Реферат: Функционирование российских предприятий в условиях кризиса
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Микроэкономика»
ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
2010
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы анализа функционированияпредприятия в условиях кризиса
1.1 Экономический кризис как элемент внешней средыдеятельности предприятия
1.2 Сущность антикризисной политики предприятия
Глава 2. Особенности деятельности российскихпредприятий в условиях экономического кризиса
2.1 Влияние экономического кризиса на результатыдеятельности предприятия
2.2 Разработка антикризисной политики на российскихпредприятиях
Заключение
Библиографический список
Приложение 1. Факторы, приводящие к кризисупредприятий
Приложение 2. Региональные факторы, приводящие ккризису российских предприятий
Приложение 3. Классификация проблем, решаемых врамках антикризисного управления
Приложение 4. Формы антикризисного управления
Приложение 5. Признаки финансового кризисаРоссии
Приложение 6. Основные направленияреформирования предприятий
Введение
Вступлениеэкономики России в рыночные отношения, открытие отечественного рынка длятоваров зарубежных предприятий, мировой финансовый кризис, затронувший мировуюэкономику в 2008 – 2010 годах, поставили большинство российских организаций всложное финансовое и экономическое положение. Результатом этого явились ростнеплатежеспособности и последующее банкротство организаций.
Вмире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своейпроизводственно-хозяйственной деятельности не испытала на себе кризисныеявления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству.В связи с этим перед руководством организаций, органами государственной имуниципальной власти встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечитьустойчивое положение организаций, ибо банкротство одних организаций частовызывает ухудшение финансового состояния (платежеспособности) многих других,порождая так называемый эффект домино.
Рыночнаяэкономика России является относительно молодой, не имеет богатого опыта выходаиз кризисных ситуаций, такого как, например у США, переживших ни одинфинансовый кризис.
Поэтомувозникла практическая необходимость написания данной работы, посвященнойобобщению теоретических исследований и практических наработок антикризисногоуправления предприятием в современных экономических условиях.
Всевышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы курсовой работы.
Целью курсовой работыявляется выявление особенностей функционирования российских предприятий вусловиях экономического кризиса.
Исходя из поставленнойцели, можно определить следующие задачи, которые необходимо решить:
· рассмотретьэкономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия;
· выявитьсущность антикризисного управления предприятием;
· проанализироватьантикризисную политику предприятия и влияние экономического кризиса нарезультаты деятельности предприятий.
В качестветеоретической базы для выполнения работы, были использованы источникиспециальной литературы, материалы периодической печати. Среди авторов, методыанализа которых положены в основу данной работы, необходимо отметить БалдинаК.В., Кована С.Е., Горемыкина В. А, Кожевникова Н.Н.
Глава1. Теоретические основы анализа функционирования предприятия в условиях кризиса
1.1Экономический кризис как элемент внешней среды предприятия
В жизни предприятиякризисы или угроза кризисов – постоянное явление. Первопричиной, то естьвозможностью возникновения экономических кризисов, является разрыв междупроизводством и потреблением товаров.
В условиях постоянноменяющихся факторов внешней среды и внутренних условий осуществленияэкономической деятельности увеличивается вероятность периодическоговозникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы.Одной из таких форм является кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы егофункционированию и развитию.
Кризис предприятияпредставляет собой процесс, протекание которого детерминировано во времени. Какпроцесс экономический кризис имеет свое начало и конечен во времени. Крометого, экономический кризис характеризуется не просто как процесс, а какмногостадийный процесс, определяющий дифференциацию механизмов антикризисногоуправления в разрезе отдельных стадий его протекания на предприятии. Общиевременные границы этого процесса характеризуются периодом времени от началаэкономического кризиса до его разрешения.
Кризис предприятияявляется объективным экономическим процессом. Кризисы неизбежны в деятельностилюбого предприятия и получают повсеместное проявление. Более того, кризисрассматривается не только как объективно неизбежный, но и как объективнонеобходимый процесс, несущий импульс интенсификации развития предприятия.Объективная природа кризиса предприятия отражает не только закономерность егонаступления, но и возможность его разрешения. [10]
Сущность экономическогокризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособномусовокупному спросу, в нарушении условий воспроизводства общественного капитала,в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и другихсоциально-экономических потрясениях [11].
Существуют основныефакторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия. В процессе изучения иоценки эти факторы подразделяются на две основные группы:
· независящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы);
· зависящиеот деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы). Подробнее втаблице 1 приложения 1.
Особенностью кризисапредприятий является его высокая зависимость от внешних факторов — уровнярегулирования финансовой деятельности предприятия, конъюнктуры финансовогорынка, степени развития его инфраструктуры и т.п., колеблемость которых вдинамике носит наиболее интенсивный характер. Вместе с тем, этот кризисдовольно часто возникает и под воздействием негативных внутренних факторов.Часть их этих внутренних факторов может носить субъективный характер. Какправило, такой кризис может быть относительно быстро разрешен за счетвнутренних механизмов антикризисного управления. Кризис, генерируемый каквнутренними, так и внешними факторами является наиболее сложным по возможностямразрешения и носит более длительный характер.
В составесоциально-экономических факторов рассматриваются только те, которые оказываютнегативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т.е.формируют угрозу его финансового кризиса. При рассмотрении рыночных факторовисследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (какпо сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового рынков.[7,10,13]
У России, как страны,расположенной на огромной территории, есть специфические внешние факторыкризиса, связанные с различием уровней политического, экономического развития,различием климата регионов. Это – региональные факторы, указанные на рисунке 1приложения 2. [14, 15]
Политическая,экономическая и финансовая нестабильность в России вызывает неуверенность упредпринимателей в успешности и даже возможности деятельности, отражается навсех составляющих организации производства, материально-техническогообеспечения, сбыта продукции.
Несмотря на замедлениевысоких темпов инфляции в последнее время, постоянные инфляционные ожидания неспособствуют реализации предприятием стратегических целей и сопряжены снедостаточно гибкой, а часто разорительной налоговой системой государства,кредитной политикой. Высокие для конечного потребителя цены стимулируют не расширениепроизводства, а его сокращение. Эти цены, назначаемые предприятием на своюпродукцию, часто имеют своей причиной не столько необоснованную ценовуюполитику, сколько внешние ценообразующие факторы. А это ведь, в свою очередь, кпадению конкурентоспособности товаров и снижению потребительского спроса.
Высокая степеньмонополизации экономики, которая наряду со сложившимися устойчивымихозяйственными связями и региональным разделением труда затрудняет формированиедействительно конкурентной среды. Отсюда сильное влияние естественныхмонополий, рост тарифов и цен на продукцию, которая недостаточно контролируетсягосударством.
Из-за кризиса платежей,коснувшегося как самого бюджета при оплате госзаказа, так и абсолютногобольшинства предприятий, все большее число предприятий попадает в зонупризнаков банкротства, установленных Федеральным законом «О несостоятельности(банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. [21]
На многих предприятияхструктура акционерного капитала размыта и не сформировался консолидированный,мотивированный на финансовый результат эффективный собственник. Члены трудовыхколлективов – владельцы акций далеки от управления предприятием. Деятельностьменеджеров предприятия в таких условиях проходит без должного контроля.Отсутствие эффективного собственника, являющегося стратегическим инвестором, винтересах которого не сиюминутная выгода, например, от сдачи мощностей иплощадей в аренду, а долговременное стабильное развитие предприятия, тормозитрыночное реформирование, внутрифирменный менеджмент на уровне предприятия.
Присутствуетнедостаточный уровень подготовки и отсутствует опыт работы в рыночных условияху высших менеджеров предприятий, отсутствует эффективная организационнаясистема управления, ориентированная на самостоятельное функционированиеподразделений предприятия в конкурентных условиях. Сложившаяся в 80-е гг. напредприятиях командная, централизованно линейно-функциональная структурауправления часто не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия нарынках продаж, правильно оценивать ситуацию и быстро принимать адекватныеуправленческие решения по изменению качества, дизайна и поиску каналовпродвижения товаров на рынки.
У большего числапредприятий основные средства имеют очень высокую степень физического иморального износа. Такое состояние активов наряду с большими затратами на ихсодержание приводит к высокому уровню издержек производства, снижениюрентабельности и росту числа неплатежеспособных предприятий. [3]
Решение задач по предотвращениюкризисных явлений или смягчения их влияния на результаты деятельностиорганизаций возможно с помощью системы мер, именуемой за рубежом«кризис-менеджмент» (crisis-management),а в России — «антикризисное управление».
1.2 Сущность антикризисной политики предприятия
В общем понимании управлять – значит приниматьрешения, давать обязательные для выполнения указания, контролировать ихвыполнение. Управление в социально-экономических системах является функциейсистемы, так как без управления такие системы не могут существовать. Этафункция:
· обеспечивает сохранение структуры системы;
· поддерживает режимы деятельности и процессы в системе;
· обеспечивает реализацию программ, плановдеятельности.[10]
В экономической литературе можно встретить самыеразличные толкования категории антикризисное управление:
«Антикризисное управление – это система оперативныхмер по реформированию всех систем управления с учетом возможных финансовых ииных рисков». (Синягин А.)
Под антикризисным понимается управление, «котороенацелено на предотвращение возможных серьёзных осложнений в рыночнойдеятельности российского предприятия, обеспечение его стабильного, успешногохозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современнойоснове на собственные накопления». (Базаров Г.З.)
Под антикризисным управлением часто понимают «либоуправление в условиях кризиса, либо управление, направленное на выводпредприятия из кризисного состояния, в котором оно находится». (Градов А.П.)
Антикризисный менеджмент подразумевает два направленияантикризисных мероприятий на предприятии: во-первых, мероприятия по недопущениюкризисной ситуации, по ее предотвращению, во-вторых, мероприятия по выходу изуже создавшейся кризисной ситуации.(Уткин Э.А)
Антикризисное управление – это управление, способноепредварять или смягчать кризисы, а также управление, способное удерживатьфункционирование в режиме выживания в период кризиса и выводить фирму изкризисного состояния с минимальными потерями. (Коротков Э.М.)
Антикризисное развитие – это управляемый процесспредотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации,объективным тенденциям ее развития. (Кован С.Е.)
Целями и задачами антикризисного управления являются:
· предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы)подготовка к нему;
· воспрепятствование опасным факторам кризиса; управление динамикойразвития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить);
· обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии;
· ослабление негативных последствий кризиса;
· использование факторов и последствий кризиса для развитияорганизации.[10]
Как и в любом другом виде управления, в антикризисномуправлении существуют объекты и субъекты управления.
К социально-экономическим системам – объектамантикризисного управления – относятся организации, предприятия и региональныеэкономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации.Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональныхструктур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.
Субъектами антикризисного управления выступаютсобственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные власти иуправления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства –арбитражные управляющие).[8]
Проблематика антикризисного управления очень широка иразнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, показаны втаблице 2 приложения 3.[10]
По классификации Дорофеева существует 4 формыантикризисного управления, подробно описанные в таблице 3 приложения 4.
Проблема антикризисного управления несостоятельнымпредприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономическихреформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяетперестроить не только работу самого предприятия, но и улучшитьфинансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объемнеплатежей.
Подводя итоги первогораздела, можно выяснить, что кризисы могут иметь как отрицательное, так иположительное значение для организации. Но, несмотря на это всегда должны бытьв запасе резервы для борьбы с отрицательными последствиями кризисов. А такжевыявлено, что антикризисное управление − это такая система управленияпредприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена напредотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредствомиспользования всего потенциала современного менеджмента, разработки иреализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегическийхарактер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножитьрыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы.
Глава 2. Особенностидеятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса
2.1 Влияние экономическогокризиса на результаты деятельности предприятия
Глобальныйэкономический кризис 2008-2009 гг. предположительно спровоцирован гигантскимиинвестиционными банками (USB,Lehman Brothers,Федеральная резервная система США и др.). В результате начался процесс вывозаактивов, произошло снижение курсов национальных валют, «обвал» ипотечногокредитования. Цены на нефть и другие энергоресурсы снизились в 3 раза. Закороткое время снижение основных индексов в США составило 1,8 раза, а в России– в 5 раз (больше всех в мире!). По прогнозам крупных экспертов экономическаярецессия будет достаточно продолжительной. [14]
В условиях завершенияпереходного периода в экономике России и наступлений второго этапа банкротств иприватизации предприятий, усиления государственного регулирования экономики,изменения налоговой, кредитной и таможенной политики государства, процессаукрупнения малых и средних предприятий в государственные корпорации и крупныечастные холдинги («Лукойл», «Северсталь-групп», «Базовый элемент» и др.) актуальностьисследования кризиса на предприятиях материального производства еще болеевозрастает. [7]
системныйкризис в нашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелоеположение: неуклонное повышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогиекредиты (а зачастую и невозможность взять кредит) и недостаток финансовыхресурсов парализовали деятельность большинства из них.
По сообщениямотраслевых экспертов, на сегодняшний день в России более 67 % промышленныхпредприятий убыточны. В частности, в легкой промышленности их число составляет53 %, в производстве строительных материалов – 55,8 %, а в агропромышленномкомплексе – около 80 %.
Нарастающий физическийи моральный износ основных средств создает реальную угрозу техногенныхкатастроф и резко снижает конкурентоспособность российских товаров. Степеньизноса основных фондов на начало 2009 г. в промышленности, сельском, лесномхозяйстве превысила 68 %, а на транспорте, в отрасли связи достигла 52 %.Коэффициент обновления фондов сократился по сравнению с 1990 г. в промышленности почти в 7 раз, сельском хозяйстве – в 12, строительстве – в 8, на транспорте– в 4 раза. Как следствие – устаревание основных фондов: доля производственногооборудования в возрасте до пяти лет сократилась с 29,4 % в 1990 г. до 6,0 % на начало 2009 г., а его средний срок эксплуатации увеличился с 10,8 до 18 лет.[4]
В машиностроении иметаллообработке, обеспечивающих воспроизводство активной части основныхфондов, доля устаревших мощностей составляет почти 35 %. В электроэнергетике,угольной, газовой промышленности проектный ресурс оборудования исчерпан болеечем на 50%, а в нефтеперерабатывающей – на 80 %. Сохраняется тенденциясокращения инвестиций: в электроэнергетике – более чем на 20 %, внефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и угольной промышленности – на 11, 12 и17 % соответственно. В результате используются физически и морально устаревшиеосновные фонды.
Оснащенность отраслисельскохозяйственной техникой снизилась до 35 % от нормативной потребности, ауровень износа составил 70 %. Сохранение указанных тенденций ведет к снижениютехнического и технологического уровня проведения сельскохозяйственных работ ик негативным необратимым процессам в производственном аппарате отрасли. Ксведению, из-за недостатка финансовых средств, в том числе и по причинедиспаритета цен между продукцией сельскохозяйственного и промышленногопроизводства, сельхозпредприятия не в состоянии закупать необходимую технику.Как следствие – сокращение производства сельхозтехники, в том числе, по даннымотраслевых экспертов, зерноуборочных комбайнов – с 65,6 тыс. шт. в 1990 г. до 1,0 тыс. шт. в 2009г., или в 65 раз; тракторов – с 231,6 тыс. шт. до 7,0 тыс. шт., или в33 раза.[4]
Рассмотрим зарплату,амортизацию, налоги. Предприятиям невыгодно официально повышать расходы назаработную плату, поскольку в этот момент затрат несет наибольшее налоговое бремя(68 %) по сравнению с 55% налогообложения прибыли, которая может бытьнаправлена на фондовооруженность предприятия, что позволяет добиться наиболеельготной (с точки зрения налогообложения) структуры затрат.
Каждый рубль, вложенныйв оплату труда, облагается социальными отчислениями, подоходным налогом,соответствующей долей Налога на добавленную стоимость (НДС) и налогов соборота.
Амортизационныеотчисления связаны с выплатами налога на имущество, НДС и налогов с оборота какэлемента добавленной стоимости, а следовательно, и пропорциональной частивыручки. Суммарно каждый рубль амортизационных отчислений обязывает предприятиеуплачивать 37 коп. в виде налогов. Остаток от добавленной стоимости за вычетомтрудозатрат, амортизационных затрат и налогов составляет прибыль предприятия,на долю которой приходятся выплаты НДС и налогов с оборота, налога на прибыль.
Ориентация наупрощенные модели налогообложения в течение десяти лет не сформировала намакроуровне необходимые предпосылки для преодоления затянувшегося кризисапроизводственного сектора, решающим образом ограничила нормативные возможностиэкономического роста и развития основного, первичного хозяйственного звена –предприятия.[4]
На уровне самихпредприятий накопилось множество проблем, препятствующих эффективной их работев рыночных условиях.
Горемыкин В. А. выявил,что к сдерживающим факторам, сформировавшимся внутри компании, относятсяследующие:
· неэффективностьсистемы управления предприятием, обусловленная
• отсутствиемстратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результатыв ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• недостаточнымзнанием конъюнктуры рынка;
• низким уровнемквалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников,падением престижа рабочих профессий;
• неэффективностьюфинансового менеджмента и управления издержками производства;
· низкийуровень ответственности руководителей предприятий перед участниками(учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использованиеимущества предприятия и финансово-хозяйственные результаты деятельностипредприятия. Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах рядаположений, позволяющих акционерам (участникам) контролировать деятельностьисполнительных органов предприятия, действенный механизм разграничения функций,полномочий и ответственности между акционерами (участниками) и управляющими неотлажен;
· низкиеразмеры уставного капитала акционерных обществ;
· отсутствиеэффективного механизма исполнения судебных решений, особенно в части обращениявзыскания на имущество должника;
· необеспеченностьединства предприятия как имущественного комплекса, что снижает егоинвестиционную привлекательность;
· высокиерасходы на содержание объектов социально-культурного назначения ижилищно-коммунального хозяйства;
· практикаперекрестного субсидирования и деформированная структура издержек производствавследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услугиестественных монополий, существенно влияющих на конкурентоспособность продукциироссийских предприятий. [4, 7]
Сегодня руководствомногих промышленных предприятий всерьез задумывается о необходимости проведенияцелого ряда комплексных изменений для повышения конкурентоспособности ирасширения сбыта продукции. Основные направления реформирования предприятийпредставлены в таблице 5 приложение 6.
Негативное влияниеоказывает отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состояниипредприятия для акционеров (участников), руководителей предприятия,потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительнойвласти. Поэтому сегодня важно, используя мировой опыт, делать такую информациюболее открытой и прозрачной для участников производственных отношений.
Ни для кого не секрет,что подчиненность системы бухгалтерского учета целям налогообложения зачастуюсущественно искажает реальную картинку финансово-экономического состоянияпредприятия. Это также может нанести существенный урон экономическим отношениямвсех участников финансовой сделки.
Именно сегодня в целяхпреодоления кризиса в производственном секторе экономики и повышенияконкурентоспособности предприятий на топ-менеджмент компаний возлагаетсясложная задача по реформированию и диверсификации деятельности коммерческой структурыв целом.
Рассмотрим выборстратегии развития предприятия. Долгосрочная эффективная работа любогопредприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выборомстратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальныйчеловеческий капитал и другие ресурсы.
Антикризисная стратегиядолжна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия,повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.При этом понятия «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своемусодержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, почти как вживой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном егоросте, но и при неизменном масштабе деятельности, то есть рост сам по себепрепятствует развитию. К сведению, к понятию роста в первую очередь относитсяувеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпускпродукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие же означаеткачественное изменение и обновление хозяйственной системы на практике,повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствованиятехники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях иулучшения качества выпускаемой продукции.[23]
Выделяют следующиеосновные концепции развития экономических систем:
· идеальная– в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносятнеобходимые инновации – изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышениеэффективности работы;
· реальная– частичное реформирование предприятия после появления первых негативныхпризнаков в его финансово-экономическом состоянии;
· радикальная– кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций,направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления,повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемойпродукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшениюфинансово-экономических результатов деятельности.
Рост размеровпроизводства на предприятии может быть:
· горизонтальным– путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых иновых рынках (географическая экспансия, поглощение и др.)
· вертикальным– за счет организации или объединения технологически взаимосвязанныхпроизводств (приближение к конечному потребителю или к поставщику);
· диверсифицированным– при объединении разнородных производств в один конгломерат.[4]
Рост является составнойчастью экономического развития (жизненного цикла) предприятия. Он включает всебя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации,реорганизации и др. Рост – это положительная траектория экономической динамики.
В действительностиэкономический рост и развитие предприятия проявляются не в чистом виде,изолировано, а во взаимном дополнении друг друга в едином процессе простого ирасширенного воспроизводства.
По своему содержаниюантикризисная стратегия должна учитывать основные базисные процессы напредприятии и его внешней среде, возможности роста экономического потенциала.
В основе ее разработкии практической реализации лежат стратегические управленческие решения:
· ориентированныена будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;
· связанныес привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованиеминтеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;
· имеющиезначительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемыепредприятием внешние факторы;
· характеризующиесягибкостью, способностью к адаптации, к изменяющимся рыночным условиям.
К стратегическимрешениям на предприятии относятся:
· выборместоположения предприятия;
· реконструкцияпроизводственных мощностей;
· измененияорганизационно-правовой формы, структуры производства и управления, форморганизации и оплаты труда и др.;
· освоениеновых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новыерынки;
· слияние,поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.
В процессе формированияи принятия долгосрочных решений руководство предприятий учитывает основныестратегические принципы предпринимательства:
· творческийподход – умение предвидеть возможные будущие проблемы;
· инновационностьповедения – готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники,технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;
· гибкостьи адаптивность – быстрое внесение необходимых изменений в зависимости отменяющихся условий на рынке;
· учетвсех сфер деятельности предприятия;
· осознаниесвоих сильных предпринимательских сторон и их развитие;
· практичностьи реализуемость стратегии;
· эффективность;
· согласованностьс ресурсными возможностями;
· учетвнутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.
В условияхэкономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка у каждогопредприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которыхобычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарную экспансию –разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационную стратегию, атакже стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, и др. [4]
2.2Разработка антикризисной политики на российских предприятиях
Кризисный периодхарактеризуется рядом кризисных явлений в экономике, производстве, торговле. Вотличие от мирового финансового кризиса, российский кризис имеет другиепризнаки. Попробуем разобраться, с какой фазой экономического цикла столкнулисьроссийские предприниматели, что представлено в таблице 4 приложения 5.
Кризисный период ворганизации характеризуется совокупным наложением разных кризисов, причем ихнабор для каждой компании индивидуален. Наши предприятия, как и нашегосударство, с момента своего становления и до сегодняшнего дня не разпереживали кризисные периоды. Это позволило им выработать не только механизмдиагностики, но и защитный механизм – антикризисное управление. В российскихкомпаниях чаще всего он базируется на стереотипах: узнав, что в стране кризис,руководители и собственники действуют по отработанным шаблонам: сократитьперсонал, отрезать Интернет, отправить людей в административные отпуска и т.д.При этом, столкнувшись с кризисом 2008 г., они даже не пытались разобраться, насколько эти меры адекватны их ситуации.
Для того чтобы понять исоздать собственную антикризисную программу, нужен другой уровень управленияорганизацией, способный выявить наиболее «узкие» места, понять все опасности ириски процессов, происходящих во внутренней и внешней среде. Как это сделалинекоторые предприятия, работающие в области производства продуктов питания,почувствовав «большой кризис» еще ранней осенью 2007 г., на основании произошедшего тогда «кратковременного кризиса платежей». Используя накопленныйв последние два десятилетия опыт, они достаточно быстро преодолели«кратковременный сбой в финансовом обеспечении управления стратегическимиэлементами деятельности». При этом произошедший «мини-кризис» заставилнекоторых владельцев и руководителей фирм задуматься, что делать дальше. [12,24]
Кольцова выделяетфакторы, которые обуславливают, из-за чего не все предприятия смогли заранеедиагностировать проблемы и подготовиться к кризису:
· отсутствиестратегии в деятельности предприятия и ориентация на краткосрочные результаты вущерб среднесрочным и долгосрочным;
· низкаяквалификация и неопытность менеджеров;
· низкийуровень ответственности руководителей предприятия за последствия принимаемыхрешений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, атакже за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
Кроме того, обычноранняя диагностика на основе анализа финансовых и экономических показателейосуществляется специально обученными специалистами – риск-менеджерами, но внастоящее время очень мало предприятий, которые хотя бы целенаправленно напостоянной основе оценивают риски предприятия, не говоря уж о подобныхспециалистах в штате. Именно поэтому для этих компаний кризис 2008 г. был неожиданностью. А теперь посмотрим, что делали предприятия, чтобы не допустить кризисаили ослабить его последствия:
· проведениеранней диагностики кризисных явлений в деятельности предприятия;
· срочностьреагирования на кризисные явления;
· адекватностьреагирования компании на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;
· полнуюреализацию внутренних возможностей выхода предприятия из кризисногосостояния.[12]
Но главное требование куспешному выходу предприятия из кризиса – мобильность компании при принятииуправленческих решений и скорость внедрения изменений в ней. При этом любыенововведения, внедряемые в организации, в первую очередь зависят от готовностиперсонала к постоянным инновациям. То есть в период кризиса работники ворганизации становятся ключевым инструментом изменений, и поэтому снижатьиздержки на персонал, конечно, необходимо, но делать это нужно, разрабатываядругие схемы в оплате труда. В этих схемах следует завязывать выплаты работникуна прибыли компании, например, использовать хорошо зарекомендовавшие себясистемы KRI и KPI(ключевые показатели эффективности работника): они наглядно демонстрируютрезультаты работы и при условии связи этих данных с оплатой труда мотивируютсотрудников на достижение поставленной цели, а у последних развивается коммерческоемышление. Но, к сожалению, нужно констатировать факт: кризис управления выявил,что система планирования целевых показателей и оценки их результата часто невнедрена или внедрена неполноценно, без ее привязки к BPI<sup/>(ключевыебизнес-показатели организации). Позитивный результат работы этой составляющейуправления хорошо виден на примере компаний, которые стали работать над«мотивацией» коллектива.[12]
Существует еще одинвопрос – это сокращение персонала. Сегодня его радикальное решение можетсэкономить деньги, но завтра, возможно, приведет к большим проблемам. При этомувольнения, как бы ни были болезненны, для многих компаний неизбежны. При этомувольняют сотрудников, не нацеленных на собственное развитие, если они в своейработе используют только старые, ранее накопленные знания и навыки и к тому жене стремятся к повышению производительности труда за счет постоянногосамосовершенствования. Проводя любое изменение, необходимо учитывать, что невсе работники в компании – «офисный планктон», от которого необходимоизбавится, чтобы выжить. При этом не стоит избавляться от сотрудников,способных брать самые лучшие, самые передовые знания в области управления ипроизводства, продвигать инновации. Только такой подход к мотивации иувольнению сотрудников позволяет иметь инновационный менеджмент, основакоторого – развивающийся персонал.
И в заключение надоотметить, что на рынке труда много звезд, но, как показывает практика, дажеесли мы соберем их вместе, но не достигнем в необходимый срок запланированнойцели, время одиночек прошло. Цели достигает коллектив, и чтобы его создать,необходимо затратить огромное количество ресурсов (времени, денег и т.д.). [12]
Приведем примердеятельности предприятия ООО «Доминус». В качестве предложений посовершенствованию антикризисного управления был разработан комплект документов,в состав которого вошли:
· планмероприятий по развитию антикризисного управления ООО «Доминус» на 2010год;
· положениео комиссии по антикризисному управлению;
· положениео финансовом контроллинге;
· положениео системе автоматизации в финансовом контроллинге;
· добавлениефункций антикризисного управления исполнительному директору;
· созданиекомиссии по антикризисному управлению и отдела автоматизированной системы.
Данные предложенияпозволят повысить эффективность процесса антикризисного управления ООО«Доминус», а именно: обеспечить контроль над затратами, увеличить прибыль,усилить финансовую устойчивость предприятия, качественно улучшить процессантикризисного управления.
Подводяитоги второго раздела, можно выяснить, что многие предприятия России находятсяв той или иной стадии кризисного финансового состояния. Это в первую очередьсвязано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системногоэкономического кризиса. В любой организации есть опасность появления кризиснойситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельностьорганизации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегдасвязана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными,экономическими и т.п.). Исходя из этого, проявление кризисных ситуаций ворганизации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер,чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждетликвидация.
Заключение
В настоящее времябольшинство отечественных предприятий испытывают финансовые затруднения,связанные как с внешними общегосударственными проблемами (нестабильностьполитической ситуации, несовершенство законодательной базы, неплатежи, спадпроизводства), так и с внутренними проблемами – неэффективный маркетинг,неэффективное использование средств, неэффективный производственный менеджмент,несбалансированность финансовых потоков. Совокупность перечисленных фактороввызывает необходимость постоянной диагностики финансового положения предприятияс целью ранней диагностики кризисного развития предприятия и выработки защитныхмеханизмов антикризисного управления зависимости от выявленных факторов и силыих воздействия.
Антикризисноеуправление – это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от раннейдиагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисногоуправления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению,предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.
антикризисноеуправление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. ВРоссии процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом РоссийскойФедерации от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. «О несостоятельности(банкротстве)»
Антикризисноеуправление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управлениеот обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочностиреагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия настепень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализациивнутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. Вантикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление,управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса,стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенныхвозможностей, своевременное принятие решений.
Системный кризис внашей стране поставил производственные предприятия в крайне тяжелое положение: неуклонноеповышение цен на энергоносители, высокие налоги, дорогие кредиты (а зачастую иневозможность взять кредит) и недостаток финансовых ресурсов парализовалидеятельность большинства из них. В курсовой работе был проведен анализдеятельности российских предприятий в условиях экономического кризиса. Порезультатам анализа было выявлено, что на сегодняшний день в России более 67 %промышленных предприятий убыточны.
А также выявлено, что вусловиях экономической нестабильности и быстро меняющейся конъюнктуры рынка укаждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, средикоторых обычно выделяют: стратегию совершенствования деятельности, товарнуюэкспансию – разработку новых или улучшение выпускаемых товаров, инновационнуюстратегию, а также стратегию, направленную на диверсификацию деятельности, идр.
Библиографический список
1. АвдашеваС. Спрос на сертификацию. Теория и данные о модернизации российских предприятий// Вопросы экономики. 2009. №11. 136-149 с.
2. Антикризисноеуправление в муниципальных образованиях: Учебно-методическое пособие. М.: РИЦ«Муниципальная власть», 2006. 310с.
3. БалдинК.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: учебное пособие. М.:Дашков и Ко, 2008. 280 с.
4. ГоремыкинВ. А. Реструктуризация предприятий: антикризисные направления развития //Справочник экономиста. 2009. № 11 (77). 129-136с.
5. Гражданскийкодекс Российской Федерации ч. 1 от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, ч. 2 от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, ч. 3 от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ.
6. ГрязноваА.Г. Антикризисный менеджмент. Учебник. М.: Тандем, ЭКМОС, 2000. 292 с.
7. ГуськоваИ. В., Егоршин А. П., Краснов М. А. Исследование факторов кризиса на предприятияхРоссии // Экономика и управление. 2009. № 9 (47). 13-20 с.
8. ЖарковскаяЕ.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник – 3-е издание, исп. идоп. М.: Омега-Л, 2007. 356 с.
9. Институтсовременного развития. Экономический кризис в России: экспертный взгляд //Вопросы экономики. 2009. № 4. 4-30 с.
10. КованС.Е. Теория антикризисного управления предприятием. Учебное пособие. – М.:КНОРУС, 2009. 160 с.
11. КожевниковН. Н. Основы антикризисного управления предприятием. – Изд. 3-е. М.: Академия,2008. 496 с.
12. КольцоваЛ. Антикризисное управление в современных условиях// Справочник экономиста.2009. № 3 (69). 48-53 с.
13. КоротковЭ.М. Антикризисное управление: учебник.- 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА — М, 2009. 620 с.
14. КудринА., Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики.2009. №1. 9-27 с.
15. ОльсевичЮ. Психологические аспекты современного экономического кризиса // Вопросыэкономки. 2009. № 3. 39-53 с.
16. Оценкаантикризисных мер по поддержке реального сектора российской экономики (докладГУ – ВШЭ и МАЦ) // Вопросы экономики. 2009. № 5. 21-46 c.
17. РодионоваН.В. Антикризисный менеджмент: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.223 с.
18. СавицкаяГ.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, 2007.680с.
19. ТелюкинаМ.В. Конкурсное право. Теория и практика несостоятельности (банкротства). М.:Дело, 2002. 105 с.
20. ТреневН.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.:ПРИОР, 2002. 288 с.
21. Федеральныйзакон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ.
22. ШумпетерЙ. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982. 454 с.
23. ЭммануэльИ. В. Реструктуризация компании в условиях кризиса// Экономика и управление.2009. № 3 (43). 70-73 с.
Приложение 1
Факторы, приводящие ккризису предприятий.
Таблица 1
Внешние факторы
Внутренние факторы
Социально-экономические факторы
· снижение темпов экономического роста
· рост цен и уровня инфляции
· нестабильность налоговой системы
· нестабильность кредитной и финансовой политики
· снижение реальных доходов населения
· рост уровня безработицы и снижения занятости
· плохая поддержка товаропроизводителей
Управленческие факторы
· низкий уровень стратегического управления;
· высокий уровень коммерческого риска
· недостаточное знание конъюнктуры рынка
· неэффективный финансовый менеджмент
· плохое управление издержками и законами
· отсутствие гибкости в управлении производством
· некачественная система бухучета и управленческого учета
· нерациональная возрастная и квалификационная структура персонала
Политические факторы
· политическая нестабильность в стране
· плохая координация органов власти в регионах
· стихийные бедствия и крупные аварии
· ухудшение криминогенной ситуации
· нечеткое антикризисное и антимонопольное законодательство
· бюрократия и коррупция в органах власти
Рыночные факторы
· низкая конкурентоспособность
· зависимость от ограниченного круга партнеров
· нечеткий выбор рыночной ниши
· проблемы с ростом объёмов продаж
· плохой маркетинг и продвижение продуктов
Отраслевые факторы
· интенсификация отраслевой конкуренции
· снижение емкости внутреннего рынка
· усиление монополизма на рынке
· нестабильность валютного рынка
· рост предложения товаров-аналогов
· необоснованная диверсификация производства
· плохая кооперация и специализация предприятий
Производственные факторы
· низкая производительность труда
· устаревшие и изношенные основные фонды
· низкое качество продукции по сравнению с зарубежными аналогами
· высокие энергетические и материальные затраты на единицу продукции
· устаревшая технология производства
Приложение 2
Региональные факторы,приводящие к кризису российских предприятий.
Рисунок 1
/>
Приложение 3
Классификация проблем,решаемых в рамках антикризисного управления
Таблица 2
По стадии развития кризиса
По технологиям управления
По направлениям применяемых антикризисных мер
По применяемому инструментарию
· распознавание кризисной ситуации;
· предотвращение кризиса;
· обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;
· обеспечение выхода из кризиса;
· ликвидация последствий кризиса.
· поиск информации (обеспечение ее достоверности);
· разработка вариантов и моделей поведения организации;
· анализ и оценка кризисной ситуации (тип, глубина, последствия);
· разработка антикризисных управленческих решений.
· методологические;
· финансово-экономические;
· организационные;
· правовые;
· социально-психологические;
· конфликтологические
· маркетинг
(в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);
· санация и реструктуризация кризисной организации;
· антикризисная инвестиционная, инновационная политика;
· селекция (отбор) персонала;
· управление конфликтами.
Приложение 4
Формы антикризисногоуправления
Таблица 3
1. Антикризисное управление в период стабильного развития, являющееся инструментом текущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов.
Антикризисные методы, используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективности работы. Их можно разделить на две части:
· методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции, а также управления предприятием
· методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений.
2. Управление в период нестабильности производства охватывает управление в условно стабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильному состоянию. Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия.
3.Управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель (если это необходимо и возможно) – не допустить банкротства.
4.Управление в условиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедур банкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.
Приложение 5
Признаки финансовогокризиса России.
Таблица 4
Вид фазы экономического цикла Признаки кризиса Характеристики кризиса Широта Глубина Длительность Скорость развития Финансовый кризис Дебиторская задолженность, неплатежи Охватил почти всю Россию Затронул все (как коммерческие, так и государственные) компании В 2009 г. по прогнозам ожидается дезинвестиция. В начале 2009 г. наблюдаются признаки рецессии Отсутствие оборотных средств Кризис производства (перепроизводства) Падение производства, а для компаний-экспортеров проявился в снижении стоимости товара Охватил почти всю РоссиюЗатронул только предприятия, работающие в зоне «алый океан».<sup/>Так, в ноябре 2008 г. спад охватил все сектора экономики – не только промышленность, но и сельское хозяйство, транспорт, инвестиции, внутреннюю и внешнюю торговлю.
Сокращение промышленного производства продолжается уже 5 месяцев, инвестиций – 6 месяцев, продукции транспорта – 8 месяцев (на начало 2009 г.) Сокращение реального выпуска за последние 3 месяца 2008 г. составляет 3,2 %. При сохранении среднегодовых темпов спада, наблюдавшихся в сентябре-ноябре 2008г., это означает сокращение выпуска в расчете на год на 17,5%. Лидером по темпам спада среди крупнейших секторов экономики является экспорт. Его сокращение за последние 3 месяца 2008 г. составило 8,9 % (41,5 % в годовом измерении) Снижение потребления товаров Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс) Велика зависимость от кризиса управления, она протекает в одном временном промежутке Кризис управления Низкая эффективность управления Охватил почти всю Россию Почти все российские компании Непродолжителен, особенно при условии угрозы банкротства Пока еще стадия депрессии у отдельных предприятий, но уже наметился обратный процесс – оживление «Усталость металла» у владельцев/управленцев Руководители в организациях, которые основали свой бизнес 15-20 лет назад Кризис человеческих ресурсов Низкая производительность труда по сравнению с 1990-ми гг. Снижение производительности труда произошло на всей территории РФ Период экономического благополучия затронул все слои трудоспособного населения и привел к падению производительности труда Велика зависимость от кризиса управления, она протекает в одном временном промежутке Обратная сторона сокращения персонала – рост производительности труда и снижение размера заработных плат Экономически необоснованный размер заработных плат Характерен для крупных промышленных центров Охватил отдельные слои населения (в основном средний класс и высококвалифицированных рабочих) С началом финансового кризиса начался обратный этап – сокращение заработных платПриложение 6
Основные направленияреформирования предприятий.
Таблица 5
Направлений реформирования
Выгоды предприятия в результате реформирования
Передача независимому регистратору ведения реестра акционеров (для АО) Повышение инвестиционной привлекательности за счет уменьшения риска недобросовестных действий руководства (реализация прав акционеров в управлении деятельность АО в соответствии со степенью их участия в его капитале) Пересмотр устава предприятия (для хозяйственных обществ) и уточнение взаимодействия с руководителем Ограничение возможности злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиление их ответственности перед участниками (учредителями) и заинтересованности в результатах деятельности предприятия и повышение качества управленческих решений Реализация прав собственности на землю Повышение инвестиционной привлекательности предприятия за счет полноценной реализации прав собственности и весь имущественный комплекс, что обеспечивает правовую независимость и стабильность деятельности Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса предприятия Снижение непроизводительных затрат, оптимальное использование имущества предприятия Рыночная оценка активов предприятия Реализация возможности увеличения уставного капитала предприятия, что обеспечивает повышение уровня минимальной гарантии возможных требований кредиторов и обретение за счет этого большей активности в отношении с контрагентами Разработка конкретной программ по ликвидации задолженности по оплате труда Восстановление стимулирующей роли заработной платы и улучшение социально-психологического климата на предприятии – решающих факторов повышения производительности труда Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей решения Выработка стратегии развития предприятия Выявление среднесрочных и долгосрочных ориентиров развития предприятия, достижение которых обеспечит предприятию максимальный эффект от его экономической деятельности в перспективе Подготовка и переподготовка кадров Соответствие квалификации персонала современным требованиям – ключевого фактора стабильности экономического положения предприятия и его долгосрочного процесса Оформление паспорта предприятия Возможность всесторонней оценки потенциала предприятия всеми внешними существующими и потенциальными партнерами, прежде всего – инвесторами, что обеспечит стабильность хозяйственных связей и сокращение сроков получения заемных средств и кредитов