Реферат: Актуальные вопросы формирования запасов в организации

--PAGE_BREAK--
1.3 Системы формирования запасов на производственном предприятии
С технологической точки зрения наиболее распространенными в США, Японии и Европе являются логистические системы, подразделяемые на «толкающие» (МРП) и «тянущие» (Канбан).

В «толкающей» системе МРП планы производства продукции формируются в соответствии с прогнозами рыночной конъюнктуры. Наиболее важной функцией системы МРП является планирование потребности в материалах. При этом прогнозируется уровень потребности, управление запасами, закупками и т.д. Используется разнообразный математический аппарат теории исследования операций. Разрабатываются индивидуальная стратегия пополнения и контроля запасов по позициям номенклатуры и контроль за скоростью оборачиваемости материалов и т.п.

Производство и приобретение комплектующих планируются, исходя из потребностей в конечном продукте. Планы снабжения, производства и  сбыта в МРП могут согласовываться в средне- и долгосрочной перспективе; обеспечивается также текущее регулирование и контроль за использованием производственных запасов. Однако система МРП требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет повышенные требования к степени их точности. Система, ориентированная в первую очередь на решение задач учета и расчета потребности в сырье и материалах, не обеспечивает достаточно полного набора данных о других факторах производственного процесса.

Кроме того, способность системы к саморегулированию минимальна. Если в ходе реализации плана возникают непредвиденные ситуации, то на них трудно гибко отреагировать. Эти и другие недостатки системы обуславливают необходимость ее совершенствования.

В «тянущей» системе Канбан принцип функционирования заключается в том, что участки последующих этапов производства «вытягивают» необходимую им продукцию с участков предыдущих этапов.

Принципиальное отличие двух систем состоит в том, что «толкающая» система передает продукцию последующим участкам независимо от того, нужна ли она там. «Тянущая» же система обеспечивает поставку строго в срок всех изделий и комплектующих в соответствии с необходимостью для данного объема и характера производимой продукции. Применение «тянущей» системы Канбан в Японии позволило значительно сократить производственные запасы на складах. Запасы деталей на один выпускаемый автомобиль американских фирм достигают 500 долл., а у Тойоты – всего 77.

При работе по системе Канбан подразделение изготовитель не имеет законченного плана и графика. Он жестко связан не с общим планом, а с конкретным заказом подразделения-потребителя, оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Конкретный график производства на декаду и месяц отсутствует. Система функционирует по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом размере серии запаса. График производства фактически формируется обращением карточек Канбан.

В системе Канбан производстве комплектующих напрямую связано с реальной потребностью, подразделение изготовитель имеет возможность действовать гибко в ответ на изменения конъюнктуры рынка.

США и Израиль разработали внутрипроизводственную логистическую систему ОПТ (Optimised Production Technology), использующую лучшие свойства обеих моделей МРП и Канбан. Система ОПТ предотвращает появление «узких» мест так называемых критических ресурсов. В качестве критических ресурсов могут выступать запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологически процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность экономической системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. На некритических технологических линиях рабочие ресурсы можно использовать не на 100%, а свободное время употребить, например, на повышение квалификации рабочих.

Система ОПТ, используемая в автоматическом режиме, позволяет формировать кратковременные графики производства – до суточного. В США систему ОПТ используют много крупных фирм, в т.ч. «Форд», «Дженерал Электрик» и др.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы используются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления:

1)     Система управления запасами с фиксированным размером заказа

2)     Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

В системе с фиксированным размером заказа основополагающей параметр – размер заказа, который не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является поэтому первой задачей, которая решается при работе с данной системой управления запасами.

В системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть оптимальным, причем критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупных затрат:

— стоимость оформления заказа

— используемая площадь складских помещений

— издержки на хранение запасов

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, прием само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов.

Система с фиксированным размером заказа контролирует уровень запаса. Когда уровень запаса падает ниже установленного (точка заказа), выдается заказ на восполнение запасов. В этой системе важное значение приобретает определение экономически разумного (оптимального) размера заказа.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение и повторение заказа рассчитывается по формуле Вильсона (Wilson formula):

<img width=«135» height=«50» src=«ref-2_787246423-419.coolpic» alt=«manu-4489» v:shapes=«Рисунок_x0020_8»>,

где EOQ (ECONOMIC ORDER QUANTITY) – экономически разумный размер заказа;

D – кол-во товара, реализованного за год, штук;

O – издержки выполнения заказа, руб.;

H – годовые издержки на хранение единицы заказываемого продукта, руб./шт.

Например, фирма сбывает равномерно в течение года (N = 12 месяцев) в общей сложности D = 2400 штук изделий. Издержки хранения составляют H = 1,50 руб./шт. в единицу времени (за месяц), издержки заказа составляют O = 150 руб./заказ, тогда оптимальный объем пополнения запасов (величина заказа) равен:

<img width=«217» height=«54» src=«ref-2_787246842-664.coolpic» alt=«manu-4490» v:shapes=«Рисунок_x0020_43»>штук.

Графическое представление суммарных издержек за период времени (Т) (годовые издержки) в зависимости от размера партий поставки (Q) характеризует следующий график (рис. 1.2):

<img width=«481» height=«337» src=«ref-2_787247506-2608.coolpic» alt=«manu-4491» v:shapes=«Рисунок_x0020_44»>

ТС = Сн + Со,

где ТС – суммарные годовые издержки;

Сн – издержки по хранению запаса на складе;

Со – издержки по оформлению заказа;

ТС = (Q/2)*H + (D/Q)*O

В издержки по хранению запаса на складе (Сн) входят:

1. Постоянная составляющая издержек по хранению, не зависящая от объема хранимого запаса:

·                    затраты на содержание помещений;

·                    амортизация складского оборудования;

·                    страхование складского хозяйства;

·                    оплата определенной части налогов на имущество;

·                    освещение и отопление;

·                    текущий ремонт;

·                    затраты на управленческий персонал;

2. Переменная составляющая издержек на хранение, прямо пропорциональная объему хранимого запаса:

·                    потери от омертвления средств, вложенных в покупку складских запасов;

·                    издержки по страхованию запасов;

·                    потери от порчи хранимых запасов;

·                    прямые затраты на производственный персонал.

В издержки по оформлению заказа (Со) входят:

1. Постоянная их составляющая:

·                    расходы по организации заказа;

·                    транспортные расходы, не связанные с объемом партии поставки;

2. Переменная составляющая по оформлению заказа:

·                    транспортные расходы, зависящие от величины партии поставки;

расходы по погрузке-разгрузке.

Кривая общих годовых издержек является достаточно пологой вблизи точки минимума. Это свидетельствует, что вблизи точки минимума размер запаса может колебаться в некоторых пределах без существенного изменения общих издержек (рис.1.2).

При расчете оптимальной партии материальных ресурсов и товаров устанавливают размер, но не момент времени заказа поставки. Момент заказа будет зависеть от способа определения «точки заказа».

Точка заказа – минимальный уровень запаса, снижение до которого обусловлено заказом на поставку очередной партии материальных ресурсов, так, чтобы эта партия поступила до полного исчерпания запаса на складе.

В общем случае на точку заказа влияют следующие факторы:

ü                     дневная потребность в ресурсах,

ü                     длительность поставки

ü                     колебания потребности в ресурсах и времени выполнения заказа,

ü                     степень риска полного исчерпания запаса.

В реальной ситуации допускается, что изменения потребности и времени поставки заказа подчиняются закону нормального распределения. В простейшем случае потребность или время выполнения заказа (или обе эти характеристики) могут считаться неизменными. При этом размер запаса, при котором следует заказать новую партию Q (точка заказа), может быть определен как Qз=dз*Tз, где в – расход (потребность в ресурсах) в единицу времени, Т – время поставки.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами предполагает размещение заказов на восполнение запасов с заданной периодичностью. Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа (EOQ). Для расчета интервала времени между заказами (время потребления заказа) используют формулу:

<img width=«100» height=«46» src=«ref-2_787250114-318.coolpic» alt=«manu-4492» v:shapes=«Рисунок_x0020_45»>,

где N – количество рабочих дней (месяцев) в году;

D – потребность в заказываемом продукте, штук;

EOQ – оптимальный размер заказа, штук.

По данным, приведенным выше, определим время потребления запаса:

<img width=«109» height=«47» src=«ref-2_787250432-351.coolpic» alt=«manu-4493» v:shapes=«Рисунок_x0020_46»>= 1 месяц.

Этот интервал времени может быть скорректирован на основе экспертных оценок. В этой системе момент заказа не меняется, в то время как размер заказа является изменяемой величиной. Расчет размера заказа (OQ) между заказами производится по формуле:

OQ= Максимальный желательный заказ – текущий заказ + ожидаемое потребление за время поставки

Приведенные выше системы управления запасами рассматривают один из двух параметров – размер заказа или интервал времени между заказами. Эти системы являются эффективными для материалов с относительно невысокой стоимостью в условиях постоянного потребления запасов. Гораздо сложнее определять точку заказа при неритмичном потреблении запасов. В этом случае следует вести наблюдение за всеми отклонениями, чтобы не перейти то количество, которое позволяет продолжать работу до восполнения запасов.

Сравнение этих двух систем можно увидеть в следующей таблице:

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки систем с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами

Система

Преимущества

Недостатки

С фиксированным размером заказа

1. Меньший уровень максимального желательного запаса

2. Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы

 

Ведение постоянного контроля за наличием запасов на складе

С фиксированным интервалом времени между заказами

Отсутствие постоянного контроля за наличием запасов на складе

1. Высокий уровень максимального желательного запаса

2. Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы



На основе сочетания систем можно построить большое количество их разновидностей, отвечающих различным требованиям.

Достаточно широкое распространение на практике имеет система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня. Чтобы избежать завышение объемов запасов или их дефицит, через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния запасов, и если после предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в момент проверки.

Существует также система управления запасами, называемая системой “Минимум-максимум” (система с двумя уровнями, или Ss-система).

Она ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа значительны и соизмеримы с потерями от недостатка запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным.

Одной из простейших систем пополнения запасов является система “двух ящиков” (Two-bin system). В этом случае используются два контейнера для запасов. Когда в одном из контейнеров запасы израсходованы, происходит их пополнение.

В литературе приводятся рекомендации о целесообразности использования систем управления запасами в зависимости от определенных обстоятельств:

1.                Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа;

2.                Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов;

3.                При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ;

4.                Однако, если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительней является система с постоянным уровнем запасов;

5.                Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки;

6.                Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.

Во многом метод расчета потребности в материалах и необходимая точность расчета зависит от различных характеристик материалов.

Вспомогательным средством для классификации материалов служит АВС-анализ.

Его обычно используют для распределения материалов в зависимости от количества и цены(или каких-либо других характеристик).

Его результатом является построение кривой Лоренца. Она характеризует кумулятивное возрастание величин двух взаимосвязанных признаков(в % к итогу), нанесенное на график и показывает степень концентрации отдельных элементов по группам.

Для исследуемых обычно соотношений количества и стоимости этот анализ приводит к следующим результатам: небольшое количество наименований деталей и материалов составляет большую часть стоимости, для большого количества наименований эта доля стоимости относительно мала (Рис.1.3).

<img width=«429» height=«244» src=«ref-2_787250783-2183.coolpic» alt=«manu-4495» v:shapes=«Рисунок_x0020_48»>

Рис.1.3. Взаимосвязь между количеством и стоимостью

Таким образом, 15 % деталей составляют 80 % стоимости (группа А), 35 % – 15 % (группа В), 50 % -5 % (группа С).

Поэтому для деталей группы А необходимо особенно точно рассчитывать потребность; оптимальную величину заказа; состояние запасов следует тщательно контролировать.

С помощью анализа XYZ ассортимент деталей, находящихся на складе распределяют в зависимости от частоты потребления.

Детали класса X характеризуются постоянной величиной их потребности.

Детали класса Y характеризуются заранее известными тенденциями определения потребности в них (например, сезонностью).

Детали класса Z потребляются нерегулярно, какие-либо тенденции потребления отсутствуют.

Иногда для распределения материалов на группы X, Y, Z используют коэффициенты вариации, определяемые по формуле:

<img width=«113» height=«50» src=«ref-2_787252966-349.coolpic» alt=«manu-4496» v:shapes=«Рисунок_x0020_49»>



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО- ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАПАСАМИ НА ПРИМЕРЕ ИП КОРОЛЕВ Ю.Б. 

2.1  Общие сведения о предприятии

Объектом исследования в настоящей дипломной работе является частная пекарня ИП Королева Ю.Б. ИП Королев зарегистрирован администрацией Дзержинского района г. Перми в октябре 1998 года, свидетельство № 9830. Пекарня расположена по адресу г. Пермь, ул. Баумана, 3. Пекарня начала свою деятельность с 2005 года.

Основными направлениями деятельности ИП Королев являются:

·       Производство хлебобулочных и кондитерских изделий,

·       Разработка и внедрение новых видов хлебобулочных изделий;

·       Оптовая и розничная торговля хлебобулочными изделиями,

·       Транспортные услуги.

Ассортимент производимой продукции достаточно широк для недавно созданного предприятия. Ежедневно пекарня предлагает покупателям около 6-8 наименований хлеба, 5 наименований булочных изделий, сухари, а также 30-35 наименований кондитерских изделий. Повышенным спросом у потребителей пользуются такая продукция пекарни как булочные изделия, печенье, пирожные, кексы и рулеты.

Как и на любом предприятии, здесь всё начиналось с малого, а именно со скромных по размеру производственных площадей, малого объёма выпускаемой продукции. Первоначально пекарня располагалась в здании заводской столовой,  но со временем она развивалась и разрасталась, появилось собственное более просторное помещение, увеличивался коллектив, закупили новое оборудование. С каждым месяцем объёмы производства увеличиваются.

Продукция пекарни ИП Королева пользуется большим спросом. Все магазины находятся близко от пекарни, хлеб, как правило, поступает в них почти сразу после выпечки, также хлеб продается прямо в здании пекарни, что способствует его хорошей реализации.

Основными принципами работы предприятия является поддержание высокого качества производимой продукции и использование натурального сырья. Все товарные позиции производятся в соответствии с требованиями ГОСТ.

Главная задача, стоящая перед  пекарней ИП Королев Ю.Б. — расширение рынка сбыта продукции и укрепление завоёванных позиций с помощью расширения ассортимента производимых товаров.

Численность работников ИП составляет 15 человек. Перечень выполняемых ими функций представлен в Таблице  2.1.

Таблица 2.1  

Функции работников ИП Королев Ю.Б.

Должность

Функции

Коммерческий директор

·       Заключения хозяйственных договоров с поставщиками сырья и материалов

·       Обеспечение своевременного, полного и достоверного учета денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия

·       Изучение состояния и динамики рынка, перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия

·       Организация рекламы продукции

·       Оформление договоров на сбыт готовой продукции

Заведующий производством

·       Определение потребностей в сырье, материалах, энергии для выполнения производственной программы

·       Обеспечение учета движения товарно-материальных ценностей на складах предприятия

·       Организация хранения и отгрузки готовой продукции

·       Управление производственным персоналом

Главный бухгалтер

·       Ведение бухгалтерского учета т сдача бухгалтерской отчетности

·       Контроль за отпуском и использованием сырья и материалов

Пекари

·       Выпечка хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий

·       Содержание оборудования

Разнорабочий

·       Хранение и подача сырья

·       Содержание помещений



Организационная структура настоящего предприятия является линейно-функциональной. Основу такой структуры составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по которым на каждом уровне управления формируются функциональные службы.





    продолжение
--PAGE_BREAK--
2.2 Технико-экономические показатели деятельности предприятия

Проанализируем экономические показатели деятельности предприятия за 2007-2008 годы, представленные в таблице 2.2

Таблица 2.2

Основные экономические показатели деятельности ИП Королев Ю.Б.

№ п/п

Показатель

2007 г.

2008  г.

Изменения

+/-

Изменения,%

1

Выручка от реализации, руб.

6800130

7200000

39987

5,88

2

Полная себестоимость, руб.

4869093,6

5220000

323906,4

6,62

3

Валовая прибыль, руб.

1904036,4

1980000

75963,6

3,99

4

Прочие доходы, руб.









5

Прочие расходы, руб.

3500

4956

1456

41,6

6

Балансовая прибыль, руб.

1900536,4

1975044

74507,6

3,92

7

Налог на прибыль, руб.

114032

118503

4471

3,92

8

Чистая прибыль, руб.

1786504,4

1856541

70036,6

3,92

9

Рентабельность продукции (8:2), %

36,5

35,6

-0,9

-

10

Рентабельность продаж (8:1), %

26,3

25,7

-0,6

-



Анализ данных таблицы показал, что выручка от реализации продукции в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 5,88. При этом себестоимость увеличилась на 6,62% за счет роста цен на сырье, преимущественно на муку и сахар, поэтому рентабельность продукции уменьшилась за рассматриваемый период на 0,9%.
2.3 Планирование потребностей и система формирования материальных запасов предприятия
Анализ эффективности использования материальных запасов приведен на основе данных в таблице 2.3

Таблица 2.3

Показатели эффективности использования материальных запасов

№ п/п

Наименование

Среднегодовой уровень запаса, руб.

Объемы реализации

Коэффициент оборачиваемости

Период оборота (дни)

2007

2008

2007

2008

2007

2008

2007

2008

1

Мука

217 426,9

194 131,2

6800130

7200000

31,3

37

11,7

9,9

2

Сахар

255 685

220 418

6800130

7200000

26,6

32,7

13,7

11,2

3

Яйцо и яичные продукты

129 471,9

109 722

6800130

7200000

52,5

65,6



7

5,6

4

Масло и спец. жиры

138 584,3

127 141,6

6800130

7200000

49

52,7

7,4

7



Проанализировав изменение суммы среднегодовых остатков запасов, коэффициента оборачиваемости и длительности периода оборота по всем позициям, можно сделать вывод о том, что за 2008 год действительно удалось значительно улучшить ситуацию по закупке сырья. Однако стремление к постоянному увеличению значения коэффициента оборачиваемости и сокращению длительности оборота без соотнесения их значений с нормами расхода и нормами запаса материалов может привести к такому сокращению запасов, которое приведет предприятие к остановке производства и потере стабильного развития.

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы: отмечается отсутствие определения экономически обоснованного размера заказов на сырье и материалы в соответствии с производственными планами, динамикой расхода и остатков на складах. По результатам инвентаризации списывается большое количество материалов, на которые в прошлом были израсходованы столь дефицитные для каждого предприятия в современных условиях денежные средства. Наблюдаются недостатки в планировании и организации материально-технического снабжения, отсутствие контроля и регулирования норм запасов со стороны предприятия, завышение заявок за счет преувеличения потребности предприятия в материалах и недоучета имеющихся остатков. Несмотря на вышеперечисленные проблемы, оборачиваемость отдельных позиций покупных полуфабрикатов значительно увеличилась.

Для более эффективного использования запасов необходимо правильно определить потребность в них. Перечень материальных запасов, хранимых на предприятии и периодически пополняемых

Одним из эффективных способов минимизации средств в запасах материалов в условиях экономического кризиса и падения покупательной способности населения является  используемая на предприятии система своевременного производства и методики оптимального вложения средств в запасы материалов и покупных изделий.

Минимизация текущих затрат по облуживанию запасов представляет собой оптимизационную задачу, решаемую в процессе их нормирования.

Для производственных запасов она состоит в определении оптимального размера партии поставляемого сырья и материалов. Чем выше размер партии поставки, тем ниже относительный размер текущих затрат по размещению заказа, доставке товаров и их приемке.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение и повторение заказа рассчитывается по формуле Вильсона (Wilson formula):

<img width=«135» height=«50» src=«ref-2_787246423-419.coolpic» alt=«manu-4489» v:shapes=«Рисунок_x0020_42»>,
Недостаток такой системы заключается в том, что потребность в пополнении рассчитывается без учета срока годности запасов и риска их порчи в случае длительного хранения, что характерно для производства на предприятиях пищевой промышленности.

У ИП Королев Ю.Б. существует острейшая необходимость в расчетах норм и нормативов запасов на складе. Их расчет позволит управлять запасами, контролировать их пороговый уровень.




ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 АВС- анализ состояния материально-производственных запасов

Для совершенствования системы управления запасами рекомендуется провести АВС анализ с целью оптимизации ассортимента и условий хранения закупаемых материальных ресурсов и усовершенствовать организационную структуру управления запасами. Для этого проанализируем ассортимент закупаемого сырья для производства хлеба и хлебобулочных изделий:

Таблица 3.1

Ассортимент закупаемого сырья ИП Королев Ю.Б.

№

Наименование продукта

Объем закупок, тыс.руб./год

Поставщик

1

Улучшители теста (Denfai ®)

70,3

ООО «Союзснаб»

2

Сухие смеси: наполнители для хлебобулочных и кондитерских изделий

600

ООО «Союзснаб»

3

Яйцо и яичные продукты

930,5

ЗАО «Индустрия питания»

4

Какао-продукты: какао-поршок натуральный

90,3

ООО «Союзснаб»

5

Наполнители фруктово-ягодные

60,1

ООО «Союзснаб»

6

Красители натуральные

70,3

ООО «Союзснаб»

7

Масло и спец. жиры

1300

ООО «Союзснаб»

8

Сухое молоко

660,5

ООО «Союзснаб»

9

Сахар

1000,2

ИП Мурыгин Ю.В.

10

Мука

1600

ОАО «Мукомольный завод»

         Итого:

6400,2

 
В логистике АВС-анализ применяют, ставя целью сокращение запасов, сокращение количества перемещения на складе, общее увеличение прибыли предприятия. Идея АВС-анализ состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Таких объектов, как правило немного, и именно на них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.

Данный метод позволяет определить оптимальное соотношение групп и видов продукции на предприятии с учетом основных требований для достижения поставленной цели. Метод предусматривает многоступенчатое деление всего ассортимента по нескольким критериям на три категории по каждому критерию. К категории «А» относится товар, составляющая около 70% значения критерия. К категории «В» относится товар, составляющая около 25% значения критерия, а к категории «С» – около 5%. Причем, в первую категорию рекомендуется включать примерно 15% наименований продукции от общего количества, во вторую группу 35%, а в третью 50% (рис. 3.1).

<img width=«547» height=«321» src=«ref-2_787253734-16863.coolpic» v:shapes=«Рисунок_x0020_23»>



Рис. 3.1. Графическое представление распределения товаров на области А, В, С.
В качестве критериев оценки выбраны стоимость закупки ресурсов и закупаемое количество.

Деление ассортимента основывается на ранжировании товарных групп по выбранному критерию и определении категорий «А», «В», «С» в соответствии с условиями АВС-анализа.

Анализ результатов проводится  в следующей последовательности. Группы продукции располагаются в порядке убывания прибыли. В категорию «А» включаются группы, которые в сумме дают около 70% прибыли, в категорию «В» – 25% прибыли, в категорию «С» – 5% прибыли. Для каждой категории подсчитывается общее количество входящих в нее ассортиментных позиций и определяется их доля в номенклатуре ассортимента. В соответствии с этим делается вывод о достаточности количества ассортиментных позиций в каждой категории. В дальнейшем, с каждой отдельно взятой категорией, производятся подобные действия по другому критерию – товарообороту, а каждые сформированные категории по товарообороту, в свою очередь, проранжируем и разобьем на категории по издержкам [25, с.126].

АВС — анализ проводится на основе статистических данных по торговому предприятию за год, полугодие, квартал. Организация необходимых расчетов требует от коммерческих работников наличия производительных вычислительных ресурсов с возможностью как табличного, так и графического представления результатов. Следует отметить, что АВС — анализ является инструментом совершенствования ассортимента товаров, а не формирования его изначально.

При разделении всех групп, подгрупп, видов товаров по методу АВС — анализа составляются таблицы, характеризующие степень вклада каждого оцениваемого вида или подгруппы товаров в результат деятельности (критерий) [43, с.9].

Для определения принадлежности товаров к группе А, В или С необходимо рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных товаров. При этом расположим товары, представленные в таблице 2.1 в порядке убывания относительно годовой реализации продуктов и построим таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Расчет доли продукта в общей реализации

№

Наименование продукта

Годовой объем закупок, тыс. р.

Доля продукта в общем объеме закупок, %

1

Мука

1600

25

2

Масло и спец. жиры

1300

20,3

3

Сахар

1000,2

15,7

4

Яйцо и яичные продукты

930,5

14,6

5

Сухое молоко

660,5

10,4

6

Сухие смеси-наполнители

600

9,4

7

Какао-порошок

90,3

1,5

8

Красители натуральные

70,3

1,1

9

Улучшители теста

70,3

1,1

10

Наполнители фруктово-ягодные

60,1

0,9

Доля продукта вычисляется по «формуле (2)»:

<img width=«98» height=«42» src=«ref-2_787270597-264.coolpic» v:shapes="_x0000_i1038">,                                             (2)

где Z– доля продукта;

      Y— реализация продукта за год;

      W— общая реализация.

Рассчитаем долю первого продукта:

<img width=«241» height=«46» src=«ref-2_787270861-731.coolpic» v:shapes="_x0000_i1039">

Аналогичным образом рассчитываются последующие наименования продуктов. Необходимо для определения групп А, В и С дополнить таблицу 3.2

Таблица 3.3

АВС – анализ

№

Наименование продукта

Годовая реализация продукта, тыс.руб.

Доля продукта в общей реализации, %

Количество позиций ассортимента упорядоченного списка нарастающим итогом в процентах к общему количеству позиций ассортимента (ось ОХ), %

Доля продукта нарастающим итогом (ось OY), %

1

2

3

4

5

6

1

Мука

1600

25

10

25

2

Масло и спец. жиры

1300

20,3

20

45,3

3

Сахар

1000,2

15,7

30

61

4

Яйцо и яичные продукты

930,5

14,6

40

75,6

5

Сухое молоко

660,5

10,4

50

86

6

Сухие смеси-наполнители

600

9,4

60

95,4

7

Какао-порошок

90,3

1,5

70

96,9

8

Красители натуральные

70,3

1,1

80

98

9

Улучшители теста

70,3

1,1

90

99,1

10

Наполнители фруктово-ягодные

60,1

0,9

100

100



Общее число позиций на данном предприятии – 10. Следовательно, первая позиция упорядоченного списка составляет 10 % от общего числа позиций. Две верхние позиции упорядоченного списка составят 20 % от общего числа позиций. На их долю в нашем примере приходится 45,3 % всего оборота склада (25 + 20,3 = 45,3). Следуя данной логике, заполнить графы 5 и 6 таблицы 3.3, а затем по данным этих граф построить кривую АВС в системе координат, приведенной на рисунке 3.2.

При построении графика были выполнены следующие действия.

1)           Построили по данным таблицы 3.3 график кривой. Обозначили конец графика буквой С.

2)           Соединили системы координат и конец графика прямой ОС и затем провели касательную к кривой, параллельную линии ОС. Абсцисса точки касания (точка А) показала нам границу между группами А и В, а ордината указала долю реализации продуктов группы А в общей реализации.

3)           Теперь соединили точку А с концом кривой – точкой С, и провели новую касательную к графику, параллельную линии АС. Абсцисса точки касания (точка В) показала нам границу между группами В и С, а ордината указала долю реализации групп А и В в общей реализации.

4)           Процентное соотношение групп А, В и С, полученное методом касательной, представлено в таблице 3.4.

       <img width=«531» height=«326» src=«ref-2_787271592-7403.coolpic» v:shapes=«Рисунок_x0020_9»>

Рисунок 3.1. Кривая АВС – анализа

Из рисунка 3.2 видно, что в группу А попадают товары доля продукта общей реализации, исчисленной нарастающим итогом, которых меньше 50%, а в группу В – равные 95,4%, в группу С – в промежутке от 95,4% до 100%.

Таким образом, можно вычислить среднестатистическое процентное соотношение групп А, В и С (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Среднестатистическое процентное соотношение групп А, В и С

Группа

Доля в ассортименте, %

Доля в реализации, %

А

50

86

В

10

9,4

С

40

4,6



Заполняется таблица 3.4 с помощью графика. В строке группы А вводятся данные координаты точки А. Затем из координат точки В вычитаем координаты А и получим долю в ассортименте и долю в реализации для группы В. Группа С вычисляется вычитанием из 100 % группы А и В. Можно сделать вывод, что на долю 50 % «ударного» ассортимента приходится лишь 86 % реализации.

Метод АВС позволил нам дифференцировать продукты на группы А, В и С по доли в реализации. При проведении АВС – анализа было выявлено, что такие ассортиментные группы как сахар, мука, масло и яичные продукты потребляются наиболее часто. К данным товарным группам необходимо применить стратегию усиленного контроля за состоянием запасов, поскольку их порча, хищение или отсутствие на складе в момент предъявления спроса может серьезно сказаться на положении предприятия. Таким образом, перераспределение средств на управление, выполненное в соответствии с результатами анализа АВС, дает снижение затрат на управление запасами и одновременно повышает его эффективность.
    продолжение
--PAGE_BREAK--