Реферат: Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения
Министерство образования Российской Федерации
Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт
(Калужский филиал)
Курсовая работа подисциплине:
УПРАВЛЕНИЕ ТРУДА
на тему:
Текучесть кадров на предприятии ипути ее сокращения
КАЛУГА 2007
Введение
Тема моего курсовогопроекта «Текучесть кадров на предприятии и пути ее сокращения». Данная тема становитсясегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на оченьдинамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно дветрети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании,хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов икадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтомулояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием ксотруднику, как и профессионализм.
Полученные статистическиеданные показывают, что повышенная степень текучести персонала являетсяактуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы иМосковского региона.
При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучестиприменением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты«утекающим» специалистам, или предоставления им некоторых социальныхльгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.
По результатамисследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним изпоследствий «текучки» в компании рост недоверия по отношению круководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом«текучки» возросло ощущение общей нестабильности компании.
19,9% респондентов (срединих – 11,2% — руководители различного уровня) отмечали снижение общихэкономических показателей работы подразделения и/или организации вследствиевысоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, чтовысокая «текучка» не имеет отрицательных последствий для организации.
Авторы исследованиярасценивают «текучку» как своего рода «организационнуючуму» большинства отечественных компаний последних лет, постепенноприводящую к снижению успешности деятельности компании на своем рынке.
В данном курсовом проектемы рассмотрим само понятие текучести кадров, её отрицательные и положительныестороны, причины, меры борьбы с ней и другие аспекты данной темы. Объектомпрактической части данной работы взято ООО «Метелица» г. Москвы. ООО «Метелица»- это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховойотрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для негоактуальна.
Целью моей работыявляется рассмотрение на примере ООО «Метелица» способов удержанияпрофессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала,проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информациюдля принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.
1. Текучестькадров.
1.1 Понятиетекучести кадров.
Текучесть персонала– это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностьюработника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретнымработником.
Текучесть может быть:
Внутриорганизационная — связанная с трудовымиперемещениями внутри организации;
Внешняя — между организациями, отраслями исферами экономики.
Различают естественную иизлишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучестькадров на вашем предприятии?
Текучесть кадров можнорассчитать по формуле:
Текучесть кадров дляпланового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений вплановый период / среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодоваячисленность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучестикадров – это отношениечисла уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинамтекучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техникибезопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственнойили общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот жепериод.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствуетсвоевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороныруководства и кадровой службы.
Излишняя текучесть вызывает значительные экономическиепотери, а также создает организационные, кадровые, технологические,психологические трудности.
Излишняя текучестьперсонала, по данным западных психологических исследований, отрицательносказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовоймотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаютсясложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрестилавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях частонаблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочиеколлективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитаютпереходить в другую организацию целиком.
Текучесть кадров – одиниз показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успехорганизации. Даже если количественно этот фактор соответствует планамруководства, то уход из организации каждого конкретного работника можетоказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным являетсяуход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупныекомпании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» –денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будутработать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный водном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. Вэтом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобысработаться с новым начальником.
Однако помимо прямыхугроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная изних – это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихсяработников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенноесли подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника поинициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловойэтики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткиемеры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, таккак ее персонал является непосредственным проводником информации о ней.Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия,во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений.Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающегокомпанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.
Не менее сложным длявнутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников,увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокругнеясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокругконфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В такомслучае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а такжеготовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться квозникающим опасениям.
Однако следует иметь ввиду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольненияостальным – значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз.Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все«за» и «против» подобного решения.
В том случае, когдасотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболееэффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработкубудут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценкирезультатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже безпубличного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарнымсобытием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированыруководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них покосвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в формеопределения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будутстремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериевоценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника«выталкивает» из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. Втаком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если онпостоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен ик предложению сменить место работы.
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение пособственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала можетстать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этогопоступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в своюочередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайненеприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят примеррешения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным –сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будетлишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороныруководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока онине привели к необратимым последствиям.
Таким образом,
· текучесть кадровсказывается на производительности труда не только тех работников, которыенамерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всейорганизации;
· текучесть мешаетсоздавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративнуюкультуру организации.
Несмотря на остроту этойпроблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являютсяредкостью.
1.2 Регулированиетекучести кадров.
Текучесть кадровпо-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферыдеятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияниеможет быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потереконкурентоспособности и спаду производства.
Тяжелее всего «текучка»может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в томчисле строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемовпроизводства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае,если она превышает норму.
Вполне допустимо, если напредприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится впределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например,за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должностизатруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.
Если это крупноепредприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10–15%. Болеевялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительныххолдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно естькадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективепроцессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового переходасотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихсяувеличивается из квартала в квартал – это сигнал о том, что пора приниматьмеры.
Японская системапожизненного найма, метод «соковыжималки» — получения максимума отнового сотрудника, пока он полон энтузиазма, и постоянная смена кадров дляподдержания уровня работы в организации в чистом виде встречаются довольноредко. С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена,руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении,увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Другихзаставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышленияна руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принциповпланирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят отситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, отспецифики деятельности конкретных подразделений. Рассмотрим несколько случаев,заставляющих руководителя задуматься и определить свою позицию, которые представленыв виде наиболее часто задаваемых вопросов консультантам по работе с персоналом.
Должны ли принципыобучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников компании?
Целесообразно разделитьсотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):
1. Ядро лучших,самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводитьстратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственныхучастках.
2. Группаобеспечения и поддержки.
3. Группаисполнителей.
Почему такая практикасчитается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до XX веказависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелойконницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница — легкость набора, сегодня набрал — завтра в бой. Легко и уволить. Так и средисотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будутвезде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна«легкая конница» — лучше иметь хоть какого-то специалиста, чемоставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех,но поверхностным, конкуренты подавят компанию «тяжелой конницей».
Имея три группы, компанияможет быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала иперестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационнойперестройки сокращение «легковооруженных» бойцов осуществляетсяпрактически безболезненно. «Средневооруженных», для которыххарактерно хорошее сочетание цена — качество, можно переместить в другой отдел,обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна бытьмаксимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так жечасто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинаютувеличиваться затраты и прямые финансовые потери.
Существует ли оптимальноесоотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, взращенных компанией?
Лучшее решение в данномслучае — конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение послужбе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применятьметод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идейможно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнитьположительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. Припланировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокаяквалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточнымидля назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своегоуровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получаютпризнание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата вколлективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звенаприходит со стороны.
Где та граница, котораяотделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию от ее вымывания? Общеизвестныотрицательные стороны продолжительной высокой текучести — упущенная прибыльиз-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационнойкультуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокаяквалификация и слабая мотивация. И как результат — падение эффективностиработы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочнойвыгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.
Так ли страшна высокаятекучесть кадров, если желающие работать выстраиваютсяв очередь?
При анализе сменяемостикадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации,совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическимиустановками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять,является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательнымявлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться,значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов,то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает иситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуютулучшению качества работы.
Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса наполучение в ней работы. Как учил Конфуций, «хорошее правление — когдадовольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко». Но полезно такжеследить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов ихкотировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно,организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит,имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональнуюподготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен инизкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмылибо негативных процессов, происходящих в отрасли.
Декларируя принципчастичной занятости, некоторые компании практикуют найм сотрудников на проект.Есть ли польза от таких «фигаро»?
Существуют агентства, специализирующиеся на подборе сотрудников для временнойработы или выполнения определенного объема работ. Не стоит бояться низкойквалификации — она как раз очень высокая. Как правило, на объем нанимают людей,отличающихся нестандартным мышлением и высокой степенью ориентации на задачу.Плюсы для фирмы: очень свежая кровь и отсутствие проблем, связанных схарактерными особенностями лидера. Когда определено, что делать, и в общихчертах намечен план, лидеру бывает неинтересно увязать в технических деталях,он стремится дальше, генерирует новые идеи. Такой склад натуры менеджерасреднего звена может привести к конфликту с начальством. В случае частичнойзанятости работу прекрасно доведут до конца постоянные сотрудники, что, кстати,может дешевле обойтись.
Какобеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданнымуходом сотрудников? Можно рассчитывать, а можно и в буквальном смысле словарассчитать, сколько человек проработает. Причем с определенной долейвероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема иувольнения в трудовой книжке кандидата. Полезно обработать их на компьютере иполучить результат в графическом виде. Сразу становится очевидной степеньлояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции измененияотношения. Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать заискренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, егоконструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения.
Укаждой компании по подбору персонала обязательно существует своя базакомпаний-клиентов, которые постоянно заказывают ей одни и те же позиции,несмотря на достаточно высокие цены по подбору персонала. Причем наиболеераспространенный тип заказа заключается в том, что нужно найти самоготрудолюбивого работника, который согласится работать за самую низкую заработнуюплату. Возникает вопрос: «Зачем такая компания платит рекрутинговому агентствубешеные деньги за подбор сотрудника, которому впоследствии она будет платитькопейки, и который, недолго поработав на новом месте, создаст эту самуютекучесть кадров?»
Можнопоказать на примере одной модели, что в описанной ситуации есть своя внутренняялогика. Эта логика очень выгодна всем трем сторонам: и компании-заказчикуперсонала, и рекрутинговому агентству и сотруднику, который скорее согласитсяработать за небольшие деньги, чем быть безработным.
В рамках этойлогики высокая текучесть кадров является естественным процессом, а вопрос отом, сколько нужно платить персоналу, получает свой четкий ответ.
Итак,представим типичную небольшую торговую фирму, в которой работают 20 менеджеровпо продажам. Согласно обзору заработных плат, который регулярно проводиткомпания «Шаг», средняя заработная плата менеджера по продажам на рынке трудаг. Днепропетровска во втором квартале 2005 г. составила 268,3 у.е. Теперьпредставим себе, что таких фирм будет десять, причем от одной фирмы к другойоплата менеджеров будет уменьшаться на 5% от среднерыночной, что будетприводить к пропорциональному увеличению текучести кадров. Вместе с этим будутизменяться и другие переменные – фонд заработной платы в год, экономия ФЗП,затраты на поиск сотрудника и потери от его ухода в виде недополученнойприбыли. Ниже эти данные представлены в таблице:
/>
Такимобразом, первая компания, выплачивая своему персоналу 100-процентную оплату отсредней по рынку труда, будет иметь естественную 5-процентную текучесть кадров(увольнение в связи с переездом, уход на пенсию, в декретный отпуск и т.д.), адесятая, выплачивая 55-процентную оплату, будет «терпеть» 50% текучести кадровв год. Согласно мнениям специалистов, уход каждого сотрудника приводит компаниюк потере прибыли, которая, как минимум, равна его годовому окладу(недополученная прибыль вследствие потери связей, затраты на акклиматизациюнового сотрудника и т.д.). Допустим также, что все эти гипотетические фирмыбудут искать менеджеров по продажам через рекрутинговую компанию, услугикоторой будут стоить 500 у.е. за одного сотрудника.
На самом жеделе, мы имеем компании не десяти, а двух типов. В одной будет низкая текучестькадров и, соответственно, низкие потери от нее, а также минимальные затраты наподбор персонала. В другой, – высокая текучесть, большие потери от уходасотрудников, большие затраты на подбор персонала, но при этом немалая экономияфонда заработной платы по сравнению с компанией первого типа. Что выгоднеевладельцу бизнеса? Как выясняется второй вариант.
На графикехорошо видно, что компании, в которых 35% (и выше) текучести кадров в год имеютположительный финансовый результат от экономии ФЗП, выплачивая своим сотрудникам70% (и ниже) зарплаты от среднерыночной (см. таблицу). При этом они могутзапросто заказывать рекрутинговому агентству подбор персонала из сэкономленныхиз фонда заработной платы средств. А наибольшего финансового результатадостигает та компания, где наибольшая текучесть кадров, что видно изприведенного ниже графика. Поскольку всегда найдется достаточное количествокомпаний, стремящихся сократить ФЗП, то становится понятно, почему такпопулярен рекрутинг.
/>
Конечно,необходимо понимать условность данной модели. Однако именно такую картину можнонаблюдать в повседневной жизни.
Таким образом, у «текучки»есть и положительные качества. Например, на освободившееся место может прийтичеловек намного профессиональнее уволившегося сотрудника. В любом случае у негобудет свой уникальный опыт и новые идеи. Возможно, благодаря им компанияоткроет новое прибыльное направление деятельности. Есть категория сотрудников,которых время от времени менять необходимо. Например, менеджеров по закупкам.
Во-первых,долгая работа на одном месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этомтеряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладивконтакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимоедля осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрестидешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новыйснабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле идоставляет его быстрее.
Вообще, сменалюбого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компаниитакже негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ,производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если напримете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет,лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать обеспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников.
2. Пути сокращения текучести кадров.
2.1 Причины текучести кадров.
Основные и главныепричины ухода персонала следующие:
1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. несправедливая структура оплаты;
3. нестабильные заработки;
4. продолжительные или неудобные часыработы;
5. плохие условия труда;
6. деспотичное или неприятноеруководство;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности дляпродвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерногороста;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективнаяпроцедура отбора и оценки кандидатов;
11. неадекватныемеры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
12. изменяющийсяимидж организации;
13. работа сперсоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
14. прецедентырезких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюданестабильность компании).
С причинами текучестиперсонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
· Неконкурентоспособныеставки оплаты.
Проведите или закажитеисследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия.Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплататакже как и не доплата чревата экономическими потерями.
Проведите или закажитеаналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам ит.п.).
· Несправедливаяструктура оплаты труда.
Пересмотрите структурузаработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, длявыявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы,пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».
Если происходятзначительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участияв прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.
· Нестабильныезаработки.
Проведите анализ причиннестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективнойстратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.
· Плохие условиятруда.
Сравните условия труда(часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояниесистем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиямитруда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайтемеры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель илиперестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.
Проведите или закажитеисследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Выполучите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труданеудовлетворенны ваши сотрудники.
· Деспотичноеили неприятное руководство.
Каждый руководитель,особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на этудолжность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должныпостоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышенияквалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит невнутренними тренерами, а внешними специалистами.
Проверьте, действует лина вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, еенеобходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системыкорпоративного обучения.
· Работа, вкоторой нет особой нужды.
Возможно, ваши сотрудникине ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия.Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышенияответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной,монотонной работы на данной должности.
Проведите или закажитеисследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего онихотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективностьтруда.
· Неэффективнаяпроцедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системыотбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения оструктурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные инадежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору иоценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочнопринимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу,заканчивая разработкой и утверждением документов.
· Неадекватныемеры по введению в должность.
По кадровой статистикесамый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника,т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новойкультуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляетсялояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте,каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этимзанимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звенаи редких специалистов высокой квалификации.
· Работа сперсоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, покаон полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).
«Выжатый» персонал уходитиз компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию окомпании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровуюполитику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).
Такие компании формируютвыносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становитсятрамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо лиформировать штат конкурентам.
· Имиджкомпании.
Просмотрите всеперечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которыеотрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, вкакую организацию Вы бы сами не пошли работать).
Вам следует такжерассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа,возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения послужбе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимосравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболеевыгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но онитакже и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок трудаявляется рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам,должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Ихтребования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы,обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
· Прецедентырезких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Найдите причины такихсобытий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такойдинамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вывряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.
Еще необходимо учитыватьтакие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
· возрастсотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
· квалификациясотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
· место жительствасотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
· стаж работы напредприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, чтообъясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
2.2Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала
Для определения величиныэкономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующиеметоды.
1. Потери, вызванныеперерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки,приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе,вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
Nпр = В* Т *Чт
где Nпр — потери, вызванныеперерывами в работе;
В — среднедневная выработка наодного человека;
Т — средняя продолжительностьперерыва, вызванного текучестью;
Чт — число выбывших по причинетекучести.
2. Потери,обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затратна обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициентизменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
По = Зо*Ди*Ки
где По — потери, вызванныенеобходимостью обучения и переобучения сотрудников;
Зо — затраты на обучение ипереобучение;
Ди — доля излишнего оборота,текучести;
Ки — коэффициент изменениячисленности работников в отчетном периоде.
3. Потери, вызванныеснижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученнойпродукции, определяются как произведение коэффициента сниженияпроизводительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней передувольнением работников, выбывших по причине текучести:
Срв * Ксп * Чу
где Срв — средняя выработка;
Ксп — коэффициент снижения производительноститруда перед увольнением;
Чу — число дней передувольнением, когда наблюдается падение производительности труда.
4. Потери, вызванныенедостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числаработников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателейсреднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячныхкоэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующеммесяце:
Срва * Км * Чм
где Срва — среднедневная выработкарабочего в каждом месяце периода адаптации;
Км — помесячный коэффициентснижения производительности труда за период адаптации;
Чм — число дней всоответствующем месяце.
5. Затраты по проведениюнабора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и долитекучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменениячисленности работников:
(Зн * Дт ) Кизм
где Зн — затраты на набор;
Кизм. — коэффициент изменениячисленности работников, равный отношению численности на конец периода кчисленности на начало периода;
Дт — доля текучести.
6. Потери от брака увновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь отбрака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучестив составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численностиработающих:
(Пбн * Об * Дбр) Кизм
где Пбн — потери от брака у новичков;
Об — общие потери от брака;
Дбр — доля потерь от брака улиц, проработавших менее одного года;
Кизм — коэффициент изменениячисленности работников, равный отношению численности на конец периода кчисленности на начало периода;
Общая величина потерь,экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частныхпотерь.По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовойзаработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.
2.3 Приведениеуровня текучести к приемлемому значению
/>
Поэтапноприведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить вчастности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязкипроцессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам(аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будутобозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапнуюдеятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровуюслужбу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамкахобщего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.
Рассмотримсодержание каждого из этапов более подробно.
1 ЭТАП. Определение уровнятекучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос- является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит кнеобоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием?Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, посколькупрофессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется подвоздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства,трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственномцикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтомупри определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовыхпоказателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы),выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.
2 ЭТАП. Определение уровняэкономических потерь, вызванных текучестью кадров.Это оченьважный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для егопроведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведенияв стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которымстали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванноевыявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярнопересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя быприблизительно оценить величину потерь.
3 ЭТАП. Определение причинтекучести кадров.
Высокийуровень текучести кадров может быть вызван спецификойпроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенствомсистемы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никакихрешений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскатьузкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников спредприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будетосновываться на формальном критерии, разделяющем основания увольненийзаконодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленныхв ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, посколькусоответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований длярасторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий повопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: пособственному желанию, в связи с переводом, временныеработники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появлениена работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи сосмертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появлениепрецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно ксужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализкадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данногоанализа является его сопоставимость – с аналогичными данными другихпредприятий, отрасли в целом.
Второй аспектсвязан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основываетсяна реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе спредприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишьчастично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, однооснование «по собственному желанию» может быть представлено как:
— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
— задержки выплатызаработной платы,
— причины личногохарактера,
— тяжелые и опасныеусловия труда,
— неприемлемый режимработы.
Предлагаемая нижеформа вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либозначительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтомуможет быть представлена в качестве типичной:
По какой причине Вы меняли работу?
Низкая зарплата/> 43%
Отсутствие перспектив роста/> 24%
Несложившиеся отношения с руководством/> 11%
Неудобный график работы/> 6%
Неудобное расположение работы/> 5%
Другое/> 11%
<p/>Рис. 1 Примерпростейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)
Однаконеобходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработкесоциологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросноголиста) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученныхвыше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%)соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» — 6% и «неудобное расположение» — 5%). Вывод очевиден –быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленныевопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.
Если жедетализировать такие критерии, как «причины личного характера» или«неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, томожно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованиюразных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинамличного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник –подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационнойструктуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков ит.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно можетуказывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за уходав армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходомна пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторымисследованием может быть анкетирование работников предприятия.
Наконец, врамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможнопровести исследование позиции менеджмента (в качестве представителейадминистрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и егозаместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера,бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.
Такимобразом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований врамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшегоанализа.
4 ЭТАП. Определение системымероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы,совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этогомеры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствованиесистемы материального стимулирования, организации и управления производством идр.);
— организационные(совершенствование процедур приема и увольнения работников, системыпрофессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методовруководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Предлагаетсятакже выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсментав работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам –психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна изнемногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключениемслучаев когда может потребоваться проведение специальных психологическихтренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
Так,увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов,консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма;обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядкуобращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов,информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя насобеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; списоктерриториальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления вИнтернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм,где набирается персонал. Это позволит:
— снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебныхисков (выплат по ним);
- уменьшитьчисло компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- сохранитьположительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 ЭТАП Определениеэффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедурыувольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработкепрограммы устранения излишней текучести необходимо будет также провестисравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерьиз-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случаеследует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи — если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижениятекучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантовсовершенствования работы с персоналом.
В заключениихотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынкетруда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решениеобозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровыеагентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядокдеятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службылюбого предприятия и при должной организации управления персоналом способенэффективно решать возникающие проблемы.
3. Практическая часть: метод удержания профессионалов вкомпании.
Процедураоценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО «Метелица»,состоит из трех этапов:
1) разработкаанкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторамипроизводственной ситуации;
2) проведениеанкетирования;
3) анализуровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Первыйэтап.
Присоставлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей икритериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду сосновными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработнаяплата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальныепрограммы и т. д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:
совершенно удовлетворен;
удовлетворен;
затрудняюсь ответить;
неудовлетворен;
совершенно не удовлетворен.
Дополнительнокаждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания изамечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18факторов мотивации персонала:
Анкета (см. Таблицу 1)
Для анализаудовлетворенности работой и действующей системой стимулирования просимзаполнить анкету. Поставьте любой знак в той графе, с каким утверждением высогласны.
Таблица 1
/>
Ваши пожелания изамечания:
Мои знания и навыки невостребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелосьбы больше самостоятельности, ответственности, доверия со сторонынепосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье"будет продолжена.
Второй этап.
ООО «Метелица»относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитыватьоптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все безисключения сотрудники ателье. Работники заполняли анкеты анонимно. Онираздавались по подразделениям (мастерам цехов № 1, № 2, № 3) и профессиональнымгруппам (модельерам, специалистам и менеджерам, продавцам).
Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровеньудовлетворенности сотрудника работой в ателье, но и зафиксировать данные омикроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.
Третий этап.
Пожалуй, самым сложнымпри проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этойцелью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалосьсоответствующее числовое значение — коэффициент:
совершенноудовлетворен (+1,0);
удовлетворен(+0,5);
затрудняюсьответить (0,0);
не удовлетворен(-0,5);
совершенно неудовлетворен (-1,0).
Суммарный показательудовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из фактороврассчитывался по формуле:
/>
где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов (внутри подразделенияили профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможныхвариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевшихоценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсьответить»), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 2, в зависимости от полученного значения индексаудовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала темили иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональнойгруппы.
Таблица 2
Интерпретация числовыхзначений (Iуд)
/>
Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельнымподразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в своднуютаблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 3).
Таблица 3
Сводные значения индексовудовлетворенности (фрагмент)
/>
Согласно результатам, занесенным в таблицу 2, можно оценить не только среднийиндекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индексудовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группесотрудников.
Далее проводитсяранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 4 факторыранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Метелица»каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственнойситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:
Таблица 4. Ранжирование факторов по степениудовлетворенности
/>
Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низкимуровнем удовлетворенности, требующие улучшения.
Заключение.
Итак, из всегорассмотренного в данном курсовом проекте можно сделать следующие выводы.
Текучесть кадров ухудшаетмногие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-замедленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированныеспециалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности смотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе,что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация — это серьезныйсигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.
В ходе работы мывыяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет иположительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможностидля кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников,что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины уходасотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно нетолько снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельностикаждого сотрудника и фирмы в целом.
В практической частиданного курсового проекта в целях устранения текучести кадров на ООО «Метелица»мы применили метод удержания профессионалов в компании и получили информациюдля принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации,независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудникаработой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такогозначения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать илиповысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом.
Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате погороду, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.
В результатепоследовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенностьсотрудника работой и системой стимулирования труда, должны быть предложены следующиемероприятия:
· разработатьстандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, вымпелы и т. п.), программуобучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указаниемцелей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработатьПоложение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибылипредприятия, а также программу «Дети» (оплата детских путевок илиоплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т.д.);
· пересмотретьрасценки, нормы труда для «сдельщиков» и заработную плату для«повременщиков»; рассмотреть возможность дополнительного приобретенияПК для менеджеров и специалистов;
· скорректироватьпрограмму «Здоровье» (см. Таблицу 5) (компенсация стоимости лекарствдля сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплатанекурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание,беспроцентные денежные кредиты, покупка сотрудниками для себя изделийпредприятия по себестоимости и с рассрочкой платежа, скидка на покупку товаровфирмы родственниками и знакомыми и др.);
· составить планпроведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерныепрограммы их проведения; систематически проводить планерки, встречи сколлективом, вовлекать менеджеров и специалистов в обсуждение стратегическихрешений.
Таблица 5
/>
Таким образом, говоря опреимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост,универсален, хотя больше подходит для небольших компаний. Он может такжеиспользоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемая методикапозволяет своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналукак об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенностиработников отдельными производственными процессами, что очень важно дляпринятия адекватных решений по совершенствованию системы управления иуменьшению текучести кадров.
Список использованной литературы.
1. Управление персоналом: Учебник длявузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – С. 148.
2. Хоскинг А. Курспредпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. – М.: Междунар.отношения, 1993. – 352с
3. Тидор С.Н. Психологияуправления: от личности к команде. – Петрозаводск: «Периодика», 1997. – 256с.
4. Дорошева М.В. Нужны лиВам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 48с
5. Методические подходы куправлению текучестью кадров/ Скавитин А.В., 2000.
6. Индивидуальныестратегии предложения труда: теория и практика / С.А. Баркалов, Д.А. Новиков,С.С. Попов. М.: ИПУ РАН, 2002. — 110 с.
7. Психология на службеуправления/ Шевяков А.Ю., 2002.
8. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современнаяроссийская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.