Реферат: Экономическое обоснование результатов финансовой деятельности предприятия

--PAGE_BREAK--Таблиця 1.8 Баланс робочого часу, чол.годин
Використання робочого часу

Фонд робочого часу всього персоналу

2009рік

2010рік

людино-годин

%

людино-годин

%

Фонд робочого часу

357430

100

260126

100

Відпрацьовано

287649

80,47

128528

49,40

— з них надурочно

6035

1,68

1086

0,41

Невідпрацьовано, всього, зокрема:

69781

19,5

131598

50,59

— щорічні відпустки

26383

7,38

9820

3,77

— навчальні відпустки і інші неявки, передбачені законодавством

404

0,11

392

0,15

Неявки з дозволу адміністрації

-

-

-

-

Неявки у зв’язку з переведенням на скорочений робочий день, тиждень

15246

4,26

84680

32,55

Простої

-

-

-

-

Прогули

131

0,03

80

0,03

Тимчасова непрацездатність

19333

5,40

5722

2,19



Дана таблиця показує використання персоналом всього робочого часу, простої та прогули. З таблиці видно, що в 2010 році знизилася питома вага відпусток в загальній структурі робочого часу заводу на 3,67 %, також загальний фонд робочого часу значно знизився  через скорочення персоналу на 143 чоловіки в 2010 році.

На основі балансу робочого часу обчислюються такі показники: коефіцієнт використання календарного часу, табельного фонду часу, коефіцієнт використання максимально можливого фонду робочого часу та резерв часу, що може бути використаний для збільшення випуску продукції. Значення даних показників наведено у табл. 1.8.

Таблиця 1.9

Показники використання робочого часу на ДП МОУ «ХЗЗВ»

Показник

2009 рік

2010 рік

Відхилення

Відносне відхилення, %

Абсолютне, +,-



Відносне, %

 Коефіцієнт використання календарного часу, %

71,9

71,3

-,6

99,2

 Коефіцієнт використання табельного часу, %

71,9

71,3

-0,6

99,2

 Коефіцієнт використання максимально можливого часу, %

98,6

98,5

-0,10

99,90



Проаналізувавши дані таблиці щодо використання робочого часу на ДП МОУ «ХЗЗВ» у 2009 та 2010 роках можна зробити висновок, що на підприємстві раціональне використання робочого часу.


Таблиця 1.10

Аналіз продуктивності праці

Показник

2009 рік

2010 рік

Абсолютне

відхилення, +,-

Відносне відхилення, %

 Обсяг виконаних робіт, тис. грн.

20207.3

5328.7

-14879

-73,62

Середньооблікова чисельність, осіб:

170

27

-143

-84,11

—  з них робітників

140

17

-123

-87,85

 Річна продуктивність праці, тис.грн./особу:



-одного працюючого

118.86

197.36

78,5

66,04

-одного робітника

144.3

313.45

169,15

117,22



Наведені данi табл. 1.10 свідчать про те, що у 2010 році продуктивність праці збільшилась у порівнянні з даними 2009 року як на одного працюючого так і на одного робітника на 78,5 грн. та на 169,15 тис. грн. відповідно, за рахунок збільшення обсягу виконаних робіт та  зі значним зменшенням чисельності персоналу.

Усі підприємства зобов'язані вести роздільне планування та облік фонду оплати праці робітників та службовців — спискового (штатного) та неспискового (нештатного) составу, фонду матеріального заохочення.

Одним з важливих питань кадрової політики є оплата праці.

Структуру фонду оплати праці (ФОП) можна проаналізувати на основі Форми №1-ПВ.

Аналіз використання фонду оплати праці та заробітної плати представлений в табл.1.10.
Таблиця 1.11

Аналіз фонду оплати праці, тис.грн

  

Отже, з табл. 1.11 випливає, що в 2010 році фонд основної заробітної плати зменшився на2518,7 тис.грн., тобто на 54,57%. Фонд додаткової заробітної плати на 1356,2 тис.грн., що у відносному виразі складає 73,98%, просліджується зменшення різних доплат та премій, також упали  інші заохочувальні та компенсаційні виплати. В наслідок цього загальний фонд оплати праці зменшився  на 2518,7  тис.грн., на 64%. Причиною цьому є різке скорочення персоналу і важке фінансове становище заводу вцілому.

Також можливо прослідкувати зміну мінімальної заробітної плати на основі порівняння заробітної плати штатних працівників в 2009 і 2010 років. Даний період узятий виходячи з особливостей ведення звітності на даному підприємстві.

Фонд оплати праці визначається виходячи з планової чисельності робітників та їх середньої заробітної плати.

Аналіз використання фонду оплати праці має велике значення для підприємства, бо зниження трудомісткості продукції, збільшення продуктивності праці, а також використання трудових ресурсів залежить від оплати праці робітників та службовців.

Після розрахунку абсолютного відхилення, тобто, після аналізу загальної суми оплати праці і його структури, необхідно оцінювати вплив на розмір ФОП зміни чисельності персоналу (ФОПЧ) та середньої заробітної плати (ФОПСЗ) .

Дані для розрахунку впливу факторів на фонд оплати праці наведені в
табл.1.12

Таблиця 1.12

Дані для розрахунку впливу факторів на ФОП

Показники

Факт
2009 року

Факт
2010 року

Абсолютне
відхилення, +/-

Темп зростання, %

Середньооблікова чисельність працівників, осіб

170

27

-143

-84,12

Кількість днів, відпрацьованих одним працівникомзарік

201,6

204,8

3,2

1,59

Середня тривалість робочого дня, год.

7,99

7,96

-0,03

-0,38

Середньогодинна заробітна плата, грн.

20,5

22,1

1,6

7,80

    

З наведених розрахунків можна зробити висновок, що знизилися показники середньооблікової чисельності працівників і середньої тривалості робочого дня на -0,03% та 1,6% відповідно. На 7,8% збільшилась середньогодинна заробітна платня працівників.

Таблиця 1.13

Аналіз співвідношення продуктивності праці і

середньої заробітної плати

Показники

Факт

2009 року

Факт

2010 року

Абсолютне
відхилення,+/-

Темп зростання,%

Обсяг     виробництва тис,грн..

20207,30

5328,7

-14878,6

-73,62

Фонд     оплати праці, тис, грн.

3939,4

1416,7

-2522,7

-64,03

Чисельність персоналу, осіб

170

27

-143

-84,11

Середньорічна заробітнаплатня тис.грн.

24,8

26,4

1,6

6,451

Середньомісячна заробітнаплатня, тис. грн.

2,066

2,20

0,134

6,48

Продуктивність праці,тис.грн/чол.

118,36

197,28

78,92

66,67



З наведених даних в табл. 1.13 можна зробити висновок, що у 2010 році
в порівняні з попереднім роком продуктивність праці зросла на 78,92 тис. грн., або на 66,67 %, тоді як середня плата збільшилася на 1,6 тис. грн., або на
6,54%, причинами цьому є різке скорочення виробничого персоналу і переведення його на сезонний графік роботи.

Для забезпечення розширеного виробництва потрібно, щоб темпи зростання продуктивності праці випереджали темпи зростання його оплати.


Таблиця 1.14

                            Аналіз структури затрат за елементами

Показники

2009

2010

Відхилення, %

Тис. грн.

%

Тис. грн.

%

Матеріальні затрати

14073

68,20

4745

67,55

-66,28

Витрати на оплату праці

3907

18,93

941

13,39

-75,92

Відрахування на соціальні заходи

1479

7,16

332

4,72

-77,55

амортизація основних засобів і немат. активів

431

2,08

247

3,51

-42,69

Інші витрати

743

3,60

759

10,80

2,15

Всього витрат

20633

100

7024

100





Аналіз структури витрат, приведений в табл.1.14, показав, що виробництво є матеріаломістким. Але в 2010 році питома вага матеріальних витрат знизилася на 66,28 %. Необхідно ураховувати той   факт, що крім матеріальних витрат,  найбільшу питому вагу займають витрати на оплату праці, показник якої на кінець 2008 року зменшилися на 75,92%. Загалом це пов’язано з тим, що  підприємство в 2010 зазнавало великих матеріальних втрат і масовим скороченням персоналу.
1.4 Аналіз фінансових показників діяльності підприємства
Рух будь-яких товарно-матеріальних цінностей, трудових і матеріальних ресурсів супроводжується виникненням і використанням грошових та інших обігових коштів, тому фінансовий стан господарського суб’єкту відображає усі сторони виробничо-господарської діяльності.

Фінансовий стан підприємства – це сукупність показників, що відбивають наявність, розміщення і використання ресурсів підприємства, реальні і потенційні фінансові можливості підприємства. Оцінка фінансового стану суб’єкта господарювання, тобто фінансовий аналіз діяльності підприємства, складається з наступних етапів: аналіз прибутковості (рентабельності), ліквідності та платоспроможності, фінансової стійкості, ділової активності, майнового стану, аналіз наявності та ефективності використання оборотного капіталу.

Аналіз динаміки рівня прибутку за 2009-2010 роки наведено в табл. 1.15

Таблиця 1.15

Аналіз динаміки рівня прибутку у 2009-2010 роках, тис. грн.

Показник

2009 рік

2010 рік

Абсолютне відхилення



 Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

24204

8116

-16088

ПДВ

4034

1352

-2682

 Чистий доход від реалізації

20170

6764

-13406

 Собівартість реалізованої продукції

17466

6420

-11046

 Валовий прибуток

2704

344

-2360

 Фінансові результати від операційної діяльності

373

-

-

Фінансові результати від звичайної діяльності

342

-

-

Чистий прибуток

365

-737

-1102

Нерозподілений прибуток

345

-498

-843

Проаналізувавши дані, які наведено в табл. 1.15, можна зробити наступні висновки: у 2010 році зменшилась виручка від реалізації продукції, тобто підприємство ще не визначило свою маркетингову та збутову політику. Нарощування обсягів виробництва та реалізації продукції (товарів, послуг, робіт) дає можливості підприємству досягти головної мети фінансово-господарської діяльності – отримання чистого прибутку. Але з наведених даних ми бачимо, що отриманий підприємством прибуток є від’ємним. Крім того, дані таблиці свідчать про те, що прибуткова діяльність призводить до збільшення нерозподіленого збитку: в 2009 році його величина складала 498 тис. грн. Така ситуація свідчить про неефективне здійснення фінансово-господарської діяльності.

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу дозволяє визначити ефективність використання капіталу, інвестованого власниками, і порівняти цей показник з можливим одержанням доходу від вкладення цих засобів в інші цінні папери. Рентабельність власного капіталу показує, скільки грошових одиниць чистого прибутку заробила кожна грошова одиниця, вкладена власниками підприємства. На основі попередніх розрахунків варто розрахувати показники, що комплексно характеризують фінансовий стан підприємства в 2010 р.

Таблиця 1.16

Зведена таблиця показників, що характеризують фінансовий стан підприємства за 2010 рік

Продовження табл 1.16



Фінансова-господарська діяльність підприємства у 2009-2010 роках виявилась низькорентабельною, про що свідчать розраховані показники рентабельності. Тому важливе значення для забезпечення умов зростання прибутку і рентабельності повинне відігравати якість їх планування, що представляє собою складний і багатогранний процес, який включає глибокий економічний аналіз виробничих і фінансових показників за період, що передував плановому періоду.  Також спостерігається негативні показники рентабельності активів, причиною чому є незадовільний рівень збуту продукції через спад попиту на ринку.
1.5. Визначення резервів підвищення ефективності діяльності підприємства

Резерви підвищення ефективності функціонування підприємства — це можливості досягнення більш ефективної його діяльності в результаті забезпечення належної дії факторів, що дають змогу раціональніше використовувати наявні ресурси та організаційно-інноваційний потенціал.
Найважливіші напрямки проведення заходів по задіянню резервомобілізуючих факторів називаються напрямками або шляхами забезпечення (чи використання резервів) підвищення ефективності функціонування підприємства.

<img width=«432» height=«246» src=«ref-2_1866096408-3189.coolpic» v:shapes="_x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1095 _x0000_s1096 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1099">


Рис.1 Резерви підвищення ефективності підприємства

1. Ресурсні резерви на «ДП МОУ ХЗЗВ» — це резерви поліпшення використання основних і оборотних виробничих фондів (основного і оборотного капіталу), а також резерви ефективнішого використання трудових ресурсів (резерви підвищення продуктивності праці).

Для мобілізації резервів підвищення ефективності використання оборотних коштів, перш за все, повинні задіюватись фактори прискорення їх оборотності й, зокрема, такі:

1)       зменшення обсягів незавершеного виробництва;

2)       удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення з метою оптимізації виробничих запасів;

3)       прискорення реалізації готової продукції (активізація маркетингової діяльності);

4)       зменшення обсягів дебіторської заборгованості.

Ситуація, що склалася на «ДП МОУ ХЗЗВ» на даний час дозволяє впровадити ряд заходів, по мобілізації резервів підвищення ефективності використання оборотних коштів по кожному із запропонованих пунктів:

1)       Виробнича політика заводу останні роки спрямована таким чином, що виробництво продукції відбувається лише на основі попереднього замовлення і передоплати.

2)       Завод має застарілу і малоефективну систему матеріально-технічного забезпечення ще радянських часів.

3)       На заводі є досить молодий відділ маркетингу, котрий займається пошуком клієнтів, але специфіка підприємства (завод є відомчім підприємством МОУ) не дозволяє сконцентруватися і перепрофілюватися на виробництво лише потрібної на ринку продукції.

Основними напрямками підвищення ефективності використання ОВФ на «ДП МОУ ХЗЗВ»  є такі:

1) поліпшення їх складу, структури і стану за рахунок ремонту наявних фондів і закупівлі нового обладнання ;

2) зниження фондомісткості виготовлюваної підприємством продукції, підвищення фондовіддачі та продуктивності праці на підприємстві внаслідок оновлення обладнання, впровадження заохочувальних факторів для виробничого персоналу (матеріальне стимулювання), 

3) формування (удосконалення діючої) системи матеріальної мотивації за раціональніше (більш ефективне) використання ОВФ та забезпечення успішного функціонування цієї системи.

Також завод має значну частину виробничих потужностей, котрі на даний момент не використовуються або завантажені не на повну силу: цех складно-сіткового зовнішнього армування (виробництво залізобетонних конструкцій армійського призначення ), конвеєрний цех виробництва  монолітних конструкцій спеціального призначення, верстат з виробництва апатитного полімерного покриття, цех попереднього натяжіння арматури. Нажаль, всі ці цехи мають вузьку спрямованість виробництва – військове замовлення, і останні 10 років вони простоюють.


2. Організаційно-технологічні резерви ДП МОУ ХЗЗВ, найважливіші укрупнені фактори та напрямки зростання продуктивності праці на підприємстві наведені на рисунку 2.

<img width=«47» height=«274» src=«ref-2_1866099597-742.coolpic» alt=«Подпись: Підвищення техніко-технологічного рівня» v:shapes="_x0000_s1102" v:dpi=«96»><img width=«655» height=«286» src=«ref-2_1866100339-5515.coolpic» v:shapes="_x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1118 _x0000_s1119 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1123 _x0000_s1124 _x0000_s1125 _x0000_s1126 _x0000_s1103 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1114">   <img width=«47» height=«274» src=«ref-2_1866105854-750.coolpic» alt=«Подпись: Удосконалення ор-ції виробництва і праці» v:shapes="_x0000_s1138" v:dpi=«96»>  



<img width=«32» height=«26» src=«ref-2_1866106604-121.coolpic» v:shapes="_x0000_s1131">  <img width=«32» height=«28» src=«ref-2_1866106725-123.coolpic» v:shapes="_x0000_s1130"><img width=«32» height=«85» src=«ref-2_1866106848-184.coolpic» v:shapes="_x0000_s1127">                                
<img width=«612» height=«174» src=«ref-2_1866107032-4198.coolpic» v:shapes="_x0000_s1128 _x0000_s1129 _x0000_s1132 _x0000_s1133 _x0000_s1134 _x0000_s1135 _x0000_s1136 _x0000_s1137 _x0000_s1140 _x0000_s1141 _x0000_s1144 _x0000_s1145 _x0000_s1146 _x0000_s1147 _x0000_s1148 _x0000_s1149"> <img width=«584» height=«89» src=«ref-2_1866111230-1476.coolpic» v:shapes="_x0000_s1153 _x0000_s1161 _x0000_s1164"> <img width=«47» height=«253» src=«ref-2_1866112706-670.coolpic» alt=«Подпись: Соціальний розвиток колективу» v:shapes="_x0000_s1160" v:dpi=«96»>



        продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«31» height=«26» src=«ref-2_1866113376-122.coolpic» v:shapes="_x0000_s1155"><img width=«31» height=«2» src=«ref-2_1866113498-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1154"><img width=«32» height=«86» src=«ref-2_1866113574-185.coolpic» v:shapes="_x0000_s1150">   

<img width=«612» height=«153» src=«ref-2_1866113759-3402.coolpic» v:shapes="_x0000_s1151 _x0000_s1152 _x0000_s1156 _x0000_s1157 _x0000_s1158 _x0000_s1159 _x0000_s1162 _x0000_s1163 _x0000_s1167 _x0000_s1168 _x0000_s1169 _x0000_s1170">



Специфіка виробництва продукції на ДП МОУ ХЗЗВ складається таким чином, що найважливішими з резервів удосконалення організації виробництва є резерви якомога раціональнішого поєднання в часі й просторі засобів виробництва і живої праці з метою мінімізації витрат на виготовлення продукції та забезпечення її високої якості й конкурентоспроможності.

 Основними шляхами мобілізації даної групи резервівможна назвати такі:

1) Посилення безперервності та гнучкості виробництва завдяки широкому застосуванню автоматичних потокових ліній, робото-технічних комплексів і гнучких виробничих систем, що роблять можливим зведення до мінімуму втрат часу й ресурсів, багаторазове підвищення продуктивності праці, значне прискорення оновлення продукції, що виготовляється.

2) Удосконалення організації виробництва в просторі, тобто раціоналізація виробничої структури й техніко-виробничої бази підприємств, перш за все, шляхом проведення їх реконструкції й технічного переозброєння.

3) Удосконалення організації виробництва в часі, тобто забезпечення раціонального складу і якомога коротшої тривалості виробничих циклів виготовлення основної продукції, операційних циклів виготовлення допоміжної продукції, виконання допоміжних і обслуговуючих процесів, а також удосконалення виробничих процесів у підрозділах основного виробництва підприємства.

4)  Удосконалення оперативного управління виробництвам і, насамперед оперативно-виробничого планування та оперативної підготовки до виконання виробничими підрозділами змінно-добових оперативних планів.

3. Відзначимо найважливіші шляхи (напрямки) реалізації резервів підвищення якості продукції на ДП МОУ ХЗЗВ.

Забезпечення більш високої якості продукції (як заново розробленої і освоєної, так і виготовлюваної) на стадіях:

— постачання: за рахунок можливості підвищити якість прийому на склади заводу, вхідного контролю, зберігання та регулювання запасів виробничих ресурсів (ДП ХЗЗВ володіє великими площами складських приміщень належного стану (бл. 1600м2))

1) виготовлення продукції: за рахунок підвищення якості засобів праці, предметів праці, самої праці при обробці, складанні, монтажі, налагоджуванні, контролі й випробуванні продукції;

2) реалізації продукції: за рахунок її кращого пакування, відправлення і транспортування, вибору каналів просування продукції до споживачів, які забезпечують краще зберігання її якісних характеристик.

3) забезпечення кращого збереження якості продукції на етапі її гарантійного обслуговування, спрямованого на підтримання показників якості на належному рівні під час монтажу, ремонту, міжремонтного та іншого обслуговування продукції у споживача.

4) забезпечення сертифікації продукції підприємства за міжнародними стандартами ІСО серії 9000.

4. Серед резервів поліпшення основних узагальнюючих результатів діяльності підприємства провідне місце займають резерви зростання прибутку, резерви підвищення рентабельності вкладеного капіталу і рентабельності виробництва.

Найважливішими факторами зростання прибутку заводу є:

1) раціоналізація ресурсоспоживання, удосконалення управління та обслуговування виробництва, що забезпечує зниження виробничих витрат (собівартості виготовлюваної продукції).

2)  інноваційний розвиток підприємства (впровадження нововведень та їх успішна комерціалізація), що забезпечує зниження витрат на виготовлення та підвищення якості виробів, а в результаті більш високу їх конкурентноздатність. Останнє технологічне нововведення на ДП ХЗЗВ було в 1999 році, коли була повністю оновлена лінія виробництва конструкції збірки для виробництва з цементу.

П’ять найважливіших факторів, що забезпечать ДП ХЗЗВ конкурентну перевагу:

1) Нові технології. Вони створюють можливості для здійснення багатьох видів інновацій, які забезпечують зниження витрат на виробництво та підвищення якості продукції, а отже й зростання прибутку підприємства.

2) Нові або змінені запити покупців. Конкурентну перевагу, а отже й зростання прибутку, забезпечують собі підприємства, що здійснили продуктові та інші інновації, які найбільше відповідають новим або зміненим запитам споживачів.

3) Поява нового сегменту ринку. Ще одна можливість забезпечення конкурентної переваги і зростання прибутку підприємства відкривається при утворенні цілком нового сегмента ринку або перегрупуванні існуючих сегментів. Тут є можливість не лише вийти на новий контингент покупців, але й забезпечити більш ефективний випуск продукції, знайти нові підходи до певних груп споживачів.

4) Зміна вартості або джерел ресурсів виробництва. Одні виробники забезпечують собі конкурентні переваги і збільшення прибутку за рахунок використання замість традиційних виробничих ресурсів їх більш ефективних замінників, а також за рахунок освоєння більш дешевих джерел ресурсів. Інші ж, які не забезпечили собі цього, послаблюють своє становище на ринку, втрачають можливість збільшення прибутків за рахунок даного фактора.

5)  Зміна законодавчої бази і державного регулювання. Зміна нормативно-правової бази і політики уряду в таких сферах, як стандарти, охорона довкілля, оподаткування, ліцензування, залучення іноземних інвестицій, ще один поширений стимул до новацій і нововведень, які забезпечують конкурентну перевагу і збільшення прибутків.




РОЗДІЛ 2

 АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОГО МЕХАНІЗМУ ФУНКЦІОНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Аналіз організаційної структури ДП МОУ «ХЗЗВ»

Організаційно-функціональна модель компанії будується на основі функціональної схеми діяльності компанії. Для досягнення успіхів у будь-якій сфері діяльності надто важливо організувати виробництво належним чином. Основним інструментом у цьому випадку є організаційна структура. Підприємство являє собою чітко налагоджений механізм. Саме тому будь-якому підприємству, незалежно від його розміру необхідно розробляти організаційну структуру управління виробництвом.

Організаційна структура — це механізм, що забезпечує максимальну ефективність діяльності підприємства, яка дозволяє досягати головної мети функціонування підприємства.

Організаційна структура ДП МОУ «ХЗЗВ» є лінійно-функціональною, яка є синтезом лінійної й функціональної структур управління, заснованою на функціональному поділі повноважень керівників і лінійному підпорядкуванні певних фахівців (працівників) відповідним до функціональних керівників.

Лінійно-функціональна структура є досить ефективною для середніх підприємств, що займаються диверсифікованою діяльністю, оскільки дозволяє побудувати фінансову структуру на базі підрозділів, що забезпечують управління відповідно до їхніх функціональних обов'язків [16].

Схему управління ДП МОУ «ХЗЗВ» зображено на рисунку 3.






<img width=«671» height=«499» src=«ref-2_1866117161-8182.coolpic» v:shapes="_x0000_s1235 _x0000_s1240 _x0000_s1190 _x0000_s1191 _x0000_s1192 _x0000_s1193 _x0000_s1194 _x0000_s1195 _x0000_s1196 _x0000_s1197 _x0000_s1198 _x0000_s1199 _x0000_s1200 _x0000_s1201 _x0000_s1202 _x0000_s1203 _x0000_s1204 _x0000_s1205 _x0000_s1206 _x0000_s1207 _x0000_s1208 _x0000_s1209 _x0000_s1210 _x0000_s1211 _x0000_s1212 _x0000_s1213 _x0000_s1214 _x0000_s1215 _x0000_s1216 _x0000_s1217 _x0000_s1218 _x0000_s1219 _x0000_s1220 _x0000_s1221 _x0000_s1222 _x0000_s1223 _x0000_s1224 _x0000_s1225 _x0000_s1226 _x0000_s1227 _x0000_s1228 _x0000_s1229 _x0000_s1230 _x0000_s1231 _x0000_s1232 _x0000_s1233 _x0000_s1234 _x0000_s1236 _x0000_s1237 _x0000_s1238 _x0000_s1239">



Рис.3. Організаційно – функціональна модель ДП МОУ «ХЗЗВ»
На ДП «ХЗЗВ» ще з радянських часів залишилася в спадок сильна лінійно-функціональна (лінійно-штабна)системауправління, за якої лінійне підпорядкування всіх питань, пов´язаних з управлінням даним об´єктом, поєднується з функціональним управлінням. Протягом 90-х років вона зазнала значних змін, котрі відповідали тодішнім економічним реаліям. Але стрімкі зміни економічних і виробничих пріоритетів змусили переглянути дану структуру в бік її модернізації і більшої відповідності сучасним тенденціям ринку. Звісно, лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов´язків лінійних керівників, але на 2010 рік дана структура має забагато невідповідностей.

На першому рівні ієрархії структури управління підприємства знаходиться директор, що є виконавчим органом ДП МОУ «ХЗЗВ», який здійснює управління його поточною діяльністю. Директор ДП МОУ «ХЗЗВ» виконує повноваження одноосібного виконавчого органу, має право без доручення діяти від імені заводу, в тому числі представляти його інтереси, видавати накази та давати розпорядження, обов'язкові для виконання всіма працівниками підприємства.

Юридичним відділом ДП МОУ «ХЗЗВ» здійснюється контроль за відповідністю вимогам законодавства проектів, наказів, інструкцій, положень та інших актів правового характеру, забезпечується методичне керівництво правовою роботою на підприємстві, подається правова допомога структурним підрозділам. Окрім того, юридичний відділ представляє інтереси підприємства в суді, арбітражі, а також інших державних і громадських організаціях у процесі розгляду правових питань.

На другому рівні ієрархії структури управління підприємства знаходиться головний інженер ДП МОУ «ХЗЗВ», який визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства, визначає напрями розвитку підприємства у формуванні цінової, кредитно-банківської, податкової та страхової політики, соціальної та зовнішньоекономічної діяльності.

Крім того головний інженер організує роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць, цехів та інших структурних підрозділів підприємства, направляє їх діяльність на досягнення високих темпів розвитку і удосконалення виробництва та продукції, а також представляє підприємство в органах державної влади і у взаємовідносинах з партнерами та готує проекти нормативних документів, що вимагають затвердження загальними зборами акціонерів.

Головному інженеру підпорядковані енергетичний відділ, енерго-механічний відділ, відділ виробництва ЖБВ, головного технолога, конструктора, цеха, відділ з комерційних питань, економічний та маркетинговий відділи.

Відділ охорони праці підпорядковано головному інженеру. Відділ організує і координує роботу з охорони праці на підприємстві, здійснює контроль за дотриманням у структурних підрозділах законодавчих і нормативних правових актів з охорони праці, проводить профілактичну роботи з попередження виробничого травматизму, професійних і виробничо-зумовлених захворювань, заходів щодо створення здорових і безпечних умов праці на підприємстві.

Помічник директора по режиму та побуту в на чолі адміністративно-господарського відділу забезпечують господарське обслуговування і належний стан згідно з правилами та нормами виробничої санітарії і пожежної безпеки будівель та приміщень, беруть участь у розробленні планів поточних та капітальних ремонтів основних фондів підприємства (будівель, систем водопостачання, повітропроводів та інших споруд), складанні кошторисів господарських витрат.

Зам. директора з матеріально-технічного забезпечення з здійснюється керівництво фінансово-господарською діяльністю підприємства в області матеріально-технічного забезпечення, заготівлі та зберігання сировини й готової продукції, транспортного і адміністративно-господарського обслуговування, забезпечуючи ефективне і цільове використання матеріальних і фінансових ресурсів, зниження їх втрат, прискорення оборотності оборотних коштів.

Воєнізована охорона ДП МОУ «ХЗЗВ» здійснює контроль за проходженням персоналу та відвідувачів підприємства, пересуванням його територією, переміщенням майна, яке перебуває на об'єкті, відповідно до порядку, установленого директором з урахуванням вимог чинного законодавства України.

Відділ з маркетингу здійснює розробку маркетингової політики підприємства на основі аналізу споживчих властивостей товару і прогнозування споживчого попиту на продукцію, технічних і інших споживчих якостей конкуруючої продукції, визначає нові ринки збуту і нових споживачів товару, координує діяльність всіх підрозділів по збору і аналізу комерційно-економічної інформації, створенню банку даних по маркетингу, готує пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності та якості товару, здійснює процедури планування та звітності відділу збуту та маркетингу.

Начальник  з виробництва очолює виробничий відділ. До службових обов’язків відділу належать проведення контролю щодо відповідності будівельно-монтажних і спеціальних робіт проектній документації та вимогам нормативних документів; якості конструкцій, деталей та виробів, які виготовлені промисловими ЗБЦ, розробка перспективних, річних, поточних комплексних планів управління якістю продукції.Відділ забезпечує виконання виробничих завдань, ритмічний випуск продукції високої якості, ефективне використання основних і оборотних коштів, проводить роботу з удосконалення організації виробництва, його технології, механізації та автоматизації виробничих процесів, запобігання браку і підвищення якості виробів, економії всіх видів ресурсів, впровадження прогресивних форм організації праці, атестації та раціоналізації робочих місць, використання резервів підвищення продуктивності праці та зниження витрат виробництва, організовує поточне виробниче планування, облік, складання і своєчасне подання звітності про виробничу діяльність цеху.

Енергетичний відділорганізовує правильну експлуатацію і своєчасний ремонт енергетичного обладнання, слідкує за витратою енергоресурсів на підприємстві, забезпечує планування робіт механічної та енергетичної служб, розробку графіків ремонтів механізмів енергетичного обладнання і комунікацій, слідкує за нормами розходу палива і всіх видів енергії, забезпечує складання звітів, заявок і розрахунків на придбанняобладнання, матеріалів, запасних частин необхідних для експлуатації.

До обов’язків технічного відділу головного технолога належать організація розробки і впровадження прогресивних, економічно обґрунтованих ресурсозберігаючих технологічних процесів і режимів виробництва продукції, що випускає підприємство, виконання робіт (послуг), які забезпечують підвищення рівня технологічної підготовки і технічного переоснащення виробництва, скорочення витрат сировини, матеріалів, трудових затрат, поліпшення якості продукції, робіт (послуг) та прискорення темпів зростання продуктивності праці.

Економічним відділом здійснюється методичне керівництво і координація діяльності всіх підрозділів підприємства з розробки перспективних і поточних планів, а також заходів щодо вдосконалення господарського механізму, економічної роботи, виявленню і використанню внутрішньогосподарських резервів, проведення роботи з удосконалення планування економічних і фінансових показників діяльності підприємства, по створенню й поліпшенню нормативів трудових витрат, витрачання товарно-матеріальних цінностей і використання виробничих потужностей. Відділ бере участь у роботі з удосконалення організації виробництва, підготовка пропозицій, спрямованих на підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва, зміцнення господарської самостійності та економічної відповідальності підприємства. Окрім того, відділ здійснює діяльність щодо антикризового управління діяльності підприємства.

Завдяки гнучкості керівництва та динамічності розвитку підприємства кожна структурна ланка ДП МОУ «ХЗЗВ» знаходиться в тісній взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами та зацікавлена в досягненні загальної мети функціонування підприємства.

Однак структура управління ДП МОУ «ХЗЗВ» має деякі недоліки, які полягають у постійній необхідності узгодження прийнятих рішень, що призводить до збільшення строків планування й росту управлінських витрат.


2.2. Аналіз діяльності функціональних підсистем підприємства

Кожне підприємство, окрім організаційної структури управління, має фінансову структуру, яка представляє собою сукупність бізнесів та (чи) інших сфер фінансової відповідальності (за доходи, витрати, фінансові показники та ін.), розподілених між структурними підрозділами підприємства. Головною функцією компанії є надання продуктів і послуг, тому спочатку провадиться формальний опис, узгодження й затвердження керівництвом підприємства переліку його бізнесів (напрямків комерційної діяльності), продукції й послуг. Із цього класифікатора зовнішнім контрагентам повинне бути зрозуміло, чим підприємство цікаве ринку, а для внутрішніх цілей — для чого потрібний той або інший функціонал компанії.

У результаті цих операцій провадиться ідентифікація функціонала й створюється єдина термінологія опису функцій підприємства, що повинна бути погоджена всіма провідними менеджерами. При складанні класифікатора оргланок важливо, щоб рівень деталізації функцій відповідав рівню деталізації ланок. Після формування всіх базових класифікаторів за допомогою матричних проекцій провадиться їхнє закріплення за оргланками підприємства.

Слід зазначити, що найбільш універсальною формою організації управління бюджетним процесом є управління бюджетним процесом при лінійно-функціональній структурі управління. Даний підхід забезпечує якісно новий поділ праці в процесі управління бюджетуванням, при якім лінійні керівники зберегли за собою право віддавати розпорядження й ухвалювати розв'язки за допомогою функціональних керівників.


Таблиця 2.1

Схема відповідальності організаційно-функціональної структури компанії

Функціональна область

Корпоративне управління

Фінанси

Персонал

Матеріальні ресурси

Замовлення

Виробництво

Розробка продуктів

Планування

Постачання \закупівлі

Якість

Збут\Продаж

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

ВТК







*



*





*

*



Гол. Енергетик











*











Лабораторія











*







*



Юрист

*







*







*



*

Гол. Інженер























Гол. бухгалтер



*

*



*







*





Зам.дир. по МТЗ







*

*





*

*





Зам.дир. по маркетингу









*



*







*

Пом.дир по режиму і побуту

*



*

















Нач. Виробництва











*











Інспектор з охорони праці

*



*

















Склад

















*



*

Нач. Технічного відділу











*











Залізобетонний цех











*







*



Пінобетонний цех











*







*



Бетонно-змішувальний вузол











*







*





Продовження табл.2.1

Арматурний цех











*







*



Ремонтно-механічний цех







*











*



Паросилове господарство











*







*



Нач. Транспортного цеху







*















Механік гаража







*









*







По рядках таблиці вказуються підрозділи, по стовпцях — функції, що становлять зміст процесу керування або бізнесу-процесу в даній компанії. На перетинаннях функцій і підрозділів, які відповідальні за виконання функції, ставиться позначка. Для проекцій великої розмірності використається механізм розміщення зв'язків між двома класифікаторами, представлених списками.

Метою побудови даної моделі є надання інформації про розподіл функціональних обов'язків між підрозділами компанії, а також про організації бізнесів-процесів у компанії. Побудова деталізованої моделі дозволяє створювати різні внутріфірмові регламенти: Положення про організаційну структуру

Вище наведений приклад опису фрагментів організаційно-функціональної моделі ДП МОУ «ХЗЗВ» Наведені матриці проекцій є основою для виділення бізнесів-процесів підприємства і їхніх власників.

Також, окрім матриці організаційно-функціональної моделі, варто побудувати таблицю функціональних обов’язків підрозділів заводу, що наочно представлена в таб 2.2.


  Функціональні обов’язки підрозділів заводу

Найменування структурного підрозділу

Функції

Взаємодія з підрозділами

Відповідаль-

ність за показники

1

2

3

4

Управління

Управління всіма етапами  підготовки, виробництва і збуту продукції; управління персоналом, матеріально-технічне забезпечення, охорона праці; бухгалтерія.

Всі структурні підрозділи заводу

Прибуток

Технічний відділ

Дотримання технології виробництва залізобетону

Управління, лабораторія,  ЗБЦ, УВП, БСУ, арматурний цех,

Якість продукції

Бухгалтерія

Ведення бухгалтерського обліку

Управління

Фінансові показники

Відділ реалізації

Реалізація готової продукції

Управління, технічний віддділ

Прибуток від реалізації продукції

Лабораторія

Перевірка сировини на  відповідність ДСТУ; сертифікація і стандартизація продукції

Управління, технічний відділ, ЗБЦ, УВП, БСУ, арматурний цех, ПСГ

відповідність готової продукції заявленим показникам

Залізобетонний цех

З’єдання арматури і бетону в готову конструкцію

Арматурний цех, БЗУ, ПСГ, технічний відділ, лабораторія, управління

Якість продукції

Залізобетонний цех

З’єдання арматури і бетону в готову конструкцію

Арматурний цех, БЗУ, ПСГ, технічний відділ, лабораторія, управління

Якість продукції

Участок виготовлення пінобетону

Виготовлення готової продукції – пінобетонних блоків для будівництва

БЗУ, технічний відділ, лабораторія, ПСГ

Якість продукції

Бетонно-змішувальний вузол

Виробництво бетонної суміші для пінобетону, ЗБЦ

УВП, ЗБЦ, лабораторія, технічний відділ, управління

Якість продукції


Продовження табл. 2.2

1

2

3

4

Арматурний цех

Підготовка арматур і каркасів для ЗБЦ, зварювання кладочних сіток

ЗБЦ,  технічний відділ, лабораторія, управління

Якість продукції

Ремонтно-механічний цех

Обслуговування обладнання, виконання планових і аварійних ремонтів

ЗБЦ, арматурний цех, БЗВ, УВП, ПСГ, транспортний цех

Роботоспроможність обладнання

Паросилове господарство

Пропарка залізобетону, котельня

ЗБЦ, УВП

Якість продукції

Відділ гол. енергетика

Забезпечення енергетичної життєдіяльності виробництва  і підприємства

Всі структурні підрозділи заводу

Якість продукції

Дана таблиця в більш доступній формі зображає функції кожного з підрозділів, глибину взаємозв’язків між кожним структурним підрозділом, а також показники, за які конкретно відповідає кожен підрозділ. Дана класифікація є корисною для всих рівнів управління заводом, а також для можливих зовнішніх інвесторів.

Варто провести аналіз інформаційних потоків всередині заводу, дослідити кількість та якість інформації, що передається між цехами, та на основі отриманих даних розробити методики, що дозволять  забезпечити найкращий інформаційний обіг.
2.3 Принципи та методи побудови системи управління персоналом
На ДП МОУ «ХЗЗВ» сформована система управління персоналом, що об'єднує під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

Система управління персоналом організації – система, у якій реалізуються функції управління персоналом[15].

Принципи побудови системи управління персоналом — правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і спеціалісти підрозділів управління персоналом при формуванні системи управління персоналом організації. Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх сполучення залежить від конкретних умов функціонування персоналу в організації.

Наука і практика виробили інструментарій вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, побудови, обґрунтування і реалізації нової системи – методи побудови системи управління персоналом.

Класифікація методів аналізу і побудови системи управління персоналом організації:

1)       методи обстеження (збір даних) — самообслідування, інтерв'ювання, бесіда, активне спостереження робочого дня, моментне спостереження, анкетування, вивчення документів, функціонально-вартісного аналізу;

2)       методи аналізу — системний аналіз (служить методичним засобом системного підходу до рішення проблем удосконалення системи управління персоналом), економічний аналіз, декомпозиція (дозволяє розчленувати складні явища на більш прості, адже чим простіші елементи, тим повніше проникнення в сутність явища і визначення його сутності), послідовної підстановки (дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо), порівнянь (дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом із подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді), динамічний (передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень), структуризації цілей (передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом із погляду їх відповідності цілям організації), моделювання, функціонально-вартісного аналізу (дозволяє виявити зайві функції управління, що по тим або іншим причинам не виконуються), головних компонент (дозволяє відбити в однім показнику (компоненті) властивості десятків показників), балансовий (дозволяє зробити балансові зіставлення), кореляційний і регресійній аналіз, дослідний (базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи), матричний;

3)       методи формування — системний підхід, аналогій (полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом із подібними економіко-організаційними характеристиками стосовно аналізованої системи), експертно-аналітичний (удосконалення управління персоналом ґрунтується на притягненні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу удосконалення), параметричний, блоковий, моделювання, функціонально-вартісного аналізу, структуризації цілей, дослідний, творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз;

4)       методи обґрунтування – аналогій, порівнянь, нормативний, експертно-аналітичний, моделювання фактичного і бажаного стану досліджуваного об'єкта, розрахунок кількісних і якісних показників оцінки економічної ефективності запропонованих варіантів, функціонально-вартісного аналізу;

5)       методи впровадження — навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації робітників апарата управління, матеріальне і моральне стимулювання нововведень, притягнення громадських організацій, функціонально-вартісного аналізу [11].

До кадрів управління відносяться робітники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони підрозділяються на три основні групи:

а) керівники спрямовуючі, координуючі і стимулюючі діяльність учасників виробництва (так названі лінійні керівники — директора заводів, начальники цехів, майстра і т.д.);

б) спеціалісти, що є кваліфікованими помічниками керівникам при аналізі і рішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи,) або самостійно керівні інженерно-технічні, планово-економічні, соціальні та інші функціональні служби (так названі функціональні керівники — начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів і т.п.);

в) допоміжні робітники, що здійснюють технічне та інформаційне обслуговування апарата управління — збір, первинне опрацювання, збереження і передачу інформації (креслярі, стенографістки, діловоди та ін.)[9].

За рівнем управління керівники підрозділяються на керівників: низового (майстра, начальники ділянок, відділень, цехів, відділів, груп на підприємстві), середнього (керівники підприємств і організацій, їх заступники) і вищого (керівники міністерств і відомств, крупних об'єднань, їх заступники) рівня управління<img width=«2» height=«607» src=«ref-2_1866125343-135.coolpic» v:shapes="_x0000_s1083"><img width=«2» height=«606» src=«ref-2_1866125478-135.coolpic» v:shapes="_x0000_s1085"><img width=«617» height=«2» src=«ref-2_1866125613-135.coolpic» v:shapes="_x0000_s1086"><img width=«617» height=«2» src=«ref-2_1866125748-135.coolpic» v:shapes="_x0000_s1084">.

Управління персоналом на ДП МОУ «ХЗЗВ» здійснюється за допомогою сполучення адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління. Основа системи стимулювання персоналу закладається використанням організаційно-матеріальних методів, що оптимізують побудову системи управління ефективністю праці.

Аналіз діяльності організації показує, що ніяких заходів щодо поліпшення положення і пошуку внутрівиробничих резервів стимулювання останнім часом не проводиться. У деякі періоди функціонування організації відчувається тимчасовий недолік трудових ресурсів. Таким чином, проблема полягає в тому, щоб ефективним образом і з мінімальним обсягом витрат мотивувати персонал в період різкого підвищення попиту на ЗБВ. У звичайний же момент працівник слабко зацікавлений у підвищенні результативності функціонуванні заводу.

Дана економічна ситуація склалася в результаті неефективної організації системи мотивації в організації, і як наслідок, невідповідності витрат працівника одержуваній матеріальній винагороді, відсутності зв'язку між заробітком працівника і фінансовим результатом діяльності організації й ін. Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної системи мотивації на підприємстві та централізації роботи з робітниками.

Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.


РОЗДІЛ 3

 РОЗРОБКА ТА ОБҐРУНТУВАННЯ пропозицій та практичних рекомендацій щодо підвищення ефективності підприємницької діяльності підприємства

3.1. Практичні рекомендації щодо підвищення ефективності підприємницької діяльності підприємства за рахунок впровадження організаційного заходу

На даний момент дана організаційна структура являється дуже ДП МОУ «ХЗЗВ» є дещо «роздутою», оскільки деякі з відділів є економічно не доцільними  через зміну виробничої політики. Також, на підприємстві відбулися значні кадрові зміни, через сезонність виконуваних робіт. Тому в 2010 році керівництвом заводу було прийняте рішення про переведення всього виробничого персоналу на сезонний графік робіт. Для зниження витрат та підвищення продуктивності праці персоналу запропоновано проект щодо реорганізації складової  організаційної структури, а саме відділу кадрів заводу.

Перш за все, варто виділити  загальні функції, що виконуються відділом:

1)  участь у розробці і реалізації цілей і політики підприємства в області управління людськими ресурсами; розробка і реалізація комплексу планів і програм розвитку персоналу підприємства;

2)  прогнозування і планування потреби в персоналі, участь у рішенні задач, пов'язаних із задоволенням кожного працівника умовами, змістом і характером роботи. Поліпшення якісного складу персоналу підприємства; створення умов, що стимулюють постійне зростання професійної компетенції;

3)  формування резерву кадрів на основі аналізу загальної і додаткової потреби в персоналі і політики планування кар'єри (створення і постійне доповнення інформаційної бази даних кадрового резерву; організація залучення кандидатів; розробка способів і методів відбору кандидатів; розробка процесів наймання і звільнення працівників);

4)  організація навчання персоналу із застосуванням методів діагностики і оцінки ефективності персоналу (організація професійного тестування нових працівників; організація перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу відповідно до вимог ринку і потреб підприємства; відбір персоналу для навчання; розробка форм навчання; розробка адаптованих програм навчання; підбір викладачів, проведення постійного моніторингу ринку ділової і професійної освіти);

5)  забезпечення соціальної рівноваги, впровадження заходів щодо підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату у підприємстві, проведення психологічного тестування персоналу, контроль за адаптацією персоналу у підприємстві;

6)  підвищення ефективності роботи персоналу на основі раціоналізації структур і штатів, управління дисципліною;

7)  удосконалення організації оплати і стимулювання працівників підприємства (аналіз робочих місць; проведення розподілу персоналу за категоріями; розробка форм і систем оплати; розробка компенсаційного пакету; організація процесу оцінки ефективності праці працівників; контроль ротації кадрів);

8)  забезпечення дотримання норм трудового законодавства в роботі з кадрами;

9)  постійне удосконалення форм і методів управління кадрами на основі впровадження сучасних науково обґрунтованих, зокрема, комп'ютерних, технологій роботи з персоналом, уніфікація документації з кадрового діловодства;

10)   здійснення консультування і підготовки рекомендацій керівництву підприємства з питань правомірного захисту від протиправних дій по відношенню до діяльності підприємства;

11)   організація захисту життя та здоров'я працівників і майна підприємства, зокрема, протипожежної безпеки; впровадження заходів щодо техніки безпеки;

12)   здійснення представницьких функцій від імені підприємства у зовнішніх організаціях, що пов'язані з виконанням задач підрозділу; виконання функцій підрозділу по зв'язках із громадськістю, засобами масової інформації.

    Варто провести аналіз функцій, що виконуються відділом кадрів, їх значущість і  економічний ефект. Крім цього для функцій, які виконуються на недостатньо високому рівні якості, але мають високий рівень значущості, розробляються типові способи і процедури їх здійснення, а також розробляються заходи по підвищенню якості їх виконання.

    Аналіз управління відділу кадрів показав низький рівень якості виконання наступних функцій на ДП МОУ ХЗЗВ:

№ 2. «прогнозуванняі планування потреби в персоналі, участь у рішенні задач, пов'язаних із задоволенням кожного працівника умовами, змістом і характером роботи. Поліпшення якісного складу персоналу підприємства; створення умов, що стимулюють постійне зростання професійної компетенції;».

№ 3. «резерву кадрів на основі аналізу загальної і додаткової потреби в персоналі і політики планування кар'єри (створення і постійне доповнення інформаційної бази даних кадрового резерву; організація залучення кандидатів; розробка способів і методів відбору кандидатів; розробка процесів наймання і звільнення працівників)».

№ 6.  «підвищення ефективності роботи персоналу на основі раціоналізації структур і штатів, управління дисципліною».

 № 9. «постійне удосконалення форм і методів управління кадрами на основі впровадження сучасних науково обґрунтованих, зокрема, комп'ютерних, технологій роботи з персоналом, уніфікація документації з кадрового діловодства».

Щоб підвищити якість здійснення функцій і знизити витрати на їх здійснення, був проведений аналіз і розроблені наступні заходи:

1)      підвищення кваліфікації співробітників відділу: рівня економічних знань;

2)      автоматизація процесів виконання функцій, передача ряду рутинних робіт на ЕОМ;

3)     вдосконалення інформаційних взаємозв'язків, документообігу всередині відділу, а також між іншими відділами і підрозділами, а саме з впровадженням ЕОМ з'явиться можливість передачі документів в електронному вигляді по мережі (якщо така буде встановлена), що дозволить позбутися ряду операцій які дублювалися при передачі документів, прискорить їх оборот, знизить витрати пов'язані з оборотом і обробкою документів, підвищить їх доступність користувачам в будь-який час (наприклад, обробку накладних листів здійснює диспетчер, потім це робить нормувальник (менш детально ніж диспетчер), після чого документи прямують до економіста, який в свою чергу обробляє їх для складання звітів. Цього всього можна уникнути, якщо автоматизувати процес обробки документів. За допомогою програм для обробки баз даних складається програма в яку будуть вноситися всі дані по запиту, складеному один раз будуть автоматично виробляється розрахунки по всіх листах, звіти також формуються автоматично відповідно до запитів;

4)   вдосконалення системи матеріального стимулювання співробітників відділу і робітників цеху. Потрібно відмітити низький рівень матеріального стимулювання працівників заводу загалом.  У цьому випадку дуже важливо відповідальне відношення працівників до роботи, це в багатьох випадках дозволяє економити кошти. Як конкретну міру стимулювання можна запропонувати щомісячну виплату додаткових премій працівникам, що відзначилися гарними досягнутими результатами і добросовісним виконанням своєї роботи;

5)  аналізуючи функцію №2, можна відмітити що, прогнозування і складання потреби в персоналі займається не лише відділ кадрів, а й цехи, що безпосередньо зацікавлені в персоналі, його якісному і кількісному складі, і саме їм варто погоджувати деталі про прийом-звільнення робітників. і вони в кінцевому результаті зацікавлені в раціональній організації роботи. Як заходи щодо вдосконалення управління персоналом потрібно запропонувати ввести систему контролю за обліком робітників за допомогою надання письмового обгрунтування необхідності звільнення чи прийому на роботу для більш точного планування;

6)     функція №9 «постійне удосконалення форм і методів управління кадрами на основі впровадження сучасних науково обґрунтованих, зокрема, комп'ютерних, технологій роботи з персоналом, уніфікація документації з кадрового діловодства». Впровадження ЕОМ потребує додаткових витрат на програми і навчання  співробітників. Застосування ЕОМ не буде ефективне, якщо співробітники не будуть ознайомлені з останніми досягненнями в області планування автотранспортних перевезень із застосуванням методів логістики.  Можна відмітити ще одну позитивну зміну: після впровадження ЕОМ  поменшає вплив так званого «людського фактора», посилиться контроль виконання функцій, що дозволить більш чітко організовувати роботу управління і як наслідок підвищити якість виконання функцій відділу.

Кожна з запропонованихфункціймає певний економічний ефект. Крімтого економія досягається за рахунок зниження витрат на виконання функцій управління збутом внаслідок їх автоматизації.

Таблиця 3.1
    продолжение
--PAGE_BREAK--