прошлых ошибок.
Наиболее сложной разновидностью фиксированныхбюджетов является бюджетирование «с нуля»:
- определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечаетменеджер каждого центра ответственности
- установление критериев достижения целей
- исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видовдеятельности
- оценка эффекта от каждого из вариантов по установленным критериям(размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям качества, техническиехарактеристики изделий)
- оценка затрат для каждого из вариантов
- оценка возможных уровней ассигнований
- определение факторов, ограничивающих объем деятельности центраответственности
- формирование оптимального набора видов деятельности для каждоговозможного уровня ассигнований.
Бюджетирование «с нуля» целесообразно проводитьдля частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать приразработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы.
Таблица 6.1 — Подходы к разработке бюджетов дляразличных типов центров ответственности
Вид центра ответственности Типичная категория затрат Подход к разработке бюджета Центр регулируемых затрат (существует четкая функциональная взаимосвязь между входом и выходом) Полностью регулируемые затраты Гибкий бюджет Центр частично регулируемых затрат Частично регулируемые (произвольные) затратыФиксированный бюджет:
от достигнутого
с проработкой дополнительных вариантов
« с нуля»
Центр выручки (например, отдел сбыта)Полностью регулируемые затраты
Частично регулируемые затраты
Фиксированный бюджет:
от достигнутого
с проработкой дополнительных вариантов
« с нуля»
Гибкий бюджет
Центр прибыли (существует четкая взаимосвязь между затратами и прибылью)Полностью регулируемые затраты
Частично регулируемые затраты
Фиксированный бюджет:
от достигнутого
с проработкой дополнительных вариантов
« с нуля»
Гибкий бюджет
Центр инвестиций (существует четкая взаимосвязь между объемом инвестиций и прибылью)Частично регулируемые затраты
Слабо регулируемые затраты
Фиксированный бюджет:
от достигнутого
с проработкой дополнительных вариантов
« с нуля»
Бюджет капиталовложений
1. Первымэтапом выполнения работы является разработка плана сбыта предприятия на год,которая представлена в таблице 6.2.
Таблица 6.2-План сбыта ЧП «Меджик Бургер» на год (2008)
Наименование показателей Квартал Итого
1 2 3 4
1. Ожидаемые объёмы продаж, тыс грн, с НДС 32568 32568 47042,7 32568 144747
2. НДС, тыс грн 5434,11 5434,11 7849,27 5434,11 24151,6
3. Валовой доход, тыс грн 27133,9 27133,9 39193,4 27133,9 120595
4. Себестоимость реализованной продукции, тыс грн 21707,1 21707,1 31354,8 21707,1 96476,2
5. Валовая прибыль, тыс грн 5426,78 5426,78 7838,69 5426,78 24119 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
2. Следующим этапом является расчёт запасов товаров, необходимых ЧП«Меджик Бургер» для осуществления торговой деятельности, который представлен втаблице 6.3.
Таблица 6.3 –Разделение товаров на группы в зависимости от срока их реализации, срока ихпоставок и времени их доставки
Группа товаров Стоимость поставляемых товаров, тыс. грн. Сроки поставок, дней Время доставки, дней Время на приёмку товаров дней Среднесуточное потребление, тыс. грн. Товары, реализуемые за 1 день 27 1 1 х 27 Товары, реализуемые за 1 неделю 1874 7 2 1 268 Товары, реализуемые за 2 недели 2937 14 4 1 210 Товары, реализуемые за 4 недели 3968 30 7 1 132 Товары, реализуемые за 12 недель и более 7287 90 7 1 81Таблица 6.4 –Виды запасов по группам товаров на 2008 год
Группа товаров Текущий запас, тыс. грн. Транспортный запас, тыс. грн. Страховой запас, тыс. грн. Приёмочный запас, тыс. грн. Общий запас, тыс. грн. 1 2 3 4 5 6 Товары, реализуемые за 1 день 30 х х х 30 Товары, реализуемые за 1 неделю 1031 589 515 295 2134 Товары, реализуемые за 2 недели 1616 923 807 231 3346 Товары, реализуемые за 4 недели и более 2182 1019 1091 145 4291 Итого 4008 624 2004 89 6635Такимобразом, необходимое количество запасов в денежном выражении для ЧП «МеджикБургер» на 2008 год составляет 6635 тысяч гривен.
3) Следующимэтапом является расчет сметы прямых затрат на оплату труда.
Таблица 6.5 -Сметапрямых затрат на оплату труда
Показатели Значение показателя, тыс. грн. затраты на оплату труда, тыс грн 50000 постоянный фонд оплаты труда 35000 переменный фонд оплаты труда 15000 среднегодовая численность работников 35 количество отработанных дней одним работником за год 176 средняя продолжительность рабочего дня 12 среднегодовая заработная зарплата одного работника 22000 среднедневная заработная плата одного работника 80 среднечасовая заработная плата одного работника 74) Затем рассчитываетсясмета общепроизводственных расходов.
Таблица 6.6-Смета общепроизводственных расходов на год
Наименование показателей Квартал Итого 1 2 3 4 Переменные общепроизводственные расходы 1.Затраты на электроэнергию 1524 1635 1984 1543 6686 2.Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования 123 342 765 345 1575 3. Затраты на уборку торговых залов 6 6 9 3 24 Итого переменных общепроизводственных расходов 1653 1983 2758 1891 8285 Постоянные общепроизводственные расходы 1. Амортизация, д.е. 180 180 180 180 720 2.Затраты на охрану помещения 44 46 65 47 202 Итого постоянных общепроизводственных расходов 224 226 245 227 922 Итого постоянных общепроизводственных расходов 1524 1635 1984 1543 66865) Далеенеобходимо рассчитать смету административных расходов и расходов на сбыт.
Таблица6.7-Смета административных расходов и расходов на сбыт
Наименование показателей Квартал, тыс. грн. Итого 1 2 3 4 Административные расходы: На оплату административно-управленческому персоналу 123 123 123 123 492 Отчисления в фонды социального страхования 72 72 72 72 288 Прочие административные расходы 65 65 65 65 2260 Итого административные расходы 261 261 261 261 11043 Расходы на сбыт: Расходы на оплату труда 676 676 676 676 2704 Отчисления в фонды социального страхования 397 397 397 397 1588 Расходы на рекламу 358 358 358 358 1432 Итого расходы на сбыт 1432 1432 1432 1432 5726 Итого административных расходов и расходов на сбыт 1692 1692 1692 1692 67696) Следующийэтап – расчет прогнозного отчета о прибылях и убытках на год.
Таблица 6.8 — Прогнозный отчет о прибылях и убытках на 2008 год
Статья Код строки Показатели, тыс. грн Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 10 144714 Налог на добавленную стоимость 15 24119 Акцизный сбор 20 Прочие вычеты из дохода 30 Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 35 120595 Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) 40 96476 Валовая: 50 Прибыль 24119 Убыток 55 Прочие операционные доходы 60 318 Административные затраты 70 1147 Затраты на сбыт 80 6299 Прочие операционные затраты 90 8707 Финансовые результаты от операционной деятельности: Прибыль 7967 Убыток 105 Доход от участия в капитале 110 Прочие финансовые доходы 120 1683 Прочие доходы 130 Финансовые затраты 140 3026 Потери от участия в капитале 150 Прочие затраты 160 Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: Прибыль 170 9649 Убыток 175 Налог на прибыль от обычной деятельности 180 2509 Финансовые результаты от обычной деятельности: Прибыль 190 7140 Убыток 195 Чрезвычайные: Доходы 200 Затраты 205 Налоги с чрезвычайной прибыли 210 Чистые: Прибыль 220 71407 АНАЛИЗ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ ВЧП «МЕДЖИК БУРГЕР». ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
Основнымифакторами оценки инвестиционной привлекательности в настоящее время являютсяпроизводственно-технологические, ресурсные, институциональные,нормативно-правовые, инфраструктурные, а также экспортный потенциал, деловаярепутация и другие. Каждый из этих факторов может быть охарактеризованразличными показателями, которые зачастую имеют одну и ту же экономическуюприроду.
В целом подинвестиционной привлекательностью понимается совокупность характеристик,позволяющая потенциальному инвестору оценить, насколько тот или иной объектинвестиций привлекательнее других для вложения имеющихся средств.
Необходимоотметить, что в настоящее время существуют различные подходы к анализу и оценкефинансового состояния предприятий и их экономической устойчивости. За рубежомразработана система оценки деятельности фирм, основанная на показательнойотчетности по результатам проверки их финансовой деятельности независимойаудиторской фирмой. В отечественной практике в последнее время наиболее частодля оценки инвестиционной привлекательности используются: экспресс-анализфинансового состояния и детализированный анализ финансового состоянияпредприятия.
Оценкафинансового состояния указанных предприятий основывается на анализе отдельныхгрупп экономических показателей, рассчитываемых на основе их бухгалтерскойотчетности. Так, анализ бухгалтерской отчетности, хотя и не ставит прямой цельюоценку финансового состояния предприятия, тем не менее позволяет сформироватьнеобходимый набор данных для ее проведения.
Для полученияподробной характеристики финансово-экономического состояния предприятия, атакже оценки возможностей развития на перспективу используется детализированныйанализ, разработанный алгоритм проведения которого представлен на рис. 1.
/>
Рис. 1.Алгоритм проведения детализированного анализа финансового состояния предприятия
Единыхнормативных критериев для приведенных выше показателей инвестиционнойпривлекательности не существует, так как они зависят от многих факторовотраслевой принадлежности предприятия, принципов кредитования, сложившейсяструктуры источников средств, оборачиваемости оборотных средств, репутациипредприятия и т.д. Поэтому приемлемость тех или иных значений этих показателей,оценка их динамики и направленность изменений могут быть установлены только врезультате пространственно-временных сопоставлений по группам родственныхпредприятий.
Общая оценкаинвестиционной привлекательности с использованием приведенных показателейдолжна производиться экспертами и специалистами в области финансового анализа,умеющими объяснить ту или иную динамику перечисленных показателей и дать ейоценку в конкретных условиях.
Такимобразом, исходя из представленных данных на основе баланса и отчета офинансовых результатах за 2006-2008 года, можно проанализировать некоторыекоэффициенты, необходимые для оценки инвестиционной привлекательности.
Таблица7.1 –Коэффициенты эффективности деятельности предприятия.
период 2006 2007 2008 показатель нач. кон. Δ X абс. нач. кон. Δ X абс. нач. кон. Δ X абс. коэф. износа осн.средств 0,79993 0,79167 -0,0083 0,7917 0,79108 -0,0006 0,79108 0,77977 -0,01131 коэффициент покрытия 3,08417 2,63953 -0,4446 2,63725 1,79677 -0,8405 1,7393 2,73085 0,99156 коэф. Оборач-ти СК 1,07251 1,31788 0,24537 0,65876 0,92675 0,26799 0,46236 0,61075 0,14839 коэф. Рент-ти активов 0,02114 0,08439 0,06326 0,00189 0,02592 0,02403 8E-05 0,00176 0,00168 коэф. рент-ти деят-ти 0,03435 0,08553 0,05118 0,0042 0,04412 0,03991 0,00025 0,0042 0,00395 коэф. Рент-ти прод. 0,04724 0,11955 0,07231 0,00551 0,06137 0,05587 0,00032 0,00551 0,00518Из анализафинансового состояния предприятия который отражен в расчете следующихкоэффициентов можно сделать следующие выводы:
— коэффициентизноса основных средств, характеризующий состояние и степень износа основныхсредств и рассчитывается как отношение суммы износа ОС к их первоначальнойстоимости. Положительным моментом является уменьшение данного коэффициента заотчетный период: в 2007 г. по отношению к 2006 г. коэффициент снизился на0,001; в 2008 г. по отношению к 2007 г. – на 0,011 в связи с обновлениемосновных фондов.
— коэффициентпокрытия рассчитывается как отношение оборотных активов к текущимобязательствам предприятия и показывает достаточность ресурсов, которые могутбыть использованы для погашения его текущих обязательств. Нормативное значениебольше 1. В 2007 г. по сравнению с началом года коэффициент уменьшился на 0,84за счет увеличения текущих обязательств на 4085 тыс. грн., что является отрицательнойтенденцией; в 2008 г. – увеличился на 0,992 за счет увеличения оборотныхактивов на 2277 тыс. грн. и уменьшения текущих обязательств на 3552 тыс. грн.,что, в свою очередь, является положительной тенденцией работы предприятия.
— коэффициентоборачиваемости собственного капитала рассчитывается как отношение чистойвыручки от реализации продукции (работ, услуг) к величине собственного капиталаи показывает эффективность его использования. За отчетный период 2007 г. данныйпоказатель увеличился на 0,268, за 2008 г. – на 0,148, что связано с ростомвеличины чистого дохода от реализации;
— коэффициентрентабельности активов рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятияк стоимости активов и характеризует эффективность использования данных активов.За отчетный период 2007 г. данный показатель вырос на 0,024 за счетзначительного роста чистой прибыли, за 2008 г. – на 0,0017.
— коэффициентрентабельности деятельности рассчитывается как отношение чистой прибылипредприятия к чистой выручке от реализации (работ, услуг) и характеризуетэффективность хозяйственной деятельности предприятия. За отчетный период 2007г. данный показатель вырос на 0,04 за счет значительного роста чистой прибыли,за 2008 г. – на 0,004.
— коэффициентрентабельности продукции рассчитывается как отношение прибыли от реализациипродукции (работ, услуг) к себестоимости реализации и сбыта и характеризуетприбыльность основной деятельности предприятия. За отчетный период 2007 г.данный показатель вырос на 0,056 за счет значительного роста чистой прибыли, за2008 г. – на 0,005.
Анализрентабельности предприятия показал эффективность вложения средств предприятия ирациональность их использования. Все рассчитанные коэффициентов рентабельности(кроме рентабельности продукции) имеют положительную тенденцию роста.
Анализделовой активности предприятия свидетельствует о положительной тенденции в течениеотчетного периода 2006-2008 гг., чему способствовал рост выручки от реализациипродукции. Основную деятельность предприятия за 2006-2008 гг. можноохарактеризовать как успешную.
Исходя измаркетинговой стратегии предприятия ЧП «Меджик Бургер» планирует расширяться иувеличивать свою долю на рынке. Для расширения предприятию необходимо строительствоновых торговых точек, что и является основным центром вложения и привлеченияинвестиций. На основе проведенного анализа финансовой деятельности, а такжестабильного положения предприятия на рынке, включая долю рынка в городеСевастополе, можно сделать вывод о том, что ЧП «Меджик Бургер» на сегодняшнийдень является инвестиционно привлекательным предприятием.
ОПРЕДЕЛЕНИЕТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
С точкизрения экономической теории безубыточность есть нормальное состояние фирмы насовременном конкурентном рынке, находящемся в состоянии долгосрочногоравновесия. При этом мы принимаем в рассмотрение экономическую прибыль, то естьто определение прибыли, при котором в расходы фирмы включается среднерыночнаяставка дохода на инвестированный капитал, а также нормальный доход предприятия.При таких допущениях определение безубыточности звучит следующим образом: точкабезубыточности — это такой объем продаж продукции фирмы, при котором выручка отпродаж полностью покрывает все расходы на производство продукции, в том числесреднерыночный процент на собственный капитал фирмы и нормальныйпредпринимательский доход.
В самом деле,если фирма имеет бухгалтерскую прибыль, то есть сальдо доходов от продаж иденежных затрат на производство проданной продукции положительно, то она можетне достигать точки безубыточности в смысле экономической прибыли. Например,прибыль фирмы может быть меньше, чем среднерыночный процент на собственныйкапитал фирмы. Следовательно, существуют более выгодные способы использованиякапитала, которые позволяют получить более высокую прибыль. Таким образом,понятие точки безубыточности является одновременно и неким критериемэффективности деятельности фирмы. Фирма не достигающая точки безубыточностидействует неэффективно с точки зрения сложившейся рыночной конъюнктуры. Однако,этот факт сам по себе не служит однозначной причиной для прекращениясуществования фирмы. Для того, чтобы ответить на этот вопрос необходимодетально исследовать структуру издержек фирмы.
Для того,чтобы фирма функционировала оптимальным образом необходимо максимизация прибылифирмы. Процесс максимизации прибыли эквивалентен процессу поиска точкибезубыточности в экономическом смысле. При анализе процесса максимизацииприбыли мы будем пользоваться следующими основополагающими понятиями:
Предельныйдоход — величина, на которую изменится совокупный доход фирмы при увеличениивыпуска продукции на одну единицу;
Предельныеиздержки — величина, на которую изменятся совокупные издержки фирмы приувеличении выпуска продукции на единицу;
Средниеполные издержки — доля полных издержек (то есть постоянные издержки +переменные издержки + невозвратные издержки), приходящаяся на единицу выпускаемойпродукции.
Из курсамикроэкономики известно, что начиная с некоторого момента кривая переменныхиздержек будет являться возрастающей, а кривая предельного дохода — убывающей.Для целей максимизации прибыли основным является соотношение между предельнымдоходом и предельными издержками при увеличении выпуска на одну единицу.Очевидно, что в случае, когда предельные издержки меньше предельного дохода,увеличение выпуска повлечет за собой увеличение дохода фирмы; в случае же когдапредельные издержки больше предельного дохода, к увеличению предельного доходафирмы приведет уменьшение выпуска продукции. Теперь мы можем сформулироватькритерии точки, в которой достигается максимальная прибыль:
Максимальнаяприбыль фирмы достигается при таком объеме продаж, при котором предельный доходравен предельным издержкам.
Точкабезубыточности (в дальнейшем BEP — break-even point) определяется на основанииданных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление.Обязательно условие расчетов — разделение затрат на переменные и постоянные.Переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье,материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия).Постоянные — не зависят от объемов производства (это затраты на ремонт исодержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты наотопление и освещение, повременная зарплата).
Точкабезубыточности в единицах продукции — такое минимальное количество продукции,при котором доходот реализации этой продукции полностью перекрывает все издержки на ее производство.
Графическийметод сводится к построению комплексного графика «затраты – объем производства– прибыль».
Впрямоугольной системе координат строится график зависимости затрат и дохода отколичества единиц произведенной продукции (рис. 1).
/>
Рис. 1.График поведения затрат, прибыли и объема продаж
По вертикалиоткладываются данные об издержках и доходе, по горизонтали – количество единицпродукции. Порядок построения графика следующий:
1. Чтобынанести на график линию переменных расходов (VC), выбираем любой объем,предположим, 1000 ед. и находим точку расходов, соответствующую этому объему:300 • 1000 =300 000 (точка А). Проводим линию переменных расходов через точки 0и А.
2. Чтобынанести линию постоянных расходов (TС), отметим на оси ординат точку,соответствующую 140 000 ед. (точка В), а от точки А вверх отложим 1400 000 ед.(точка С). Используя точки В и С, проводим линию постоянных расходовпараллельно линии переменных расходов. Линия ВС показывает общую сумму затрат.
3. Чтобынанести на график линию выручки (TR), возьмем тот же условный объем продаж(1000 ед.). Отметим точку Д, полученную от умножения цены единицы продукции наобъем (1000 • 500 = 500 000 ден. ед.). Проводим линию выручки через точки 0 иД.
Критическаяточка (точка перелома)1 образуется в месте пересечения линии выручки 0Д и линииваловых (совокупных) издержек ВС. В точке критического объема производства Кнет прибыли и нет убытка.
Слева откритической точки заштрихована область чистых убытков, которая образуется врезультате превышения величины постоянных издержек над величиной маржинальнойприбыли. Справа от нее заштрихована область чистых прибылей. Для каждогозначения Q (количества единиц продукции) чистая прибыль определяется какразность между величиной маржинальной прибыли и постоянных издержек.
Проекцияточки К на ось абсцисс дает критический объем производства в физическихединицах измерения (шт. м, кг).
Проекцияточки К на ось ординат дает критический объем производства в стоимостномизмерении.
Приведеннаяграфическая зависимость затрат, прибыли и объема продаж позволяет сделатьважные для предприятия выводы:
1.Предприятие может получить прибыль (выручка за минусом постоянных и переменныхиздержек) лишь при условии реализации продукции большего объема, чемкритическая точка К.
2. Точка К,находящаяся на пересечении кривой валовых издержек (ТС) и кривой выручки отреализации (TR), называется критической точкой, при переходе через которуюнаступает окупаемость всех издержек и предприятие начинает получать прибыль.
3. Точкапересечения кривой постоянных издержек (FC) и кривой маржинального доходапоказывает тот объем производства, после прохождения которого наступаетокупаемость постоянных затрат.
4. Сповышением цен на производимую продукцию минимальный объем производства,который соответствует критической точке, уменьшается, а при снижении цены –возрастает.
5. Сувеличением постоянных расходов минимальный объем производства, соответствующийточке безубыточности, повышается.
6. Сохранениебезубыточного объема производства при росте переменных расходов возможно припрочих равных условиях за счет увеличения минимального объема производства.
Методмаржинальной прибыли представляет собой модификацию метода уравнений
Маржинальнаяприбыль – это разность между выручкой от реализации продукции и переменнымизатратами, т.е. это определенная сумма средств, необходимая, в первую очередь,для покрытия постоянных затрат и получения прибыли предприятия. Маржинальнуюприбыль на единицу изделия можно также представить как разность между ценойреализации единицы товара и удельными переменными расходами. Маржинальнаяприбыль, приходящаяся на единицу продукции, представляет вклад каждой проданнойединицы в покрытие постоянных затрат.
/> , где
BEP (англ. break-evenpoint) — точка безубыточности,
TFC (англ. total fixed costs)— величина постоянных издержек,
VC (англ. unit variablecost) — величина переменных издержек на единицу продукции,
P (англ.unit sale price) — стоимость единицы продукции (реализация),
C (англ. unit contribution margin) — прибыль с единицы продукции без учетадоли постоянных издержек.
8.АНАЛИЗ ИЗМЕНЕНИЯ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРИ ОТКЛОНЕНИИ ЗАТРАТ НА +25% И -25%
Как мы ужезнаем затраты имеют очень обширную классификацию. И в зависимости от спецификипринятия решений их можно подразделить на разные группы. На данном этапе насинтересует только те затраты, которые можно изменить, и отклонение которыхвлияет на конечный результат. Такие затраты называются релевантными.
В зависимостиот специфики принимаемых решений затраты подразделяются на релевантные инерелевантные. Релевантными (т.е. существенными, значительными) затратами можносчитать только те затраты, которые зависят от рассматриваемого управленческогорешения. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными,поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время, вмененные затраты(упущенная выгода) релевантны для принятия управленческих решений.
Таким образом,для выявления релевантных затрат ЧП «Меджик Бургер» проанализируем отчет офинансовых результатах определим какие же все-таки статьи затрат влияют наконечный итог, каким образом и как ими можно варьировать. А для наглядностирассмотрим 2 случая:
— увеличениезатрат на 25%
— уменьшениезатрат на 25%
Анализ отчетао финансовых результатах представлен в приложении Б.
На основаниипроделанного анализа мы выявили релевантные затраты. К ним относятся:
— себестоимость реализованной продукции
— административные затраты
— затраты насбыт
— прочиеоперационные затраты
— финансовыезатраты
— прочиезатраты
— операционные затраты:
а)материальные затраты
б) затраты наоплаты труда
в) отчисленияна социальные мероприятия
г) прочиеоперационные затраты
д)амортизация
Это списокзатрат, которыми можно варьировать и изменение которых повлияет на конечныйрезультат деятельности предприятия.
Рассмотримнекоторые примеры варьирования этими затратами.:
Себестоимостьреализованной продукции – несложно догадаться, что себестоимость меняетсявследствие изменение цен на сырье и материалы, также она зависит от объемывыпуска. В зависимости от этих факторов она уменьшается или увеличивается, авместе с ней увеличивается или уменьшается валовая прибыль
Т.о. изменяясебестоимость продукцию мы можем повлиять на прибыль.
Рассмотримдругой пример:
-Затраты наоплату труда. Конечно же они не фиксированы, т.к. существует большое количествовнешних факторов. Которые способны изменить их, например болезнь или увольнениеработника предприятия, премия или штраф работникам и т.д.
Яркимпримером релевантных затрат также является амортизация, т.к.мы тоже можем еёуправлять в процессе управления основными средствами( например выбылооборудование и амортизация уменьшилась).
Рассмотримвлияние отклонения затрат на 25% на отчете о финансовых результатах за 2007г.
Начинаем стого, что все налоги оставляем без изменения, т.к. их процентные ставкирегулируется государство и предприятие на них никак повлиять не может.
Однакоинтересным фактом является то, что в зависимости от себестоимости очень сильноиз меняется валовая прибыль.
Приувеличении себестоимости мы видим, что прибыль уменьшилась на -1188 грн, а приуменьшении себестоимости увеличилась на 35260 грн. Сравнивая с фактическимпоказателем = 17036 можно сделать вывод, что предприятию необходимо найтиоптимальный вариант себестоимости, при котором прибыль будет на стабильновысоком уровне.
Также можносделать вывод, что все статьи элементов операционных затрат значительно влияютна конечный результат, а соответственно ими всеми можно варьировать.
Вывод: чтобыувеличить прибыль предприятия, необходимо влиять на затраты, а точнее — уменьшатьих
С помощьюанализа отклонений мы можем определить, на какие именно затраты мы можемповлиять так, чтоб это положительно отразилось в финансовой отчетности.
9.ВЕРТИКАЛЬНЫЙ И ГОРИЗОНТАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОТЧЕТНОСТИ ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР»
Горизонтальныйанализ заключается в построении одного или нескольких аналитических таблиц, вкоторых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпамироста (снижения).
Ценностьрезультатов горизонтального анализа существенно снижается в условиях инфляции,но эти данные можно использовать при межхозяйственных сравнениях.
Цельгоризонтального анализа состоит в том, чтобы выявить абсолютные и относительныеизменения величин различных статей баланса за определенный период, дать оценкуэтим изменениям.
Горизонтальныйанализ баланса приведен в таблице 9.1.
Напредприятии валюта баланса увеличилась на 9,1624% (с учетом инфляции уменьшилисьна 5%) и составила на конец отчетного периода 860,2 тыс. грн., внеоборотныеактивы не изменились (т.е. не появились), оборотные активы увеличились на9,1624% (с учетом инфляции уменьшились на 5,1%), заметно увеличились запасы на94,6% (с учетом инфляции на 69,22%) и составили на конец отчетного периода439,8 тыс. грн., положительной оценки заслуживает снижение дебиторскойзадолженности на 19,9% (с учетом инфляции на 30,3%). Положительной оценки, также, заслуживает маленькое увеличение уставного капитала на 5% — 300 грн (ноесли начинаем учитывать инфляцию, то мы наблюдаем снижение на 8,7%, что быснижения не было необходимо уставной капитал увеличить еще на 600 грн).Отрицательным моментом является большое повышение кредиторской задолженности на97,26% (с учетом инфляции на 71,53%).
Таблица 9.1 -.Горизонтальный анализ баланса
Наименование статей на нач. года на конец года С учетом тыс.грн % тыс.грн % инфляции 1. Внеоборотные активы 1.1. Основные средства - - - - - 1.2. Нематериальные активы - - - - - 1.3. Прочие внеоборотные средства - - - - - Итого по разделу 1 - - - - - 2. Оборотные активы 2.1. Запасы 226 100 439,8 194,6018 169,2189 2.2. Дебит. задолж-ть (платежи через 12 мес.) - - - - - 2.3. Дебит. задолж-ть (платежи в теч.12 мес.) 515 100 412,7 80,13592 69,68341 2.4. Краткосрочные фин. вложения - - - - - 2.5. Денежные ср-ва 44 100 5,5 12,5 10,86957 2.6 Прочие оборотные активы 3 100 2,2 73,33333 63,76812 Итого по разделу 2 788 100 860,2 109,1624 94,92386 Баланс 788 100 860,2 109,1624 94,92386 4. Капитал и резервы 4.1. Уставный капитал 6 100 6,3 105 91,30435 4.2. Добавочный и резервный капитал - - - - - 4.3. Спец. фонды и целевое финансирование - - - - - 4.4. Нераспределенная прибыль отч. года - - - - - Итого по разделу 4 6 100 6,3 105 91,30435 5. Долгосрочные пассивы - - - - - 6. Краткосрочные пассивы 6.1. Заемные средства - - - - 6.2. Кредиторская задолженность 179 100 353,1 197,2626 171,5327 6.3. Прочие пассивы 603 100 500,8 83,05141 72,21862 Итого по разделу 6 782 100 853,9 109,1944 94,95163 Итого заемных средств 782 100 853,9 109,1944 94,95163 Баланс 788 100 860,2 109,1624 94,92386Большоезначение для оценки финансового состояния имеет и вертикальный (структурный)анализ актива и пассива баланса, который дает представление финансового отчетав виде относительных показателей.
Цельвертикального анализа заключается в расчете удельного веса отдельных статей витоге баланса и оценке его изменений. С помощью вертикального анализа можнопроводить межхозяйственные сравнения предприятий, а относительные показателисглаживают негативное влияние инфляционных процессов.
Вертикальный(структурный) анализ баланса представлен в таблице 9.2.
Таблица 4. — Вертикальный (структурный) анализ баланса
Наименование статей на начало года на конец года тыс. грн. % тыс. грн. % 1. Внеоборотные активы 1.1. Основные средства - - - - 1.2. Нематериальные активы - - - - 1.3. Прочие внеоборотные средства - - - - Итого по разделу 1 - - - - 2. Оборотные активы 2.1. Запасы 226 28,680203 439,8 51,12764 2.2. Дебит. задолж-ть (платежи через 12 мес.) - - - - 2.3. Дебит. задолж-ть (платежи в теч.12 мес.) 515 65,35533 412,7 47,97721 2.4. Краткосрочные фин. вложения - - - - 2.5. Денежные ср-ва 44 5,5837563 5,5 0,639386 2,6 Прочие оборотные активы 3 0,3807107 2,2 0,255754 Итого по разделу 2 788 100 860,2 100 Баланс 788 100 860,2 100 4. Капитал и резервы 4.1. Уставный капитал 6 0,7614213 6,3 0,732388 4.2. Добавочный и резервный капитал - - - - 4.3. Спец. фонды и целевое финансирование - - - - 4.4. Нераспределенная прибыль отч. года - - - - Итого по разделу 4 6 0,7614213 6,3 0,732388 5. Долгосрочные пассивы - - - - 6. Краткосрочные пассивы 6.1. Заемные средства - - - - 6.2. Кредиторская задолженность 179 22,715736 353,1 41,04859 6.3. Прочие пассивы 603 76,522843 500,8 58,21902 Итого по разделу 6 782 99,238579 853,9 99,26761 Баланс 788 100 860,2 100В таблице 9.2мы наблюдаем увеличение запасов, т.е. снижается возможность перерывов попричине отсутствия материалов, положительным результатом деятельности являетсяуменьшение доли дебиторской задолженности. Отрицательным результатомдеятельности является увеличение доли кредиторской задолженности с 22,72% до 41,05%.
Сравнительныйаналитический баланс характеризует как структуру отчетной бухгалтерской формы,так и динамику отдельных ее показателей. Он систематизирует ее предыдущиерасчеты. Сравнительный аналитический баланс представлен в таблице 9.3.
Таблица 9.3 — Сравнительный аналитический баланс
Наименование статей Абс. величина Относ.величины Изменения на н. г. на к. г. на н. г. на к. г. в абс. вел. в отн.ед. в% к итого 1. Внеоборотные активы 1.1. Основные средства - - - - 1.2. Нематериальные активы - - - - 1.3. Прочие внеоборотные средства - - - - Итого по разделу 1 - - - - 2. Оборотные активы 2.1. Запасы 226,00 439,80 28,68 51,13 213,80 94,6 27,13 2.2. Дебит. задолж-ть (платежи через 12 мес.) 0,00 0,00 - - 0,00 - - 2.3. Дебит. задолж-ть (платежи в теч.12 мес.) 515,00 412,70 65,36 47,98 -102,30 -19,9 -12,98 2.4. Краткосрочные фин. вложения 0,00 0,00 - - 0,00 - - 2.5. Денежные ср-ва 44,00 5,50 5,58 0,64 -38,50 -87,5 -4,89 2,6 Прочие оборотные активы 3 2,2 0,38 0,26 -0,80 -26,7 -0,10 Итого по разделу 2 788,00 860,20 100,00 100,00 72,20 9,16 9,16 Баланс 788,00 860,20 100.0 100.0 72,20 9,16 9,16 4. Капитал и резервы 4.1. Уставный капитал 6,00 6,30 0,76 0,73 0,30 5,0 0,04 4.2. Добавочный и резервный капитал - - - - - - - 4.3. Спец. фонды и целевое финансирование - - - - - - - 4.4. Нераспределенная прибыль отч. года - - - - - - - Итого по разделу 4 6,00 6,30 0,76 0,73 0,30 5,00 0,04 5. Долгосрочные пассивы 0,00 0,00 - - 0,00 - - 6. Краткосрочные пассивы 6.1. Заемные средства - - - - - - - 6.2. Кредиторская задолженность 179,00 353,10 22,72 41,05 174,10 97,3 22,09 6.3. Прочие пассивы 603,00 500,80 76,52 58,22 -102,20 -16,9 -12,97 Баланс 788,00 860,20 100,00 100,00 72,20 9,16 9,16 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />Всепоказатели сравнительного аналитического баланса можно разбить на три группы:
— статьибаланса в абсолютном выражении на начало и конец года
— показателиструктуры баланса на начало и конец года
— динамикастатей баланса в абсолютном (стоимостном) выражении
— динамикаструктуры баланса
— влияниединамики отдельных статей баланса на динамику баланса в целом
Увеличениезапасов на 213,8 тыс. грн. или на 94,6% дало увеличение баланса на 27,13%, чтов данных условиях существования предприятия можно считать положительным фактом.Снижение дебиторской задолженности на 102,3 тыс. грн. или 17,38% дало снижениеоборотных активов на 12,98%. В пассиве мы наблюдаем увеличение доликредиторской задолженности на 174,1 тыс. грн. или на 97,3%, что дало увеличениебаланса на 22,09%.
10.АДДИТИВНАЯ МОДЕЛЬ ЗАТРАТ
Всепоказатели составляющих модели эффективности, где произошли отклонения уровня вдинамике или по сравнению с нормативом, можно по праву назвать проблемнымизонами и точками. Зона предполагает возможность разложения показателя нааддитивную модель. Проблемной точкой условно называется показатель, которыйневозможно или не целесообразно в данной конкретной ситуации разлагать на аддитивнуюмодель.
Проблемнойзоной и точкой называется показатель вне зависимости от направленности егоизменения.
Еслиэффективность снижается, то значит необходимо раскрыть причины и локализоватьих и стратегически воздействовать на них, восстановить эффективность илиповысить ее. Каждую проблемную зону целесообразно разложить на аддитивнуюмодель. Для начала возьмем ветвь показателя материалоемкости. Для этогонеобходимо разложить материальные затраты на составляющие. Состав материальныхзатрат официально утвержден:
МЗ = С + ВМ +Т + Э + КИ + ПФ + ПРМЗ
где: С – сырьеи основные материалы;
ВМ –вспомогательные материалы;
Т – топливо;
Э – энергия;
КИ –комплектующие изделия;
ПФ –полуфабрикаты;
ПРМЗ – прочиематериальные затраты.
Соответственноаддитивная модель материалоемкости будет выглядеть следующем образом:
МЗ/В = С/В +ВМ/В + Т/В + Э/В + КИ/В + ПФ/В + ПРМЗ/В.
Каждоеслагаемое модели отражает насколько эффективно (в динамике или в сравнении)используются элементы материальных ресурсов. Результаты расчетов представлены втаблице10.1.
Таблица10.1-
показатели
период
МЗ/В
0
С/В
1
ВМ/В
2
Т/В
3
Э/В
4
КИ/В
5
ПФ/В
6
ПРМЗ/В
7
2007 0,64 0,42 0,005 0,02 0,09 0,03 0,01 0,005 2008 0,66 0,45 0,006 0,02 0,09 0,02 0,0019 0,005 Δ +0,02 +0,03 +0,001 -0,01 -0,01 +0,009Из расчетнойтаблицы мы видим, что проблемными зонами являются все, кроме 4 и 7 показателей,по ним также целесообразно построить аддитивные модели.
В качествепримера возьмем показатели сырьеемкости.
Сырье иосновные материалы не представляет труда разложить на составляющие. Для этогопотребуется отчетность и технолог.
При этомусловно сырье можно представить в следующем виде:
С = С1 + С2 +… + Сn.
где: С1 –стоимость первичного вида сырья;
С2,n –стоимость всех остальных видов сырья.
Аддитивнаямодель эффективности использования сырья будет выглядеть следующем образом:
С/В = С1/В +С2/В + С3/В + … + Сn/В.
Эта модельконечная в этой вертикали и в ней определяются уже проблемные точки.
Следует особоотметить, что отклонения могут быть вызваны не только технологическимипризнаками, но и факторами менеджмента и маркетинга. Так простые ассортиментныесдвиги иногда могут внести коррективы в уровни сырьеемкости и материалоемкости.
В некоторыхслучаях целесообразно специально выявить влияние ассортиментной политики науровень сырьеемкости. Недооценивать этот фактор нельзя. Если ассортиментныесдвиги очень существенны, то можно сравнить фактический уровень сырьеемкости снормативным (условно-нормативный).
На основеаддитивных моделей мы можем найти проблемные зоны и точки. Иначе мы можемопределить какой продукт, какой вид материальных ресурсов, какой цех, какоеоборудование сегодня приводит к росту или снижению эффективности производства.
Мы рассмотримтолько одну вертикаль модели эффективности. Аналогично можно рассмотретьвозможность построения аддитивных моделей и по другим компонентам первичноймодели эффективности. Причем количество ступеней может быть и больше, чем вслучае с материалоемкостью.
Рассмотримкратко несколько примеров такого разложения:
1.Эффективность использования трудовых ресурсов можно разложить на эффективностьоплаты труда (ОТ/В) и эффективность затрат в виде отчислений во внебюджетныефонды (ОВФ/В):
ЗОТ = ОТ/В +ОВФ/В.
Оплату трудаможно разложить на оплату труда управленческого персонала и рабочих.
Отчисления вовнебюджетные фонды так же можно дифференцировать на конкретные платежи.
2.Эффективность использования основных фондов так же можно представить в видемодели из двух показателей: эффективности использования активной части основныхфондов (Иофакт/В) и пассивной части основных фондов (Иофпас/В):
И/В =Иофакт/В + Иофпас/В
На следующейступени основные фонды могут быть разложены на составляющие в соответствии склассификацией основных фондов.
3.Эффективность рекламной деятельности так же можно разложить на аддитивную модель,например, со следующими составляющими:
— эффективность затрат на телерекламу;
— эффективность затрат на радиорекламу;
— эффективность затрат по газетной рекламе;
— эффективность затрат по другим видам рекламы.
Следуетобъективно сказать, что аддитивные модели позволяют быстро, полно и объективнооценить не только уровень эффективности, но и определить факторы, которыевлияют на изменение уровня эффективности.
Системумоделей можно использовать не только на стадии анализа, но и на стадиипланирования и управления.
Однакоаддитивные модели могут проанализировать влияние только явных факторов, которыевключаются в модели. Вопросы управления неявными факторами могут быть решенияна основе мультипликативных моделей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Учитывая, чтонаша экономика находится в глубоком кризисе, программа правительства постабилизации экономики включает ряд рациональных мер (реформирование экономики,реформа налоговой системы) по выходу страны из кризиса.
Мировой опытпоказывает, что выход из кризиса облегчается за счет «новых» технологийуправления бизнесом – долгосрочного планирования и системы контроллинга.
Основапланирования полностью меняется. Все что мы планируем (показатели, тенденции,мероприятия) должно поддаваться оперативному и стратегическому учету, контролюи управлению.
Долгосрочноепланирование должно основываться на системе контроллинга.
Контроллингимеет стратегическое значение в анализе внешней и внутренней среды. Контроллинготвечает за выработку и последующую возможную корректировку глобальных и локальныхстратегий.
Общеизвестнафункция контроллинга в управлении жизненным циклом конкретной продукции и всегоассортимента продукции.
В настоящеевремя контроллинг широко используется в маркетинге, менеджменте, финансовомуправлении. Контроллинг является стратегическим инструментом в инновационныхпроцессах. Контроллинг новой продукции позволяет сократить инновационный цикл,издержки разработки и производства.
Контроллингшироко используется в инвестиционном менеджменте.
И, наконец,контроллинг – важнейший стратегический инструмент антикризисного управления.
Безусловно,внедрение контроллинга потребует определенных усилий, изменений в системахучета, контроля, анализа и управления, но все это оправдывает тот эффект,который мы можем реально получить от внедрения контроллинга.
На основаниипроведенной работы с использованием инструментов контроллинга, можно заключить,что поставленная цель была достигнута.
С помощьюаддитивной модели управления затратами мы выявили проблемные зоны затратпредприятия на точках ответственности. Ими оказались – приобретение энергиивсех видов и материальные издержки. Как уже было сказано, причинами этихпроблем отчасти является нестабильная экономическая ситуация в государстве,однако есть и внутренние проблемы на предприятии, решением которых займутсяспециалисты, отвечающие за отделы, на которых выявлены проблемные зоны.