Реферат: Проблемы управления затратами на ГХК шахта Краснолиманская
--PAGE_BREAK--, (1.2)где <img width=«32» height=«25» src=«ref-2_23250075-124.coolpic» v:shapes="_x0000_i1036"> – затраты на одну денежную единицу, грн./грн.;
<img width=«37» height=«25» src=«ref-2_23250199-132.coolpic» v:shapes="_x0000_i1037"> – товарная продукция по себестоимости, грн.;
<img width=«37» height=«25» src=«ref-2_23250331-135.coolpic» v:shapes="_x0000_i1038"> – товарная продукция по цене.
Значение этого показателя сравнивают с его плановым (или базисным) значением с целью выявления отклонений. Сравнение фактического значения данного показателя с базисным (т. е. со значением предыдущего периода) позволяет проследить динамику данного показателя, а также результативность мер по снижению затрат, принятых в предыдущем периоде. Так как на значение этого показателя оказывают влияние цены на продукцию, изменение себестоимости и объема производства, то, как правило, пытаются определить и измерить влияние каждого из факторов. Этот показатель характеризует уровень текущих затрат в целом и является ничем иным как издержкоемкостью производства. Этот показатель универсален еще и тем, что позволяет сравнивать себестоимость (уровень затрат) совершенно несопоставимой продукции.
Анализ себестоимости осуществляется также путем анализа значений статей калькуляции. В ходе анализа также сопоставляют их плановые (базисные) и фактические значения. Таким образом, определяется “вклад” каждой из статей в себестоимость продукции, а значит, определяют и приоритеты поиска резервов ее снижения. В ходе анализа используют абсолютные и относительные величины. Особое внимание уделяют статьям, вызвавшим удорожание себестоимости. По таким статьям стараются провести более детальный анализ, выявить факторы, обусловившие увеличение затрат, и степень их влияния с целью обнаружения резервов снижения себестоимости.
На основании полученных в ходе анализа данных (как видно их не очень много и для более детального анализа нужны дополнительные источники информации) подсчитываются потери, определяются недополученная экономия и величина резервов снижения текущих затрат, а также устанавливают возможные направления мобилизации этих резервов (подробнее об анализе затрат, а также о теории экономического анализа смотрите, например, Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий [27], Козодубенко В. А. Анализ хозяйственной деятельности угольной шахты [13]).
Как видно из вышесказанного, большое внимание уделяется поиску резервов снижения себестоимости. И это один из основных моментов в понимании управления затратами. “Под резервами снижения себестоимости следует понимать объективную возможность ее удешевления в результате управления факторами использования производственных ресурсов; эффективного использования средств производства на основе научно-технического прогресса ” [7, с. 40]. При этом под факторами изменения себестоимости понимаются “организационно-технические, экономические и другие условия, внешние или внутренние,… которые прямо или косвенно оказывают воздействие на сокращение или увеличение расходов на изготовление и реализацию продукции ” [7, с. 45].
По утверждению специалистов в основе эффективного снижения затрат лежит интенсификация производства. Так, господа Шеремет А. Д. и Сайфулин Р. С. выделяют следующие интенсивные факторы снижения уровня текущих затрат [ 33, с. 103]:
а) совершенствование качественных характеристик используемых ресурсов:
1) совершенствование используемых средств труда;
2) совершенствование используемых предметов труда;
б) совершенствование процесса функционирования используемых ресурсов:
1) ускорение оборачиваемости оборотных производственных фондов;
2) совершенствование технологии производства;
3) совершенствование организации производства;
4) совершенствование организации управления;
5) совершенствование организации труда;
6) совершенствование воспроизводства и ускорения оборачиваемости основных производственных фондов.
Поиск – постоянный и систематический – путей снижения как общего уровня затрат, так и отдельных их видов является одним из важнейших элементов управления затратами. Контроль затрат и их эффективное (т.е. без негативных последствий) снижения – вот конечная цель любой системы управления текущими затратами.
Однако следует признать, что описанная нами выше традиционно применяемая у нас система управления затратами хотя и является достаточно отработанной, не соответствует всем тем требованиям, которые мы указали в подразделе 1.1. И это не только наше мнение, но и мнение многих специалистов. Здесь, на наш взгляд, уместно привести несколько цитат из работ отечественных (т.е. советских и пост советских) специалистов, характеризующих недостатки этой системы. «В настоящее время анализ показателей себестоимости продукции осуществляется путем сопоставления плановых и фактических данных по статьям затрат и исчисления возможных отклонений. Что же касается анализа причин этих отклонений, то, как правило, они сводятся к укрупненным расчетам, не позволяющих более достоверно оценить реальность этих отклонений и связать их с системой факторов, под влиянием которых они формируются…. Более того многие факторы не достаточны для полной характеристики процесса формирования себестоимости продукции» [29, с. 93]. «Сейчас на предприятиях после окончания календарного периода показатели себестоимости и прибыли только анализируют, а действенная система оперативного ежедневного планирования, учета и анализа себестоимости и прибыли отсутствует» [21, с. 10].
Как видно, специалисты указывают на оторванность существующей системы управления затратами от практических потребностей управления ими же, на ее недостаточную оперативность. Очень часто одной из основных причин такой ситуации называют недостатки применяемого учета затрат: ведь именно он призван обеспечивать информацией как этап планирования, так и этапы анализа и принятия решений. Хотя, конечно же, проблема не только в учете, но и в отношении к решению вопросов, связанных с управлением затратами. Основными недостатками применяемого учета часто называют (см. [17, с. 19]) построение учета в соответствие с правилами, предъявляемыми и внешней отчетности предприятия; высокую степень обобщения учетной информации и невозможность ее детализации; несовершенство распределения косвенных затрат, что искажает себестоимость отдельных изделий. Кроме всего этого, часто можно встретить указания на недостатки организации учета, низкую его оперативность (так, получение ряда важных сведений возможно лишь по окончание месяца). Вследствие всего выше перечисленного контроль затрат носит формальный характер, а поиск путей сокращения затрат значительно усложняется.
Однако все вышесказанное не означает, что используемые до настоящего времени учет не совершенен и не пригоден к использованию. Нет. Просто у него другие цели: сформировавшись в условиях административно-командной системы (да и в совершенно иных, чем сегодня экономических условиях), он был призван “обеспечить эффективный контроль за деятельностью предприятия со стороны государства” [24, с. 253], а в современных условиях и обеспечить получение внешними пользователями необходимой и в достаточном объеме информации о предприятии (т. е. он, по сути, представляет собой финансовый учет, который также необходим предприятию). Иными словами эффективность контроля затрат приносилась в жертву выполнению требований государства и внешних пользователей.
Справедливости ради, нужно сказать, что проблемы разработки и внедрения новых подходов и эффективному управлению затратами предприятия активно обсуждаются и в зарубежной литературе. Но необходимость совершенствования системы управления и контроля затрат ими была осознана (не без влияния объективно складывающихся экономических условий) намного раньше (на несколько десятков лет), чем нами. Более того, процесс совершенствования этой системы продолжается и сегодня. Мы же застыли в этой области на уровне первой половины ХХ века. По утверждению специалистов (и с этим трудно не согласиться) “по отдельности все элементы, необходимые для управления затратами и себестоимостью, в отечественной экономической теории и практике хорошо разработаны ” [19. с. 353]. Однако очевидна и настоятельная необходимость обратиться к опыту так называемых развитых стран (чему мы и посвятим подраздел 1.3). Только объединив достижения отечественной и зарубежной теории и практики можно усовершенствовать, или даже правильнее сказать, создать новую эффективную систему контроля затрат на предприятии.
1.3 Зарубежный опыт управления затратами.
В данном подразделе нашей работы попытаемся рассмотреть отдельные элементы и способы управления затратами, не получившие еще широкого распространения в практике управления отечественных предприятий, однако представляющие интерес. Всю информацию мы попытаемся представить в максимально обобщенном виде, исходя из нашего уровня понимания этой проблемы. Сразу необходимо сказать, что задача эта не из легких: большое разнообразие систем управления затратами делает практически невозможным сведение их к каким-либо общим принципам (в подтверждение наших слов смотрите, например, [37, с. 3]).
На сегодняшний день одной из наиболее распространенных систем управления затратами является контроллинг. Не смотря на частое использование этого термина четкого определения содержания контроллинга, наверное, не существует (все дело в том, что “начинка” этого понятия в силу объективных причин может сильно отличаться от предприятия к предприятию). Но можно точно сказать, что контроллинг не является в чистом виде системой управления затратами. “В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы…т. е. как систему управления прибылью предприятия” [12, с. 9]. И именно поэтому “в фокусе внимания контроллинга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ними” [16, с. 24]. Контроллинг и – как его важная и неотъемлемая часть – управление затратами представляет собой такую систему, которая явилась результатом “интеграцией собственно учета, анализа, контроля и принятия управленческих решений в единую систему управления предприятием, основанную прежде всего на применении компьютеров…” [22, с. 22-23].
По сути контроллинг представляет собой название множества разнообразных систем управления затратами (и не только текущими), объединенных единой целью – обеспечить контроль затрат и эффективное управление ими. Отличаются они лишь способами сочетания отдельных блоков и принципами их построения.
Так как в центре внимания находятся издержки, то огромное внимание в контроллинге уделяется классификации затрат (не только теоретической, но и используемой практически) затрат, что способствует усилению контроля за ними. Кроме используемых у нас классификаций в контроллинге используются и некоторые специфические. Очень четкую классификацию затрат в управленческом учете (важном составном элементе контроллинговой системы) дал господин С. Ф. Голов. Она представлена на рисунке 1.2 с некоторыми изменениями [6].
Уделим внимание тем затратам, которые обычно не встречаются в отечественной литературе, но которые имеют большое значение для построения эффективной системы управления затратами. Очень важной является классификация затрат с точки зрения управляющего объекта на контролируемые и неконтролируемые. Такое разделение затрат способствует, с одной стороны, лучшей их управляемости – четко видны затраты, на которых нужно сосредоточиться, – а, с другой стороны, повышению ответственности управляющих. Контролируемость во многом зависит от объекта (центра ответственности или затрат – об этом смотрите ниже), по отношению к которому она определяется, т.е. речь идет не только об абсолютной контролируемости, но и об относительной: затраты, контролируемые для одного объекта управленческой системы, могут быть не контролируемыми для другого. Так, например, повышение норм расхода материалов в обрабатывающем цехе из-за плохого качества сырья хотя и происходит в нем, но им не контролируется, тогда как для заготовительного цеха они могут быть вполне контролируемыми. Как видно, рассматривая система выдвигает необходимость выявления не только отклонений от норм, но и их причин. Решение этой проблемы мы рассмотрим ниже. Добавим только, что в случаях так называемой частичной контролируемости обязательным является <img width=«644» height=«366» src=«ref-2_23250466-6141.coolpic» v:shapes="_x0000_s1140 _x0000_s1136 _x0000_s1123 _x0000_s1121 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1122 _x0000_s1124 _x0000_s1125 _x0000_s1126 _x0000_s1127 _x0000_s1128 _x0000_s1129 _x0000_s1130 _x0000_s1132 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1138 _x0000_s1139">
установление границ контролируемости.
Рисунок 1.2 –Классификация затрат в контроллинге
В дополнение к классификации по степени контролируемости может использоваться классификация по степени регулируемости – полностью, частично и слабо регулируемые, – которая определяет возможность эффективного влияния на затраты со стороны управляющего объекта. Большое внимание уделяется также и делению затрат на релевантные и нерелевантные, т.е. классификация затрат по степени чувствительности к управленческим решениям. Цель такой классификации – выделит ту часть, которая может изменится в результате реализации тех или иных управленческих решений, с целью контроля за такими изменениями и недопущения негативных последствий. Такое разделение затрат желательно при рассмотрении вариантов разного рода управленческих решений, способных повлиять на уровни и соотношение затрат.
Полезным для управления затратами является выделение обязательных и дискриминационных затрат. Обязательные затраты – это затраты, определенные мощностью, технологией, протеканием производственного процесса предприятия. Дискриминационные затраты – это затраты, объем которых определяется руководством и не оказывает существенного влияния на текущую деятельность предприятия. Так предприятие в краткосрочном периоде может отказаться от дискриминационных затрат с целью снижения риска убытков, причем без особых проблем (дискриминационными являются, например, затраты на рекламу).
Особое внимание во многих, используемых на Западе системах, уделяется делению затрат на постоянные и переменные. Такое деление затрат предполагалось и Типовым положением № 473 [1], но до настоящего времени не использовалось широко на украинских предприятиях. Деление затрат на постоянные и переменные определяется их зависимостью от объема производства. Такое деление более явной зависимость уровня текущих затрат (себестоимости) от объемов производства, повышает результативность анализа затрат, позволяет использовать ряд эффективных инструментов для оценки управленческих решений, облегчает деление затрат по другим классификационным признакам (так, например, релевантные затраты, как правило, являются переменными, а вот к дискриминационным относится часть постоянных затрат).
По утверждениям специалистов, переменные затраты в зависимости от объемов производства изменяются по-разному. В связи с этим выделяют прогрессивные, дегрессивные и пропорциональные переменные затраты (см. рис. 1.3, 1.4, 1.5 соответственно).
<img width=«629» height=«210» src=«ref-2_23256607-4200.coolpic» v:shapes="_x0000_s1165 _x0000_s1141 _x0000_s1142 _x0000_s1143 _x0000_s1144 _x0000_s1148 _x0000_s1149 _x0000_s1150 _x0000_s1151 _x0000_s1152 _x0000_s1153 _x0000_s1154 _x0000_s1155">Как отмечает А. П. Зудилин, главным фактором отклонений поведения переменных затрат от пропорциональности объему производства «чаще всего являются договорные скидки и наценки на потребляемые в производстве и сбыте материальные и энергетические ресурсы» [11, с. 151]. Среди других факторов называют также увеличение (значительное) затрат на оплату труда (из-за работы в ночные смены и праздничные дни, электроэнергию и прочие ресурсы при приближении к использованию производственных мощностей предприятия на 100 % (см., например, [41, с. 122,129]). «Но элементами непропорциональности принято пренебрегать, так как удельный вес издержек, неподдающихся этим правилам (правилам пропорциональности – Д. Л.), невелик» [11, с. 152] при практических пределах изменения объема производства [22, с. 37]. Однако возможную непропорциональность в изменении переменных затрат всегда нужно иметь в виду.
В отличие от переменных, постоянные издержки изменяются скачками, но для того, чтобы они изменились надо время и значительное изменение объемов производства. Возможность таких скачков и их масштабы нужно иметь в виду при расширении производства (см. рис. 1.6), причем заметим, что часто снижение постоянных расходов значительно затруднено, и нам придется считаться с более высоким уровнем постоянных затрат, даже если снова будет <img width=«188» height=«169» src=«ref-2_23260807-1039.coolpic» v:shapes="_x0000_s1164 _x0000_s1158 _x0000_s1160 _x0000_s1161 _x0000_s1163">иметь место падение объемов производства.
Следует сказать, что с делением затрат на постоянные и переменные связан ряд проблем. Во-первых, один и тот же вид затрат в определенных условиях может быть как постоянным, так и переменным. Во-вторых, существует большое количество затрат, которые не являются в чистом виде ни постоянными, ни переменными (смешанные затраты, т.е. затраты, которые изменяются в зависимости от объемов производства, но несут в себе постоянную компоненту). Поэтому процесс деления затрат на постоянные и переменные довольно трудоемок и требует специальных методов, однако результаты от такого деления, как правило, оправдывают все затраты, связанные с его осуществлением. Достаточно простые и надежные методы такого деления разработаны и описаны в литературе (см., например, [22, с. 38-44], [37, с. 41-51].
Кратко остановимся на некоторых моментах управления постоянными и переменными затратами (за основу взято [4, с. 172-173]). При управлении постоянными затратами следует помнить, что высокий их уровень в значительной мере определяется отраслевыми особенностями осуществления операционной деятельности. Однако несмотря на объективные ограничители, на каждом предприятии имеется достаточно возможностей снижения при необходимости суммы и удельного веса постоянных затрат. К числу таких резервов можно отнести:
а) сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятных условиях;
б) продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений;
в) использование краткосрочных форм лизинга машин и оборудования;
г) сокращение ряда потребляемых коммунальных услуг и другие резервы.
При управлении переменными затратами постоянным ориентиром должно быть обеспечение их экономии. К числу основных резервов экономии переменных затрат относят:
а) снижение численности рабочих;
б) сокращение запасов сырья, материалов, готовой продукции;
в) обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов.
Следует помнить, что пути снижения переменных и постоянных затрат не ограничиваются выше приведенными списками резервов. Основным же направлением для снижения затрат, по мнению И. Б. Швец, для отечественных предприятий является снижение в определенных пределах постоянных затрат, т.к. «путь сокращения величины переменных издержек… связан с необходимостью технического и технологического переоснащения производства и капитальных вложений [41, с. 139].
Мы не в состоянии осветить здесь все моменты связанные с особенностями классификации затрат в контроллинге. Добавим лишь, что „цель классификации затрат – выделить из общей массы релевантную часть. Поэтому способ классификации будет зависеть от конкретной задачи, стоящей перед руководителем“ [15, с. 25].
Теперь мы коснемся сердца контроллинговой системы – учета. В системе контроллинга применяется так называемый управленческий (часто – производственный) учет, который являет собой его неотъемлемую часть. Значение его в этой системе управления затратами настолько велико, что его часто отождествляют с контроллингом.
Управленческий учет – процесс выявления, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, используемой управленческим звеном для планирования, оценки и контроля внутри предприятия и для обеспечения соответствующего подотчетного использования ресурсов. Главным его отличием от применяемого у нас бухгалтерского учета являются жесткая ориентация на нужды внутреннего – тактического и стратегического – управления, высокая степень детализации информации и эффективная ее группировка, свобода в выборе форм и методов учета. Неограниченность управленческого учета государственным регулированием, большое количество систем, высокая практичность обусловили ее бурное развитие и распространение: по оценке западных бухгалтеров именно на поставку и ведение управленческого учета тратится до 90% времени и ресурсов, в то же время как на традиционный финансовый учет уходит оставшаяся часть [15, с. 90].
Характерной чертой управленческого учета (да и, естественно, анализа и планирования) в системе контроллинга является особая форма аккумуляции и анализа информации о затратах. С целью организации более эффективного контроля затрат применяют группировки затрат по центрам затрат и центрам ответственности.
Центр затрат – сфера ответственности за отдельные стадии кругооборота средств на предприятии, место, на котором возникают затраты и по отношении к которому они группируются и анализируются. Такая группировка напоминает применяемую в практике отечественного учета группировку по местам возникновения затрат. Но выделение центров затрат (в отличие от мест возникновения затрат) не ограничивается организационно-производственной структурой предприятия. Так, например, на некоторых западных предприятиях число обособляемых центров затрат переваливает за несколько сотен. И тенденция увеличения числа обособляемых центров затрат сохраняется [18, с. 8]. Количество обособляемых центров затрат, а также принципы обособления зависят от поставленных перед управлением затратами целей и особенностей конкретных предприятий. Центром затрат может выступать, например, целый цех, участок, рабочее место, отдельные смены, заказы на производство и тому подобное. Обособление центров затрат способствует повышению аналитичности учета и детализации информации о местах возникновения затрат, усилению контроля за ними.
Центр ответственности – это какой либо сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Основой организации учета затрат по центам ответственности является закрепление отдельных видов расходов за руководителями различных рангов и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Как правило, центры ответственности создаются в соответствии с детализированной схемой организации данной компании и перечнем должностных обязанностей на каждом рабочем месте. Как видно, центры ответственности могут пересекаться и совпадать с центрами затрат. Оно и понятно: центр затрат в контроллинге – элементарный центр ответственности.
Однако говорить о дублировании центров затрат центрами ответственности нельзя. У группировок затрат, связанных с этими центрами, свое назначение. Обособление центров ответственности позволяет ответить на вопрос: кто виноват или отвечает за затраты? А обособление центров затрат помогает ответить на вопрос: где возникли затраты? Центры ответственности не обязательно совпадают с организационной или производственной структурой предприятия. Так, например, главный энергетик предприятия может быть ответственным за затраты электроэнергии по всему предприятию, но производственные подразделения, где эти затраты возникают, не находятся в его подчинении. Главная цель организации аналитического контроля затрат по центрам ответственности, как отмечает А. П. Зудилин, — »выявление резервов увеличения прибыли за счет повышения активности работников руководящего звена всех уровней" [11, с. 204].
Однако кроме простого учета по центрам ответственности и затрат управленческий учет должен обеспечить калькуляцию себестоимости (выражаясь привычными нам понятиями) единицы продукции. Именно в этом смысле управленческий учет не представляет собой унифицированной системы и предлагает довольно большой выбор форм и способов учета затрат на изготовление продукции и калькуляции себестоимости. Однако при всем многообразии этих форм их можно было бы объединить в две группы: формы, основанные на калькуляции полной себестоимости, и формы, основанные на калькуляции усеченной себестоимости. Со способом калькулирования полной себестоимости мы уже познакомились в подразделе 1.2. Остановимся несколько подробнее на форме построения учета директ-костинг (direct-costing) – наиболее типичном и распространенном способе калькуляции усеченной себестоимости.
Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельном счете (счетах) и с заданной периодичностью списываются на финансовые результаты, т.е. не распределяются [22, с. 10]. Таким образом на продукцию относятся только переменные затраты, причем не только прямые, но и переменные общепроизводственные расходы (в связи с этим многие специалисты называют эту форму учета вэрибэл-костинг (вэрибэл — переменный)).
Такой подход к калькулированию себестоимости продукции объясняют тем, “что постоянная часть производственных расходов более тесно связана со способностью производить (содействовать производству), а не с выпуском конкретных единиц. Поэтому их следует относить к затратам на период и сразу списывать на реализацию без внесения в себестоимость продукции” [18, с. 50]. К тому же, по их же мнению, всякое распределение косвенных затрат является неточным и искажает реальную себестоимость продукции.
Расчет прибыли по методу директ-костинг осуществляется следующим образом:
<img width=«197» height=«52» src=«ref-2_23261846-615.coolpic» v:shapes="_x0000_i1042">, (1.3)
где <img width=«17» height=«19» src=«ref-2_23262461-95.coolpic» v:shapes="_x0000_i1043"> – прибыль, грн.;
<img width=«25» height=«25» src=«ref-2_23262556-113.coolpic» v:shapes="_x0000_i1044"> – цена единицы продукции i-го вида, грн.;
<img width=«15» height=«16» src=«ref-2_23262669-87.coolpic» v:shapes="_x0000_i1045"> – количество видов продукции;
<img width=«36» height=«28» src=«ref-2_23262756-136.coolpic» v:shapes="_x0000_i1046"> – переменные затраты на единицу продукции i-го вида, грн.;
<img width=«44» height=«25» src=«ref-2_23262892-142.coolpic» v:shapes="_x0000_i1047">– общая сумма постоянных затрат, грн.
По каждому виду продукции рассчитывается так называемая сумма покрытия, т.е. маргинальная прибыль, или маргинальный доход, который, как видно из формулы, представляет собой сумму прибыли предприятия и общей суммы постоянных расходов за период:
<img width=«112» height=«25» src=«ref-2_23263034-230.coolpic» v:shapes="_x0000_i1048">, (1.4)
где <img width=«35» height=«23» src=«ref-2_23263264-142.coolpic» v:shapes="_x0000_i1049"> – маргинальный доход, грн.;
<img width=«17» height=«19» src=«ref-2_23263406-93.coolpic» v:shapes="_x0000_i1050"> – выручка от реализации (в оптовых ценах), грн.;
<img width=«33» height=«25» src=«ref-2_23263499-124.coolpic» v:shapes="_x0000_i1051"> – переменные затраты на всю продукцию, грн.
Следует, правда, указать, что на практике различают и используют несколько видов сумм покрытия. Связано это с тем, что некоторые виды постоянных расходов можно соотнести со специальными так называемыми базовыми величинами. Обычно выделяют затраты пяти уровней (смотрите, например, [22, с. 71]): на продукцию, по группам продуктов, по местам возникновения, по подразделениям, по предприятию в целом, т. е. применяют многоступенчатый директ-костинг, хотя для малых и средних предприятий целесообразно использование всего двух или трех [20, с. 39] групп постоянных затрат.
К преимуществам директ-костинга традиционно относят повышенную аналитичность и оперативность учета, учет влияния объема производства на поведение затрат, упрощение планирования затрат, акцентирование внимания руководителей на управление постоянными затратами, предоставление информации для ценообразования в краткосрочном периоде и для решения ряда оптимизационных задач и ряд других позитивных моментов. Среди же недостатков рассматриваемой системы называют отсутствие информации о полной себестоимости, а значит и о долгосрочном ценообразовании; заниженная себестоимость залогов; трудности с делением затрат на постоянные и переменные и ряд других. Подробнее о директ-костинге смотрите [22[О5] ],[10].
Понятно, что не один из способов – ни калькуляции полной себестоимости, ни усеченной – не является идеальным, более того “на большинстве западных предприятий ни система учета полных затрат, ни система “директ-костинг” практически не применяются в чистом виде” [22, с. 54]. Одним из важнейших признаков управленческого учета – “разная себестоимость для различных целей” [ , с. 504]. Обе рассмотренные системы должны дополнять друг друга (что и можно встретить на зарубежных предприятиях). Важно отметить тот факт, что – и об этом необходимо помнить – различия в поведении постоянных и переменных расходов являются основными при принятии многих решений, поэтому многие компании, которые используют учет полной себестоимости, используют также и деление затрат на постоянные и переменные [ , с. 52]. В этой связи хотелось бы вкратце упомянуть об одной из новейших систем учета по полной себестоимости – активити-бэйсд-костинг (activity-based-costing), или функциональный чет (далее метод АБК).
При использовании метода АБК также используется способ деления затрат на постоянные и переменные. Основной принцип метода: продукция потребляет виды деятельности, а виды деятельности потребляют ресурсы. Характерной чертой метода является применение широчайшего круга баз распределения косвенных затрат, а само распределение осуществляется по особому методу: вначале затраты распределяются по видам деятельности, а уж затем, согласно одной (из множества) соответствующей базы распределяются по изделиям, группам изделий и т.д. Подробнее о методе АБК смотрите [17], [40, с. 113-132].
В заключение данного подраздела коснемся вкратце некоторых особенностей планирования и анализа затрат в контроллинговой системе. Планирование затрат в контроллинговых системах управления издержками осуществляется при помощи всех, соответствующих целям и условиям предприятия, способов и методов на основании предварительно проведенного анализа условий функционирования предприятия по двум направлениям:
а) планирование затрат на год;
б) планирование затрат на отдельные периоды (например, по месяцам).
Универсальным средством планирования и контроля затрат является система стандарт-костинг (standard-costing), которая также усиливает возможности анализа затрат. Эта система основана на учете и планировании так называемых нормативных затрат, т.е. на нормах и нормативах расхода ресурсов предприятия в процессе производственной деятельности. Основными элементами этой системы являются:
а) нормы и нормативы затрат, которые разрабатываются на основе инженерных оценок и расчетов, прогнозных данных о потреблении, изучения трудовых операций, показателях качества материалов и прочее. Именно от обоснованности норм и нормативов во многом зависит эффективность этой системы;
б) учет затрат по нормам и нормативам;
в) учет отклонений фактических затрат от нормативных.
Нормативы и нормы затрат пересматриваются в зависимости от изменения внешних и внутренних факторов производства с необходимой частотой. И именно нормативные затраты часто выступают в качестве плановых затрат. При такой системе анализ сосредоточен на выявлении всех отклонений от нормативных затрат, а также – что крайне важно – на выявлении по возможности всех причин, вызвавших эти отклонения. В отдельных случаях детализация отклонений и причин их возникновения может быть очень высокой, что способствует усилению контроля за затратами и своевременности выявления резервов снижения их уровня. Эта система ориентирована также и на высокую оперативность: «возникшие отклонения в расходе ресурсов анализируются своевременно и быстро. Ежедневные отклонения должны предоставляться управляющим рано утром следующего дня… Анализ ежемесячных отклонений должен занимать первое место среди срочных работ в конце каждого месяца» [12, с. 183].
Результаты планирования представляются, как правило, в виде бюджетов, которые составляются в разрезе центров затрат и ответственности. Бюджет в чем-то сходен с используемой у нас сметой затрат. Однако существенным отличительным моментом может являться то, что в бюджетах стремятся выделить контролируемые и не контролируемые исполнителем виды затрат, что позволяет исполнителям сконцентрировать внимание на упреждении отклонений. Кроме того широко используются так называемые гибкие бюджеты (подробнее о них смотрите, например, [ , с. 112-115]), составляемые, как правило, с учетом возможных изменений объемов производства или допущения возможности колебания тех или иных затрат в установленных пределах (например, допустимые изменения в нормах расхода сырья в зависимости от его качества). Понятно, что бюджетирование – процесс реализации управленческой функции по составлению бюджетов – довольно трудоемко, а потому дорогостояще, но выгоды, которые обеспечивает правильное проведение бюджетирования, как правило, значительно перекрывают затраты, связанные с его осуществлением.
Среди инструментов анализа следует упомянуть и о довольно распространенном (но не совершенном) анализе затрат, объема и прибыли. Именно в этом способе довольно удачно сделана попытка увязать воедино затраты, объем производства и финансовые результаты предприятия – прибыль. И хотя в чистом виде он не всегда и не для всех предприятий применим, отдельные его элементы полезны, а часто необходимы для анализа отдельных управленческих решений, состояния предприятия. За неимением места и по причине его достаточной известности, мы на нем не останавливаемся. Подробнее об анализе объема, затрат и прибыли смотрите, например, [ , с. 167-192], [ , с. 155-164].
1.4 Стратегическое управление затратами
Говоря об управлении затратами, невозможно обойти стратегический аспект такого управления. В современной экономике разработка стратегии стратегическое планирование все в большей степени становятся необходимым условием конкурентоспособности и успешного развития предприятия. Пренебрежение стратегическим управлением затратами может поставить предприятие в опасное положение. Сегодня в западной экономической литературе все чаще начинает звучать критика в адрес практики управления затратами, которая концентрируется на текущем управлении затратами, делении затрат на постоянные и переменные и анализе затрат в рамках предприятия. Американские специалисты Дж. Шанк и В. Говиндараджан пишут: «При всей важности (даже стратегической) такого определяющего фактора изменения затрат, как объем производства, явно обнаруживается его ограниченность… Есть масса примеров, когда средние издержки растут вместе с объемом производства, или когда деление на постоянные и переменные затраты бессмысленно… Сегодня гораздо полезнее рассматривать все виды затрат как переменные в стратегическом смысле. Фокус состоит в том, чтобы видеть основы переменного характера любых затрат» [38, с. 166-167].
Появление стратегического управления затратами явилось результатом слияния трех основных тем, заимствованных из практики стратегического менеджмента:
а) анализ цепочки затрат;
б) анализ стратегического позиционирования;
в) анализ факторов, определяющих затраты.
Стратегическое управление затратами требует более широкого рассмотрения затрат и выхода за пределы конкретного предприятия. Такой подход обеспечивает анализ цепочки ценностей. Цепочка ценностей для любой фирмы – это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов, вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих за пределами предприятия, и каждое предприятие рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи. Концепция цепочки ценностей коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. С концепцией добавленной стоимости, по мнению специалистов, связано две проблемы:
а) анализ затрат с момента закупки не дает возможности использовать в своих целях связи с поставщиками;
б) прекращение анализа затрат в момент реализации продукции опускает все возможности связей с клиентами.
В стратегическом управлении затратами, анализ затрат может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы изберет предприятие (стратегическое позиционирование). Согласно теории стратегического менеджмента, предприятие может выдерживать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация). Поэтому дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевают различные перспективы анализа затрат.
Важное место в системе стратегического управления отводится выявлению и анализу влияния затратообразующих факторов. Основой концепции затратообразующих факторов является отход от точки зрения, что объем производства определяет затраты. С позиции данной концепции, затраты определяются многими взаимосвязанными факторами. Понимание поведения затрат означает понимание сложной игры этого набора затратообразующих факторов в реальной ситуации. Специалисты выделяют следующие стратегические факторы затрат [38, с. 28-30]:
а) структурные факторы:
1) масштаб: объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, в исследования, чтобы произвести данный продукт;
2) диапазон: степень вертикальной интеграции;
3) опыт: сколько раз в прошлом предприятие делало то, что делает сейчас;
4) технология: технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат предприятия;
5) сложность: ширина ассортимента, который предприятие собирается предложить;
б) функциональные факторы:
1) вовлеченность рабочей силы в процесс повышения эффективности производства;
2) комплексное управление качеством;
3) использование мощностей;
4) эффективность планирования завода;
5) конфигурация (эффективен ли данный проект или расчет);
6) использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки ценностей.
Функциональные факторы – это такие факторы затрат, которые связаны со способностью предприятия успешно функционировать. В то время как структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности предприятия. Иными словами, для функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше», что не всегда верно для структурных факторов. Приведенный список затратообразующих факторов не единственный. Однако, какие бы факторы не попали в этот список, суть заключается в том, что объем производства не является наиболее существенным фактором с точки зрения стратегического управления затратами. Важно также помнить и то, что не все подобные факторы являются одинаково важными в конкретный момент времени, а для каждого фактора затрат существует конкретная система его анализа. Пренебрежение анализом влияния этих факторов на затраты предприятия может быть опасным в стратегической перспективе.
2 Характеристика и анализ хозяйственной деятельности ГХК «Краснолиманская»
2.1 Общая характеристика ГХК «Краснолиманская»
Государственная холдинговая компания «Краснолиманская» (далее ГХК «Краснолиманская») является промышленным предприятием, непосредственной сферой деятельности которого является добыча угля и его обогащение. Компания создана Приказом Минуглепрома Украины № 605 от 19 ноября 1996 года в соответствии с рядом Законов Украины и указов Президента. Основой холдинга стала и является ей до сих пор ГОАО «шахта „Краснолиманская“, которой в управлении был передан контрольный пакет акций (51%) и ГОАО „ЦОФ “Краснолиманская» (ЦОФ – центральная обогатительная фабрика).
На момент создания Уставный фонд компании составлял 89692330 грн., из которых 85266722 грн. собственно имущество правопреемника – ГОАО «шахта „Краснолиманская“. ГХК „Краснолиманская“ является крупным промышленным предприятием. Количество занятых на предприятии в 2000 году составило 6143 человека, в том числе промышленно-производственный персонал – 5836 человеке.
Ядро холдинга – шахта „Краснолиманская“. Она была сдана в эксплуатацию в 1958 году с проектной мощностью 1,2 млн. тонн угля в год. После реконструкции в 1986 году, производственная мощность возросла до 1,8 млн. тонн в год. В настоящее же время добывается 3,33 млн. тонн (в 2000 году). Основными рабочими пластами являются пласт <img width=»20" height=«25» src=«ref-2_23263623-107.coolpic» v:shapes="_x0000_i1052">, мощностью 1,9 м. и пласт <img width=«16» height=«25» src=«ref-2_23263730-100.coolpic» v:shapes="_x0000_i1053"> – 2,15 м. Горные работы ведутся на глубине 550-580 метров. Обогатительная фабрика построена на промплощадке шахты в 1960 году. Мощность фабрики после реконструкции (в 1978 году) составляет 2,9 млн. тонн рядового угля в год. Объединение этих двух предприятий в холдинг, безусловно, является положительным моментом, так как это позволило объединить в одних руках и добычу, и переработку угля, что в свою очередь, позволило осуществлять более эффективную ценовую и торговую политику и избежать перекосов в перераспределении средств между предприятиями.
Достоинствами ГХК «Краснолиманская», по сравнению с другими конкурентами, являются благоприятные горно-геологические условия залегания пластов, четкая организация производства, научно-обоснованная технология ведения горных работ, относительно небольшая протяженность горных выработок. Несмотря на заявление специалистов предприятия о том, что компания переживает не лучшие времена и находится в тяжелом финансовом положении, можно утверждать, что ГХК «Краснолиманская» является одним из наиболее преуспевающих предприятий не только угольной промышленности, но и Украины. Предприятие фактически функционирует без государственных дотаций и приносит прибыль. Нужно отметить тот факт, что даже большую часть капитальных вложений предприятие осуществляет собственными силами. Так в 1995-1997 годах без дотаций были заменены подъемная машина, вентилятор главного проветривания, конвейерные линии, очистная и проходческая техника, ликвидированы «узкие места». Совсем недавно, практически без помощи государства, предприятие окончило строительство нового блока пласта <img width=«27» height=«29» src=«ref-2_23263830-130.coolpic» v:shapes="_x0000_i1054">, который продлит жизнь предприятия на продолжительный период.
Предприятие также является лидером в отрасли по производительности труда: в 1999 году был достигнут и превышен европейский уровень производительности – 60 тонн угля в месяц на одного рабочего по добыче (61,7 тонн на рабочего). Кроме всего прочего на предприятии постоянно осуществляется техническое перевооружение, внедрение новой техники. В связи с этим ГХК «Краснолиманская» можно по праву назвать полигоном отрасли по испытанию новой техники. Так относительно недавно была введена современная мощнейшая техника: механизированные комплексы 3МКД90 Дружковского машиностроительного завода, скребковые конвейеры СП-301 и штрековые перегружатели ПТК-1000 Харьковского завода «Свет шахтера», проходческие комбайны 4ПП-2М Ясиноватского машиностроительного завода. Более того, компания не довольствуется готовыми образцами. Конструкторы института Донгипроуглемаш и Дружковского машиностроительного завода разрабатывают и выпускают новую технику по индивидуальным заказам предприятия. Все это выводит ГХК «Краснолиманская» в лидеры технического перевооружения.
Что касается методов планирования, учета, анализа и организации производства, используемых на предприятии, то они мало чем отличаются от методов, используемых на аналогичных предприятиях отрасли. Планирование осуществляется на основании прогнозов добычи и сложившихся норм разного вида затрат в целом на год, а также в разрезе кварталов и месяцев. Учет осуществляется на предприятии по схеме, предлагаемой законодательством. Правда, необходимо отметить, что учет фактической добычи угля осуществляется ежедневно плановым отделом и диспетчерской службой предприятия. Что касается анализа экономической деятельности, то, на наш взгляд, можно говорить о его полном отсутствии. Выявляется главным образом отклонение фактических результатов от плановых их значений. Причины же отклонений не рассматриваются. Более серьезно (и на высоком профессиональном уровне) поставлен анализ финансовой деятельности (оборачиваемость оборотных средств, показателей оценки баланса, прибыли), что обусловлено особой важностью этой сферы для предприятия, а также, на наш взгляд, высоким профессиональным уровнем специалистов финансового отдела. Добыча угля представляет собой процесс массового производства и имеет поточный характер. Однако автоматизировать процесс производства и сделать его непрерывным если и удастся, то очень не скоро. При организации труда широко используется бригадная форма. В целом организация производства существенно не отличается от организации производства на аналогичных предприятиях, хотя и находится на более высоком уровне. Так предприятие постоянно стремится к устранению «узких мест». С этой целью были пересмотрены способы транспортировки полезного ископаемого (были, например, применены «длинные» конвейеры, что позволило сократить количество перегрузок угля и его потери во время транспортировки от места добычи на поверхность), внедряется более производительная, надежная, с высокой степенью механизации работы, техника. Однако, несмотря на все это, имеются и серьезные недостатки, доставшиеся в наследство от прошлого. В частности можно отметить плохую организацию (вернее, ее полное отсутствие) инструментального хозяйства, что, на наш взгляд, существенно влияет на производительность труда и на социально-психологическую атмосферу в коллективе. Сюда же можно отнести и слабо проработанную систему взаимоотношений между производственными единицами предприятия, что откладывает глубокий негативный отпечаток на протекание производственного процесса в целом. Отношения эти зиждятся, главным образом, на сложившихся традициях и регулируются неформально, что привносит в чисто производственные отношения элементы межличностных отношений и ухудшает управляемость процесса производства.
Все отношения собственности на предприятии регулируются действующим Уставом предприятия (утвержден 13 декабря 1996 года) и законодательством Украины. Как указано в Уставе предприятия, на момент создания холдинга 100% ее акций принадлежат государству, а после получения разрешения на эмиссию акций, государству остается и контрольный пакет, если компетентными органами не будет принято решение о его продаже. На сколько нам известно, решения об эмиссии акций, а значит и о хотя бы частичной приватизации предприятия, не принималось. Это, с одной стороны, обусловлено инвестиционной непривлекательностью предприятия, а, с другой стороны, затрудняет поиск предприятием так необходимых ему инвестиционных ресурсов.
Таким образом, собственникам предприятия в настоящий момент выступает государство, но его фактическим распорядителем выступает глава правления холдинговой компанией, назначаемый Минтопэнерго Украины. Управление компанией построено по схеме открытого акционерного общества. Согласно Устава, органами управления компании являются:
а) высший орган – общее собрание акционеров;
б) наблюдательный совет;
в) правление компании;
г) ревизионная комиссия.
Учитывая, что единственным акционером компании является государство, а также и то, что председатель правления совмещает свою роботу с работой генерального директора предприятия, а значит и может оказывать серьезное давление на членов правления, являющихся его подчиненными в оргструктуре предприятия, можно утверждать, что единственным лицом контролирующим предприятие и им распоряжающимся выступает председатель правления, он же – генеральный директор предприятия.
В настоящее время ГХК «Краснолиманская» добывает рядовой уголь марки «Ж». Коксовый концентрат из угля марки «Ж» пользуется повышенным спросом почти у всех металлургов Украины. Без его добавок невозможно получить качественную шихту. Из рядового угля компания производит три вида продукции. Качественные характеристики данной продукции приведены в таблице 2.1. Кроме указанных в таблице продуктов обогащения, компания
реализует и рядовый (необогащенный) уголь, правда, в относительно небольших объемах (как правило, населению или организациям для использования в качестве топлива). Надо сказать, что качеству продукции на предприятии уделяется повышенное внимание. На предприятии сохранен отдел контроля качества, а анализ проб угля проводится систематически. Кроме того, постоянно предпринимаются меры по улучшению качества угля (в частности снижение его зольности), хотя – по объективным причинам – задание это трудно выполнимо. Показатели (основные) качества продукции представлены в той же таблице 2.1.
Потребителями коксовых концентратов, производимых компанией, являются коксохимические заводы Донецкой области, основными из которых являются Авдеевский, Мариупольский и Донецкий. Энергетический концентрат в полном объеме отгружается на Кураховскую ГРЭС частично на покрытие собственных нужд в электроэнергии, а частично по предписанию вышестоящих инстанций.
Таблица 2.1 – Характеристика угольной продукции ГХК «Краснолиманская»
Наименование
Фракция, мм
теплотворность, ккал/кг
Зольность, %
Влага, %
Сера, %
Оптовая цена, грн/т (2001 г.)
Коксовый концентрат
Коксовый концентрат (крупный)
Энергетический концентрат
0-100
13-100
0-100
6400-8300
7050-8300
5300-8300
8,8
9,2
26,5
10
3,4
11
2,8
2,8
2,8
153,60
196,31
103,82
продолжение
--PAGE_BREAK--
ГХК «Краснолиманская» в производстве коксового концентрата марки «Ж» не является монополистом. Доля компании на рынке – 24,7%, т.е. 3-е место после ГХК «Краснодонуголь» (31,9%) и шахты имени Засядько (29,4%). Анализ конкурентоспособности, проведенный специалистами предприятия с применением матрицы БКГ, показал, что продукция компании обладает наиболее выгодными сочетаниями качества и себестоимости по сравнению с продукцией конкурентов. В общем плане коксовый концентрат компании имеет преимущество перед основными конкурентами на 20-30%.
На предприятии имеется также многолетний опыт по сбыту продукции. Эффективное взаимодействие с крупными потребителями угля обеспечивает стабильное положение компании. Около 84% общего объема продукции реализуется на рынке за «живые деньги». Как правило, поставки продукции осуществляются через мощные коммерческие структуры, имеющие возможность своевременного расчета денежными средствами. Устойчивость их положения обеспечивается участием в высоколиквидной схеме «уголь-кокс-металл-экспорт».
Помимо этого, компания в данное время является кредитором предприятий Минтопэнерго Украины. В их адрес постоянно отгружается около 16% объема добываемого рядового угля. Предприятие является также одним из немногих, не имеющих задолженности перед бюджетом и по выплате заработной платы. Стабильные производственно экономические показатели деятельности предприятия на протяжении многих лет по праву выдвигают его в передовые предприятия угольной промышленности. Этот факт был отмечен и мировой общественностью. В 1996-1998 годах ГХК «Краснолиманская» неоднократно в Брюсселе была удостоена наград Европейского центра рыночных исследований и Европейского клуба лидеров торговли за успехи в научно-техническом перевооружении, в маркетинге и торговле, за лучшую торговую марку.
2.2 Анализ хозяйственной деятельности ГХК «Краснолиманская»
Теперь проанализируем деятельность предприятия. Обратим внимание на такие характеристики предприятия, как структура и уровень использования основных фондов, оборотных средств, финансовое состояние, прибыль, фонд оплаты труда, рентабельность.
Динамика товарной продукции (товарной добычи) приведена в таблице 2.2. Динамику товарной продукции продемонстрируем в натуральном выражении, так как привести данные по товарной продукции в денежном выражении в сопоставимом виде в рамках данной работы невозможно. Как видно из данных, приведенных в таблице, начиная с 1991 года наблюдалось падение товарной продукции, не прекращавшееся до 1994 года: в 1994 году добыча по сравнению с предкризисным 1990 годом сократилась на 56, 91%. Средний темп падения добычи (исчисленный на основании цепных темпов роста по средней арифметической) в эти годы составлял 16,63%. Экономический кризис, инфляция, неспособность руководства противостоять кризисным явлениям – вот основные причины падения производства в эти годы. В 1994 году предприятие (тогда еще ГОАО «шахта „Краснолиманская“) возглавил новый, энергичный руководитель Пастернак З. Г. В результате принятых мер предприятию удалось удержаться на плаву и начать наращивать объемы производства. Средний темп прироста в эти годы (с 1994 по 1999) составил 29%. В 1999 году на 47, 06% был превышен уровень предкризисного 19990 года по выпуску товарной продукции.
Таблица 2.2 – Динамика товарной продукции по ГХК „Краснолиманская“ (добыча)
Год
Товарная продукция, тыс. тонн
Темпы роста. %
базисные
цепные
1990
2491,3
100,00
100,00
1991
1668,9
66,99
66,99
1992
1926,0
77,31
115,41
1993
1678,3
61,37
87,14
1994
1073,4
43,09
63,96
1995
1615,2
64,83
150,48
*
1996
1885,3
75,68
116,72
1997
2275,6
91,34
120,70
1998
2455,5
98,56
107,91
1999
3663,7
147,06
149,20
2000
3333,57
133,81
90,99
* Год создания холдинга
Что касается 2000 года, то, как видно, произошло некоторое снижение объемов добычи (»9%) по сравнению с 1999 годом. Это снижение объясняется, главным образом, объективными причинами. Прежде всего, оно связано с тем, что предприятие оканчивает отработку основных подготовленных запасов и вынуждено направлять огромные силы на подготовку нового блока пласта <img width=»27" height=«29» src=«ref-2_23263830-130.coolpic» v:shapes="_x0000_i1055">, который позволит продлить жизнь предприятия и увеличить добычу. План по товарной добыче на 2000 год составлял 2030 тыс. тонн. Готовая угольная продукция (т.е. уголь после обогащения) была запланирована на уровне 1404,1 тыс. тонн, из них – 1392,9 тыс. тонн продуктов обогащения (выход – 68,6%). Фактическая добыча (как видно из таблицы 2.2) составила 3333,57 тыс. тонн. Готовая угольная продукция составила 2281,19 тыс. тонн, из них – 2274,35 тыс. тонн продукты обогащения. Таким образом, план по выпуску готовой угольной продукции был превышен на 62,5%, в том числе по продуктам обогащения:
– коксовый концентрат (крупный): <img width=«173» height=«51» src=«ref-2_23264090-915.coolpic» v:shapes="_x0000_i1056">;
– коксовый концентрат: <img width=«191» height=«51» src=«ref-2_23265005-1022.coolpic» v:shapes="_x0000_i1057">;
– энергетический концентрат: <img width=«184» height=«51» src=«ref-2_23266027-974.coolpic» v:shapes="_x0000_i1058">.
Фактическая товарная продукция в оптовых ценах составила в 2000 году 293364,4 тыс. грн.
К сожалению, для анализа структуры основных фондов мы можем воспользоваться только плановыми показателями на 2001 год, так как бухгалтерия предприятия отказала в предоставлении информации о движении основных фондов. Конечно, эти показатели очень сильно отличаются от фактических, но они позволяют иметь хотя бы отдаленное представление о структуре основных фондов предприятия, а также о направленности (пусть и предполагаемой) ее изменения. Эти данные, а также анализ структуры основных фондов представлен в таблице 2.3. Как видно, стоимость основных фондов по плану должна была возрасти на 19,1%. У нас нет данных о сумме активной части основных фондов, но, принимая во внимание тот факт, что к 3-ей группе основных фондов относятся, главным образом, активные основные фонды, можно говорить, что доля активной части высока (что, в общем, объясняется спецификой отрасли). Доля основных фондов 3-ей группы по плану должна измениться с 92,6% до 94,17%. Скорее всего, так оно и будет, так как мы упоминали выше о постоянном внедрении новой техники и процессе технического перевооружения.
Данные об эффективности использования основных фондов представлены в таблице 2.4. Условные обозначения:
<img width=«37» height=«23» src=«ref-2_23267001-131.coolpic» v:shapes="_x0000_i1059"> – среднегодовая стоимость промышленно-производственных основных фондов (фактическая);
ТВП – товарный выпуск продукции;
ППП – промышленно-производственный персонал;
2000* – показатели 2000 года, пересчитанные с учетом товарного выпуска продукции, скорректированного на индекс изменения цен.
Таблица 2.3 – Плановое движение и структура основных фондов на 2001 год по ГХК «Краснолиманская»
Группа основных фондов
На начало 2001 г.
Поступление
Выбытие
Износ
На конец 2001 года
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
Всего промышленно-производственных фондов
в т.ч.
1
2
3
Непроизводственных основных фондов (нет данных)
131740
8126
1626
121988
–
100,00
6,2
1,2
92,6
–
42817
–
35
42782
–
100,00
–
0,08
99,92
–
1797
–
21
1776
–
100,00
–
1,17
98,85
–
15904
320
304
15280
–
156856
7806
1336
147714
–
100,00
4,98
0,85
94,17
–
Таблица 2.4 – Показатели эффективности использования основных фондов по ГХК «Краснолиманская»
Показатели
Единица измерения
1999
2000
2000/1999
%
2000*
2000*/1999
%
<img width=«37» height=«23» src=«ref-2_23267001-131.coolpic» v:shapes="_x0000_i1060">
тыс. грн.
204299
253288
124,0
253288,00
124,0
ТВП
тыс. грн.
238853,9
293364,4
122,8
237542,02
99,5
ППП
чел.
4888
5236
107,1
5236
107,1
Фондоотдача
грн.
1,17
1,16
99,1
0,94
80,3
Фондоемкость
грн.
0,85
0,86
101,2
1,07
125,9
Фондовооруженность
грн.
41796,03
48374,33
115,7
48374,33
115,7
Для расчета <img width=«37» height=«23» src=«ref-2_23267001-131.coolpic» v:shapes="_x0000_i1061"> была использована формула:
<img width=«161» height=«48» src=«ref-2_23267394-467.coolpic» v:shapes="_x0000_i1062">, (2.1)
где <img width=«44» height=«25» src=«ref-2_23267861-149.coolpic» v:shapes="_x0000_i1063">, <img width=«44» height=«25» src=«ref-2_23268010-149.coolpic» v:shapes="_x0000_i1064"> – стоимость основных фондов на начало и на конец года соответственно.
Индекс изменения цен в 2000 году по сравнению с 1999 годом составил по предприятию 1,235.
Данные об эффективности использования основных фондов рассчитаны по следующим формулам:
<img width=«81» height=«48» src=«ref-2_23268159-275.coolpic» v:shapes="_x0000_i1065">, (2.2)
<img width=«81» height=«48» src=«ref-2_23268434-271.coolpic» v:shapes="_x0000_i1066">, (2.3)
<img width=«88» height=«48» src=«ref-2_23268705-284.coolpic» v:shapes="_x0000_i1067">, (2.4)
<img width=«175» height=«29» src=«ref-2_23268989-358.coolpic» v:shapes="_x0000_i1068">, (2.5)
где <img width=«21» height=«25» src=«ref-2_23269347-106.coolpic» v:shapes="_x0000_i1069"> – фондоотдача;
<img width=«20» height=«25» src=«ref-2_23269453-105.coolpic» v:shapes="_x0000_i1070"> – фондоемкость;
<img width=«21» height=«25» src=«ref-2_23269558-105.coolpic» v:shapes="_x0000_i1071"> – фондовооруженность;
<img width=«32» height=«28» src=«ref-2_23269663-132.coolpic» v:shapes="_x0000_i1072"> – экономия основных производственных фондов;
<img width=«87» height=«27» src=«ref-2_23269795-290.coolpic» v:shapes="_x0000_i1073"> – среднегодовая стоимость основных фондов в базисном (1999) и отчетном (2000) годах соответственно;
<img width=«25» height=«25» src=«ref-2_23270085-112.coolpic» v:shapes="_x0000_i1074"> – индекс объема производства (для его расчета взяты значения валовой добычи).
Из таблицы 2.4 ясно видны негативные тенденции в эффективности использования основных фондов. Эти негативные проявления уже не могут, как в 1999 году, быть скрыты абсолютным увеличением выпуска товарной продукции. Так, как видно, фондоотдача снизилась (хотя и незначительно) на 0,9% и составила 1,16 грн. на одну гривну основных фондов; незначительно возросла (на 1,2%) фондоемкость и составила 86 копеек на одну гривну товарной продукции; фондовооруженность же возросла на 15,7% и составила 48374,33 грн. на одного работника, что в целом, должно положительно сказаться на производительности труда. Однако при расчете этих показателей (в частности фондоотдачи и фондоемкости) мы не учитывали инфляционную составляющую в составе товарной продукции, что несколько искажает реальную картину, особенно принимая снижение в 2000 году, по сравнению с 1999, товарной добычи (см. таблицу 2.2). При расчете все тех же показателей на основе скорректированного значения товарной продукции (графа 6 в таблице 2.4) мы обнаруживаем, что негативные тенденции носят более угрожающий характер. Так фондоотдача реально снизилась на 19,7% (а не на 0,5%), фондоемкость же продукции выросла на 25,9%. все это свидетельствует о резком снижении эффективности использования основных фондов (хотя и при значительно возросшей фондовооруженности). Происходит это по ряду причин. Прежде всего, сказывается опережающий темп прироста основных фондов по сравнению с темпом прироста товарной продукции (см. графы 5 и 7 таблицы 2.4), а также из-за снижения выхода продуктов обогащения. Положение осложнено также и тем, что предприятие осуществляет инвестиции в подготовку нового блока пласта <img width=«27» height=«29» src=«ref-2_23263830-130.coolpic» v:shapes="_x0000_i1075">, основные фонды, созданные для разработки нового пласта пока не могут быть задействованы в полной мере, что негативно сказывается на общей эффективности использования основных фондов.
Рассчитаем также экономию (перерасход) основных фондов:
<img width=«475» height=«79» src=«ref-2_23270327-2857.coolpic» v:shapes="_x0000_i1076">
Как видно, имеет место существенный перерасход основных фондов, что, конечно же, отрицательно сказалось на себестоимости продукции.
Анализ структуры фонда оплаты труда приведен в таблице 2.5. Деление фонда оплаты труда на постоянную и переменную части – условно, т.е. основано на предполагаемых постоянстве и переменности определенных видов оплаты труда (смотрите [27, с. 224-226]). Как видно из таблицы 2.5, фактический фонд оплаты труда превысил плановый на 16355,8 тыс. грн. или на 49,7%. При этом важно отметить, что доля переменных затрат в фонде оплаты труда превысила ее плановые значения на 19,03 пункта и составила 52,57% (в 1999 – 53,5%).
Таблица 2.5 – Анализ структуры фонда оплаты труда по ГХК «Краснолиманская» за 1999 год (тыс. грн.)
Показатель
План
Факт
Абсолютное значение
Отклонение в % к плану
Оплата труда рабочих:
в т.ч.
переменная часть
постоянная часть
27971,0
10126,7
17844,3
42627,8
23285,4
19342,4
+14656,8
+13158,7
+1498,1
+52,4
+129,9
+8,4
Оплата труда служащих:
в т.ч.
переменная часть
постоянная часть
4932,0
907,9
4024,1
6631,0
2608,1
4022,9
+1699
+1700,2
-1,2
+34,4
+187,3
-0,03
Всего (с учетом оплаты отпусков):
в т.ч.
переменная часть
постоянная часть
32903,0
11034,6
21868,4
49258,8
25893,5
23365,3
+16355,8
+14858,9
+1496,9
+49,7
+134,7
+6,8
Удельный вес в общем фонде заработной платы, %
переменная часть
постоянная часть
33,54
66,46
52,57
47,43
+19,03
-19,03
–
–
Довольно высокий уровень переменных затрат в фонде оплаты труда объясняется стремлением руководства перевести большую часть рабочих шахты на сдельно-премиальную систему оплаты труда, а также значительным превышением фактического уровня премий над плановым (что, в общем-то, вызывает определенные сомнения в эффективности организации премирования: так фактический уровень премирования рабочих, например, превысил плановый на 405,9 (!), в то время как план по добыче был превышен всего лишь на 62,5%). Этот факт можно считать положительным, так как увеличение доли переменных затрат положительно сказывается на формировании себестоимости продукции. Отрицательным моментом можно считать наличие оплаты за сверхурочные работы, но доля ее в фонде оплаты труда незначительна.
Однако абсолютное отклонение никак не характеризует экономию (перерасход) фонда оплаты труда, так как имеет место большое влияние объема производства. Поэтому необходимо рассчитать относительное отклонение от плана. Воспользуемся формулой:
<img width=«371» height=«28» src=«ref-2_23273184-851.coolpic» v:shapes="_x0000_i1077">, (2.6)
где <img width=«76» height=«25» src=«ref-2_23274035-201.coolpic» v:shapes="_x0000_i1078"> продолжение
--PAGE_BREAK-- – относительное отклонение фонда заработной платы;
<img width=«52» height=«28» src=«ref-2_23274236-174.coolpic» v:shapes="_x0000_i1079"> – фактический фонд заработной платы;
<img width=«151» height=«28» src=«ref-2_23274410-390.coolpic» v:shapes="_x0000_i1080"> – плановый фонд переменной и постоянной заработной платы соответственно;
<img width=«25» height=«25» src=«ref-2_23274800-117.coolpic» v:shapes="_x0000_i1081"> – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции (рассчитан на основе показателей валовой добычи).
Итак:
<img width=«420» height=«79» src=«ref-2_23274917-2730.coolpic» v:shapes="_x0000_i1082">
Как видно, имеет место относительный перерасход фонда заработной платы, что является отрицательным моментом. Этот перерасход может быть частично объяснен тем, что часть переменной заработной платы фактически является постоянной, так как изменяется пропорционально не производству готовой продукции, а каким-либо другим показателям, а значит часть переменных затрат нужно индексировать с помощью совершенно иного (или даже иных) коэффициента выполнения плана. С другой стороны, перерасход может быть и выше по той же причине. Определить более точно перерасход и его причины, таким образом, практически не представляется возможным в условиях существующей подачи учетной информации.
Далее приведем оценку эффективности использования средств на оплату труда. Показатели эффективности приведены в таблице 2.6. Как видно, хотя и фактические значения показателей эффективности использования фонда оплаты труда превышают свои плановые уровни, в целом наблюдается снижение эффективности использования фонда оплаты труда по сравнению с 1999 годом (на 10,8-43%).
Таблица 2.6 – Показатели эффективности использования фонда оплаты труда ГХК «Краснолиманская»
Показатели
Прошлый год (1999)
Отчетный год (2000)
план
факт
1. Фонд заработной платы, тыс. грн.
2. Товарная продукция на гривну заработной платы, грн.
3. Балансовая прибыль на гривну заработной платы, грн.
4. Чистая прибыль на гривну заработной платы, грн.
35774,0
6,68
2,12
1,51
32903,0
5,30
1,15
0,96
49258,8
5,96
1,19
1,13
В заключение скажем, что фактически численность промышленно-производственного персонала составила 5236 человек (что на 348 человек больше, чем в 1999 году). Доля рабочих в общей численности составила 90,8%.
Анализ структуры оборотных средств предприятия приведен в таблице 2.7. Как видно, общая сумма оборотных средств предприятия возросла на 38,4%. Рост произошел по всем статьям, кроме денежных средств (это может свидетельствовать о негативных тенденциях, в частности об ухудшении платежеспособности). Наблюдается также резкое увеличение дебиторской задолженности (почти вдвое). Конечно, увеличение дебиторской задолженности частично может быть объяснено увеличением объемов реализации продукции, в том числе и за счет инфляции, по сравнению с предыдущим периодом. Тем не менее, такое увеличение дебиторской задолженности отрицательно будет сказываться на эффективности функционирования оборотных средств, так как значительная их часть будет заморожена в дебиторской задолженности. Положительным моментом можно считать снижение доли запасов (с 42,43% до 33,61%) в общей сумме оборотных средств и увеличение (как абсолютное, так и относительное) доли собственных оборотных средств.
Таблица 2.7 – Анализ структуры оборотных средств по ГХК «Краснолиманская» за 2000 год
Показатели
На начало периода
На конец периода
Абсолютное отклонение, тыс. грн.
Темп прироста, %
тыс. грн.
%
тыс. грн.
%
1. Общая сумма оборотных средств
в т.ч.
1.1 материальные
1.2 дебиторская задолженность
1.3 денежные
2. Собственные оборотные средства
70267
29812
28454
5271
13977
100,0
42,43
40,49
7,50
19,89
92753
32683
54778
1767
35264
100,0
33,61
56,33
1,82
36,26
+26986
+2871
+26324
-3504
+21287
+38,40
+9,63
+92,51
-66,48
+152,30
Анализом эффективности использования оборотных средств завершим рассмотрение этого вопроса. Анализ представлен в таблице 2.8. Очевидно, что эффективность использования оборотных средств заметно ухудшилась по сравнению с 1999 годом (когда наблюдалось даже общее улучшение использования оборотных средств): снизилась оборачиваемость (на 11,3%), возросла длительность оборота (на 12,7%).
Таблица 2.8 – Анализ эффективности использования оборотных средств ГХК «Краснолиманская»
Показатели
1999
2000
Отклонения
1. Выручка от реализации, тыс. грн.
2. Средний остаток оборотных средств, тыс. грн.
3. Коэффициент оборачиваемости, оборотов
4. Длительность оборота, дней
5. Коэффициент загрузки
239337
57379
4,17
87,5
0,24
309796
83760
3,70
98,6
0,27
+70459
+26381
-0,47
+11,1
+0,03
Завершим анализ эффективности использования оборотных средств расчетом экономии (перерасхода) оборотных средств в 2000 году, воспользовавшись стандартной формулой:
<img width=«192» height=«52» src=«ref-2_23277647-512.coolpic» v:shapes="_x0000_i1083">, (2.7)
где <img width=«29» height=«25» src=«ref-2_23278159-116.coolpic» v:shapes="_x0000_i1084"> – экономия (перерасход) оборотных средств;
<img width=«80» height=«27» src=«ref-2_23278275-277.coolpic» v:shapes="_x0000_i1085"> – средние остатки оборотных средств в отчетном и базисном годах соответственно;
<img width=«77» height=«25» src=«ref-2_23278552-257.coolpic» v:shapes="_x0000_i1086"> – объем реализации в оптовых ценах в отчетном и базисном годах соответственно.
Итак:
<img width=«365» height=«76» src=«ref-2_23278809-2189.coolpic» v:shapes="_x0000_i1087">
Таким образом, можно говорить об относительном перерасходе (9511,6 тыс. грн.) оборотных средств в 2000 году по сравнению с 1999, и это даже без учета инфляции. Как видно, в сфере использования оборотных средств у предприятия появились достаточно серьезные проблемы.
Прибыль является одним из важнейших показателей, характеризующим работу предприятия. Структура и динамика балансовой прибыли представлены в таблице 2.9. Как видно, балансовая прибыль в 2000 году была заметно меньше (в 1,29 раза). План по балансовой прибыли все же был превышен на
<img width=«305» height=«23» src=«ref-2_23280998-1152.coolpic» v:shapes="_x0000_i1088">,
хотя это был далеко и не предел возможностей предприятия. Не спасла даже более высокая (даже с учетом инфляции), по сравнению с 1999 годом, прибыль от реализации продукции. Именно благодаря ей предприятию удалось выйти без убытков. Основным же «вредителем» выступили убытки от прочей реализации, которые специалисты предприятия частично объясняют ошибками в ведении бухгалтерского учета, в результате которых часть сумм запасов, используемых в производстве, была списана в убытки. Да, предприятие в 2000 году трудно узнать.
Таблица 2.9 – Структура и динамика балансовой прибыли по ГХК «Краснолиманская» за 2000 год
Показатели
1999
2000
сумма, тыс. грн.
структура, %
сумма, тыс. грн.
структура, %
1. Балансовая прибыль
2. Прибыль от реализации продукции
3. Прибыль от прочей реализации
4. Внереализационные финансовые результаты
75720
72912
-1057
3865
100,00
96,29
-1,40
5,10
58637
101259
-40323
-2298
100,00
172,69
-68,77
-3,92
Поскольку основную часть балансовой прибыли составляет прибыль от реализации, попытаемся сделать ее факторный анализ: за счет чего произошло увеличение прибыли от реализации. Анализ проведем относительно прошлого (1999) года, так как плановые показатели сильно отличаются от фактических (что свидетельствует не в пользу эффективности планирования). Да и такой анализ будет более интересным. Исходные данные для анализа представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10 – Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации (тыс. грн.)
Показатели
1999
1999 год в пересчете на объем продаж 2000 года
2000
1. Выручка от реализации (без НДС и прочих отчислений)
2. Полная себестоимость реализованной продукции
3. Прибыль от реализации
239337
116465
72912
239045,9
166253,1
72792,8
309796
208537
101259
Итак: общее отклонение:
<img width=«301» height=«24» src=«ref-2_23282150-989.coolpic» v:shapes="_x0000_i1089">;
в том числе:
а) за счет изменения объема и структуры продукции:
<img width=«301» height=«24» src=«ref-2_23283139-951.coolpic» v:shapes="_x0000_i1090">;
в том числе:
1) за счет объема продаж:
<img width=«451» height=«25» src=«ref-2_23284090-1350.coolpic» v:shapes="_x0000_i1091">,
где <img width=«20» height=«25» src=«ref-2_23285440-103.coolpic» v:shapes="_x0000_i1092"> – индекс объема продаж;
2) за счет структуры:
<img width=«299» height=«24» src=«ref-2_23285543-882.coolpic» v:shapes="_x0000_i1093">;
б) за счет изменения полной себестоимости:
<img width=«335» height=«24» src=«ref-2_23286425-1135.coolpic» v:shapes="_x0000_i1094">;
в) за счет изменения отпускных цен:
<img width=«336» height=«24» src=«ref-2_23287560-1153.coolpic» v:shapes="_x0000_i1095">.
Таким образом, увеличение прибыли от реализации в 2000 году по сравнению с 1999 произошло благодаря лишь изменению отпускных цен. За счет изменения полной себестоимости было недополучено около 42283,9 тыс. грн., что, как минимум, должно побудить предприятие к анализу причин такого роста себестоимости производственной продукции. Однако, на наш взгляд, это увеличение себестоимости можно частично объяснить влиянием других факторов (а не только снижения эффективности использования ресурсов предприятия). Дело в том, что не нужно сбрасывать со счетов инфляционные процессы (важно, например, отметить, что изменение прибыли за счет цен значительно выше, чем за счет себестоимости). К тому же сказывается влияние постоянных затрат. Их доля для предприятий угольной промышленности высока, к тому же имеет место снижение объемов реализации. Иными словами, скорее всего, себестоимость в данном случае снижается непропорционально снижению объемов реализации (т.е. с отставанием). Для того чтобы анализ прибыли имел более важное значение, необходимо дополнить его оценкой финансового состояния предприятия и рентабельности.
В основе оценки финансового состояния предприятия лежит финансовая отчетность и, прежде всего, баланс предприятия (см. приложение А). Такой анализ начинают с анализа структуры актива и пассива баланса. Анализ динамики структуры актива баланса предприятия представлен в таблице 2.11. Из таблицы видно, что структура активов изменилась. Уменьшилась доля долгосрочных активов, а текущих – соответственно увеличилась на 4,5 пункта. Это в целом положительный момент, так как такое изменение в структуре активов будет способствовать ускорению оборачиваемости капитала предприятия. Некоторое беспокойство вызывает увеличение доли текущих активов в сфере обращения, что может быть признаком ухудшения оборачиваемости капитала.
Таблица 2.11 – Анализ динамики структуры актива баланса ГХК «Краснолиманская»
Активы предприятия
На начало 2000 года
На конец 2000 года
Прирост
тыс. грн.
доля, %
тыс. грн.
доля, %
тыс. грн.
доля, %
Долгосрочные активы
266784
79,2
287335
74,7
+20551
-4,5
Текущие активы
в том числе в сфере:
производства
обращения
70267
29775
40492
20,8
8,8
12,0
97253
31536
65717
25,3
8,2
17,1
+26986
+1761
+25225
+4,5
-0,6
+5,1
Итого
337051
100,0
384588
100,0
+47537
–
Анализ структуры пассива баланса предприятия представлен в таблице 2.12. Как видно, имело место незначительное изменение соотношения собственного и заемного капиталов: так, доля собственного капитала возросла с 83,3% до 83,9%. По мнению специалистов, это может свидетельствовать об укреплении финансового положения предприятия. Однако, учитывая то, что доля собственного капитала итак достаточно высока, а доля долгосрочного заемного капитала очень мала (0,4%) и, к тому же, снизилась, можно говорить о наличии определенных проблем в финансовой сфере, в частности о снижении доверия кредитных учреждений к предприятию. Положительным моментом является и снижение доли уставного капитала, и рост доли нераспределенной прибыли, что свидетельствует о расширенном воспроизводстве. Снижение кредиторской задолженности (незначительное) на фоне существенного увеличения дебиторской задолженности (см. таблицу 2.7) в целом является негативным моментом.
Таблица 2.12 – Анализ динамики структуры пассивов ГХК «Краснолиманская»
Пассивы предприятия
На начало 2000 года
На конец 2000 года
Прирост
тыс. грн.
доля, %
тыс. грн.
доля, %
тыс. грн.
доля, %
Собственный капитал
в том числе:
уставный капитал
дополнительный капитал
нераспределенная прибыль
280761
93945
210205
-23389
83,3
27,9
62,4
-6,9
322599
93945
210216
18438
83,9
24,4
54,7
4,8
+41838
–
+11
+41827
+0,6
-3,5
-7,7
+11,7
Заемный капитал
в том числе:
долгосрочный
краткосрочный
краткосрочные кредиты банков
векселя выданные
кредиторская задолженность
текущие обязательства по расчетам
55490
1227
54263
16
530
39077
14640
16,5
0,4
16,1
0,004
0,2
11,6
4,3
61181
1228
59961
16
–
42803
17142
15,9
0,3
15,6
0,004
–
11,1
4,5
+5691
+1
+5698
–
-530
+3726
+2502
-0,6
-0,1
-0,5
–
-0,2
-0,5
+0,2
Итого
337051
100,0
384580
100,0
+47529
–
Теперь перейдем к анализу взаимосвязи актива и пассива баланса и оценке финансового состояния. Для осуществления такого анализа, по мнению специалистов, необходимо рассчитать ряд коэффициентов (так называемые коэффициенты рыночной устойчивости). Результаты расчетов представлены в таблице 2.13. В графе «Норма» приводятся нормальные значения рассчитываемых коэффициентов (см. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М, 1995). Из-за громоздкости этих расчетов, мы приводим лишь их результаты.
1. Коэффициент автономии (отношение собственных источников к итогу баланса), возрос до 0,84 и остается по прежнему высоким, что, в общем, положительно характеризует устойчивость предприятия. Коэффициент финансового риска (соотношение заемных и собственных средств) – рассчитывается в дополнение к коэффициенту автономии – снизился.
Таблица 2.13 – Анализ коэффициентов рыночной устойчивости по ГХК «Краснолиманская» за 2000 год.
Показатели
На начало года
На конец года
Отклонение
Норма
1. Коэффициент автономии
2. Коэффициент финансового риска
3. Коэффициент маневренности
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
5. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей
6. Краткосрочная задолженность в общей сумме заемных средств
0,83
0,20
0,05
0,51
0,52
0,98
0,84
0,19
0,11
1,12
0,91
0,98
+0,01
-0,01
+0,06
+0,61
+0,39
–
³0,5
£1
³0,5
³0,6¸0,8
>1
–
2. Коэффициент маневренности (соотношение собственных оборотных средств и собственных источников средств), хотя и заметно увеличился (с 0,5 до 0,11), демонстрирует не очень хорошую картину: всего лишь 11% собственных средств находится в мобильной сфере. Таким образом, большая часть собственных средств предприятия идет на формирование основного капитала.
3. Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами (соотношение собственных оборотных средств и запасов и затрат) существенно увеличился и превысил минимальный нормальный уровень. Это, безусловно, положительный момент, так как собственные оборотные средства теперь покрывают 100% запасов, что укрепляет финансовую устойчивость предприятия.
4. Однако доля краткосрочной задолженности в общей сумме заемных средств по-прежнему очень высока (98%). Это говорит о том, что столь важная часть капитала предприятия – оборотный капитал – формируется главным образом за счет краткосрочной задолженности, что делает предприятие задолжником нестабильности финансового положения. Не утешает даже высокий уровень коэффициента автономии, особенно при таком низком коэффициенте маневренности.
5. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей заметно улучшилось. Теперь дебиторская задолженность на 91% покрывает кредиторскую (а не на 52%, как в начале года).
Учитывая все выше сказанное, трудно дать общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Можно сказать лишь, что она не идеальная, хотя и, безусловно, произошло заметное ее улучшение.
Для прояснения ситуации относительно платежеспособности и кредитоспособности, рассчитаем коэффициенты ликвидности. Результаты расчетов приведены в таблице 2.14. Как говорится, комментарии излишни. Положение, хотя, главным образом, и улучшилось, все же остается неудовлетворительным. Положительным моментом, который хочется отметить, является увеличение коэффициента промежуточной ликвидности на коней года до нормального уровня. Таким образом, платежеспособность предприятия можно гарантировать на период средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности, т.е. в среднесрочном периоде. Работники финансовой службы основной причиной такого положения называют неплатежи предприятий Минтопэнерго. Мы, в свою очередь, соглашаясь с этим, называем причиной также и недостаток собственных оборотных средств. «Гонка вооружений» (постоянное обновление и замена основных фондов, их наращивание, иногда необоснованное: см. Анализ основных фондов) приводит к диспропорциям в составе капитала предприятия. Нам кажется, что имеет место игнорирование руководством и «превозношение» производственной сфер. Возможно, это единственный путь в экономических условиях Украины, но пора уже подумать о финансах, пора «притормозить качать мышцы» и заняться «лечением малокровия».
Для расчета показателей рентабельности мы будем использовать прибыль от реализации продукции. Анализ динамики показателей рентабельности приведен в таблице 2.15. В целом рентабельность по всем статьям увеличилась (хотя и не стоит забывать о некоторой несопоставимости показателей 1999 и 2000 годов из-за инфляции), что положительно характеризует работу предприятия и эффективность использования капитала.
Таблица 2.14 – Анализ показателей ликвидности по ГХК «Краснолиманская» за 2000 год
Показатели
На начало года
На конец года
Отклонение
Норма
1. Абсолютная ликвидность
2. Промежуточная (или критическая) ликвидность
3. Текущая ликвидность
0,095
0,73
1,27
0,29
1,06
1,59
-0,66
+0,33
+0,32
³0,25¸0,30
³1
³2
Таблица 2.15 – Анализ показателей рентабельности по ГХК «Краснолиманская
Показатели
1999
2000
Отклонение, пунктов
Отклонение, %
1. Рентабельность капитала
2. Рентабельность основного капитала
3. Рентабельность производства
4. Рентабельность продаж
26,4
33,3
43,8
30,5
28,1
36,5
48,6
32,7
+1,7
+3,2
+4,8
+2,2
+6,4
+9,6
+11,0
+7,2
2.3 Управление затратами на предприятии
Обобщающим показателем затрат на производство продукции на предприятии выступает себестоимость. Традиционно себестоимость анализируется по элементам затрат, по статьям калькуляции, а также по уровню себестоимости на 1 гривну товарной продукции. В первых двух случаях анализируется структура и динамика соответствующих показателей с целью выявления отклонений от плана и поиска резервов снижения себестоимости, как в целом, так и в разрезе отдельных статей затрат. Анализ динамики и структуры затрат на производство готовой угольной продукции по элементам затрат приведен в таблице 2.16. Данные для анализа взяты из отчетов и финансовых результатов за 1999 и 2000 года. Как видно, структура затрат на производство продукции изменилась. Резко увеличилась материалоемкость продукции (почти на 20%). По всем другим статьям наблюдается уменьшение их доли в структуре затрат.
Таблица 2.16 – Анализ динамики и структуры затрат на производство продукции по ГХК „Краснолиманская“
Элементы затрат
Сумма, тыс. грн.
Структура, %
1999
2000
отклонение
1999
2000
отклонение
1. Материальные затраты
2. Заработная плата
3. Отчисления на социальные мероприятия
4. Амортизация
5. Прочие затраты
81524
36772
12566
18367
17628
242191
48425
15493
26511
18643
+160667
+11653
+2927
+8144
+1015
48,86
22,04
7,53
11,01
10,56
68,80
13,76
4,40
7,53
5,3
+19,94
-8,28
-3,13
-3,48
-5,26
Итого
166857
352011
+185154
100,00
100,00
–
продолжение
--PAGE_BREAK--
Однако следует заметить, что такой анализ, вернее его результаты, практически мало применимы. В самом деле, о чем говорят эти абсолютные отклонения затрат? Какова роль в увеличении затрат и изменении их структуры изменения цен или, например, изменения норм и уровней расходов (в том числе и за счет негативных факторов)? Выявить и четко определить действие каждого фактора из-за отсутствия необходимой информации невозможно. Невозможно это также и из-за сложности такого рода расчетов. Даже проиндексировать сумму затрат на изменение объема производства мы не можем, потому что нам не известен уровень постоянных затрат. Не принимая его в расчет, мы рискуем получить сильно искаженные результаты. И искажение будет тем сильнее, чем будет выше доля постоянных затрат.
Несмотря на все это, мы все же приведем анализ затрат на оплату труда и материальных затрат, позволяющий определить с определенной степенью достоверности отклонения за счет изменения объема производства и уровня затрат на тонну товарной продукции. Анализ представлен в таблице 2.17.
Как видно, основным и единственным фактором увеличения затрат является изменение уровней затрат, хотя и объяснить такие объяснения мы не можем.
Поскольку информация о составе себестоимости по статьям калькуляции недоступна, к анализу затрат на гривну товарной продукции, а попросту – издержкоемкости. Этот показатель является обобщающим и универсальным и более достоверно характеризует изменения уровня затрат на производство. Расчет затрат на одну гривну товарной продукции приведен в таблице 2.18. Как видно, уровень затрат на гривну товарной продукции в 2000 году по сравнению с 1999 годом увеличился на 0,01 грн.
Таблица 2.17 – Анализ изменения материальных затрат и затрат на оплату труда
Показатели
Материальные затраты
Затраты на оплату труда
<img width=«39» height=«29» src=«ref-2_23288713-153.coolpic» v:shapes="_x0000_i1096">, грн./т
35,68
16,10
<img width=«39» height=«29» src=«ref-2_23288866-156.coolpic» v:shapes="_x0000_i1097">, грн./т
106,17
21,23
<img width=«32» height=«29» src=«ref-2_23289022-137.coolpic» v:shapes="_x0000_i1098"><img width=«39» height=«29» src=«ref-2_23288713-153.coolpic» v:shapes="_x0000_i1099">, тыс. грн.
81524,00
36772,00
<img width=«32» height=«29» src=«ref-2_23289022-137.coolpic» v:shapes="_x0000_i1100"><img width=«39» height=«29» src=«ref-2_23288866-156.coolpic» v:shapes="_x0000_i1101">, тыс. грн.
242584,64
48507,79
<img width=«32» height=«29» src=«ref-2_23289605-139.coolpic» v:shapes="_x0000_i1102"><img width=«39» height=«29» src=«ref-2_23288866-156.coolpic» v:shapes="_x0000_i1103">, тыс. грн.
242191,00
48425,00
Отклонение за счет <img width=«43» height=«25» src=«ref-2_23289900-146.coolpic» v:shapes="_x0000_i1104">, тыс. грн.
+161060,64
+11735,79
Отклонение за счет <img width=«31» height=«24» src=«ref-2_23290046-214.coolpic» v:shapes="_x0000_i1105">, тыс. грн.
-393,64
-82,79
Общее отклонение, тыс. грн.
+160667
+11653
Условные обозначения:
<img width=«39» height=«29» src=«ref-2_23288713-153.coolpic» v:shapes="_x0000_i1106">, <img width=«39» height=«29» src=«ref-2_23288866-156.coolpic» v:shapes="_x0000_i1107"> – уровень i-го вида затрат на тонну товарной продукции в 1999 и 2000 годах соответственно;
<img width=«32» height=«29» src=«ref-2_23289022-137.coolpic» v:shapes="_x0000_i1108">, <img width=«32» height=«29» src=«ref-2_23289605-139.coolpic» v:shapes="_x0000_i1109"> – объемы товарной продукции в 1999 и 2000 годах соответственно.
Таблица 2.18 – Расчет затрат на гривну товарной продукции
Показатели
1999
2000
1. Товарная продукция, тыс. грн.
2. Полная себестоимость, тыс. грн.
3. Затраты на гривну товарной продукции, грн./грн.
238853,9
166465,0
0,70
293364,4
208537,0
0,71
При планировании себестоимости на ГХК «Краснолиманская» используют Инструкцию по планированию, учету и калькулированию себестоимости добычи угля и продуктов обогащения в угольной промышленности от 24.11.78. В соответствии с ней, при планировании, анализе и учете затрат, образующих себестоимость продукции, применяют следующие виды группировок:
а) по месту возникновения затрат;
б) по виду продукции, работ, услуг;
в) по видам расходов;
г) по основным процессам производства в условиях механизации плановых и учетных работ.
Однако на практике «б» и «г» не применяются. Фактически планирование затрат осуществляется по элементам затрат. «Планирует» себестоимость по статьям калькуляции бухгалтерия. Плановым отделом такая калькуляция не используется, поэтому их составление носит формальных характер. На недостатки планирования затрат мы уже указали в ходе данной работы.
В плановых калькуляциях стоимость материалов определяется на основе предусмотренных в плане объемов работ, расходов соответствующих материалов на единицу работ (устанавливаются отделом нормирования) по установленным нормам, паспортам крепления горных выработок и буровзрывных работ в действующих оптовых ценах. Затраты материалов, по которым осуществляют нормы расхода в натуральном выражении, планируются на основе их фактических затрат за предыдущий период с учетом мероприятий по снижению этих расходов.
Плановые затраты на заработную плату определяются исходя из объемов работ, норм выработки и расценок, тарифных ставок, окладов, доплат, надбавок, премий.
Планирование осуществляется на год, кварталы и месяцы в следующей последовательности:
а) определяются величина производственной себестоимости валовой добычи угля, составляется сводная смета затрат на производство, включающая затраты всех подразделений;
б) производится калькулирование себестоимости добычи угля;
в) определяется себестоимость товарной добычи угля;
г) определяется себестоимость всей товарной продукции, включая себестоимость обогащения, услуг, работ, входящих в валовую и товарную продукции.
В соответствии с утвержденным планом на квартал разрабатываются развернутые планы по участкам и цехам, чего, правда, нам увидеть не удалось.
Учет затрат осуществляется бухгалтерией предприятия по факту их свершения в разрезе упомянутых выше группировок. Сведения о фактических затратах поступают в плановый отдел раз в месяц (если мы не ошибаемся) и в обобщенном виде.
Относительно анализа затрат можно сказать, что он не выполняется. Анализом себестоимости называется отражение плана и факта ежемесячно по элементам затрат. Рассчитываются, правда, затраты на 1 тонну продукции. Возможно где-то есть и расчет отклонений (хотя и он, скорее всего носит формальный характер) хотя бы общей суммы затрат от плана – мы ничего этого не видели. Не отслеживается и изменения отдельных видов затрат под действием разного рода факторов.
Контроль затрат на предприятии осуществляется избирательно. Так, например, отдел нормирования неусыпно следит за уровнем затрат на оплату труда. А вот с материальными затратами (и это при их доле в 68,8%) складывается парадоксальная ситуация: их практически не контролируют! Лимитная карточка – пусть и не совершенное, но все же средство контроля – является формальным документом. Любой начальник участка может многократно превысить свой лимит, при этом перерасход ничем не контролируется ни во время его совершения, ни после (скорее всего он и не выявляется – выполнение и перевыполнение плана по добычи перекрывают все, «победителя не судят»).
Однако было бы совершенно несправедливо сказать, что снижению себестоимости не уделяется должного внимания. Периодически осуществляется поиск резервов ее снижения (как правило, техническими службами). Предлагаемые меры и расчет экономии от их осуществления – составная часть каждой производственной программы на год. Меры также, как правило, технические. Основными направлениями являются поиск снижения потребления электроэнергии (за счет демонтажа лишнего оборудования, сокращения непроизводительной работы машин, увеличения сечения кабелей и проч.) и снижения расходов материалов за счет их повторного использования. Так, например, установлены под землей и активно используются специальные устройства для выравнивания металлической крепи, бывшей в употреблении, что позволяет приводить ее в необходимое состояние без выдачи ее на поверхность. Это далеко не полный перечень достижений ГХК «Краснолиманская» в этой сфере.
В заключение скажем, что с недавнего времени плановый отдел начал также рассчитывать плановые условно-постоянные расходы (на основании все той же Инструкции по планированию). Их фактический уровень никто не отслеживает. Выделение условно-постоянных расходов, таким образом, носит формальный характер и никак в практике работы предприятия не используется.
3. рекомендации по повышению эффективности управления затратами
Как видно из выше изложенного материала, управление затратами на рассматриваемом предприятии не соответствует тем требованиям, которые к нему выдвигают современные условия хозяйствования. Управление затратами на предприятии носит бессистемный, периодический характер, причины отклонений даже в общей смете затрат предприятия не исследуются, не уделяется достаточного внимания изучения поведения затрат предприятия по местам возникновения (участкам и цехам предприятия), обнаруженные резервы снижения затрат предприятия зачастую не используются в полной мере из-за отсутствия четкой взаимосвязи между определенными видами затрат и ответственными за их уровень лицами. Это далеко не полный перечень проблем стоящих перед предприятием, однако даже сейчас становятся видны основные направления, двигаясь по которым можно изменить ситуацию в лучшую сторону. Как видно, главной задачей предприятия является не только и не столько использование имеющихся и выявления новых резервов снижения текущих затрат, а формирование действенной системы управления затратами, соответствующей потребностям предприятия. Понятно, что в рамках данной работы невозможно в полной мере решить данную проблему (смотрите, например, [30], [21, с. 28]). Мы рассмотрим лишь общие рекомендации по формированию такой системы и некоторые практические методы, используемые в управлении затратами, которые могут быть использованы рассматриваемым предприятием.
3.1 Стратегический аспект повышения эффективности управления текущими затратами на предприятии
Важным, определяющим моментом для построения системы управления затратами является определение стратегии предприятия. Важность стратегии и стратегического планирования для успешного функционирования и конкурирования предприятия сегодня очевидна для большинства специалистов. Однако многие предприятия рассматривают стратегию как нечто оторванное от практики управления, и управления затратами в частности. Особенно это касается, на наш взгляд, так называемых базовых конкурентных стратегий, которые определяют способ поведения предприятий во внешней среде. Важность этих стратегий заключается в том, что они являются не только основой стратегического управления затратами (смотрите раздел 1.4 данной работы), но и обуславливают выбор необходимой системы для эффективного текущего управления затратами. При этом большая опасность сокрыта в стремлении предприятия использовать несколько базовых конкурентных стратегий (чем очень часто, сами того не подозревая, «грешат» украинские предприятия, в том числе и рассматриваемое).
<img width=«647» height=«319» src=«ref-2_23290845-5399.coolpic» v:shapes="_x0000_s1194 _x0000_s1191 _x0000_s1187 _x0000_s1188 _x0000_s1189 _x0000_s1190 _x0000_s1186 _x0000_s1181 _x0000_s1166 _x0000_s1167 _x0000_s1168 _x0000_s1169 _x0000_s1170 _x0000_s1171 _x0000_s1173 _x0000_s1174 _x0000_s1175 _x0000_s1177 _x0000_s1178 _x0000_s1179 _x0000_s1180 _x0000_s1182 _x0000_s1183 _x0000_s1184 _x0000_s1185 _x0000_s1193">
Согласно диаграмме Портера по выбору основной стратегии (она представлена на рисунке 3.1, [25, с. 20]), предприятие может выдерживать конкуренцию либо поддерживая низкие затраты, либо предлагаю превосходящую конкурентов продукцию. В основе концепции базовой конкурентной стратегии лежит идея о том, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться такого преимущества, предприятию необходимо выбрать свою конкурентную стратегию. В реальном бизнесе практикуют следующие три базовые конкурентные стратегии:
1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание товару (продукту) отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают данный товар от предложений конкурентов. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил (подробнее об этих силах смотрите в учебниках по стратегическому управлению).
3. Стратегия фокусирования, то есть специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы потребителей без стремления охватить весь рынок. Ее цель – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две стратегии: фокусированная дифференциация и фокусирование лидерство по издержкам.
Наше предприятие (ГХК “Краснолиманская”) является предприятием угольной промышленности. По этой причине предприятие не имеет возможности (даже не смотря на “тандем” с обогатительной фабрикой) существенно влиять на качество своей продукции, так как ее качество определяется главным образом природными качественными характеристиками угля, формирующего промышленные запасы предприятия. Это значит, что выбирать за основу стратегию дифференциации нельзя, так как в сложившихся условиях хозяйствования (как внутренних, так и внешних) она, на наш взгляд, не позволит предприятию достигнуть конкурентного преимущества. Учитывая же, что цены на угольную продукцию в настоящий момент жестко контролируются государством, а себестоимость добычи на предприятии (и это общая тенденция для всех предприятий угледобывающей отрасли) растет, можно утверждать, что единственно оправданной для предприятия стратегией является стратегия лидерства по издержкам (или ее разновидности).
Безусловно, выбор базовой стратегии требует более серьезных обоснований, чем общие рассуждения. Однако вопрос о стратегии предприятия – не праздный разговор. Анализ хозяйственной деятельности предприятия наталкивает на выводы о том, что, не смотря на всю важность контроля затрат для нашего предприятия, рассматриваемое предприятие не имеет никакой четко выраженной стратегии своего поведения в экономической среде, а предается лишь решению постоянно воспроизводимых в процессе производства текущих проблем.
В связи с этим управлению себестоимостью (текущими затратами), как эффективному в условиях данного предприятия инструменту повышения выживаемости, конкурентоспособности, не уделяется должного внимания. Предприятие сосредоточено главным образом на повышении объема производства и на техническом перевооружении. Однако ни повышение объемов производства (добиваться которого предприятию становится все труднее из-за ряда проблем), ни техническое перевооружение (которое уже утрачивает свою эффективность – см. раздел 2.2 данной работы), на наш взгляд, не могут обеспечить устойчивое положение предприятия в перспективе. Поэтому мы считаем, что концентрация предприятия на своих затратах (т. е. стратегия лидерства по издержкам), согласование всех видов хозяйственных процессов и деятельности с главной целью, с основным принципом – эффективным контролем затрат, является необходимым условием повышения эффективности управления текущими затратами, да и эффективности функционирования предприятия в целом.
Кроме всего этого, избранная стратегия предъявляет определенные требования к системе управления текущими затратами. Американские специалисты Шанк и Говиндараджан пишут: “Несмотря на то, что информация о затратах в той или иной форме важна для всех компаний, различные стратегии требуют различные взгляды на затраты.… Поскольку дифференциация и лидерство на основе затрат подразумевает различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа затрат” [38, с. 25]. Таким образом, если мы хотим, чтобы система управления затратами была эффективной, то она должна соответствовать избранной предприятием стратегии.
Основные требования, предъявляемые тем или иным типам базовой стратегии к системе управления затратами, представлены на рисунке 3.1 (взято из [38, с. 26]). Как видно, если наше предприятие избирает стратегию лидерства по издержкам, то его система управления текущими затратами должна удовлетворять указанным требованиям, а именно иметь эффективную систему планирования и контроля выполнения планов, давать четкое представление о формировании себестоимости продукции, а также удовлетворять ряду требований, не приведенных в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Различия в управлении затратами, обусловленные различиями стратегий
Основные стратегические акценты
Дифференциация продукции
Лидерство на основе затрат
Роль спланированных затрат при оценке показателей работы
Не очень важна
Очень важна
Значение таких понятий, как гибкое бюджетирование для управления издержками производства
От умеренного до низкого
От высокого до очень высокого
Ощутимая важность выполнения бюджета
От умеренной до низкой
От высокой до очень высокой
Значение анализа издержек сбыта
Критично для успеха
Часто формально не выполняется
Значение себестоимости продукции в качестве исход ной информации при принятии решения об установлении цены
Низкое
Высокое
Значение анализа цен конкурентов
Низкое
Высокое
В заключение данного подраздела нужно сказать, что, ввиду всего выше сказанного, для нашего предприятия было бы очень полезно применение стратегического анализа затрат (подробнее смотрите [34, с. 248-253] и [38]). Стратегический анализ издержек – анализ относительной позиции по издержкам, занимаемой предприятием среди конкурентов. Главным инструментом такого анализа является построение полной цепи издержек производства (подробнее о цепи издержек смотрите раздел 1.4 данной работы). Хотя мы и не можем привести пример (главным образом из-за отсутствия информации) построение цепи издержек для нашего предприятия, тем не менее построение такой цепи было бы полезным, особенно на этапе взаимодействия с обогатительной фабрикой. Пример цепи производственных издержек смотрите в приложении В. Стратегический анализ издержек ведется путем изучения структуры издержек собственной цепи и сравнения ее с цепью издержек производства конкурирующих предприятий. Такой анализ позволяет понять не только имеет или не имеет предприятие преимущества по издержкам перед конкурентами, но и определить источники преимущества и недостатков в собственной цепи издержек производства.
3.2 Формирование системы управления затратами на предприятии
Для успешной реализации стратегии, обоснованной нами, а также для повышения эффективности управления затратами необходимо создать на предприятии систему управления затратами (особую подсистему в рамках общего управления предприятием). Такая система имеет специальные функции, свои методы, средства, информационные технологии. Формирование такой системы также требует внесения определенных изменений и в организационную структуру предприятия. Имеется ввиду создание специального отдела или службы по управлению (контролю) затратами и налаживание его взаимосвязи с уже существующими отделами или службами предприятия.
Отдел (служба) контроллинга, наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, входит в состав экономических служб предприятия. Такой отдел для успешной его работы рекомендуется ставить в некотором роде в привилегированное положение. но рекомендуется подчинить такой отдел (или рабочую группу по его созданию) начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций их служб функциям отдела контроллинга. Такое отношение к отделу контроллинга обусловлено тем, что он призван готовить важную информацию (и прежде всего для генерального директора и его заместителя по экономике) и для успешной работы нуждается в достаточной степени автономии и определенных полномочиях. Таким образом специалисты рекомендуют подчинять такой отдел заместителю директора по экономике или, в некоторых случаях, непосредственно генеральному директору. Создание эффективной системы управления затратами через некоторое время может обусловить необходимость введения института контролеров при определенных структурных подразделениях или их группах. На западных предприятиях контролеры отвечают за своевременный сбор необходимой информации на своем участке и ее первичный анализ. К тому же, учитывая специфику деятельности по управлению затратами и ее методов, на каком-то этапе возникает объективная необходимость переподчинения вычислительного центра предприятия новосозданному отделу контроллинга (если хотите – отделу управления затратами). Общая схема организационной структуры предприятия после создания отдела (службы) представлена на рисунке 3.2.
Обобщенный специалистами опыт внедрения системы управления затратами на ряде постсоветских предприятий показывает, что рациональным является следующий отдел контроллинга [15, с. 146-148]:
а) начальник отдела – наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии;
б) контролер-куратор участков (цехов) – квалифицированный специалист, знающий с организацией работы и проблемами всех участков
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по экономике
Реферат по экономике
Стратегическое планирование деятельности предприятия
2 Сентября 2013
Реферат по экономике
Рыночный механизм и его элементы 3
2 Сентября 2013
Реферат по экономике
Управление затратами предприятия 2
2 Сентября 2013
Реферат по экономике
Организационная система предприятия
2 Сентября 2013