Реферат: Роль контролінгу в системі управління підприємством

ВАРІАНТ № 2

ЗАДАЧА

1.Бюджет продажу

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Очікуваний об'єм (од) 40000 32000 28000 42000 142000 Ціна 18 18 18 18 18 Виручка від реалізації продукції 720000 576000 504000 756000 2556000

Вихідні дані

Варіант Прогноз продажу Прогнозна ціна 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал 2 40000 32000 28000 42000 18

Початковий баланс(баланс підприємства на початок року)

Статті балансу У грошовому (вартісному) вимірі, грн В абсолютному вимірі (у фізичних одиницях) Активи Оборотні активи Грошові кошти 42500 Дебіторська заборгованість за товари 90000 Сировина і матеріали 4200 7000 кілограм Готова продукція 26000 2000 одиниць (штук) Всього оборотні активи 162700 Основні засоби Земля 80000 Будівлі і обладнання 700000 Амортизація -292000 Залишкова вартість будівель і обладнання 408000 Всього активи 650700 Пасиви Зобов’язання Поточні зобов’язання Кредиторська заборгованість 25800 Власний капітал Статутний капітал 175000 Нерозподілений прибуток 449900 Всього власний капітал 624900 Всього пасиви 650700

Графікнадходжень грошових коштів

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Дебіторська заборгованість 90000 90000 Надходження від продажу за 1кв 504000 216000 720000 Надходження від продажу за 2кв 403200 172800 576000 Надходження від продажу за 3кв 352800 151200 504000 Надходження від продажу за 4кв 529200 529200 Всього надходжень 594000 619200 525600 680400 2419200

Дебіторськазаборгованість на кінець року

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Очікуваний об'єм продажу (од) 40000 32000 28000 42000 142000 Запаси на кінець квартала (од) 6400 5600 8400 3000 3000 Необхідний об'єм продажу (од) 46400 37600 36400 45000 145000 Запаси на початок квартала (од) 2000 6400 5600 8400 2000 Об'єм виробництва продукції (од) 44400 31200 30800 36600 143000

3.Бюджетвитрат на матеріали

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Об'єм виробництва продукції (од) 44400 31200 30800 36600 143000 Кількість сировини на од 5 5 5 5 5 Об'єм сировини за період (кг) 222000 156000 154000 183000 715000 Запаси сировини на кінець періоду (кг) 15600 15400 18300 7000 7000 Загальна потреба в сировині (кг) 237600 171400 172300 190000 722000 Запаси сировини на початок періоду (кг) 7000 15600 15400 18300 7000 Ціна 1 кг сировини 0,65 0,65 0,65 0,65 0,65 Закупівля матеріалів (кг) 230600 155800 156900 171700 715000 Вартість матеріалів (грн) 149890 101270 101985 111605 464750

Графік виплатгрошових коштів

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Кредиторська заборгованість на поч. року 25800 25800 Виплати за сировину і матеріали за 1кв 74945 74945 149890 Виплати за сировину і матеріали за 2кв 50635 50635 101270 Виплати за сировину і матеріали за 3кв 50992,5 50992,5 101985 Виплати за сировину і матеріали за 4кв 55802,5 55802,5 Всього платежів 100745 125580 101627,5 106795 434747,5 Кредиторська заборгованість на кінець року дорівнює 55802,5

4.Бюджетвитрат на оплату праці виробничого персоналу

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Об'єм виробництва продукції (од) 44400 31200 30800 36600 143000 Витрати праці осн. персоналу (год) 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 Всього витрати праці (год) 35520 24960 24640 29280 114400 Вартість одного часа (грн/год) 7 7 7 7 7 Оплата осн. персонала 248640 174720 172480 204960 800800

5.Бюджетнакладних витрат

Показник квартал1 Витрати праці осн. персоналу (год) 35520 Норматив змінних накладних витрат 2 Змінні накладні витрати 71040 Постійні накладні витрати 58000 Всього накладних витрат 129040 Амортизація 14000 Оплата накладних витрат 115040 Величина накладних витрат на 1 год праці = 4,02797203 4,02797203 Приблизне значення накладних витрат беремо щоб зійшовся баланс = 4,04075 квартал2 квартал3 квартал4 за рік 24960 24640 29280 114400 2 2 2 2 49920 49280 58560 228800 58000 58000 58000 232000 107920 107280 116560 460800 14000 14000 14000 56000 93920 93280 102560 404800 4,027972

6. Бюджет собівартості

Статті Кількість Витрати Всього Витрати на од: Осн.матеріали (кг) 5 0,65 3,25 Витрати праці 0,8 7 5,6 Накладні витрати 0,8 4,0 3,2326 Собівартість од. продукції 12,0826

7.Бюджетадміністративних і маркетингових витрат

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Об'єм продажу 40000 32000 28000 42000 142000 Змінні витрати на од.продукції 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 Планові змінні витрати 68000 54400 47600 71400 241400 Планові постійні витрати: Реклама 38000 38000 38000 38000 152000 Заробітна плата 36000 36000 36000 36000 144000 Страхування 1900 35000 36900 Податок на нерухомість Всього постійних витрат 74000 75900 109000 74000 332900 Всього витрат 142000 130300 156600 145400 574300 Всього накладних витрат = всього постійних витрат + всього змінних витрат

8.Плановийзвіт про прибуток

Показник за рік з дод.фін. Виручка від реалізації 2556000 Собівартість реалізованої продукції 1715729,2 Валовий дохід 840270,8 Адм. і витрати на збут 574300 Операційний прибуток 265970,8 % за кредит 1800 Прибуток до виплати податку 265970,8 264170,8 Податок на прибуток 66492,7 66042,7 Чистий прибуток 199478,1 198128,1

Бюджет рухугрошових коштів (без додаткового фінансування)

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Сальдо грошових коштів на поч.пер. 42500 -16548,2 41508,65 26497,97 42500

Надходження грошових коштів:

Від реалізації товарів і послуг 594000 619200 525600 680400 2419200 Інші надходження Всього грош.надх. від опер.діяльності 594000 619200 525600 680400 2419200

Виплати по операційній діяльності:

на сировину і матеріали 100745 125580 101627,5 106795 434747,5 на оплату праці вир.персоналу 248640 174720 172480 204960 800800 виробничі накладні витрати 115040 93920 93280 102560 404800 витрати на збут і адмін. витрати 142000 130300 156600 145400 574300 податок на прибуток 16623,175 16623,18 16623,18 16623,18 66492,7 дивіденди Всього грошових виплат по операц.діял. 623048,175 541143,2 540610,7 576338,2 2281140,2

Виплати по інвестиційній діяльності:

купівля обладнання 30000 20000 50000 Всього виплат 653048,175 561143,2 540610,7 576338,2 2331140,2 Всього грошовий потік -59048,175 58056,82 -15010,7 104061,8 88059,8 Сальдо грошових коштів на кін. періоду -16548,175 41508,65 26497,97 130559,8 130559,8 Сума кредиту 20000

Бюджет рухугрошових коштів (без додаткового фінансування)

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Сальдо грошових коштів на поч.пер. 42500 -16548,2 41508,65 26497,97 42500

Надходження грошових коштів:

Від реалізації товарів і послуг 594000 619200 525600 680400 2419200 Інші надходження Всього грош.надх. від опер.діяльності 594000 619200 525600 680400 2419200

Виплати по операційній діяльності:

на сировину і матеріали 100745 125580 101627,5 106795 434747,5 на оплату праці вир.персоналу 248640 174720 172480 204960 800800 виробничі накладні витрати 115040 93920 93280 102560 404800 витрати на збут і адмін. витрати 142000 130300 156600 145400 574300 податок на прибуток 16623,175 16623,18 16623,18 16623,18 66492,7 дивіденди Всього грошових виплат по операц.діял. 623048,175 541143,2 540610,7 576338,2 2281140,2

Виплати по інвестиційній діяльності:

купівля обладнання 30000 20000 50000 Всього виплат 653048,175 561143,2 540610,7 576338,2 2331140,2 Всього грошовий потік -59048,175 58056,82 -15010,7 104061,8 88059,8 Сальдо грошових коштів на кін. періоду -16548,175 41508,65 26497,97 130559,8 130559,8 Сума кредиту 20000

Бюджет рухугрошових коштів (кінцевий варіант)

Показник квартал1 квартал2 квартал3 квартал4 за рік Сальдо грошових коштів на поч.пер. 42500 3564,3 61733,6 25035,5 42500

Надходження грошових коштів:

Від реалізації товарів і послуг 594000 619200 525600 680400 2419200 Інші надходження Всього грош.надх. від опер.діяльності 594000 619200 525600 680400 2419200

Виплати по операційній діяльності:

на сировину і матеріали 100745 125580 101627,5 106795 434747,5 на оплату праці вир.персоналу 248640 174720 172480 204960 800800 виробничі накладні витрати 115040 93920 93280 102560 404800 витрати на збут і адмін. витрати 142000 130300 156600 145400 574300 податок на прибуток 16511 16511 16511 16511 66043 дивіденди Всього грошових виплат по операц.діял. 622935,675 541030,7 540498,2 576225,7 2280690,2

Виплати по інвестиційній діяльності:

купівля обладнання 30000 20000 50000 Всього виплат 652935,675 561030,7 540498,2 576225,7 2330690,200 Грошовий потік -58935,675 58169,32 -14898,2 104174,3 88509,8 Додаткове фінансування: Отримання позики 20000 20000 Погашення позики -20000 -20000 Виплата % -1800 -1800 Грош.потік від фінансової діяльності 20000 -21800 -1800 Всього грошовий потік -38935,675 58169,32 -36698,2 104174,3 86709,8 Сальдо грошових коштів на кін.періоду 3564,3 61733,6 25035,5 129209,8 129209,8 Сума кредиту

Прогнознийбаланс

Активи Значення Оборотні активи Грошові кошти 129209,8 Дебіторська заборгованість за товари 226800 Сировина і матеріали 4550 Готова продукція 36247,8 Всього оборотні активи 396807,6 Основні засоби Земля 80000 Будівлі і обладнання 750000 Амортизація -348000 Залишкова вартість буд.обладнання 402000 Всього необоротних активів 482000

Всього активи

878808 Пасиви Зобов'язання: Поточні зобов'язання Кредиторська заборгованість 55802,5 Власний капітал Статутний капітал 175000 Нерозподілений прибуток 648028,1 Всього власний капітал 823028,1

Всього пасиви

878808

ТЕОРІЯ. РОЛЬКОНТРОЛІНГУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.  Служба контролінгу в організаційній структурі підприємства

Дляефективної роботи і чіткого визначеннявідповідальностіконтролерів на підприємстві необхідно створити спеціальнийструктурний підрозділ — службу контролінгу.

Пристворенні служби контролінгу на підприємстві необхідновраховувати такі основні повноваження служби:

1.одержувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу,планово-економічного відділу, відділу збуту й служби матеріально-технічногопостачання.

2: організовувати за допомогою інших економічних служб збірдодаткової інформації,необхідної для аналізу.

3.впроваджувати нові процедури зборуаналітичної інформації напостійній основі.

4.швидко доводити інформацію до вищого керівництва підприємства.

5.повинна бути незалежною від інших фінансово-економічнихслужб.

Напершому етапі існування служба контролінгу може бути групою з 3-4 чоловік, що виконує роль аналітичної служби й забезпечує керівників (у першу чергу директора з економіки, фінансового директора, комерційного директора) оперативною інформацією про станвитрат на підприємстві, періодично складає розгорнуті аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного стану підприємства, проводитьекономічну експертизу управлінських рішенъ пов'язаних з витратами й прибутком, налагоджує методику планування в планово-економічному відділі.

Принциповавідмінність_служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає у вирішенні стратегічних завданьполіпшення економічноїроботи.

2.Структура служби контролінгу

У службі контролінгу, що складаєтьсяз 3-4 ствробітнтків (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки в той же час повинен дотримуватися команднийпринцип роботи: значне аналітичне завдання співробітникислужби контролінгу виконують всі разом, допомагаючи один одному.

Досвід впровадження контролінгу на великих підприємствах показує, що раціональним є такийсклад служби контролінгу:

•Керівник служби контролінгу;

•контролер-куратор цехів(підрозділів);

•контролер-спеціаліст із управлінськогообліку;

•контролер-спеціаліст з інформаційнихсистем.

Керівник служби контролінгу —найбільш кваліфікований фахівець із достатнімдосвідом роботи на підприємстві, ознайомлений з роботою бухгалтерії й планового відділу на підприємстві. Керівник службиконтролінгу несе відповідальність за вихідні документа, аналітичні розрахунки йпрогнози перед своїм безпосереднім керівником -заступником директора з економіки (фінансовимдиректором).

Контролер-кураторцехів(підрозділів) — — кваліфікований спеціаліст, знайомий з організацією роботи йпроблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи й технологічніаспекти роботи кожного цеху (підрозділу).

Обов'язкиконтролера-куратора цехів (підрозділів):

•        розробкаформ і збір аналітичної інформації

•обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по підрозділам;

•прогнозування виручки, витрат іприбутку за допомогою методик контролінгу;

•експертиза управлінських рішень, пов'язаних з витратами підрозділів.

Контролер-спеціаліст із управлінського обліку — фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє інструментами контролінгу.

Вобов'язки входить робота з бухгалтерією з метою одержанняаналітичних даних з облікових регістрів. Основною вимогою, пропонованою дотакого фахівця, є теоретичне йпрактнчне знання бухгалтерского обліку на підприємстві.

Обов'язкиконтролера-спеціаліста з управлінськогообліку:

•розробка процедур передачіданих з бухгалтерії в службу контролінгу;

•контроль за збором і аналізом фактичної облікової інформації вслужбі контролінгу;

•розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу вбухгалтерії з позиції аналітичної служби;

•економічна експертиза управлінських рішень.

Контролер-спеціаліст по інформаційним системам — кваліфікований фахівець із відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві й здатний поставитизавдання автоматизації контролінгової роботи.

Збір аналітичної інформації повинен бути максимально автоматизований, щоб уникнути перекручувань, помилок зловживанъ.

Обов'язкиконтролера-спеціаліста з інформаційних систем:

•оцінкадоцільності автоматизаціїконтролінгової роботи на окремих етапах;

•розрахунки й обгрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

•розробка форм для автоматизованого збору інформації;

•оптимізація документообігу напідприємстві,

•оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності й вироблення пропозицій щодо поліпшення роботи цих систем.

3.Впровадження контролінгу на підприємстві

Загальна послідовність робіт по впровадженню системи контролінгу на підприємстві.

1.      Комплекснедослідження існуючої системи планування і обліку витрат на підприємстві. обстеження системи обліку витратпо всім елементам витрат

дослідження системи планування витрат

дослідження системи документообігу, пов'язаного з формуванням витратобстеження інформаційної системи підприємства.

2. Розробка методичних положень длязбору даних службою контролінгуна підприємстві.

3. Впровадження системи збору даних дляслужби контролінгу (організаційні і методичніаспекти)

4. Розробка методичних положень дляперетворення системи планування на підприємстві

5. Розробка положень по оптимізації бізнес-процесів і документообігу на підириємстві.

Прибудь-якому варіанті впровадження робота системи контролінгу повинна базуватися на експертній діагностиці фінансово-економічногостану підприємства.

Контролінг — нове явище в організації, тому його впровадження може викликати опір. Щоб перебороти опір, швидко домогтися перших результатів, а потім затвердити на підприємстві стабільно працюючусистему, варто проаналізувати труднощі, які можуть виникнути, їхні причини й заходи протидії.

Розглянемовплив соціально-психологічних факторів. Опір змінам може бути індивідуальним і груповим.

Активність опору впровадженню контролінгу залежить від таких факторів:

-ступінь невідповідності культури й структури влади змінам;

-тривалість періоду впровадження зміни, погрози втрати престижу йвлади;

-відданість працівниивінтересам організації;

-сила культурно-політичнихтрадицій у підрозділах підприємства.

Відповідно до теоріїновацій, при поширенні будь-якого нововведения спочатку його сприймає група ранніх новаторів, що орієнтуютьсяна зовнішні джерела інформації. Група, об'єднанапевною ідеєю, завжди має більший вплив в організації саме через неїпроцес поширюється на всіх інших співробітників фірми.

Контролінг –це нова концепція управління в рамках сучасного менеджменту. Однією з основнихпередумов його виникнення та швидкого розповсюдження була необхідністьоб’єднання воєдино різноманітних аспектів управління діяльністю ворганізаційних системах. Контролінг забезпечує інтегроване управлінняпідприємством, тобто управління «під єдиним кутом зору», що стаєможливим завдяки наявній широкій методичній та інструментальній базі.

Контролінг всучасному розумінні постає як провідна функція менеджменту, він будуєвзаємозв’язки між іншими окремими функціями — плануванням, координуванням,контролем, обліком та аналізом.

Метаконтролінгу – правильнаоцінка господарських ситуацій для прийняття вивірених управлінських рішень.

Контролертурбується про те, щоб кожен міг контролювати себе самостійно в аспектідодержання доведених керівництвом цілей.

Перш за всетака оцінка відбувається з точки зору своєчасного та якісного виконанняменеджерами та іншими співробітниками своїх завдань, виходячи із стратегічногота оперативного планів розвитку підприємства

Контролінг –методика управління, визначена цілями.

З точки зорукомплексного підходу до управління контролінг виступає як певний набірінструментів. Використовуючи основні показники діяльності (оборот, витрати,прибуток тощо), кожний окремий інструмент має вплинути на ефективністьуправління і в інтеграції з іншими сприяти підвищенню ефективності діяльностіпідприємства вцілому, реалізації досягнення встановлених цілей.

Походженняпоняття «контролінг» вказує на латинські терміни «contra» і„rotulus", що відповідає у французькій „contre-r_le", в англійській — «countre-roullour» і в перекладі означає «зустрічна роль».Пізніше, базуючись на цьому трактуванні, виникає назва посадової особи, яка івідігравала таку «зустрічну роль» при управлінні грошовими татоварними потоками.

Історичнийрозвиток контролінгу відбувався наступним чином:

15 ст.–вперше згадується посадова особа «Controller auf Accounts» при дворіанглійського короля.

Завдання:перевірка правильності проведень грошових та товарних потоків;

1778 р. (США)– американський конгрес вперше дозволив державним службам застосувати посаду«контролер».

Завдання:відповідальність за рівновагу державного бюджету та нагляд за використаннямбюджетних коштів.

1880 р. (США)- першою з приватних ввела посаду контролера залізнична компанія«Atchison, Topeka&Santa Fe Railway System».

Завдання:Орієнтація посади переважно на виконання завдань у фінансовій сфері.

1892 р. (США)- General Electric Company першою з промислових компаній ввела посаду контролера

з 1930 р.(Німеччина / США) – банкрутство багатьох компаній внаслідок Світовоїекономічної кризи та неімовірних інфляційних стрибків підкреслило особливезначення зовнішньої звітності, яка до цього часу не сприймалася як окремийінструмент для аналізу. Тепер пропонується використати її разом зінструментарієм планування та перетворити на діючий засібмайбутньо-орієнтованого управління підприємством.

1931 р. (США)– заснування Інституту контролерів Америки / «Controller’s Institute ofAmerica»/ як фахової організації. З цього часу цей заклад мав великийвплив на загальне становлення контролінгу та його подальший розвиток. З 1962 р.– переіменовано на Financial Execution Institute.

З часом і вінших країнах починає розвиватися власне бачення та розуміння контролінгу.Проте піонером в розвитку систем контролінгу стала Німеччина, модель якоїзастосовується в багатьох країнах Європи, що безперечно підвищує ефективністьдіяльності західних компаній.

Контролернадає супроводжуючу підтримку менеджменту в процесі здійснення управління,орієнтованого на досягнення встановлених цілей

Це означає,що:

·          контролерпіклується щодопрозорості результатів діяльності, фінансів, процесів та стратегій, завдякичому сприяє підвищенню ефективності;

·          контролеркоординує окремі цілі таплани в рамках єдиної системи та розробляє орієнтовану на майбутнє звітність;

·          контролерорганізовує процесконтролінгу таким чином, щоб кожен з носіїв управлінських рішень міг діятицілеорієнтован;

·          контролергарантує оперативнепостачання необхідної інформації;

·          контролеррозвиває та підтримуєсистему контролінгу

Контролервиступає як внутрішній консультант менеджерів, він діє як навігатор на шляхудосягнення основної мети підприємства

Щоб закріпитина практиці фаховий портрет контролера на підприємствах мають бути створенівихідні рамкові умови. Однією з них є специфічний засіб мислення фахівця зконтролінгу, для якого характерним є:

·          чітке визначеннята постійна робота в напрямку реалізації узгоджених загальних цілейпідприємства та цілей за окремими підрозділами;

·          зустрічнеуправління в умовах багатостороннього співробітництва та командної співпраці;

·          врахуванняпобічних факторів впливу на процес управління;

·          розумінняпідприємства як відкритої для навчання системи;

·          орієнтація накругообіг завдань.

Здаєтьсялогічним, що одночасово з поширенням контролінгу в Україні буде зростатизацікавленність сферою завдань фахівців з контролінгу / контролерів. Цясторінка допоможе Вам ознайомитися з напрямками діяльності (завданнями)контролерів у Німеччині, відповідно до Кодексу стандартів обліку витрат тарезультатів Федерації.

Аналізуючитеперішній стан сільськогосподарського виробництва неможливо не сказати про негативний вплив системи реформування на нього.Зміна форми власності і господарювання, занадто довгі строкипроведення реформ та лише теоретичне введення їх в дію призвели до ситуаціїнаслідком якої є: «зниження обсягів виробництва сільськогосподарськоїпродукції, руйнування виробничого потенціалу, фінансова неспроможністьпідприємств. Протягом трансформаційного періоду рівень сільськогосподарськоговиробництва в Україні знизився майже вдвічі, тоді як в світі він виріс в 1,2рази». Але такий стан був викликаний не тільки зовнішніми факторами, але йвнутрішніми. Все це може свідчити про недоліки в системі управління як в ціломупо підприємству, так і по його структурним підрозділам. Такий істотний факторзумовлений відсутністю на вітчизняних підприємствах ефективної системиконтролінгу.

Насьогоднішній день існує багато теорій про зарубіжний досвід удосконалення системиуправління на підприємстві за допомогою системи контролінгу. В практиці українськихпідприємств найчастіше це обмежується тільки описом системи. А чому б на основі аналізу системи управління та досвіду зарубіжнихсистем не розглянути можливість організації системи контролінгу на підприємствахУкраїни, зокрема на агропромислових?

По-першенеобхідно для себе визначити сутність системи контролінгу. Аналіз останніх досліджень підтверджує неоднозначність трактуваннятерміну «контролінг».

«Удеяких літературних джерелах під поняттям «контролінг» розуміють виключно контрольабо управлінський облік (managerial accounting). Такетлумачення є неповним, оскільки і контроль, і управлінськийоблік є лише окремими функціями контролінгу». Тому зупинимось на одному, яке нанашу думку найбільш відповідає його практичномузастосуванню.

«Системаконтролінгу являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування,реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненніоперативного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатівдіяльності підприємства».

Насучасному етапі існує багато специфічних методів та інструментів контролінгу, за допомогою яких можна досягти поставленої мети. До нихвідносяться:

— аналізточки беззбитковості (Break-Even-Analyze) – забезпечення беззбитковості операційної діяльності та створення умов для самофінансуванняпідприємства;

— бенчмаркінг – процес порівняння об’єктів одного підприємства з аналогічними об’єктами інших підприємств;

— вартісний аналіз – функціональна характеристика продукції на предмет еквівалентностіїї вартості та корисності;

— портфельний наліз – проведення аналізу для прийняття рішень щодо додаткових інвестицій в окремі програми або реінвестицій;

— АВС-аналіз – дослідження оцінки кількісних параметрів, які мають найбільш значущупритому вагу у їх загальному обсязі;

— аналіз сильних і слабких місць на підприємстві (SWOT-analysis) – аналізусунення слабких місць на підприємстві, атакож ефективне використання наявного потенціалу;

— система раннього попередження та реагування – інформаційна система, яка повідомляєкерівництву про потенційний ризик;

— дискримінантний аналіз – метод прогнозування банкрутства підприємства;

— бюджетування – процес складання і реалізації бюджетів на підприємстві.

Усистемі контролінгу вагоме місце займає контролер, який виконує координаційні функції, функцію планування та бюджетування, здійснюєбюджетний контроль, внутрішній консалтинг.

Нанашу думку у найближчому майбутньому контролінг має зайняти пріоритетне місце у системі управління підприємством. За таких обставинможна стверджувати, що контролери будуть реальнозатребуваними фахівцями. Як результат будуть зростати вимоги до рівня їх професійної підготовки.

Визначаючимісце системи контролінгу в управлінні агропромисловим підприємством сліддотримуватися наступних етапів побудови цієї системи. Так, «контролінг на підприємстві будується по наступним основним етапам:

1.Визначення об’єкту контролінгу.

2.Визначення видів та сфер контролінгу.

3.Формування системи пріоритетів контрольованих показників.

4.Розробка системи кількісних стандартів контролю.

5.Побудова системи моніторингу показників, що включаються до фінансового контролінгу.

6.Формування системи алгоритмів дій по усуненню відхилень».

Вважаємо,що доцільно буде більш детально зупинитися на системі моніторингу, так як вона складає основу контролінгу на підприємстві ї є йогоактивною частиною.

«Системамоніторингу являє собою розроблений на підприємстві механізм постійного спостереженняза найважливішими показниками фінансової діяльності, визначення розмірів відхилень фактичних результатів від передбачених тавиявлення причин цих відхилень».

Реалізаціясистеми моніторингу на агропромисловому підприємстві дасть змогу вчасно виявитипричини відхилень фактичних результатів від запланованих. По результатах цихвідхилень можливо буде розробити пропозиції щодо відповідного коригування окремих напрямків діяльності підприємства. Це дастьможливість нормалізації фінансової діяльності і підвищення ефективностіфункціонування підприємства.

Дляповноцінного впровадження системи контролінгу на агропромисловому підприємстві,в принципі як і на підприємствах іншої галузі, необхідно введення автоматизації процесів управління. Таке нововведення дасть можливістьінформаційній системі напідприємствіавтоматизовано обробляти економічну та фінансову інформацію, що призведе дооптимізації інформаційних потоків.

Зарезультатами проведеного дослідження з питань організації системи контролінгу на агропромисловому підприємстві можна зробити висновки: напідприємствах АПК на сьогоднішній день виникла гостранеобхідність організації системи контролінгу, що зумовлена проблемами, які пов’язані з реформуванням АПК, зміною формвласності і господарювання та недоліками у сферіуправління підприємством. Тому впровадження системиконтролінгу на даному етапі стає не просто можливістю, але й необхідністю для подальшого існування і успішного функціонуванняпідприємства.

Внутрішнійекономічний механізм підприємства (господарський механізм) — це сукупністьекономічних методів і важелів, які діють на всіх рівнях управління і даютьзмогу у відповідності з об'єктивними законами розвитку суспільства активновпливати на виробничу діяльність колективу з метою досягання економічних ісоціальних завдань, що стоять перед колективом і суспільством (державою) вцілому на сучасному етапі. Дія внутрішнього економічного механізму залежить відбагатьох чинників, які в тій чи іншій мірі обмежують або прискорюють діїекономічних законів і перебувають у залежності від зовнішніх і внутрішніх умов.Внутрішній економічний механізм підприємства, як і всякий механізм, має рушійнусилу, що приводить в рух цей механізм і самі органи руху, які примушують йогорозвиватися, удосконалюватися. Такою рушійною силою є потреби людськогосуспільства, що складаються з потреб як індивідуальних, так і суспільних. І на задоволення цих потреб повиненбути спрямований економічний механізм підприємства, так як прагнення досягнутицих потреб і приводить його в рух, примушуючи його розвиватися. Внутрішній економічниймеханізм підприємства як система ефективно буде функціонувати лише в томувипадку, коли всі його підсистеми будуть спрямовані не тільки для досягненняпоточних, а і на здійснення стратегічного завдання — стратегію підприємства — тобто завдання, що передбачає розвиток підприємства як в даний, так і вмайбутньому періоді. Стратегія… Багато авторів подають визначення стратегії: «Стратегія- це планування всіх найважливіших дій, які треба реалізувати; довгостроковийкурс розвитку фірми». «Стратегія — це генеральна комплексна програмадій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головніцілі і розподіл ресурсів для їх досягнення… За своїм змістом стратегія єдовгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування». «Стратегія — цезагальний, всебічний план досягнення цілей». Але всі ці визначення, якщоїх розглянути в сукупності, сходяться до одного: стратегія — це завдання і шляхрозвитку підприємства на майбутній період. Для забезпечення досягненняпередбаченого майбутнього перспективного розвитку слід організовувати в системівнутрішнього економічного механізму надійну його підсистему — стратегічнеуправління, як цільовий інструмент забезпечення здійснення розробленої стратегії(стратегічного завдання). «Стратегічне управління — це багатоплановийформально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати тавиконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин міжорганізацією, включаючи її окремі чинники, та зовнішнім середовищем, а такождосягненню встановлених цілей» Результативність стратегічного управління єу великій залежності від зовнішніх і внутрішніх факторів: зовнішнього івнутрішнього середовища. Тому їх (середовище підприємства) постійно треба аналізувати,передбачати і вносити корективи у підсистему стратегічного управління і вцілому в систему внутрішнього економічного механізму. Цьому може позитивносприяти організована на підприємстві ефективна система інформації, яка націленана майбутнє і сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства — контролінг. Контролінг, служба контролінгу, — мозковий центр підприємства. Це система спостереження та вивчення поведінкивнутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхівдля досягнення мети, яку воно ставить перед собою. Базується на основі багатьохекономічних дисциплін і функцій управління, що здійснюється на підприємстві(регіоні). Основною метою контролінгу в умовах підприємства є формування уменеджерів сучасних вимог з концептуальних аспектів управління підприємством набазі інтегрування та спрямування діяльності різних служб та підрозділів надосягнення оперативних і стратегічних цілей. Служба контролінгу підприємстваповинна забезпечити: — взаємозв'язок контролінгу практично з усіма функціямиуправління; — взяти під контроль витрати підприємства як основний об'єктуправління в системі контролінгу; — організувати і забезпечити функціонуванняна підприємстві центрів витрат, прибутку, виручки і інвестицій; — впровадитисистеми стандарт-кост і директ-костінг; — постійно проводити аналіз витрат навиробництво продукції; на основі результатів контролінгу розробляти заходи іпідготовляти управлінські рішення направлені на покращення підприємницькоїдіяльності. Для забезпечення виконання ролі контролінгу в системіпідприємництва необхідно створити особливу інформаційну систему, яка бсигналізувала керівництву про постійні ризики на які може наражатисяпідприємство як із зовнішнього, так і внутрішнього середовища (СРПР-системураннього попередження та регулювання). Порядок формування і сутність функційконтролінгу випливають із ролі самого контролінгу в системі підприємницькоїдіяльності (підприємства). Роль контролінгу на підприємстві отриманняінформації, що характеризує діяльність підприємства також складових йогооточуючого середовища і координація на цій основі діяльності системи управлінняз метою досягнення намічених завдань чи цілей. Для виконання цієї функції, як вжесказано вище, доцільно на великих і середніх підприємствах утворювати відділиконтролінгу, безпосередньо їх підпорядковувати керівнику підприємства. Функціяконтролінгу полягає у забезпеченні координацій систем — планування, контролю,інформаційного забезпечення. Службу контролінгу необхідно формувати із певної кількостіпрацюючих, що визначається обсягом вхідної і вихідної інформації дляуправління. Управлінськаінформація охоплює такі види: науково-технічні, конструкторські,техніко-технологічні, економічні, наукові, патентні, екологічні, соціальні,інші види інформації. Серед усіх видів у системі контролінгу найважливішезначення має економічна інформація, що забезпечується за допомогоюбухгалтерської звітності, оперативно-технічних засобів, статистичних методів,аналітичних даних, за допомогою обробки інформації методом економічногоаналізу. Інформація повинна бути в усіх випадках своєчасною і об'єктивною. Наце і повинна бути націлена повсякденна робота служби контролінгу. На впровадженнясистеми контролінгу необхідно спрямувати діяльність всіх структурнихпідрозділів і служб і треба розробити: — поточні і стратегічні завдання попідприємству в цілому і по окремих структурних підрозділах і службах (центрахвитрат і відповідальності); — схему організаційної структури, центрів витрат івідповідальності; — формування аналітичного і регулятивного блоку в системіконтролінгу; — положення функціональних обов'язків і прав служби контролінгу іокремих спеціалістів (контролерів); — інформаційні потоки, забезпечуючисвоєчасну інформацію по результатах діяльності підрозділів підприємства; — оціночні показники діяльності підприємства і структурних підрозділів (центріввитрат і відповідальності); — методику аналізу підприємницької діяльності; критичнівеличини по окремих показниках в системі аналізу відхилень між нормативними(плановими) і фактичними показниками; — терміни проведення аналізу фактичногостану по центрах витрат і відповідальності, підприємству в цілому; — терміниподачі результатів аналізу і підготовлених проектів управлінських рішенькерівнику підприємства систему контролю за виконанням управлінських рішень; — способи повідомлення керівникам по виявлених недоліках. Служба контролінгу(контролер) сама не приймає управлінських рішень, а тільки забезпечуєінформацію та дає оцінку і поради щодо ухвалення рішень (проекти рішень,наказів, розпорядження). Алгоритм проведення робіт контролером наступний: визначаєтьсявідхилення між фактичними і плановими (нормативними) показниками, проводитьсяаналіз відхилень і корегування. Контролінгповинен реагувати на слабкі сигнали, тобто отримувати завчасну інформацію,оперативно втручатися у процеси, які загрожують підприємству, виявляти тапослаблювати вплив несприятливих тенденцій. Слабкі сигнали або індикаторираннього попередження визначаються службою контролінгу (кон'юнктури ринку,зміна попиту, інновації в галузі техніки, технології, поведінка споживачівтовару, цінова політика конкурентів, вимоги покупців тощо). Для ефективноїдіяльності служба контролінгу повинна інтегрувати свою систему з діяльністюінших підсистем внутрішнього економічного механізму — системою бухгалтерськогообліку і звітністю. Для цього служба контролінгу розробляє систему внутрішньоїзвітності з визначенням центрів збору інформації, показників які необхіднозібрати, строки подання звіту і методах його складання, мету з якою збираютьсядані, адресат інформації. Спеціалісти служби контролінгу повинні відповідатипевним умовам: знати складові контролінгу — бухгалтерський облік, аналіз,аудит, економіку підприємства, маркетинг, методику планування. Добре володітисвоїми функціями Мета внутрішнього економічногомеханізму — забезпечити постійну ефективну діяльність підприємства як впоточному, так і у майбутньому періоді. Цьому буде сприяти впровадження всистему механізму таких передових методів управлінського обліку якстандарт-кост і директ-костінг. їх суть полягає у наступному. Стандарт-кост — це зарубіжний метод нормативного способу калькулювання собівартостіпродукції, це метод при якому заздалегідь визначені або передбачені кошторисні(бюджетні) витрати на виробництво продукції протягом певного періоду, з якимпорівнюють фактичну собівартість. Тут характерним є те, що в умовах використання системистандарт-кост, обліковується лише те, що повинновідбутись, а не те, що відбувається, враховується не те, що реальне, а належнеі обґрунтовано відображаються відхилення, які виникли. Перевищення норми надфактом не допускається, означає, що допущено порушення в технологічному процесічи взагалі у підприємницькій діяльності. Наприклад,для виготовлення відповідного виробу згідно норм витрат необхідно витратити0,12м3 пиломатеріалів, фактично було витрачено 0,15м3. Абсолютне відхилення0,03м3. Ось тут і аналізуються причини. Можуть бути технологічні, а можуть бутиі із-за використання пиломатеріалів низької якості. Звичайно ці причиниконкретно вивчаються і перевитрати відносять за рахунок тих, хто допустив ціпорушення. При використанні бюджетування технологічні порушення недопускаються. Такий підхід стимулює і забезпечуєдотримання нормативних витрат на виробництво продукції. Таким чином, стандарт-кост може широко використовуватися увсіх сферах підприємництва. Переваги системи стандарт-кост перед іншимиметодами обліку витрат на виробництво полягає в наступному: — можна заздалегідь визначити суму очікуваних витрат навиробництво і реалізацію продукції; — забезпечується простіша техніка ведення обліку виробничих витрат ікалькулювання собівартості продукції; — можливе застосування меншої трудомісткості методів економічного аналізугосподарської діяльності;- може використовуватисядля оцінки виконання прийнятого замовлення; — зменшується трудомісткість облікової і аналітичної роботи, що забезпечитьзменшення бухгалтерського штату. Це обґрунтовується тим, що враховується тількивідхилення від стандартів, а не всі витрати. Длявикористання в системі внутрішнього економічного механізму стандарт-косту требана підприємстві налагодити нормативне господарство з метою забезпеченняздійснення виробничої діяльності якісними, науково обґрунтованими, необхідниминормами і нормативами. Підприємство при застосуванні в системі внутрішньогоекономічного механізму контролінгу повинен провести велику підготовчу роботу. Іце входить в обов'язки одної із основних підсистем — служби контролінгу. Нормиі нормативи являються важливим чинником в забезпеченні ефективної діяльностіпідприємства, вони забезпечують служби підприємства необхідною інформацією дляздійснення процесу планування, визначення витрат на одиницю продукції, обсягузакупівлі матеріальних ресурсів, чисельності працюючих, фонду оплати працітощо. Дляконтролю за витратами виробництва на підприємстві розробляється, як складовачастина системи управління, бюджетна система, здійснюється бюджетування. Бюджети(кошториси) повинні розроблятися у кожній структурній одиниці, центрахвідповідальності і центрах формування витрат. По результатах виконання бюджетуоцінюються роботи структурних підрозділів, відділів формування витрат івідповідальності. Робота менеджерів оцінюється за звітами про виконання бюджету. Порівнянняфактично досягнутих результатів з даними бюджету, вказує на оцінки, якіпотребують посиленої уваги та дій. Таким чином метод бюджетування спонукаєуправлінців окремих ланок будувати свою діяльність з урахуванням інтересівпідприємства в цілому. Організовуючи виробництва продукції, надання послугпідприємець насамперед хоче знати, при якому обсягу виробництва і при якій цінізможе підприємство своєю виручкою (доходами) покривати затрати на виробництво іколи зможе забезпечити рентабельну діяльність підприємства в цілому. Цього можедосягнути при застосуванні методу директ-костінг. Сутність цього методу полягаєв наступному: Директ-костінг (зарубіжний досвід) є системою управлінськогообліку, що передбачає поділ витрат виробництва на постійні і перемінні(змінні), системою обліку прямих витрат. Вона дозволяє визначити залежність між витратами,обсягом виробництва і прибутком ще до початку виробництва продукції, а томувона використовується для прогнозування витрат і результатів. Висновки. Впровадженнястратегічного управління і контролінгу в систему внутрішнього економічногомеханізму, як основної його підсистеми, необхідно здійснювати на всіх етапахорганізації і функціонування підприємства. Результати дослідження слідвідображати в статуті підприємств. Не допускати організації підприємств, якіпередбачають свою збиткову діяльність і строго дотримуватися цих вимог. Аджезбиткова діяльність не тільки розорює окремого підприємця, а і державу вцілому. Та і функціонування збиткових підприємств в умовах ринку неможливе інедоцільне. По-друге, держава повинна регулюватиі держати під контролем формування цін на всі види продукції. Із економічноїприроди ринкових відносин ціни на продукцію повинні знижуватися, а якістьпродукції повинна поліпшуватися, бо в іншому разі продукція не будеконкурентноздатною. А забезпечення конкурентноздатності роботи підприємства — це основна вимога ринкових економічних відносин. І цього можна досягнути наоснові розглянутих питань впровадження контролінгу в систему внутрішньогоекономічного механізму підприємства. Крімсказаного, необхідно відмітити, ще контролінг, як раціональна складова системавнутрішнього економічного механізму, повинен охопити не лишень економічні, а іекологічні проблеми. Адже їх процеси настільки пов'язані; взаємозалежні, щоокремо їх розглядати не тільки неможливо, а й шкідливо, як для окремогопідприємства, так і суспільства в цілому. Дотримуватисяекономічних аспектів розвитку нас примушує той факт, що ресурси, якимикористується суспільство — обмежені, а потреби суспільства — необмежені. Розвиток підприємстваз дотриманням економічних і регіональних вимог — це розвиток на сучасному етапіз забезпеченням перспективи розвитку в майбутньому і дає змогу самостійно,раціонально розвивати національну економіку і забезпечити ефективний ікультурний розвиток: суспільства в цілому. На це і повинні бути спрямованістратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму напідприємстві незалежно від його підпорядкування і власності. Цього вимагає той факт, що в данийперіод велика питома вага підприємств України працює збитково.

Списоквикористаних джерел літератури

1. Бутинець Ф.Ф., ЧижевськаЛ.В., Герасимчук Н.В. Бухгалтерський управлінський облік. — Житомир: ПП«Рута», 2000. 445с."

2. Голов С.Ф. Управленческийбухгалтерский учет. К.: Скарби, 1998.- 377с.

3. Голов С.Ф., Єфіменко В.І.Фінансовий та управлінський облік. К.: ТОВ «Автоінтерсервіс», 1996.

4. Карпова Т.П. Управленческий учет:Учеб, для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. — 350 с.

5. Пушкар М.С. Управлінський облік:Навч. посіб. Тернопіль: Поліграфіст, 1997.