Реферат: Понятие, уровни и процессы планирования

РЕФЕРАТ

ПОНЯТИЕ, УРОВНИ ИПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Сущность планирования состоит в задании целей и способових достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий),которые должны быть выполнены, примени методов и средств реализации этих работ,увязки ресурсов необходимых для их выполнения, согласовании действийорганизаций—участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапысоздания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта(проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается привыборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей,включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнениеработ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимыепараметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемыхэлементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовыхресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологическогооборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и другихорганизаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечиватьреализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамкахнормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой целидолжен нести ответственность конкретный орган управления; руководитель проектаза вес цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д.То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделенияорганизации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается такназываемая матрица ответственности, которая определяет функциональныеобязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализациюкоторых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в болееобобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлениюподчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличиваетсявременной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановыхзаданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнегоуровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же илисоседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно бытьобеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимопланировать.

Основная цель планирования состоит в построении моделиреализации проекта. Она необходима для координации деятельности участниковпроекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работыи т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанныхмежду собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проектаявляется разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработкибюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспеченияпроекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролюпо проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнениемежду плановыми фактическими показателями.

Планирование относится к наиболее важным процессам дляпроекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект,товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностьюинформации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависитот содержания (замысла) проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в составитерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата.Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемыересурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены.Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатураресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесспланирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, таккак содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайныхфакторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могутотличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которыхпо-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколькокак в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессамотносят:

планирование содержания проекта и его документирование;

описание содержания проекта, определение основных этаповреализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимыхдля выполнения работ проекта;

определение работ, формирование списка конкретных работ,которые обеспечивают достижение целей проекта;

расстановку (последовательность) работ, определение идокументирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

оценку продолжительности работ, трудозатрат и другихресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

расчет расписания, анализ технологических зависимостейвыполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам

планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы, (люди,оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работпроекта. Определение в какие сроки работы могут быть выполнены с учетомограниченности ресурсов;

составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретнымвидам деятельности;

создание (разработку) плана проекта, сбор результатовостальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по меренеобходимости. К ним относят:

планирование качества, определение стандартов качества,соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

организационное планирование (проектирование),определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей,ответственности и отношений подчиненности;

подбор кадров, формирование команды проекта на всехстадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов,включенных в проект и работающих в нем;

планирование коммуникаций, определение информационных икоммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информациянеобходима, когда и как она им должна быть доставлена;

идентификацию и оценку рисков, определение того, какойфактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта,определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта,документирование рисков;

планирование поставок, определение того, что, какимобразом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

планирование предложений, документирование товарных требованийи определение потенциальных поставщиков-

Определение уровней планирования является также предметомпланирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом егоспецифики, масштабов, географии, сроков и т.д.

В ходе этого процесса определяется вид и число уровнейпланирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, ихсодержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов,планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальнуюструктуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированнойпо уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки(краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система плановдолжны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающихпостоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большойгибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) являетсяважным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложнымипроектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевыепланы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующихправам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов длятрех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды. Здесьисходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровеньуправления передается план только с ключевыми этапами (вехами). Сетевые планыукрупняют из-за того-то, что общий сетевой план состоит из множества частныхсетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь.Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенногоагрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

концептуальный план;

стратегический план реализации проекта;

тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого являетсяконцептуальный план, представляет собой процесс разработки основнойдокументации по проекту, технических требований, оценок, укрупненныхкалендарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планированиепроводится в начальный период жизненного цикла проекта.

/>

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработкистратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Взаимосвязь уровней планирования

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связанос разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативногоуправления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствоватьуровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщеннаяинформация используется для управления. Для каждого из уровней есть своепредставление входных данных, которыми обычно являются:

договорные требования и обязательства;

описание доступных ресурсов и ограничения на ихиспользование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

оценочные и стоимостные модели;

документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумяосновными вопросами:

что мы собираемся сделать?

как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по меререализации могут меняться, в то время как стратегические проекта, его миссияостаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придаетсяособое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, поосновам этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколькоподэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной,наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз,когда информация получаемая после очередного этапа анализа выполненияпроцедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущийили предыдущие этапы уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunitiesand Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) частоиспользуются для целей стратегического планирования, в особенности для оценкиспецифических параметров самой организации и ее окружения. Для проведенияSWOT-анализа используют табл. Для ее заполнения необходимо ответить наследующие вопросы:

каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить ихвлияние?

какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгодуиз них?

что могло бы воспрепятствовать угрозам?

что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств,чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?

Таблица для проведения SWOT-анализа

Преимущества Как их можно реализовать? Слабые стороны Как можно уменьшить их влияние? Какие возможности представляет проект? Как извлечьиз них выгоду? Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху Как можно Воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?

По результатам SWOT-анализа, в частности, можноопределить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретногопроекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

ориентированная на строительство;

основанная на финансировании, связанная с применениемнетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговыхобязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовымпотокам или стоимости капитала;

государственная;

проектная, когда проектная технология дает существенныепреимущества по сравнению с другими технологиями;

построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которойиспользуются различные формы партнерских отношений между заказчиком иподрядчиком;

технологическая, ориентированная на применение самыхсовременных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

ориентированная на ввод в эксплуатацию; обеспечивающаяоптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченностиили высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

ориентированная на масштаб решаемых проблем или назаданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест врегионе;

ориентированная на случайность или на непредвиденныечрезвычайные обстоятельства;

пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой иповедение окружающей среды непредсказуемо.