Реферат: Направления совершенствования системы оплаты труда на предприятии ОАО "Свiтанок"

БЕЛОРУССКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

 

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

«Разработка основныхнаправлений совершенствования системы оплаты труда на предприятии ОАО „Свiтанок“»

Минск

2009

Совершенствование оплаты трударуководителей, специалистов и рабочих

Вданное время широко внедряется контрактная система оплаты труда. Внедрениеконтрактной системы оплаты труда – одна из основных целей кадровой политике ОАО«Світанок» на 2007-2009 гг.

Сутьконтрактной системы оплаты труда в следующем: в контракте, подписываемым лицом,заключающим контракт, и руководителем предприятия оговариваются пункты:должностной оклад контрактанта в месяц и премия в процентах от прибыли согласноследующей методике.

Взависимости от финансово-хозяйственных результатов работы ОАО «Світанок» месячнаяотплата труда производится в определенных размерах, устанавливаемых в этом жеконтракте; в случае отсутствия прибыли и объемов реализации продукциивыплачиваются от 15 до 40 минимальных заработных плат установленныезаконодательством Республики Беларусь.

Вслучае отсутствия прибыли, но получения объемов реализации выплачиваетсяоговоренный оклад.

Вслучае получения прибыли и объемов реализации выплачивается оклад и % отприбыли согласно установленной контрактом пропорции.

Разовыеи страховые премии или другие вознаграждения выплачиваются в порядке и размерахопределенных другими положениями действующими на предприятии.

Предлагаетсякадровая политика ОАО «Світанок» на 2007-2008 годы, рассмотренная ниже.

Генеральнаяцель кадровой политики – удовлетворение запросов предприятия в сочетании споиском возможностей согласования в рыночных условиях интересов предприятия исотрудников при определении неизбежных при этом издержек.

Основныминаправлениями кадровой политики являются:

-ориентация на личностный потенциалсотрудника и качество его образования;

-назначение на руководящие должностипроизводится преимущественно из числа сотрудников, состоящих в штатепредприятия и проработавших не менее 3-х лет;

-открытые возможности дляквалифицированных сотрудников продвижения по службе как на своем участке, так ив других подразделениях предприятия; />

-контрактная/> система/> оплаты/> труда – особая,конфиденциальная форма мотивации сотрудников, которая предполагаетпредоставление дополнительных льгот и стимулов по сравнению с общепринятойформой />оплаты/> труда/>;

-работа на условиях срочного контракта (1год) обязательна для всех руководителей. Специалисты и рабочие, входящие в кадровыйрезерв, фонд «Золотые руки» и «Золотые головы», переводятся на контрактныеусловия по представлению руководителя;

-«омолаживание» кадрового состава погруппам персонала производится на основании статистических данных кадровогопланирования по специально разработанным мероприятиям, с учетом сложностиработы, ответственности, уровня квалификационных требований;

-сохранение, использование и организацияпередачи практического опыта от старшего поколения к младшему;

-социальная защищенность работников,уходящих на пенсию;

-пополнение кадрового составаориентировано на специалистов с высшим образованием. Преимущество отдаетсявыпускникам факультетов Белорусского университета информатики ирадиоэлектроники, проходившим производственную практику с 3-го курса вподразделениях предприятия и писавшим дипломную работу по практической тематикепредприятия;

-особое внимание уделяется кадровомурезерву, быть в составе которого означает не только льготы, но и дополнительнуюответственность;

-прием специалистов с других предприятийна инженерно-технические и руководящие должности производится при условияхналичия высшего образования, отзыва «Работодателя» и возраста не старше 35 лет;

-систематически ведется «охота заголовами» особенно ценных для предприятия специалистов через исследованиекадрового рынка по республике;

-назначение на должность производитсяпосле специального обучения;

-уменьшение одного уровня управленияпредприятием (заместители начальников отделов). />

Мероприятияпо совершенствованию мотивации труда работников

В цехе № 1, с целью выявления возможныхпутей повышения эффективности мотивации и стимулирования труда работников,проведено социологическое исследование посредством анкетирования и интервью. Висследовании приняло участие около 90 работников цеха. Форма опроса анонимная.

В анкетах предлагалось ответить навопросы, касающиеся мотивирования труда на предприятии. Результаты проведенныхсоциологических исследований представлены в виде табл. (1, 2, 3).

Таблица 1 — Ответы работников на вопрос«Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы?»

Варианты ответов Вполне удовлетворяет 40% Удовлетворяет 40% Не вполне удовлетворяет 20% Не удовлетворяет -

Как показали ответы на данный вопрос,среди опрошенных имеются работники, которых не вполне удовлетворяет уровеньзаработной платы. В вышеназванную группу попали работники, которые имеют низкуюквалификацию или не всегда качественно выполняют порученную им работу и имеютопределенные взыскания со стороны администрации.

Таблица 2 — Ответы работников на вопрос«Что является для Вас стимулом в работе»

Варианты ответов

1 2 Стремление к получению большего материального вознаграждения 23 Возможность приобрести профессиональный опыт 13 Стремление к продвижению по службе 11 Уважение и признание со стороны руководителя 14 Хорошее отношение товарищей 7 Возможность быть хорошим исполнителем, хорошо выполнять поставленные руководителем задачи

13

3

Возможность быть максимально самостоятельным в своей работе 12 Желание проявить творчество в работе 7

Как видно из приведенных данных,работники имеют разные стимулы к работе.

Таблица 3 — Ответы работников цеха навопрос «Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?»

Варианты ответов

Вполне удовлетворяет 50% Удовлетворяет 30% Не вполне удовлетворяет 20% Не удовлетворяет -

Данные проведенных социологическихисследований свидетельствуют о том, что в цехе есть определенные недостатки вдействующей системе стимулирования и руководству предприятия необходимообратить на<sub/>это серьезное внимание.

Материальное стимулирование трудаявляется неотъемлемым элементом мотивации персонала ОАО «Свiтанок»,что было выявлено в ходе исследования. Однако существующая система мотивациипредприятия требует совершенствования. Следует определить не только оптимальныйразмер, но и систему заработной платы.

Для повышения уровня мотивации персоналапредлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий изсобственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот(оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая,так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться,сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Например, можно применять следующие видыматериальных стимулов:

-индивидуальные разовыепремии за особые заслуги;

-пересмотрзаработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;

-корпоративнаяпремия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, приэтом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику в соответствии с егорангом применяются различные коэффициенты);

-социальныйпакет.

Также рекомендуется применять следующиесистемы премирования. Для определения размера премий могут использоваться дваключевых показателя: производство продукции и прибыль за месяц, которыеучитываются с нарастающим итогом. Кроме того, следует брать во внимание еще двакритерия: оценку деятельности за истекший период подразделения в целом икаждого его сотрудника в отдельности. В этом случае премия может достигать 45%от оклада.

Однако этот подход может вызватьнекоторые проблемы. Известно, что оклад, каким бы большим он ни был, не решаетпроблемы повышения качества работы и не побуждает персонал прилагатьдополнительные усилия. В то же время выплата премии в постоянном размерепорождает синдром «слипания». В случае, если премия выплачивается регулярно и«автоматически», она будет восприниматься сотрудниками как неотъемлемая частьзаработной платы. В таком случае лишение премии будет равносильно уменьшениюзаработной платы.

Кроме того, необходимо использовать«социальный пакет», в частности:

-оплатапитания;

-медицинскоеобслуживание (оплата услуг стоматолога, вакцинация против инфекционныхзаболеваний, очистителем воды, ионизатором воздуха);

-страхованиепри нахождении в зарубежных командировках;

-организациядосуга (выезды на природу и посещение
культурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников,обеспечение льготными путевками в санатории и детские лагеря);

-обеспечениеусловий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне,тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовыхконьках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису и т.п.).

Таким образом, в основу предлагаемойсистемы материального вознаграждения работников ОАО «Свiтанок»положены следующие принципы:

-    формыматериального вознаграждения сотрудников должны быть конкурентоспособными, т.е.более привлекательными, чем на других предприятиях;

-    механизмстимулирования надо отладить так, чтобы он ориентировал сотрудников надостижение максимальных результатов;

-    переменнуючасть дохода следует гибко «привязать» к качеству выполняемой работы.

Вкачестве примера индивидуальной нематериальной мотивации сотрудниковпредлагается также следующий прием. Требуется создать «банк отгулов» в объеме,например, 20 отгулов в месяц на цех (80 человек).

Схемаиндивидуальной мотивации сотрудников состоит в следующем. По результатам работыза месяц руководители цехов определяют лучших работников и выделяют им от 1 до3 отгулов на следующий месяц. При этом учитывается лимит отгулов, выделенныйдля цеха (например, 20 отгулов).

Преимуществатакой схемы состоят в следующем:

-возникает эффект «соревнования», чтоспособствует повышению мотивации сотрудников в целом;

-лучшие сотрудники поощряютсяиндивидуально, исходя из результатов работы за определенный период времени, тоесть они понимают, за что именно их поощряют, а других – нет;

-отсутствует эффект «уравниловки», какесли бы отгулы выделялись равномерно для каждого сотрудника независимо от егоработы;

-работники, работающие менее эффективно,имеют стимул работать лучше, так как они осознают, что каждый месяц «результатысоревнования» пересматриваются, что дает им шанс «заработать» отгулы.

Прирасчете затрат на оплату одного отгула мы берем в расчет ставку заработнойплаты (без надбавок) работника в месяц, находим дневную заработную плату:

205584/ 20 = 1079 р.,

где20 – количество рабочих дней в месяц.

Такимобразом, затраты на оплату одного отгула составят 10279 р. в день.

Еслибанк отгулов» составит 20 отгулов в месяц, то расходы предприятия составят:

1027920 1,4 = 287812 р.

где1,4 – коэффициент, учитывающий выплату налогов на заработную плату.

Определимэффективность предлагаемого метода мотивации. Прогнозируемое увеличение объемаработы цеха – 1 %.

Есливаловые доходы в 2008 году по цеху составят например 4230 млн. р. Тогда,экономический эффект от предоставления отгулов в количестве 20 для цехасоставит:

Э= Рт – З,                                                                                       (1)

где    Рт      — стоимостная оценка результатов внедрениямероприятия, р.;

З– затраты на проведение мероприятия.

Рт= 4272 – 4 230 = 42 млн. р.

Э= 42,0 – 0,3 = 41,7 млн. р.

Такимобразом, использование «банка отгулов» в количестве 30 отгулов вмесяц для цеха экономически целесообразно.

Общийэкономический эффект от внедрения предлагаемых в мероприятий составит:

Э= 281,9 + 41,7 = 323,6 млн. р.

Литература

1.     Аврашков Л.Я.Экономика предприятия / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова. – М.:ЮНИТИ, 2000. – 455 с.

2.     Антосенков, Е.,Кокин, Ю. Реформа заработной платы – ожидание и реальность // Экономист. 2003.№4. С. 25-28.

3.     Бабук И.М.Экономика предприятия: Учебное пособие для студентов технических специальностей/ И.М. Бабук. – Минск: «ИВЦ Минфина», 2006. – 327с.

4.     Бовыкин В.И.Новый менеджмент / В.И. Бовыкин. – М.: «Эксмо», 2003. – 480 с.

5.     Ворст И.Экономика фирмы / И. Ворст, П. Ревентлоу. – М.: Высшая школа, 2003. – 290 с.

6.     Заработная плата.Издание четвертое переработанное и дополненное. – М.:Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003. 412с.

7.     Инструкция опорядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь сизменениями и дополнениями. Постановление Министерства труда и социальнойзащиты №123 от 20.09.2002 г. // Вестник МНС Республики Беларусь. 2002. № 34. С.36-69.

8.     Комарова Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2003.№ 10. С. 90-92.

9.     КонвенцияМеждународной организации труда № 131 «Об установлении минимальнойзаработной платы с особым учетом развивающихся стран».

10.    Куликов А. Мотивация ипроизводительность труда // Консультант директора. 2004. № 19. С. 22.

11.    Куценко Г.Ф. Охрана труда вэлектроэнергетике: практическое пособие / Г.Ф. Куценко. – Минск: Дизайн ПРО,2005. – 784с.: ил.

12.    Оплата труда: сборник нормативныхактов / под ред. Г. В. Прохорчик. – Минск, 2001. – 304 с.

13.    Организация заработной платы. Опыт,проблемы, рекомендации / Л.Ф. Алексеенко, А.Н. Заикин, В.Г. Локтев [и др.]; подред. В.И. Матусевича. – Минск: НИИ труда, 2002. – 400с.

14.    Трудовой кодекс Республики Беларусь:Принят Палатой представителей 8 июня 1999 г. Минск.: ИПА «Регистр», 1999. 216с.

15.    Шомов Е.М., Читов В.А. Организация ивиды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. 2004.№ 11. С. 53-58.