Реферат: Эффективность процесса деловой оценки персонала на примере ЗАО Банк Русский Стандарт

--PAGE_BREAK--

                             (2)     

где    

        Зср - средний балл оценки качества по степениегофункциональной значимости;

        З10 … 31— оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

         n10 … n1— количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

         n— общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого:



<img width=«259» height=«48» src=«ref-2_1708594085-654.coolpic» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1028">                                            (3)



   где:

        П ср— средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

        П1,5 … П0,5— степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

        n1,5 … n0,5— количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

        n— общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:[14]

К = Зср * Пср,        (4)

        

где:

      К— качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталонапроизводится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1)     57 х 1,5 = 85,5;

2)     57 х 1,0 = 57,0;

3)     57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

При использовании сравнительных методов руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (таблица 3) – например, 10% лучших, 10% худших и т.д. [15]



Таблица 3

Оценка с помощью метода распределения

Вес, (%)

Группы

Ф.И.О.

10 %

лучших работников



20 %

хороших работников



40 %

средних работников



20 %

отстающих работников



10 %

худших работников



Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы односторонние  и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оценки, — а именно: какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов.[16]

В качествепредмета оценки в различных методиках выступают:

-         деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;

-         характеристики поведения в различных ситуациях;

-         характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

-         показатели результатов его деятельности;

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числуметодик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток- субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

В настоящее время распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрениясодержания производимой оценки она предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем 2-х частных оценок:

Первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители;

Вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

<img width=«192» height=«31» src=«ref-2_1708594739-649.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">                        (4)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.











































2. Процедура деловой оценки персонала на российских предприятиях на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.1. Общая характеристика деятельности компании



Банк Русский Стандарт (Генеральная лицензия ЦБ РФ № 2289 от 19 июля 2001 года) — закрытое акционерное общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, входит в единую банковскую систему России и осуществляет свою деятельность на коммерческой основе. Основным акционером Банка является группа компаний «РУСТ», представленная компаниями ЗАО «Компания Русский Стандарт» и ЗАО «РУСТ ИНК». Высшим органом управления является Собрание акционеров Банка. Всей оперативной деятельностью Банка руководит Председатель Правления Банка, назначенный Советом Директоров.

Банк создан на базе Акционерного коммерческого банка «Агроопторгбанк» по инициативе отечественных финансистов и предпринимателей, имеющих большой практический опыт в сфере бизнеса и создания компаний — лидеров рынка. Основным акционером Банка является ЗАО “Компания «Русский Стандарт». 1 июня 1999 года по решению Общего собрания акционеров Банк получил новое название: Закрытое акционерное общество «Банк Русский Стандарт».

В марте 2000 года начинается реализация проекта кредитования физических лиц. Банк Русский Стандарт становится первым российским банком, который начал внедрять потребительские кредиты как массовый продукт. Благодаря независимой кредитной политике, профессионализму сотрудников и знанию рынка, менее чем за год Банк входит в число тридцати крупнейших банков страны и получает признание в России и за рубежом.

В июле Банк получает генеральную лицензию Банка России. Особой динамикой развития отличается Программа потребительского кредитования населения. Проект потребительского кредитования Банка Русский Стандарт в основном ориентирован на сегмент, практически не охваченный такого рода услугами, — это учителя, врачи, рабочие, работники бюджетных сфер и т. д. Таким образом, программа Банка носит социально-ориентированный характер. В 2001 году Банк Русский Стандарт первым среди российских банков выпускает кредитные карты «Русский Стандарт — MasterCard». В 2001 году открываются представительства Банка в Казани и Санкт-Петербурге, а также существенно расширяется сеть отделений и офисов в Москве.

В ноябре 2002 года Банк Русский Стандарт удостаивается звания «Брэнд года/EFFIE 2002» в номинации «Банковские услуги». В 2002 году Банк открывает Представительства в Волгограде, Екатеринбурге, Новосибирске, Омске, Самаре и Челябинске. Постоянное развитие Банка, расширение спектра услуг и операций, региональная экспансия сопровождается закономерным ростом численности работников. В октябре 2002 года Европейский Банк Реконструкции и Развития (ЕБРР) подписывает соглашение с Банком Русский Стандарт о выделении кредита на 10 млн. долларов, сроком на 3,5 года.

По мнению ряда западных специалистов, Банк Русский Стандарт — первый российский банк, развивающийся по классическим западным технологиям и имеющий высокопрофессиональную управленческую команду, сочетающую знание российского рынка и международные принципы управления. В августе Банк Русский Стандарт и ДжиЭм-АВТОВАЗ заключают соглашение, согласно которому Банк приступает к выдаче кредитов на покупку автомобилей Шевроле-Нива в салонах официальных дилеров марки. В сентябре Банк Русский Стандарт объявляет о выдаче миллионного экспресс-кредита. Таким образом, за три с половиной года работы на рынке потребительского кредитования Банком выдано частным лицам более миллиона кредитов на сумму, превышающую 530 млн. долларов. В течение 2003 года открывается шесть новых Представительств Банка Русский Стандарт в Барнауле, Нижнем Новгороде, Перми, Ростове-на-Дону, Уфе, и Чебоксарах. К концу года Банк успешно работает в 15 крупнейших регионах России. Банк Русский Стандарт является независимым, устойчиво развивающимся банком высокой степени надежности, лидером на рынке потребительского кредитования и предоставляет лучший потребительский кредит в России:[17]

1.                 Самый быстрый — занимает лишь 15 минут времени клиента.

2.                 Самый легкий — определение суммы кредита на основании анкеты банка, заполненной клиентом

3.                 Самый популярный — без поручительства

4.                 Самый простой — без обеспечения.

В январе Банк Русский Стандарт приступает к реализации программы модернизации отделений. Программа модернизации стартует открытием нового отделения “Багратионовское”, которое становится восьмым отделением Банка Русский Стандарт в столице. В апреле <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. Банк Русский Стандарт открывает Представительства в Краснодаре, Кургане, Тюмени, Оренбурге, Пензе, Ульяновске, Пскове, Петрозаводске, Астрахани, Саратове, Твери, Смоленске, Туле, Орле, Кемерово, Томске, Иваново, Архангельске, Липецке, а также подразделения Представительств в г. Уфа (г. Стерлитамак), в г. Пермь (г. Березники), в г. Екатеринбург (г. Нижний Тагил), в г. Екатеринбург (г. Каменск-Уральский), в г. Челябинск (г. Магнитогорск), в г. Тюмень (г. Сургут), в г. Кемерово (г. Новокузнецк).

В 2005 году Банк более чем в 2,5 раза увеличил сумму активов, что почти вдвое превысило среднерыночные показатели; в полтора раза выросли собственные средства. Основными факторами динамичного развития бизнеса Банка стали значительное расширение представительства Банка в регионах, рост продуктового предложения и развитие сервисных функций. В 2005 году Банк Русский Стандарт существенно расширяет собственную сервисную сеть. В 2005 году Банк устанавливает в Москве и других российских городах более 60 новых банкоматов и более 190 приемных банкоматов с функцией cash-in. К 1 января 2006 года, более 50% всех платежей клиентов в Москве и более 70% в других российских регионах было совершено клиентами с использованием банкоматов с функцией cash-in, без привлечения кассира.

В первом квартале 2006 года Банк Русский Стандарт продемонстрировал высокую динамику роста ключевых финансовых показателей деятельности. Банк Русский Стандарт существенно нарастил объемы операций по всем ключевым продуктовым категориям в розничном секторе. В первом полугодии текущего года Банк выдал около четырех миллионов кредитов жителям России. Сумма предоставленных за этот период кредитов превысила два миллиона долларов США. Таким образом, за время реализации программы кредитования населения Банк Русский Стандарт выдал жителям страны более 17,5 миллионов кредитов на сумму, превышающую 7,5 миллиарда долларов США.

С 1 мая Банк Русский Стандарт фактически первым на рынке стал официально информировать всех своих клиентов о размере эффективной ставки по кредиту. Теперь расчет эффективной процентной ставки по кредиту включен в ежемесячный график платежей. При этом клиента ознакомят с ней до момента подписания каких-либо документов. С 15 августа этого года Банк прекратил взимать ежемесячные комиссии за расчетное обслуживание и комиссии за досрочное погашение по всем видам вновь выдаваемых потребительских кредитов. А в рамках всех кредитных договоров, заключенных до 15 августа 2007г., Банк прекращает взимание вышеуказанных комиссий и плат, начиная с 30 августа 2007г.

С первых дней работы Банка его деятельность основывается на таких принципах, как порядочность и обязательность, сочетание разумного консерватизма и прогрессивных взглядов, тщательная оценка риска при любых финансовых начинаниях. Идеология и принципы деятельности Банка Русский Стандарт выражены в его названии. Соответствие Русскому Стандарту в банковской деятельности означает развитие и адаптация современных стандартов финансового менеджмента применительно к российскому рынку и потребностям российской клиентуры. Сущность идеологии — декларирование и демонстрация новых стандартов бизнеса в России.

Основной финансовой отчетностью для проведения анализа финансового состояния банка является балансовый отчет, т.е. баланс коммерческого банка.

Для того чтобы вести кредитную деятельность кредитная организация должна владеть ресурсами, которые формируются за счет проведения пассивных операций. Проанализировать структуру ресурсной базы Банка Русский Стандарт и оценить влияние отдельных её составляющих в общей сумме пассивов можно с помощью данных таблицы (4).[18]

Таблица 4.

Состав и структура пассивов Банка Русский Стандарт

Виды пассивов

2005г.

2006г.

2007г.

Изменения за три года

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ

1.Средства акционеров

1 272 883

1,22

1 272 883

0,69

1 272 883

0,71



-0,51

2. Эмиссионный доход

508 204

0,49

508 204

0,29

508 204

0,28



-0,21

3. Фонды и неиспользованная прибыль прошлых лет

4 556 091

4,36

7 792 699

7,47

18 596 865

10,27

14 040 774

5,91

4. Прибыль (убыток) за отчетный период

4 630 670

4,42

10 829 166

3,77

5 907 391

3,26

1 276 721

-1,16

5. Расходы будущих периодов и предстоящие выплаты

-1 464 181

-1,40

-2 622 803

-1,43

-3 556 572

-1,97

2 556 572

-0,57

Всего источников собственных средств

9 503 667

9,09

17 780 149

9,67

22 728 771

12,55

13 225 104

3,46

ПРИВЛЕЧЕННЫЕ СРЕДСТВА

6. Средства кредитных организаций

40 028 381

38,28

64 516 333

35,10

46 480 861

25,65

6 452 480

-12,63

7. Средства клиентов (некредитных организаций) в т.ч.

39 249 027

37,53

74 286 223

40,42

82 014 324

45,26

42 765 297

7,73

7.1. Вклады физических лиц

8 388 502

8,02

10 061 377

5,48

11 542 281

6,37

3 153 779

-1,65

8. Выпущенные долговые обязательства

12 931 444

12,36

21 521 499

11,71

22 682 766

12,52

9 751 322

0,16

9. Обязательства по уплате процентов

1 280 059

1,22

2 771 319

1,51

2 707 915

1,5

1 427 856

0,28

10. Резервы на возможные потери

301 236

0,29

1 806 273

0,98

3 476 118

1,92

3 174 882

1,63

11. Прочие обязательства

1 290 724

1,23

1 119 616

0,61

1 121 820

0,60

-168 904

-0,63

Всего обязательств

95 080 871

90,91

166 021 263

90,33

158 483 804

87,45

63 402 933

-3,46

Всего пассивов

104 584 538

100

183 801 412

100

181 212 575

100

76 628 037

-

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что основу в структуре банковских ресурсов составляют привлеченные средства, они значительно преобладают над собственными ресурсами и представляют собой основу функционирования банка Русский Стандарт. С каждым годом происходит прирост привлеченных средств, так за три года он составил 63402933 тыс. руб.

Приведенные данные таблицы показывают, что в общей сумме ресурсов коммерческого банка на долю собственных средств в 2005 году приходилось 9,09% и 12,55% в 2007 году. Соответственно доля привлеченных средств снизилась с 90,91 до 87,45%. Опережающий рост на 3,46% собственных средств за три года характеризует стремление банка обеспечить собственную капитальную базу.

Так же можно отметить, что банк отдает предпочтение займам, полученным путем привлечения средств клиентов, нежели привлечением средств на межбанковском рынке. Банк Русский Стандарт не пользуется кредитами ЦБ РФ, что говорит о возможности банка обходиться собственными силами.

В целом же структура пассива банка в течение анализируемых лет не претерпела существенных изменении. В 2007 году наблюдается рост по всем статьям пассива баланса. Так на 42765297 тыс. руб. возрос объем вкладов населения, так же как возросли и вклады кредитных организаций на 6452480 тыс. руб. Произошел рост собственных средств Банка на 13225104 тыс. руб. за счет роста прибыли в 2,3 раза и увеличения резервов на покрытие кредитных рисков на 3174882 тыс. руб.

Теперь рассмотрим состав и структуру активов Банка Русский Стандарт, ведь актив баланса характеризует состав, размещение и целевое использование средств банка, он показывает, во что вложены финансовые ресурсы, каково назначение имеющихся в наличии хозяйственных средств (Таблица 5).[19]



Таблица 5.

Состав и структура активов Банка Русский Стандарт

Виды активов

2005г.

2006г.

2007г.

Изменения за три года

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

1.Денежные средства

1 219 097

1,17

1 951 808

1,06

2 340 497

1,29

1 121 400

0,12

2.Средства кредитных организаций в ЦБ РФ в т.ч.

2 234 367

2,14

4 485 059

2,44

6 761 033

3,73

4 526 666

1,59

2.1. Обязательные резервы

523 845

0,5

1 783 854

0,97

5 963 426

3,29

5 439 581

2,79

3.Средства в кредитных организациях

698 250

0,67

348 078

0,19

402 293

0,22

-295 957

-0,45

4.Чистая ссудная задолженность

97 347 174

93,08

168 254 525

91,54

163 603 668

90,28

66 256 494

-2,80

5.Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи

2



482 631

0,26

460 554

0,25

460552

0,25

6.Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы

1 780 045

1,70

3 951 458

2,15

4 959 161

2,74

3 179 116

1,04

7.Требования по получению процентов

37 978

0,04

308 356

0,17

167 661

0,09

129 683

0,05

8.Прочие активы

1 267 625

1,20

4 019 497

2,19

2 517 708

1,39

1 250 083

0,19

Всего активов

104 584 538

100

183 801 412

100

181 212 575

100

76 628 037

-

Рассматривая структуру активов по анализируемому банку на основании таблицы 5, можно отметить следующее. Наиболее ликвидные активы – денежные средства увеличились за три года на 1121400 тыс. руб. и их доля увеличилась на 0,12% по сравнению с 2005 годом. Средства на корреспондентском счете в Центральном банке к 2007 году возросли в 2,5 раза, доля их в структуре активов повысилась на 1,59%. Снизился объем средств в кредитных организациях – на 0,45%. Объем же операций с ценными бумагами в странах с высоким уровнем развития рыночных отношений, где они являются одной из высоколиквидных форм вложений средств, варьируют в активах баланса от 20 до 40 и более процентов. Для банка Русский Стандарт объем этого вида операций остается весьма незначительной величиной в 2005 году – 2 тыс. руб.(0%), а в 2007 году – 460554 тыс. руб. ( ,25%).

Наибольший % в составе активов Банка занимает чистая ссудная задолженность, которая увеличилась в 2007 году в 1,7 раз, но доля ее в общей структуре активов снизилась на 2,80%.

В целом же за 2007 год наблюдается рост по всем статьям актива баланса, этому способствовал приток свободных средств в пассиве Банка.

Ориентир деятельности банка Русский Стандарт в рыночном хозяйстве состоит в максимизации прибыли от операций при сведении к минимуму потерь. Прибыль или убытки, полученные банком — это показатели, концентрирующие в себе результаты различных пассивных и активных операций банка и отражающие влияние всех факторов, воздействующих на деятельность банка. Анализ расходов и доходов банка в целом осуществляется, прежде всего, с выявления части процентных и непроцентных расходов (Таблица6).[20]

Таблица 6.

 Состав и структура доходов и расходов Банка Русский Стандарт

Наименование статей

2005г.

2006г.

2007г.

Изменения за три года

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

сумма,

тыс. руб.

% к итогу

1.Процентные доходы

10 328 989

47,59

29 579 824

42,52

29 485 957

52,76

19 156 968

5,17

2.Непроцентные доходы

11 263 060

51,89

39 059 457

56,15

27 199 049

48,67

15 935 989

-3,22

3.Прочие операционные доходы

115 911

0,52

928 975

1,33

-791 586

-1,43

-907 497

-1,95

Всего доходов

21 707 960

100

69 568 256

100

55 893 420

100

34 185 460

-

4.Процентные расходы

3 542 471

39,17

7 915 506

37,15

9 419 555

38,38

5 877 084

-0,79

5.Непроцентные расходы

897 966

9,93

2 676 507

12,56

2 212 498

9,01

1 314 532

-0,92

6.Прочие операционные расходы

4 604 123

50,90

10 716 898

50,29

12 910 580

52,61

8 306 457

1,71

Всего расходов

9 044 560

100

21 308 911

100

24 542 633

100

15 498 073

-

Из данной таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре доходов банка занимают непроцентные доходы. Так в 2005 году их доля составила 51,89%, что меньше процентных доходов на 4,3%, а в 2007 году картина изменилась, процентные доходы превысили непроцентные на 4,09%.

Процентные доходы и расходы находятся на втором месте в структуре доходов и расходов банка. Так процентные доходы составляют 47,59% — 52,76% от доходов банка, причем в течение трех лет мы видим рост их удельного веса на 5,17%, а процентные расходы составляют 39,17% — 33,38% от расходов банка и в 2007 году прослеживается снижение их удельного веса на 0,79%.

Главной статьей расходов банка являются прочие операционные расходы, на долю которых приходится в 2005 году 50,90% от общей суммы расходов, а в 2007 году 52,61%.

Подводя итог, следует отметить, что увеличению суммарных доходов и расходов банка способствуют не оптимальная структура ресурсной базы и рост непроцентных доходов и расходов.

Банк уважает в своих сотрудниках личности, рассматривает весь персонал как коллектив личностей и оценивает каждого как неотъемлемую часть этого коллектива, поэтому своими основными задачами в области трудовых взаимоотношений считает:

— безусловное соблюдение интересов Банка, а также принципа равных возможностей и приоритетности опыта, квалификации, дисциплинированности и работоспособности сотрудников при их найме на работу или перемещении по службе;

— поддержание оплаты труда на конкурентоспособном, по сравнению с аналогичными Банку организациями, уровне;

— сохранение духа «единой команды» и атмосферы коллективизма среди сотрудников.

Понимая, что эффективность работы Банка, его конкурентоспособность в значительной степени зависят от решения вопросов, связанных с отбором персонала, развитием системы управления персоналом и корпоративной культурой Банка, руководство Банка и соответствующие подразделения постоянно работают над созданием и совершенствованием систем отбора, обучения, должностного продвижения, материального стимулирования сотрудников, повышением их мотивации к эффективной деятельности, оптимизацией структуры Банка.





2.2.  Анализ системы деловой оценки персонала и ее роль в повышении эффективности деятельности банка



Критерием надежности любого банка является квалификация его работников. Сложившаяся в банковской среде практика оценки персонала, прежде всего, ориентирована на оценку профессионализма в области проведения банковских операций.

В связи с этим в настоящее время в ЗАО «Банк Русский Стандарт» существует процедура аттестации, главной целью которой является определение соответствия профессиональных знаний и навыков работников требованиям, установленным продуктовыми службами банка.

Разработаны списки вопросов для аттестации по разным банковским продуктам и уровням должностей (специалист, ведущий специалист, руководитель). В аттестационную комиссию входят:

·                     представитель линейного подразделения, в котором работает аттестуемый работник;

·                     эксперт – работник продуктового подразделения головного банка, осуществляющий оценку квалификации работника;

·                     представитель службы внутреннего контроля и представитель кадровой службы.

До момента изменения стратегических установок банка в отношении обслуживания клиентов процедура аттестации не регламентировалась документально. За строгое соблюдение процедуры отвечал руководитель службы внутреннего контроля. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.

На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь пальцы», хотя это одно из «узких мест» организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться — не справиться, достоин – недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам — планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.

Сотрудники относятся в формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в Банке, вследствие чего сотрудники часто увольняются.

При увольнении сотрудникам предлагают заполнить анкету, одним из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: « Нет перспектив роста».

В конце <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г. банк изменил клиентскую стратегию, взяв курс на универсализм. Если до этого основными клиентами банка были только крупные предприятия и организации, то сейчас банк активно привлекает на обслуживание предприятия и организации, относящиеся к среднему, малому бизнесу, а также частных вкладчиков. В связи с этим изменилась роль персонала, обслуживающего клиентов. Если раньше качество обслуживания не играло решающей роли и лишь косвенно влияло на отношение клиента к банку, то после перехода банка на другой сегмент рынка оно стало одним из основных конкурентных преимуществ, основополагающим фактором в привлечении и удержании клиентов. Этот факт привел к изменениям требований к персоналу, осуществляющему обслуживание клиентов. Если до этого от персонала требовалась только быстрая и точная работа и основными критериями оценки были профессиональные знания и умение безошибочно выполнять банковские операции, то в новых условиях, наряду с этим, приобрели исключительную важность такие требования к работникам, как:

·                     наличие качеств, позволяющих выстраивать эффективное общение с клиентами;

·                     умение предлагать банковские продукты;

·                     лояльность работников организации.

Изменение требований к персоналу потребовало разработки новой системы оценки персонала.























































3. Зарубежный  опыт  в области деловой оценки персонала

 (на примере Австрии)



В январе 2008 года стартовал проект по созданию Учебного Центра компании «Кредо-Классик» группы Uniqa (Австрия). Основной задачей Учебного Центра было создание системы непрерывного обучения компании. Всем известно, что такая структура должна готовить персонал для эффективного участия в бизнес-процессах, для достижения стратегических целей. Чтобы понять, насколько сотрудники компании готовы к выполнению своих обязанностей, необходимо определить их профессиональный уровень, сильные и слабые стороны, и построить обучение таким образом, чтобы люди получили необходимые знания и навыки. Поэтому, планирование работы Учебного Центра начали с диагностики компетенций персонала.
Учитывая основную цель компании «Кредо-Классик» — развитие ритейла, построение агентской сети, Учебный Центр решил провести оценку, прежде всего, заместителей директоров Региональных подразделений, которые отвечают за эту работу. Учитывая европейский опыт и опыт коллег, было принято решение о применении технологии оценки персонала – Development Center (Центр развития).[21]
Development Center – это технология, которая позволяет объективно оценить профессионально-важные качества и навыки сотрудника. Центр развития – это комплексный метод. Он объединяет несколько диагностических инструментов, которые имитируют реальную действительность с целью ее воспроизведения. Development Center проводится в форме тренинга, в котором применяются следующие инструменты: ролевые и ситуационные игры, групповые дискуссии, самопрезентации и презентации продуктов компании, кейс-методы, брейншторминги, тесты и прочее.
Тренинг «Центр развития» проводится бизнес-тренером, но в его основе – сотрудничество с ведущим и участниками для выяснения уровня квалификации и ориентации в перспективе – что необходимо сделать для улучшения собственного профессионального развития.
В компании  провели три Development Center, диагностировали 33 сотрудника. Выводы Development Center позволили другими глазами посмотреть на работников, принять обоснованные решения по отношению продвижения «талантливых», или перевода некоторых сотрудников на другой участок, не требующий тесного контакта с большим количеством людей. По результатам отчетов, сформировали кадровый резерв для регионов.
Development Center позволил сделать аудит знаний и выстроить план обучения для категории заместителей директоров на 2008 год. Направление развития было прописано для каждого сотрудника, с последующей консолидацией в общий план обучения компании.
Сегодня, согласно этому плану, проводится обучение. Уже проведено 5 обучающих мероприятий, проводятся встречи по обмену опытом, тематические совещания. Руководство компании чувствует позитивные изменения по отношению к инновациям компании, понимание необходимости энергичной, продуктивной работы для ее процветания, видит воодушевление и желание людей плодотворно работать в команде.
Для проведения Development Center компания привлекала корпоративного тренера компании, который является признанным экспертом, опытным специалистом по оценке персонала страховых компаний, сотрудников компании, сотрудников Дирекции по работе с персоналом, которых обучали особенностям новой технологии, готовили к участию в роли экспертов. Они участвовали во всей процедуре.
То есть затраты компании ограничились расходами на командировки сотрудников и материально-техническое обеспечение тренингов. Эксперты и в настоящее время продолжают работу – они отслеживают изменения в работе наших сотрудников, помогают советами, методическими материалами. Конечно, если бы компания  для проведения процедуры оценки приглашали только внешних провайдеров – процедура проведения и затраты были бы другими.
Компания  уже имеет положительные изменения в работе персонала. Но все выводы и изменения в бизнес-показателях еще впереди.
В компании понимают, что работа с персоналом должна быть кропотливой и бережной, ведь она связана с главным и самым ценным ресурсом компании – людьми. От того, как организация строит свою работу – зависит качество их жизни.













































4. Рекомендации по усовершенствованию  деловой оценки персонала ЗАО «Банк русский Стандарт»

4.1. Сравнительный анализ  отечественного и зарубежного  опыта работы компаний в области деловой оценки персонала



Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также  имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

§                     характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

§                     государственные требования, ограничения и законы.

§                     личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и    моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.

§                     стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.

§                     действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.[22]

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

§                     комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

§                     коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.

§                     подчиненные оцениваемого.

§                     кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

§                     самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.

§                     комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными  непосредственно или в сочетании с другими методами.

Рассмотрим некоторые методы оценки:

I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использовании ряда других методов увеличивало количество слишком высоких оценок. Например:

Задание. Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оценка 4 – наименее характерная черта.

1. ___________________________ не ждет проблем

___________________________ схватывает объяснения «на лету»

___________________________ редко теряет время

___________________________ с ним легко разговаривать

2. _______________________ становится лидером при работе в коллективе

____________________________ теряет время на не необходимые аспекты работы

____________________________  спокоен и невозмутим при любой ситуации

____________________________  много работает

Специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Этот метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

II. Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Этот метод может комбинироваться с другими, например, с графической шкалой рейтинга.

III. Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки – это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы. Процесс этот можно разделить на следующие этапы:

§                     руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

§                     участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

§                     руководитель указывает время выполнения задач.

§                     устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

§                     руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели.

§                     руководитель проводит оценку результатов работы  и их обсуждение с подчиненным.

§                     подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период.

Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности – большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.

IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и  «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

V.  Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты:

§                     определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.

§                     характеристики определяются «ключевыми пунктами» — положительными и отрицательными решающими ситуациями.

§                     по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.

§                     оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

В данном методе возможны ошибки типа «эффекта ореола» или слишком снисходительной или требовательной оценки.

VII Шкала наблюдения за поведением: данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отмечается количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничения здесь – это время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах,  прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе[23].



4.2. Мероприятия по совершенствованию деловой оценки  персонала в ЗАО «Банк русский стандарт»



Главной целью является разработка системы деловой оценки персонала, адаптированной к условиям Банка, которую необходимо связать с существующей системой грейдов и профессиональным продвижением.

Перечень и краткая характеристика основных  предложений.

1.                            Определение наличия и оценка (измерение) предмета оценки.

2.                            Разработка последовательности проведения оценки.

 Решение первой задачи, сводится к выбору методов оценки, которые должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.

Решение второй задачи, сводятся к ответам на процедурные вопросы.

Процедура оценки -  это установленный порядок проведения работ, связанных с оценкой персонала. Она обеспечивает последовательность оценки и диктует определенные требования к необходимому оснащению.

При решении процедурных вопросов важно определить:

1.                 место и частоту проведения оценки;

2.                 порядок и сроки проведения оценки;

3.                 ответственных лиц за проведение оценки;

4.                 инструменты и технические средства, необходимые для оценки;

5.                 правила оформления результатов оценки и принципы их дальнейшего использования и т.д.

— После проведения обучения, на которое сотрудники будут направляться при необходимости по результатам деловой оценки появиться возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п )

-   За счет улучшения качественных характеристик персонала объема выданного кредита будет расти.

Основной целью    продолжение
--PAGE_BREAK--