Реферат: Анализ конкурентной среды организации

Введение

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентовдаёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения  и выбиратьнаиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятиирешений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.

Исследованиедеятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в триэтапа:

¾       выявлениедействующих и потенциальных конкурентов;

¾       анализпоказателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;

¾       выявление сильныхи слабых сторон деятельности конкурентов.

Анализконкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и  обработкиинформации, действующей на фирме. Существует большое количество открытыхисточников информации о деятельности конкурирующих фирм:

¾       рекламныепроспекты;

¾       ежегодные отчёты;

¾       текстывыступлений руководителей;

¾       обзоры вкоммерческой периодике;

¾       материалыконференций;

¾       торговые выставкии ярмарки.

Крометого, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативныеисточники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей,экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи.Важный момент получения данных о деятельности конкурентов – опросыпотребителей, дилеров по сбыту продукции.

1.        Конкурентныеотношения между предприятиями.

Выявлениедействующих и потенциальных конкурентов производится на основе одного изподходов:

¾       первый связан соценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующимифирмами;

¾       второйориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночнойстратегии, ими применяемой.

Припервом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типомпотребностей, которым удовлетворяет их продукция, и выделяются следующиеосновные группы конкурентов:

¾       фирмы,ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемыхпотребителями к данному товару;

¾       фирмы,специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельныхсегментов рынка;

¾       фирмы, намечающиевыход на рынок с аналогичной продукцией;

¾       фирмы,обслуживающие другие сегменты рынка аналогичной продукцией, выход которых наданный рынок является вероятным;

¾       фирмы,производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт из рынка.

Длявыявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта, компании широкоиспользуют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей,выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупательассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методыиспользуются и при анализе конкурентов на рынке средств производства.

Методвыявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии применяется многимифирмами. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствиис ключевыми аспектами их ориентации в производственно- сбытовой деятельности:

¾       стратегия вобласти экспансии на рынке (рост/поддержание);

¾       стратегия вобласти ценовой политики и политики качества;

¾       стратегия вобласти технологии.

Такиеисследования позволяют выявить наиболее потенциально-опасных конкурентов, ккоторым чаще всего относятся:

¾       фирмы, склонные крыночной экспансии, которые действуют на географически смежных рынках;

¾       фирмы, следующиестратегии диверсификации производства и работающие в данной или смежныхобластях;

¾       крупные фирмы,покупатели продукции данной компании;

¾       крупныепоставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

мелкие фирмы, которые врезультате поглощения крупной компанией, становятся сильными конкурентами нарынке.

Факторы конкуренции между фирмами:

-         уровень нормыприбыли по отрасли – интенсивность борьбы будет тем больше усиливаться, чемзначительнее будет масса прибыли, подлежащая разделу;

-         темпы роста поотрасли – развивающаяся отрасль создаёт для участников условия в завоеванииновых рынков, отрасль, пребывающая в упадке вынуждает  рассматривать всепредприятия, как противников;

-         степеньконцентрации отрасли – отрасль, в которой действует большое число фирм, болееподвержена интенсивной конкуренции, соглашения между фирмами затруднены;

-         степень диверсифицированностипредприятий отрасли – в отрасли, где предприятия не имеют больших отличий,конкуренция основана на разнообразии предоставляемых услуг;

-         стратегическиецели предприятий отрасли – если отрасль состоит в основном из предприятий,которые дифференцирует свои инвестиции, то конкуренция ужесточается;

-         структура ценпредприятий отрасли – если в фазе зрелости или упадка в отрасли наблюдаетсязначительное преобладание фиксированных цен предприятий, то данная отрасльбудет более «конкурентной», чем та, где преобладают свободные цены;

-         отношенияпредприятий отрасли с банками – отрасль, состоящая из фирм, пользующихсязначительной банковской поддержкой, легче переносит потрясения;

-         значительныепрепятствия на выходе из отрасли – «барьеры на выходе» имеют различноепроисхождение и связаны с:

a)        правительственнымимерами, направленными на запрет выхода из отрасли;

b)        с активами,имеющими высокий показатель специализации, трудно продаваемые без потерь;

c)        выходнымисанкциями: возмещение убытков потребителям, пользующихся гарантированнымипоставками, высокие выходные пособия и др.;

d)        потеря доверияакционеров или банков.

2.        Методыоценки конкурентов.

Дляпроведения анализа конкурентов,  необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных  конкурентов. Изученияпоследних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка,высокой рентабельности, и должно быть направлено на те же области, которые былипредметом анализа собственного потенциала предприятия:

¾       возможныестратегии конкурентов;

¾       текущее положениеконкурентов;

¾       их финансовыевозможности;

¾       предпринимательскаяфилософия и культура;

¾       цели конкурентов.

Практическисобрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтомучасто используется следующие исследования конкурентов:

-         метод,предложенный американским учёным М. Портером (в соответствии с рис. 1);

Онзаключается в сведении информации к четырём элементам, а именно:

a)        цели на будущее;

b)        текущие стратегии;

c)        представления овозможностях;

d)        возможностиконкурентов.

Рис. 1. Элементы анализа конкурентов.

Мотивировка конкурента Как конкурент ведёт себя или может вести

/>Цены на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления

                                              

Современные стратегии

Как конкурент ведёт конкурентную борьбу

Реакции конкурента

Доволен ли конкурент своим положением?

Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент?

Что является самой слабой стороной конкурента?

Что вызывает самую сильную и действенную реакцию конкурента?

Представление о себе самом и об отрасли Возможности конкурента Сильные и слабые стороны

-         метод,предложенный Р. Фатхутдиновым, основан на суммировании конкурентоспособностей30 товаров отрасли с наибольшими объёмами продаж;

-         метод оценкиконкурентов с помощью расчёта индексов выявленных сравнительных преимуществ (RCA). Этот показатель позволяет оценитьуровень конкурентоспособности товара на мировом рынке к доле данной страны вмировой торговле. Для его расчета используется формула Баласса:

RCAhj<sub/>= ([Xhj<sub/>/Sh *Xhj] / [Sj *Xhj]) /  Sj Sh Xhj], где

Xhj – экспорт j-го товара изстраны h.

Если показатель RCA по данному товару больше 1, то  этот  товаррассматривается как специализированный данной страны. Если показатель меньше 1,то товар может быть конкурентоспособным, то таковым не является.

3.        Конкурентныестратегии предприятий отрасли.

В результате стратегических маневров интенсивностьконкуренции может  как усилиться, так и ослабнуть. Различают отрасли соследующими стратегиями:

-         стратегиясотрудничества – ведущие фирмы отрасли заключают тактическое соглашение,направленное на перераспределение прибыли, конкурентная борьба почти избегнутаили смягчена;

-         наступательнаястратегия – ведущие фирмы отрасли предпринимают стратегические действия,угрожающие конкурентам (изменение цен, реклама, сбытовая сеть, угроза отсеченияисточников поступления, выведение на рынок новых  продуктов);

-         выжидательнаястратегия – фирмы не берут на себя инициативу, остаются в стороне и нестремятся регулировать конкурентную игру.

4.        Анализконкурентной позиции.

Конкуренция должна быть рассмотрена широко, включаясуществующих и потенциальных конкурентов данного экономического пространства:конкуренция с производителями данной отрасли, с производителями заменяющихтоваров, сведения о поставщиках, клиентуре.

Чтобы лучше обозначить конечные характеристикиотрасли, следует изучить по каждой области стратегической активностипредприятия различные факторы развития конкуренции (в соответствии с таблицей1).

Конкуренция Факторы развития конкуренции Борьба за клиентуру (рост сектора)

-     демографическая эволюция

-     развитие вкусов

-     развитие покупательской способности

-     рентабельность

-     развитие уровня организации

-     развитие уровня информации

Служащие отрасли

-     развитие степени занятости

-     развитие уровня организации

-     динамика ставок служащих

Государственная политика

Зволюция отношений в отрасли:

-     фискальная полика;

-     таможенная регламентация;

-     др.

Поставщики

-     изменение рентабельности

-     динамика степени конецентрации

-     развитие информационных услуг

-     изменение уровня дифференциации продукции

-     каналы распределения и реализации товаров

Товары

-     возможные новации

-     развитие качества

-     развитие стандартизации

-     производство замещающих товаров

Техника производства

-     ожидаемые инновации

-     развитие производства

-     совершенствование квалификации распространения знаний по технике производства

Техника распределения рекламы

-     возможные инновации

-     развитие масштабов производства

-     совершенствование организации распределительной  сети

Предприятия-конкуренты

-     динамика экономической и финансовой ситуации

-     изменение стратегии

-     величина капитала при входе в отрасль

-     динамика норм прибыли отрасли

Табл. 1 Факторы развития конкуренции

Основные направления анализа для определения  местапредприятия на рынке включают:

-         изучение товара:

a)        качество товаровпо отношению  к качеству конкурентов;

b)        существуют лизамещающие товары (в настоящее время или в перспективе)?

-         изучение рынка:

a)        каковы конкурентыпо численности, масштабам, их различия?

b)        какова доля рынкапредприятия и его основных конкурентов? Какова её динамика?

c)        каковогеографическое распределение и его стабильность?

-         исследовательскиеразработки:

a)        какой объёмсредств выделяется на исследовательские работы конкурентами?

b)        носят лиисследования прикладной характер или фундаментальный?

c)        изучение ритмазапуска новой продукции.

-         изучениеперсонала и его уровня образования:

a)        сравнение уровнейобразования персонала данной фирмы и персонала конкурентов;

b)        сравнение ставокзарплаты;

c)        изучение форморганизации и принятия участия в решениях;

d)        изучениевнутрифирменного климата;

e)        изучение условийтруда.

-         изучениепроизводства и производительности:

a)        какова структураосновного капитала?

b)        каковы егопроизводственные мощности?

c)        правильно лииспользуется мощность производства?

d)        каков уровеньпроизводительности?

-         изучениеснабжения:

a)        имеет липредприятия разнообразные источники снабжения в сравнении со своимиконкурентами?

b)        какова системаработы складского хозяйства?

-         изучение клиентуры и коммерциализации продукции:

a)        удалось липредприятию диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит от небольшогочисла клиентов?

b)        являются лиразнообразными каналы распределения?

c)        состоит ликлиентура из малых, больших предприятий или индивидуальных потребителей?

-         изучение затрат:

a)        являются липостоянные затраты значительными по объёму

b)        больше ли онианалогичных затрат  у конкурентов?

c)        какова структуразатрат у конкурентов?

-         изучение цен:

a)        каковы цены всравнении с конкурентами?

b)        если затраты составляютзначительную долю, то готово ли предприятие довести цену до минимальновозможного уровня, чтобы максимально исключить конкуренцию?

-         изучение основныхнаправлений капиталовложений:

a)        каковы инвестицииконкурентов?

b)        удалось ликонкурентам эффективно ими распорядиться?

c)        изучениестратегии финансирования:

d)        становится липредприятие в  случае большой задолженность более уязвимым, чем его конкуренты,при изменении экономической ситуации?

e)        сделало липредприятие более разнообразными свои источники финансирования или же онозависит от небольшого числа вкладчиков?

-         изучениеспособности прибыльного финансирования и рентабельности:

a)        капитализирует липредприятие полученную прибыли или же оно направляет значительную часть прибылина обслуживание долговых обязательств?

b)        каковоспособность предприятия к самофинансированию в сравнении с его основнымиконкурентами?

Припроведении анализа конкурентов, необходимо ответить на некоторые вопросы (всоответствии с табл. 2).

Таблица 2. Анализ конкуренции и конкурентов.

№ п/п Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа Характеристика и оценка фактического состояния дел Прогноз положения дел, оценка его показателей, действия по его улучшению 1 2 3 4 1 Кто основные конкуренты данного предприятия в каждой стране, по каждому рынку и каждому сегменту? 2 Какие методы конкурентной борьбы они используют? 3 Какую долю рынка занимает каждый конкурент? 4 Каковы перспективы развития конкуренции? 5 Каковы у конкурентов цены, ценовая политика, качество товаров, упаковка? 6 Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента? 7 По отношению к каким конкурентам и в каких странах данная фирма действует успешнее и почему? 8 Способы распространения этого опыта на  другие страны? 9 Отвечают ли товары конкурентов таким требованиям, как потребительские свойства, тип, размеры, вес, упаковка, удобство пользования, цвет, вкус, запах, надёжность? 10 Какова возможная реакция конкурентов  на выведение нового товара на рынок, изменение цены данного товара, увеличение доли рынка данного предприятия? 11 Какие стратегии стимулирования сбыта применяют конкуренты? 12 Каковы НИОКР конкурентов? 13 Каковы технологии производства конкурентов? 14 Какова  патентная защита их товаров? 15 Каковы официальные данные конкурентов о прибылях и убытках? 16 Каково число работающих у каждого конкурента? 17 Как конкуренты рекламируют новые товары? 18 Как конкуренты подбирают себе менеджеров? 19 Каковы результаты выступления конкурентов на торгах? 20 Какова обстановка конкурентов на торгах? 21 Какова у них обстановка со снабжением сырьём и комплектующими изделиями? 22 Каковы коммерческие результаты конкурентов на выставках и ярмарках?

Анализпоказателей деятельности, целей и стратегий конкурентов – важный этаппроведения исследований конкуренции на рынке. Без углубленного анализаособенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирмневозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентовстроится на основе учёта следующих факторов:

¾       размеров, темповроста, прибыльности предприятий конкурентов;

¾       мотивов и целейпроизводственно-сбытовой политики;

¾       текущей ипредшествующей стратегии сбыта;

¾       структуры затратна производство;

¾       организациипроизводства и сбыта;

¾       уровняуправленческой культуры.

Набазе анализа факторов, указанных в таблице 1, формулируются выводы о сильных ислабых сторонах стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведенияконкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особенныетрудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов.Вместе с тем в этой области могут быть получены следующие приблизительныеданные:

¾       численностьзанятых, структура прямых и накладных расходов;

¾       сравнительнаястоимость сырья, материалов  и комплектующих частей;

¾       капиталовложенияв основной капитал и запасы;

¾       объём продаж ичисло предприятий.

Определениесильных и слабых сторон деятельности конкурентов – это конечный итогмаркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируетсярезультат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегийфирм-конкурентов, и формулируются выводы о  возможных способах противостоянияим. Степень анализа сильных и слабых сторон конкурентов (в соответствии с табл.3.) зависит от наличия соответствующей информации и степени опасностирассматриваемого конкурента (знак «+» ¾ собственное  предприятие, «0» ¾ важнейший конкурент.).

Таблица 3. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственногопредприятия.

Факторы, характеризующие предприятие Преимущества Оценка Недостатки

Менеджмент предприятия.

Предпринимательская культура и философия

Цели и формулируемые стратегии

Система мотивации сотрудников

+

0 +

+

Производство

Оборудование

Гибкость производственных линий

Качество производственного планирования и управления

0 +

+

+

Научные исследования и развитие

Интенсивность и результаты

Ноу-хау

Использование новых информационных технологий

+

+

0 +

Маркетинг

Организация сбыта

Расположение сбытовых филиалов

Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов

+

+

+

Кадры

Возрастная структура

Уровень образования

Квалификация и мотивация менеджмента

-

0 +

0 +

0 +

-

Финансы

Доля собственного капитала

Финансовый баланс

Возможности получения кредитов

+

+

+

-

Всестороннийанализ приведенных характеристик деятельности конкурентов, в том числевыявление их сильных и слабых сторон, позволяет фирме, проводящей маркетинговыеисследования, сделать выводы относительно возможных вариантов выхода на рынокили дальнейшего расширения рыночной доли.

5.        Методрейтинговой оценки финансового состояния конкурентов.

В анализе финансово-хозяйственной деятельностипредприятия  часто встаёт вопрос о сравнимости  результатов деятельности конкурентов. Важнейшую роль в ряду исследования источников информации  играетбухгалтерская отчётность. Привлекательность  использования данных, приведенныхв ней, определяется их доступностью, степенью единства методологии расчётов, атакже распространённостью этого информационного источника.

Слово «рейтинг» обозначает выстраивание некоторыхединиц в определённом порядке, в соответствие с заранее установленнымиправилами и критериями. В анализе  финансово-хозяйственной деятельностипредприятия рейтингование позволяет расположить подобранные определённымобразом предприятия в одном ряду на основании значений некоторых показателей ихдеятельности. Сравнение предприятия с родственными ему по отраслевойпринадлежности  или масштабам деятельности даёт возможность определить егоместо среди конкурентов, т.е. приписать ему определённую значимость (ранг)среди других хозяйствующих единиц.

Существует множество способов определения таких рангов.Наиболее распространенными являются рейтинги, которые ранжируют предприятия пообъёмным показателям, содержащимся в бухгалтерской отчётности.

В качестве абсолютных показателей берутся:

-         объёмы продаж(выручка);

-         величина активов(итог баланса);

-         чистая прибыль;

-         уровень затрат.

На основе абсолютных показателей строится большинстворейтингов, публикуемых западными информационными агентствами («Forbes», «Business Week», «Fortune»).Сказать, что эти рейтинги плохи, нельзя, т.к. они на основе довольнообъективных критериев показывают «кто есть кто?» в экономике страны или мира. Ких достоинствам следует отнести простоту расчёта, а также относительнуюобъективность. Но для целей микроэкономического анализа финансово-хозяйственнойдеятельности предприятий, рейтинги, построенные на объёмных показателях, недают практически ничего, т. к. не позволяют сравнивать предприятия разныхотраслей и разных масштабов деятельности.

Гораздо больше аналитической информации дают рейтинги,построенные на относительных или удельных показателях. Именно их рекомендуетсяиспользовать при проведении оценки различных предприятий-конкурентов. Вкачестве таких показателей могут выступать показатели ликвидности,оборачиваемости, деловой активности, структуры капитала и др., кажущиесянаиболее важными для оценки деятельности предприятия.

Проранжировать несколько предприятий по какому-топризнаку не составляет никакого труда: очевидно, что чем выше прибыльность –тем лучше, чем больше продолжительность периода оборачиваемости определённоговида активов – тем хуже. Но при попытке рассматривать несколько показателейпредприятие сталкивается с немалыми трудностями.

Методика ранжирования конкурентов по совокупностипоказателей их финансово-хозяйственной деятельности состоит из несколькихэтапов:

-         этап 1 – выборпоказателей, по которым будет осуществляться ранжирование, при всёмразнообразии показателей их можно разделить на несколько групп:

a)        показатели оценкиимущественного положения;

b)        показателиликвидности;

c)        показатели деловойактивности;

d)        показателирентабельности;

e)        показателифинансовой устойчивости.

Кроме того, можно сформулировать ряд производственныхпоказателей, не могущих быть исчисленными по официальным формам бухгалтерскойотчетности, но которые можно рассчитать по данным управленческого учёта. Врятлицелесообразно использовать в процессе ранжирования одновременно несколькопоказателей, входящих в одну группу. Рекомендуется состав группы показателей,формирующих ранговый набор, включать не более одного показателя из каждойгруппы. Лишь в отдельных, специальных случаях можно включать в наборродственные коэффициенты из одной группы.

-         этап 2 – подборхозяйствующих единиц для ранжирования. Ели целью анализа является определениеместа предприятия среди своих конкурентов выбранной отрасли, для ранжированиявыбираются родственные предприятия именно этой отрасли;

-         этап 3 – выборкоэффициентов, по которым производится сравнение выбранных предприятий, следуетдополнить ещё одной процедурой – определением важности (веса каждого извыбранных показателей для данного предприятия и выборки в целом.

-         этап 4 –непосредственное проведение процедуры рейтингования методами суммы мест и/илитаксонометрическим.

 

5. 1. Пример.

Известны показатели рентабельности продаж (Р), оборачиваемостизапасов (ОЗ), и выручки (В) для шести торговых предприятий, действующих в одноми том же городе за май 2006 г.  (в соответствии с табл. 4). Требуетсяпроранжировать эти предприятия, используя информацию обо всех показателях.

Показатели Предприятия

Среднее по строке, xi

Среднеквадратическое отклонение, si

1 2 3 4 5 6 Рентабельность продаж, % 28 33 37 35 31 34 33 7,07 Оборачиваемость запасов, дней 10,4 8,3 8,8 7,4 6,1 6,8 8,0 3,45 Выручка, тыс. руб. 123 186 189 204 154 154 165 73,4

Табл. 4.   Показателидеятельности предприятий за май 2006 г.

Воспользуемся для ранжирования методом суммы мест (всоответствии с табл. 5).

Предприятия 1 2 3 4 5 6 Рентабельность продаж, % 6 5 1 2 5 3 Оборачиваемость запасов, дней 6 4 5 3 1 2 Выручка, тыс. руб. 6 3 2 1 4 5 Сумма  мест 18 11 8 6 10 10

Табл. 5. Ранжированиепредприятий методом суммы мест.

Сумма мест минимальна у предприятия № 4,следовательно, по этому критерию его и следует признать лучшим.

Для проведения таксонометрического анализа приведёмисходные данные в виде матрицы Х:

/>

                       Х =

Преобразуем исходную матрицу в матрицу Z, каждый элемент которой представляет собой разность соответствующим элементом матрицы Х и среднимзначением по строке и средним значением по строке, в которой элементрасположен, делённую на величину среднеквадратического отклонения.  Матрица Z имеет вид:

/>

             Z  =

Эталонное предприятие Zэ = (z1э    z2э  z3э) = (0,57   -0,55   0,53). Эталон составлен из лучшихзначений по каждой строке матрицы  Z. Мы выбирали в качестве эталонных  максимальные значения показателейвыручки и рентабельности, т.к. считается, что чем больше эти значения дляконкретного предприятия, тем лучше. При таксонометрическим  анализе за эталонследует признать наименьшее значение нормированного показателя оборачиваемости.

Для предприятия 1: В1 = (-0,71 – 0,57)2 + [0,7 – (-0,55)]2 + (0,57 – 0,53)2 = 4,41.

Таким образом  В2 = 0,79, В3 =0,65, В4 = 0,23, В5 = 1,18, В6 = 1,13.

Наименьшим будет значение  показателя В дляпредприятия №4. Поэтому по трём рассмотренным критериям это предприятие следуетпризнать лучшим.