Реферат: Технология оценки эффективности организационного потенциала предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ — УПИ»

ФАКУЛЬТЕТ дистанционногообразования

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО СОЦИАЛЬНЫМ ТЕХНОЛОГИЯМ

ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛАПРЕДПРИЯТИЯ

Руководитель, Ю.Р. Вишневский

Студент гр.

Екатеринбург

2010

Содержание

Введение

1. Теоретические основы оценки эффективностиорганизационного потенциала

1.1 Основные понятия организационногопотенциала

1.2 Этапы технологии оценки эффективности организационногопотенциала

2. Технологии оценки эффективности организационногопотенциала

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Описание и анализ технологии оценки эффективностиорганизационного потенциала

3. Предложение по улучшению технологии оценки эффективностиорганизационного потенциала предприятия

Заключение

Список используемых источников

Приложение

Введение

Каждое предприятие,осуществляющее свою деятельность на рынке, имеет цель. Она может быть как осознанной,так и неосознанной, в зависимости от существующей системы ценностей напредприятии. В свою очередь организационная цель выражена в достижениипоказателей[1]в определенный период жизненного цикла организации. Для достижения поставленнойцели организация имеет ресурсы: человеческие, производственные, информационные,финансовые, систему ценностей, процессов, инструменты. Совокупность данныхэлементов, их синергия, приращение образуют организационный потенциалпредприятия. В зависимости от рыночной ситуации меняется стратегия предприятия,следовательно, меняется и требования к организационному потенциалу.

Актуальность данной работывыражена в последнем. По данным Института Экономических Стратегий (ИНЭС) сегодняшняядеятельность организаций находится на стыке 5 (1980-2020) и 6 (2020-2060) технологическихукладов[2].Данные уклады характеризуют требования к потенциалу организации в переходныйпериод экономики мира. От грамотного понимания ситуации на рынке, оценкиэффективности организационного потенциала и принятых решений зависит будущеекомпаний. По результатам исследований, планы развития примерно 70% крупнейшихпредприятий России не превышают 7 лет. Только 70% крупнейших предприятий страныпланируют оставаться на рынке в ближайшее десятилетие. Все остальные организации,включая малый и средний бизнес, живут сегодняшним днем не ориентируются надолгосрочную перспективу. В первую очередь это говорит об отсутствиипервичности в организации — наличие ценностей и целей. Во вторую очередь, когдаотсутствует первое незачем оценивать второе — эффективность организационногопотенциала. В этом выражена проблематика и актуальность работы.

Решению подобных задач былипосвящены труды ученых И. Ансоффа, П. Дракера, С. Янг. Хотя зарубежные коллегипредложили некоторые решения еще в 50 — 70 г. г. прошлого века, их труды леглив основу современных российских практиков организационного развития. Предложенныеими инструменты наиболее апробированы к специфике российского рынка А.И. Пригожиным,С.В. Хайниш, Н. Ю Токаревой и другими преподавателями «Школы консультантовпо управлению» Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ.

Объектом исследования даннойкурсовой работы является технология оценки эффективности организационногопотенциала организации действующей на рынке консалтинговых услуг.

Предметом исследования являетсяизучение особенности технологии оценки организационного потенциала организации,действующей на рынке консалтинговых услуг.

Цель курсовой работы — на основекомплексного анализа теоретических подходов и практики оценки потенциалаорганизации проанализировать особенности и разработать практическиерекомендации по совершенствованию методик оценки организационного потенциала вобласти консалтинговой деятельности.

В соответствии с целью курсовойработы поставлены и решены следующие задачи:

Проведен анализ отечественных изарубежных методик по оценке организационного потенциала предприятий на основепечатных изданий, материалов с конференций, материалов из сети Интернет.

Раскрыты принципы и методыоценки организационного потенциала предприятия.

Характеризированы особенностидеятельности консалтинговой компании.

Проведено исследованиеособенностей оценки организационного потенциала компании действующей на рынкеконсалтинговых услуг.

Сформулированы практические рекомендациипо совершенствованию оценки эффективности организационного потенциала

Полученные результаты, выводы ирекомендации могут быть использованы в управлении организациями, осуществляющимиконсалтинговую деятельность.

В частности приведенныйинструментарий позволит решить ряд задач в организации, где основой для приятиярешений будет понимание уровня эффективности организационного потенциала.

1. Теоретические основы оценки эффективностиорганизационного потенциала1.1 Основные понятия организационного потенциала

В настоящее время термин «организационныйпотенциал» широко применяется во многих службах предприятия (персонал,инвестиции, производство, менеджмент).

От латинского «potentia», организационный потенциал обозначает сила,возможность, совокупность средств, условий, необходимых для ведения,поддержания, сохранения чего-нибудь[3].

Потенциал предприятияскладываетсяи зависит от уровня потенциалов всех направлений его деятельности: производственной,организационной, трудовой, маркетинговой, информационной, управленческой,финансовой, экономической, инвестиционной, научно-технической (инновационной) ит.д.

Всю деятельность предприятияможно рассматривать как сложную систему, состоящую из отдельныхподсистем, определяющих одно из направлений деятельности предприятия. Каждаяподсистема, в свою очередь, включает составляющие ее виды деятельности.

Например, подсистема «Производственнаядеятельность предприятия». Она включает такие виды деятельности:

технические средства труда (оборудование,здания, инструменты, и т.д.);

технологию производства, в т. ч.технологическую подготовку производства;

производственный процесс;

энергетическое обеспечение;

техническое обеспечение;

материальное обеспечение и т.д.

Подсистема «Управление»включает:

планирование;

контроль;

регулирование и т.д.

Таким образом, деятельностьпредприятия представляет собой довольно сложную систему, в которой каждая изподсистем имеет многочисленные связи, как внутри, так и с другими подсистемами.

При определении потенциалапредприятия необходимо рассматривать не только систему в целом, но идействие каждой из подсистем:

производственной;

организационной;

трудовой;

экономической;

информационной; и т.д.

Потенциал предприятия в целомскладывается из совокупности потенциалов подсистем предприятия. Одним изпоказателей, наиболее полно отражающим состояние всей системы, т.е. предприятия,или его подсистем, является показатель — «уровень потенциала»[4].Основной задачей при определении уровня потенциала является:

изучение количественных икачественных состояний всей системы и её подсистем;

определение соответствующихдействий, которые должны быть направлены на достижение повышения уровняпотенциала.

Изначально, организационныйпотенциал предприятия рассматривали как сложную совокупность, следующих взаимосвязанныйэлементов: руководители, структура, информация системы и процедуры,технологические процессы, системы ценностной ориентации. К такому выводу пришеламериканский ученый Игорь Ансофф после рассмотрения эволюции организационныхструктур и выделения тенденций в их развитии.

Основные тенденции в измененииорганизационных структур.

/>

Рис.1

Изменение одного изперечисленных элементов не означает еще изменения организации. Изменениеорганизационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей. Затемследуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройкаинформационных потоков, остальных элементов.

Однако с течением времени, навопрос «что первично при развитии организации: люди или система ценностей»ответил с точностью и наоборот президент Национального институтасертифицированных консультантов по управлению (НИСКУ) Аркадий Ильич Пригожин. Сего точки зрения в организации всегда первичны ценности предприятия, которые вдальнейшем организуют цели. «Цели задаются ценностями и предопределяют их»[5].Люди в организации должны присутствовать по определению. Ценности же определяютцели не прямо, а через посредствующее звено — убеждения. Ценности абстрактны, алюди действуют в конкретных и разных условиях, средах, обстоятельствах. Укаждой организации есть базовые ценности, т.е. те которые заданы самой природой,без обеспечения которых организация просто разрушается. К таковым минимум,можно отнести две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они нереализованы, фирма уходит с рынка. Наряду с базовыми надо выделить ведущиеценности, т.е. те, которые обеспечивает прогресс фирмы либо на ближнюю, либо надальнюю перспективы. В отличие от базовых ведущие ценности становятся предметомвыбора. Например: инновационность, лидерство, стратегичность и т.п. [6]

Представим данную идеюсхематически.

Положениеценностей в компании

/>

Цели

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — - — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — -

Убеждения

— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — - — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — -

                                                                                                                                                       Ведущиеценности

                                                                                              

                                                                                             Базовые ценности

                                                                                               

Рис.2

Таким образом, основуорганизационного потенциала составляет культура организации — совокупностьуправленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур.

Но понятие потенциала есть нечтобольшее, нежели совокупность всех элементов, — он обладает системнымисвойствами.

Основными системными свойствамиявляются:

1. Способы подразделения задач. Приглубоком подразделении и узкой специализации задач потенциал достигает высокойэффективности, но лишается гибкости. Агрегированные и не жестко определенныезадачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности.

2. Способы взаимосвязи задач. Разграничениезадач способствует функциональной стабильности, их объединение повышаетгибкость.

3. Культура организации, общиенормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы.Культура, которая не стремится к переменам, способствует повышениюэффективности но не оставляет простора для гибкости

4. Структура полномочий внутрифункций и между ними, а также способы реализации этих полномочий Авторитарнаяструктура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочияповышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается[7].

1.2 Этапы технологии оценки эффективностиорганизационного потенциала

Для определения этаповтехнологии оценки эффективности организационного потенциала представим данное понятиек общему знаменателю, разделив потенциал организации на потенциал ресурсов иорганизационный потенциал[8].

Структура потенциала организации

/>

Рис.3.

Придерживаясь общей теориивнедрения положительных изменений организации, в которой указано, что всяработа в организации начинается с развития первого лица организации, выведемобщие этапы, не привязанные к конкретной отрасли экономики.

Подготовительный.

Диагностика организации.

Анализ полученной информации.

Признание необходимостипроведения работ по оценке эффективности организационного потенциала.

Планирование работ.

Проведение работ по оценкепотенциала организации.

Оценка управленческогопотенциала (система управления, личностный потенциал руководства,информационная система).

Оценка организационного климата(Организационная культура).

Оценка потенциала ресурсов (кадровый,рыночный, производственный).

Подведение итогов проведенияоценки эффективности потенциала организации.

Выработка и принятие решений поразвитию организации на основе данных полученных после оценки потенциалаорганизации.

Раскроем более подробно каждыйиз этапов оценки потенциала организации, а так же опишем возможныеметоды.

Оценка управленческогопотенциала состоитиз нескольких разделов. Первый из которых — диагностика управления. Цель — определение управляемости организацией ивыявление потенциала развития[9].Посредством самодиагностики руководителями управленческих ошибок в своейорганизации, анализа управленческих решений (приказов, распоряжений),наблюдения совещаний и оперативок формируется отчет. В отчете фиксируютсявзаимосвязи различных управленческих проблем, выявление тех из них, с решениякоторых следует начинать повышение управляемости. Второй — определениеслужебных функций подразделений и работников. В результате работы формулируется(переформулируются) должностные функции с учетом идеологии и целей организации.Третий — оценка мотивации персонала. Результатом этой работы будет внедрениединамической системы оценки мотивации, используемой и корректируемой «находу», без массированных и дорогостоящих аттестаций. Четвертый — оценкастратегического управления. Результатом этой работы будет текст стратегииорганизации и действующая система стратегического управления в ней.

Пятый — оценка управленческойкоманды. Результатом будет повышение эффективности стратегических решений исогласованности действий.

В результате этой работыорганизация получит реальное видение о сегодняшнем состояние управленческогопотенциала, способов его реализации в отдельных случаях готовые решения для существующихпроблем в управлении.

Оценка организационногоклимата (организационной культуры). Существует несколько способов оценкиорганизационного климата на предприятия. Для примера рассмотрим два.

Первый способ — инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевыхизмерений организационной культуры: важнейшие характеристики, общий стильлидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущностьорганизации, стратегические цели, критерии успеха. В свою очередь, каждоеключевое измерение представлено в виде 4-х альтернатив (вариантов) ответов: A,B, C, D. Выполнив оценку с помощью этого инструмента, проявляется картина того,каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

Второй способ оценкиорганизационной культуры можно с помощью следующего опросного листа, предложеннымА.И. Пригожиным.

Таблица 1.2.1

Оценка организационной культуры

Преобладание негативных стимулов 1 2 3 4 5 6 7 Преобладание позитивных стимулов Взаимная необязательность отношений 1 2 3 4 5 6 7 Высокая обязательность в отношениях Конфликтность 1 2 3 4 5 6 7 Сотрудничество Начальственность 1 2 3 4 5 6 7 Дух командности Работник равен функции 1 2 3 4 5 6 7 Учет и согласование интересов Установка на исполнительство 1 2 3 4 5 6 7 Уважается инициативность Спонтанное, бессистемное управление 1 2 3 4 5 6 7 Регулярный менеджмент Дезинтеграция 1 2 3 4 5 6 7 Целостность Организация как машина 1 2 3 4 5 6 7 Организация как община Консервативность 1 2 3 4 5 6 7 Инновационность Невнимание к конкурентам 1 2 3 4 5 6 7 Регулярное сравнения себя с конкурентами Исполнение заказов клиентов 1 2 3 4 5 6 7 Формирование спроса клиентов Итог

После подведения итогов,формируется вывод о состоянии организационной культуры и о возможном потенциалеразвития.

В любом случае оценку потенциалаорганизационной культуры необходимо проводить несколькими способами. Этопозволит наиболее четко отобразить текущее состояние культуры организации.

Вышеуказанные способы оценкиорганизационного потенциала не единственные. Существует множество инструментовдля оценки конкурентного потенциала организации, коммуникационного и другихэлементов. Особенность данных элементов и сложности оценки заключается в ихприроде. Она взаимосвязана с тонкой природой человека, которая очень чуткореагирует на малейшие колебания окружающей среды.

Более легко оценке эффективностипотенциала подвергаются ресурсы предприятия. Данная работа проводится либоодновременно с организационным потенциалом либо после него. В отдельно взятыхслучаях, когда организация не испытывает потребности в комплексной оценкепотенциала, можно работать над анализом эффективности ресурсов предприятия.

Оценка производственногопотенциала. Производственный потенциал предприятия- это отношения, которыевозникают на микроуровне между работниками самого предприятия по поводуполучения максимально возможного производственного результата, который можетбыть получен при наиболее эффективном использовании производственных ресурсов,при имеющемся уровне техники и технологий, передовых формах организациипроизводства, и вне зависимости от состояния внешней среды. Противоречивыйхарактер этих отношений определяется внутренней средой самого предприятия, аППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития. [10]

К производственным ресурсам,характеризующим ПП, следует отнести:

Основные фонды предприятия — этостоимостное выражение средств труда.

Оборотные средства предприятия (материальныересурсы) — это предметы труда, подготовленные для запуска в производственныйпроцесс.

Трудовые ресурсы предприятия. Ктрудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимымифизическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.

Предлагается следующая методикаопределения уровня ПП, которая включает в себя следующие этапы:

Подготовительный включаетв себя:

1. Определение уровней ПП и иххарактеристика.

2. Разработку обобщающих ичастных показателей оценки эффективности использования ПП по видам (основные иоборотные фонды, трудовые ресурсы);

3. Определение пороговыхзначений показателей, определенных с учетом уровней ПП.

4. Присвоение каждому значениюпоказателя, попавшему в интервал, определенный в п.3., бальной характеристики.

5. Определение минимального имаксимального значения бальной шкалы в пределах используемой группы показателей.

6. Присвоение интервалам,определенным в п.3, бальных значений.

7. Определение экспертным путемвесовых коэффициентов по каждой группе, входящей в структуру ПП (основной иоборотный капитал, трудовые ресурсы). Значение коэффициента, превышающее 1,свидетельствует о потенциальных возможностях в ближайшем времени по даннойкатегории.

Расчетный этап включает всебя следующие действия:

1. На основе исходных данных покаждому предприятию определение значений коэффициентов по каждой структурнойгруппе и присвоение каждому показателю каждой группы соответствующих баллов;

2. Суммирование баллов по каждойструктурной группе;

3. Определение среднего баллаППП с учетом весовых коэффициентов;

4. Присвоение ППП определеннойхарактеристики в зависимости от полученного балла.

Следует отметить, что даннаяметодика может применяться для оценки ППП региона, отдельного города, илиотдельной отрасли конкретного региона, или произвольно обозначенной территории,требующей данной оценки.

Анализ рыночного потенциала.

Анализ рыночного потенциалапозволяет понять, есть ли у проекта, продукта реальный шанс на успех,соответствует ли продукт (проект) определенным потребностям рынка, оценитьмеханизмы, которые транслируют новую технологическую возможность на рынок. Знаниерынка, на котором предприятие собирается внедрять свою идею, способностьорганизовать рыночные взаимодействия и применить инструментарий маркетингаявляются крайне важными факторами на пути коммерциализации технологий. Оценкарыночного потенциала складывается из:

оценки емкости рынка, т.е. максимальновозможного размера рынка для конкретного продукта/технологии;

оценки потребителей (в т. ч. наличиепостоянных покупателей, клиентских отношений и т.п.),

оценки конкурентов (в т. ч. наличиесоглашений об отказе от конкуренции и т.п.);

оценки деловой репутации;

наличия товарных знаков, знаковобслуживания, брэндов и т.п. Расчет уровня использования рыночного потенциала

Рыночный потенциалпредприятия (РПП) — это возможность управления его ресурсами наопределенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждоепредприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Уровень использования рыночногопотенциала — это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективноговзаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может приниматьзначения от 0 до 100%.

Основные составляющие рыночногопотенциала как элемента стратегического планирования — блок ресурсов, блоксистемы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга.Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия,позволяющие достигать поставленных целей.

В управленческом блокеформулируется миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития,определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счетимеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых,материальных).

Маркетинговый элемент,дополняющий структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую,производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются нетолько ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, нои методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовыватьимеющиеся рыночные возможности.

Для расчета УИРП необходимоупорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсыявляются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом,выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности вобласти ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

Дальнейший анализ производитсяпо методу декомпозиции РПП на простейшие составляющие. Намеченные выше дванаправления анализа — это фактически первый уровень декомпозиции.

Второй уровень представляетсобой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциаламаркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатомдекомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной икоммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговойдеятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозицияпотенциала управленческой деятельности).

Третий уровень декомпозициисоответствующим образом представляет структуру составляющих второго уровня. Наэтом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качествесоставляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитическойдеятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.

Четвертый, последний, уровеньдекомпозиции основывается уже на предметах деятельности в областях третьегоуровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической деятельностив области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметованалитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае этоможет быть анализ влияния различных факторов на производительность работников,анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровнейиерархии, анализ организационной структуры и т.п.

Анализ ресурсного потенциала(внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапомстратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, таки изолированно, определяют способность предприятия к эффективному функционированию,т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращиватьобъемы выпуска в будущем или оно недалеко от периода возникновения трудностейфункционирования и необходимо принимать меры по стабилизации и выживанию?

Анализ ресурсного потенциалапредприятия предлагается проводить по следующей схеме:

Оценка ресурсов и эффективностипредприятия.

Финансовый анализ деятельностипредприятия.

Сравнительный анализ.

Организация процедуры оценкиресурсного потенциала предприятия.

2. Технологии оценки эффективности организационногопотенциала2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченнойответственностью " ", создано 2003 году и зарегистрировано ИФНС поВерх-Исетскому району г. Екатеринбурга Общество действует на основанииучредительного договора и Устава предприятия. Учредителями общества является одинчеловек. Юридический адрес общества — Российская Федерация, Свердловскаяобласть, г. Екатеринбург, Верх-Исетский бульвар, д.25. Общество являетсяюридическим лицом, имеет в собственности имущество и отвечает по обязательствамэтим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественныеправа, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеетсамостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием. Намомент апреля 2010 года идет регистрация товарного знака. В своей деятельностиобщество руководствуется действующим законодательством, учредительнымдоговором, Уставом.

Предметом деятельности является:

краткосрочное бизнес-образованиедо 72 часов по направлениям: общее управление, организация сбыта, управлениеперсоналом, личная эффективность, переговоры.

подбор персонала по вакансиям: руководители,бухгалтерия, сбыт, секретариат и АХО.

управленческий консалтинг иорганизационное развитие.

кадровый консалтинг.

Предприятие работает попозаказному методу. Предоставление услуг осуществляется в соответствии симеющимся портфелем заказов, заключенными контрактами, подрядами ипредварительными соглашениями о предоставлении и оказании услуг. Заранееоговариваются сроки, технические задания, объемы и сроки предоставляемых услуг,цены.

Основными клиентами обществаявляются предприятия из следующих сфер деятельности:

Мебель/материалы

Медицина/здоровье/красота

Металлы/топливо/химия

Оборудование/инструмент/электротехника

Продукты питания

Строительство/недвижимость/ремонт

Транспорт/ грузоперевозки

Хозтовары/канцелярия/бытоваятехника

Юридические/финансовые услуги

Деятельность предприятияосуществляется в Свердловской, Челябинской, Пермской, Тюменской областях в томчисле ХМАО, ЯНАО.

Предприятие имеет на своембалансе Основные средства, которые представляют собой совокупностьматериально-вещественных ценностей, действующих в неизменной натуральной формев течение длительного периода. Это средства, создающие основу и условияпроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия.

2.2 Описание и анализ технологии оценкиэффективности организационного потенциала

Во всех отраслях деятельностиимеется определенная специфика. К специфике деятельности консалтинговойкомпании, в частности технологии оценки эффективности организационногопотенциала можно отнести следующие:

Оценка эффективностипредставляется возможной для потенциала организационной культуры,управленческого потенциала, личностного потенциала руководства, системыуправления.

В отношении оценки эффективностипотенциала ресурсов представляется возможным только для кадров.

В первую очередь, даннаяспецифика связана с тем, что рассматриваемое предприятие действует на рынкеуслуг, а не товаров. По определению услуги неосязаемы, нежели товары, и труднееподдаются любой оценке. Во вторую очередь это связано с масштабом деятельностипредприятия. Более сложная система оценки организационного потенциала непредставляется возможной, за отсутствием необходимых элементов.

Любая работа внутри организации имеетопределенную цель для дальнейшего развития организация. Так деятельность пооценки эффективности организационного потенциала имеет цель — проанализироватьтекущую внутреннюю и внешнюю деятельность предприятия для выявления сильных ислабых сторон, с последующей разработкой и внедрением улучшений в деятельностиорганизации.

В связи с поставленной цельюрешаются следующие задачи:

1. Определение необходимыхэлементов организационного потенциала для оценки, принимая во внимание текущиестратегические цели предприятия, дабы данная работа несла пользу для ихдостижения.

2. Определение необходимыхресурсов и их количества для проведения работы в поставленное время.

3. Определение инструментария иметодов работы для качественной оценки элементов организационного потенциалапредприятия.

Для выполнения данных работсоздается следующий план работ.

Таблица 2.2.1. Планработ по оценке потенциала консалтинговой компании

№ План работ Результат Сроки выполнения Ответственный 1 Экспертный SWOT — анализ Определение узких мест в работе предприятия 2 дня Руководитель рабочей группы 2 Определение элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации Выбор приоритетных задач решения из списка общих проблем предприятия 1 день 3 Анализ имеющихся ресурсов для работы Конечный выбор ресурсов для проведения оценки 1 день 4 Определение инструментов для оценки элементов организационного потенциала предприятия Портфель наиболее подходящих инструментов для оценки 1 день 5 Проведение оценки ЭОП Получение необходимой информации для анализа потенциала организации 10 дней 6 Анализ полученных данных. Выявление закономерности Разработка долгосрочных решений на основе полученных данных 5 дней

Рассмотрим особо важные этапыболее подробно с анализ возможного инструментария.

1 Этап. Экспертный SWOT — анализ выполняетсяруководителями структурных подразделений ответственных за развитие предприятия.По меньшей мере, таких экспертов должно быть минимум трое.

После определения сильных ислабых сторон, влияния на них угроз и возможностей, определяются проблемныеэлементы и процессы в работе предприятия.

2 Этап. Определениепроблемных элементов, как соотносятся с целями организации, выявляется ихзависимость. Данную работу можно выполнить с помощью следующего шаблона.

Таблица 2.2.2

Соотношение целей предприятия исуществующих проблем

Проблемное поле

Цель предприятия

Проблема № 1 Проблема № 2 Проблема № 3 Цель № 1 Цель № 2 Цель № 3

В результате соотношения целейпредприятия и существующих проблем определяется, например:

Влияние проблемы на цель вовременном факторе достижения, т.е. будет ли достигнута цель в отведенное времяс учетом внутренней дезорганизации процесса или элемента.

Влияние проблемы на цель вденежном выражении.

С учетом поставленных целейможно добавить необходимые зависимости.

После определения элементов дляоценки эффективности потенциала с учетом полученной информации, а также анализаимеющихся ресурсов для работы, управленцы компании фиксируют инструменты дляоценки элементов организационного потенциала предприятия. Это есть 4 этапоценки производственного потенциала[11].В рамках происходила оценка следующих элементов:

Организационная культура.

Управленческий потенциал.

Система управления.

Личностный потенциал руководства.

Для оценки потенциала организационнойкультуры предприятия используется концепция ситуационной балльной оценки. Сутьее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельностихарактеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценкапроизводится по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранныххарактеристик и присвоив ей определенный балл, суммируется их по следующейформуле:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 +I5 +… + In, (1)

где I — характеристикаорганизационной культуры;

n — количество характеристик,подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы даетсярейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик всоответствии со следующей шкалой:

5 — выдающиеся результаты,

4 — очень хорошие,

3 — средние достижения,

2 — на грани необходимых,

1 — очень слабые результаты.

Однако при таком формате работысуществует проблема, вокруг которой ведутся споры: когда оценка культурыосуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли этофактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются липри этом глубинные базовые ценности?

Лучшее решение этой проблемы — «погружение» в культуру организации, когда исследователь «погружается»в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать«аборигеном» организации.

имеет очень серьезный подход коценке управленческого потенциала. В этой связи в компании применяетсясразу два метода для оценки.

Задачей первого метода оценкиявляется определение категории управленца. Данный метод используется с июля2009 года. Он был предложен одним из московских консультантов по управлению впериод работы.

Таблица 2.2.3. Матрицаопределения категории сотрудника

(заполняется руководителем накаждого подчиненного)

«Звезда» А В-1 В-2 В-3 С

Создание конкурентных преимуществ:

инициатор создания КП,

участник создания КП

Х Х Х

Создание премиальных случаев:

неоднократно,

единично

Х Х Х

Участие в ВЦГ:

инициировал создание реальных ВЦГ,

возглавляет ВЦГ,

участвует в ВЦГ

Х Х Х Х Х Х

Новшества:

предложил более двух принятых и значительных улучшений,

предложил незначительные улучшения

Х Х Х Х Х

Исполнительность:

берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения служебных функций,

безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции,

исполняет свои функции только в рамках «от» и «до» под контролем руководителя

Х Х Х Х Х Х

Для руководителей:

подготовил лидера,

имеет полноценного заместителя,

сформировал эффективную команду

Х Х Х Х Х Х

Примечания:

а) руководитель обводиткружочками те крестики, которые характеризуют деятельность конкретногоподчиненного за год;

б) под «премиальнымслучаем» понимается особое достижение сотрудника (в рамках его функций иливне них), которое было отмечено премией или представлено к ней.

"С" неудовлетворительноеисполнение функций в течение двух-трех месяцев.

«В-3»достаточнаяисполнительность своих обязанностей, положительная реакция на замечания изадания руководителей.

«В-2» кромесоответствия «в-3» предлагает улучшения в своей работе и применяет их(в той мере, в какой это от него зависит).

«В-1» кромесоответствия «в-2» предлагает ценные улучшения в работе своихподразделения, бизнес-процесса + принимает на себя новые функции, берется зановые задачи и успешно решает их.

«А» кроме соответствия«в-1» предлагает ценные улучшения в масштабе компании + принимает насебя новые функции, берется за новые задачи, значимые для компании в целом +создает конкурентные преимущества.

«Звезда» кромесоответствия «а» предпринимает прорывные инициативы стратегическойзначимости с наивысшей оценкой президента компании.

Дополнительно, один раз вполугодие заполняется следующая форма оценки управленческого состава.

Таблица 2.2.4. Форма оценкиуправленческого состава

ФИО

Ответственность и

самостоятельность в рамках

своей компетенции

Умение работать с клиентом Обязательность в отношениях Широта профессиональных знаний Умение работать со своими сотрудниками Всего 50 30 30 30 20 160

На основе полученной информацииоб организационном потенциале предприятия появляется возможность выработатьрешения по совершенствованию деятельности консалтинговой компании (Завершающийэтап). Однако при анализе существующей системы на предприятии возник вопрос: скакой периодичности необходимо проводить оценку потенциала на подобныхкомпаниях?.. В этой связи были предложены следующие рекомендации.

3. Предложение по улучшению технологии оценкиэффективности организационного потенциала предприятия

Работа по определениюэффективности организационного потенциала предприятия в первую очередь должнаносить системный характер. Определение периодичности данных работ позволитсвоевременно внедрять инновации в работе предприятия, что обеспечиваетконкурентоспособность организации в резко меняющихся условиях рынка. Критериямидля выбора периодичности оценки будут следующие факторы:

1. Определение основных игроковна рынке консалтинговых услуг.

В рамках данного критериярассматриваются только прямые конкуренты. Выбор более десяти прямыхконкурентов, плюс анализ косвенных и/или потенциальных конкурентов можетпривести к распылению деятельности. Так, например, оценивая потенциальногоконкурента из IT-консалтинга с учетом угрозы выхода всегмент «Управленческий консалтинг» в критериях оценки еговозможностей, у предприятия не будет информации о его потенциальныхвозможностях, т.к ранее он себя на данном рынке ни как не проявлял. Послеопределения ключевых конкурентов и систематизации конкурентных преимуществ иупущений (Табл.2.3.1) [12]необходимо ежемесячно отслеживать их действия на рынке в отношении клиентов,трудовых ресурсов, поставщиков.

Таблица 2.3.1

Анализ конкурентов

На рынке клиентов

На рынке

труда

На рынке поставщиков На рынке инвесторов А Б В Г Конкурентные преимущества имеются 1 надо создать 2 Конкурентные упущения преодолимые 3 пока непреодолимые 4

2. Оценка периодичности входа ивыхода на рынок новых игроков.

Оценивать периодичность входа ивыхода игроков на рынке достаточно трудно. Единственным бесплатным насегодняшний день способом является посещение открытых выставок и конференций приадминистрации г. Екатеринбурга, где данную динамику фиксируют ежегодно. Ноданная информация достаточно субъективна. Если рассматривать платные источникиинформации, то можно решить данную задачу несколькими способами. Первый — формирование маркетингового отдела в компании, одной из функций которой будетисследование динамики рынка. Второй — заказ маркетингового исследования вспециализированной компании. Третий — покупка справочных материалов в службахгосударственной статистики.

Отделу маркетинга можноиспользовать следующую форму

Таблица 2.3.2

Динамика входа ивыхода предприятий на рынке консалтинговых услуг.

№ п/п Количество предприятий Абс. прирост На начало периода На конец периода

3. Периодичность внедрения новыхтехнологий работы, направлений, в данной сфере деятельности у прямых компаний — конкурентов.

Поскольку данная информацияявляется конкурентным преимуществом у консалтинговых компаний, они стараютсярассказать об этом существующим потенциальным и реальным клиентам черезпроведение Pr-компаний. Данные компании реализуютсячерез специализированные печатные издания и Интернет порталы. Таким образом,формирование графика мониторинга СМИ позволит отслеживать внедрение новыхтехнологий у компаний конкурентов.

Таблица 2.3.3

Форма мониторинга инноваций изоткрытых источников

№ Период Название СМИ Консалтинговая компания Нововведение

4. Динамика развитиядеятельности у компаний — клиентов и непосредственно в их отрасли.

Поскольку консалтинговыекомпании работают непосредственно с проблемными ситуациями у юридических лиц (компаний),необходимо отслеживать ситуацию в соответствующей отрасли. Это позволитпредлагать соответствующие решения для актуальных проблем предприятия.

Источниками данной информациимогут быть ежегодные отчеты у Открытых Акционерных Обществ, данные по экспортуи импорту в РФ, отчетные конференции в соответствующих отраслях.

Возвращаясь к вопросу, с какойпериодичностью необходимо проводить оценку эффективности организационномупотенциала можно порекомендовать следующий формат работы.

После анализа вышеуказанныхфакторов выявляется закономерность об изменении рынка в определенный периодвремени. Фиксируется их влияние на элементы организационного потенциала. Послеэтого можно выявить два типа элементов — статичные и нестатичные, т.е. текоторые изменяются достаточно часто и наоборот, реже. Разделив данные элементына два типа можно определить периодичность оценки организационного потенциала. Например,для статичных это может быть ежеквартально, для нестатичных один раз в год.

Заключение

Успех современных организацийвсе в большей мере зависит от своевременной работы по оценке эффективностиорганизационного потенциала предприятия. К числу этих условий можно отнестиинтенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстроетехнологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалууправленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Потенциал организации являетсякомплексным понятием, которое зависит от многих факторов и характеризуетсясистемностью.

Оценка эффективностиорганизационного потенциала предприятия формируется на основе всех доступныхпоказателей деятельности организации. В их числе показатели по персоналу,имеющимся ресурсам, производству, управленческому потенциалу, организационнойкультуре.

На сегодняшний день существуетмного способов по оценке элементов организационного потенциала для предприятийдействующих на рынке товаров. С большей трудностью при оценке сталкиваютсяпредприятия сферы услуг. Такими трудностями является, например сложность оценкичеловеческого потенциала, в нашем случае он играет роль «товара». Темне менее человеческий потенциала, потенциал организации сферы услуг поддаетсяоценке и может послужить хорошей мотивацией для проактивной деятельностипредприятия с учетом результатов анализа организационного потенциалапредприятия.

Полученные результаты, выводы ирекомендации могут быть использованы в управлении организациями,осуществляющими консалтинговую деятельность.

В частности приведенныйинструментарий позволит решить ряд задач в организации, где основой для приятиярешений будет понимание уровня эффективности организационного потенциала.

Список используемых источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

2. В.В. Кузнецов, Л.М. Арутюнова. Организационный потенциал предприятия.Учебное пособие. Ульяновск 2007.

3. Кокарева Е.Ю., Автореферат «Диссертация на соискание ученой степеник. э. н.» Тюмень 2002 г.

4. Мильнер Б.3. Теория организации — Учебник 2000 ИНФРА М 480 стр.

5. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 863 с. .

6. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим.Издательство «Дело». АНХ. 2010 год.

7. Толковый словарь русского языка Ушакова. Толковый словарь русскогоязыка: В 4 т. / Под ред.Д.Н. Ушакова. — М.: Гос. ин-т «Сов. энцикл.»; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов., 1935-1940.

8. Шевченко С.Г. Некоторые вопросы повышения эффективности деятельностироссийских консультационных компаний. Аналитический обзор. Москва, 2007, ЗАО«СПлан-Холдинг»

Приложение

Технологическая карта социальнойдиагностики

Генеральная цель социальной технологии- оценка эффективности технологии анализа организационного потенциала предприятия(ОПП)

Общие цели

1. Предварительная работа пофиксированию критериев и элементов для социальной диагностики.

1.1 Определение элементоворганизационного потенциала подлежащих оценке эффективности

1.2 Выбор критериев для оценкиэлементов организационного потенциала подлежащих анализу эффективности.

2. Оценка эффективноститехнологии анализа организационного потенциала предприятия.

3. Подготовка отчета попроведенному анализу

3.1 Предоставление отчетаруководству предприятия с последующим принятием решений.