Реферат: Бюджет туристского предприятия

Министерство образования и науки Российской Федерации

Филиал Сочинского Государственного Университета Туризма и Курортного Делав г.Омске

Кафедра «Менеджмента»

К защите допущена Защищено с оценкой

«___»___________ 200_г. «__»___________200_г.

Курсовая работа

по дисциплине: «Финансовый менеджмент».

Тема :«Бюджет туристского предприятия: структура и принципы составления»

Выполнила студентка:

группы 031МО

Руководитель работы

Медведева Т.А.

Омск 2007

Содержание

Введение………………………………………………………………….3

Глава 1.Бюджеттуристского предприятия и процесс его разработки

1.1 Видыбюджетов туристского предприятия …… …………..5

1.2 Структураи принципы составления бюджетов ……………9

Глава2. Методологическиеосновы бюджетирования

2.1Основныепринципы и сущность бюджетирования ………..16

2.2 Организациябюджетирования на туристском

предприятии……………………………………………………...20

Глава 3. Анализсистемы бюджетирования туристского

предприятия на примеретурфирмы «Ювинилия» г.Омска……………26

Заключение.……………………………………………………………...33

Список литературы...…………………………………………………….34

Приложение1……………………………………………………..………35

Приложение 2……………………………………………………………..36

Введение

Даннаякурсовая работа имеет целью изучить и проанализировать бюджет туристскогопредприятия, его, его структуру и принципы составления.

Длядостижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— определить основные принципы составления бюджета на туристском предприятии

— изучить основные виды бюджетов организации

— рассмотреть организацию процесса бюджетирования

— исследовать технологию бюджетирования на туристском предприятии

Предметомисследования является туристское предприятие ООО «Туристская фирмаЮвинилия», объектом процесс бюджетирования в турфирме вцелом.

Актуальнойзадачей любого предприятия на современном этапе является повышение егоконкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резкимограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствиювозможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, и снижению, вконечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладитьсамонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременнореагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Бюджетированиеявляется первым этапом разработки системы регулярного экономического управленияи способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, чтопозволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость иповысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделитьбюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативнымуправлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координациюэкономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение егоконкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимостьбюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическуюсистему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

Произошедшиев последние годы структурные, имущественные и правовые изменения вотечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегическиориентированные программы развития промышленных предприятий дополнятьбюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организацииуправления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечиваетполное участие всех подразделений предприятия в процессах становлениякомплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянииразработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.В современнойлитературе приводятся разнообразные определения понятия бюджета предприятия.По Быстрову С.А бюджет туристского предприятия – это количественное вопрлощениеплана, характеризующее доходы и расходы на определённый период и каиталл, которыйнеобходимо привлеч для достижения планом целей.По Гагариной Е.Н бюджет- этофинансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий в видепрогноза будущих финансовых операций. В своей работе С.В. Ильдеменов сколлективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслуочень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него всяпроцедура называется «бюджетированием».[5, С 113-114]

Влюбом туристском предприятии существует необходимость внедрения механизма бюджетного планирования, как универсального инструментауправления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочнуюконкурентоспособность предприятия за счет поддержания функции лидера вснижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышениикачества предоставляемых услуг, и достижении стратегических целей исходя из ограниченногонабора средств и ресурсов.[ 1, С.73]

Глава1.Бюджеттуристского предприятия и процесс его разработки

1.1Виды бюджетов предприятия

Бюджет(смета, план) -это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемыхдействий в виде прогноза будущих финансовых операций. Бюджет являетсяколичественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующими конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Бюджет является составнойчастью контроля, создаёт объективную основу оценки результатов деятельностиорганизации. Работа по составлению бюджета на туристском предприятиивозлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов. Взависимости от поставленных задач различают бюджеты:

— генеральныйи частный

-гибкийи статический.

Бюджет,охватывающий общую деятельность туристского предприятия называется генеральным.Планы отдельных подразделений организации называют частными бюджетами.[10.С.268]

Такимобразом, генеральный(общий) бюджет туристского предприятия- это скоординированныйпо всем подразделениям (например, по службам гостиничного комплекса — службапортье, служба горничных и т.д), департаментам и функциям план работытуристского предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов ихарактеризует информационный поток для принятия и контроля управленческихрешений в области финансового планирования. Генеральный бюджет являетсяобобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета можно определитьпотенциальные прибыли и убытки предприятия на плановый период.[4, С.167]

Внаиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся внезависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлениигибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, какправило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошимпримером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо тарагенства, когдавсе статьи бюджета, поставлены в зависимость от количества проданных туров..

Гибкийбюджет хорош тем,что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, необеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Процесссоставления гибкого бюджета:

- изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;

- в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорциональнофактическому объему реализации услуг, прежде чем происходит сопоставлениеплановых и фактических объемов затрат.

Взависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий,бюджеты бывают:

1)периодические (periodioc budgets);

2)скользящие (rolling budgets).

Периодическийбюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, егоне корректируют..

Скользящийбюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к немуследующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того,как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета:осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегдапредоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

В зависимости от идеологического типабюджеты можно классифицировать на построенные по принипу:

— «снизувверх»

-«сверхувниз».

Первыйвариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителейк руководителям нижнего уровня и далее к руководству организации. При такомподходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетовотдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные«снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессеутверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточнойаргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такаяситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу состороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленныхданных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этотвид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенностиперспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматьсяпланированием — к сожалению, для большой части российских топ-менеджеровстратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностраннымтермином…

Второй подход требует от руководства организации четкого понимания основныхособенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотябы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз»обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяетзадавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективностиработы центров ответственности.

Вцелом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однакона практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себечерты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.[2, С153]

Естьеще несколько вариантов классификации бюджетов:

-Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленныйна срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 года.Зачастую в долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. Вэтом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанногодолгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествиикаждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается»вперед еще на один период.

Причемесли краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций,нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

-Постатейныебюджеты(line-item budgets)

Постатейныйбюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статьерасходов без возможности переноса в другую статью.

-Бюджеты с временным периодом

Этоттермин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конецпериода остаток средств не переносится на следующий период.

Этаразновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяетболее четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов, пресекая«накопительские» тенденции.

Кнедостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходованиябюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядкетратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальнымобразом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующийпериод будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периодадовольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

-Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджетс нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «снуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вродешаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы,отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.[11, С.160]

Существуюти другие виды бюджетов предприятия (Прил.1)

1.2Структура и принципы составления бюджетов

Сточки зрения последовательности подготовки документов для составления общегообюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых являетсязаконченным этапом планирования:

1. Подготовкаоперационного(текущего) бюджета;

2. Подготовкафинансового бюджета.

Операционный(текущий)бюджет представляет собой совокупность бюджетов, характеризующих доходы ирасходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегиента илиотдельной функции туристского предприятия.В структуре общего бюджетатуристского предприятия операционный бюджет является доминирующим.В ходе егосоставления формируются бюджеты различных расходов: на закупку сырья иматериалов, коммерческих и административных расходов и т.д.

Общаяструктура операционного бюджета включает в себя ниже перечисленныесоставляющие.

1. БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Объединяетинформацию об объёмах реализации туристской продукции, ценах, и соответственно, овыручке от реализации.Цель данного бюджета- рассчитать прогноз объёма продажвцелом.Исходя из стратегии развития туристского предприятия, егопроизводственных мощностейи, главное, прогнозов в отношении ёмкости туристскогорынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой туристскойпродукции (в натуральныхединицах).Прогнозные отпускные цены используются дляоценки объема продаж в стоймостном выражении.Сложность окончательного расчетабюджета продаж связана с тем, что объём реализации определяется не толькопроизводственными возможностями туристского предприятия, но и факторами рыночнойконьюктуры.К таким факторам относят:

-деятельностьконкурентов;

-общееположение на национальном и мировом туристских рынках;

-политикаценообразования в сфере туризма и на конкретном туристском предприятии;

-сезонныеколебания туристского спроса;

-эффективностьрекламной политики;

-качествотуристской продукции и т.д.

Расчётобъёма реализации туристской продукции на предприятиях туризма, какправило, осуществляется на основе статистических методов с использованиемретроспективного анализа, а также на основе экспертных оценок.Причёмретроспективный анализ не должен охватывать временной период более 2лет, поскольку развитие туристкого рынка крайне динамично, и результаты анализа вданном случае могут не соответствовать тенденциям будущего.

Длясферы туризма особое значение имеют предстоящие мероприятия в рамках будущегобюджетирования, как национального, так и мирового значения, оказывающие наразвитие туризма стимулирующее действие.К числу таких мероприятий могут бытьотнесены:

-карнавалы(например, карнавал в Рио-де-Жанейро)

-чемпионатымира (чемпионат мира по футболу привлекает значительные массы любителейспортивного пассивного туризма)

-олимпийскиеигры и т.п

Бюджетпродаж обычно строится дифференцированно и содержит информацию о прогнозируемыхобъемах продаж по каждому туристскому продукту, а также ожидаемую цену единицыкаждого туристского продукта. Для туристской фирмы, занимающейся, например,тремя различными туристскими направлениями, — это расчет объема продаж покаждому направлению (например, по Италии, по Голландии и по Чехии).

2.ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙБЮДЖЕТ, ИЛИ БЮДЖЕТ ПРОИЗВОДСТВА

Бюджетпроизводства показывает, сколько единиц туристской продукции или туристскихуслуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи итребуемый уровень запасов. При этом необходимо отметить, что туризм — этоспецифическая сфера деятельности, в которой отсутствуют запасы (за исключениемпредприятий ресторанного рынка), и туристский продукт относится к числунеосязаемых и поэтому не может быть складирован. Потери от непроданныхтурпакетов относятся к невосполнимым.

3.БЮДЖЕТПРЯМЫХ ЗАТРАТ

Данныеоб объемах туристского производства, содержащиеся в бюджете производства,вместе с данными о прямых материальных затратах составляют смету прямыхматериальных затрат. Так как туристский продукт является «скоропортящимся»товаром, его производство и предоставление должны быть хорошо спланированы. Впротивном случае каждый невостребованный тур принесет потери фирме в размересовокупной стоимости элементов туристского пакета.

4.БЮДЖЕТНАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Представляет собой совокупность всехобщих расходов, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Сюдаотносятся амортизационные отчисления, арендные платежи, налог на имущество ит.д.

5.БЮДЖЕТ ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ

Данный бюджет отражает ожидаемые расходыпо реализации, а также общие и административные расходы. Он включает всебя все остальные расходы, которые не были включены ни в один другой бюджет,например, такие как: расходы по страхованию, юридические расходы, расходы нааудит, на оплату директоров, бумагу для печатающих устройств, почтовыерасходы и телефонные счета и т.д.

В содержательную часть бюджета текущих затрат включенызатраты, понесенные в процессе реализации туристской продукции и организации туристскогобизнеса

6.БЮДЖЕТКАДРОВЫХ ЗАТРАТ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

При составлении этого вида бюджетаопределяют требуемое количество персонала (кадровый ресурс), необходимого дляпроизводства туристской продукции по объему, представленному в бюджете продаж.Выбранныйалгоритм расчета здесь зависит от многих факторов, в том числе и отсистемы нормирования труда и оплаты работников.

В любом случае величина прямых затраттруда должна быть тщательно скоординирована с имеющимися в наличии кадровымиресурсами для обеспечения достаточного использованиятруда в туристском производстве.

Эффективная организация производственногопроцесса позволяет минимизировать простои и устранить нехваткутрудовых ресурсов, а также может способствовать высвобождениюперсонала в случаях необходимости (что очень характерно на сегодняшнийдень для туристской сферы, особенно в периоды снижения туристскойактивности). Например, многие гостиницы в период спада туристских потоков,вызванных сезонностью, высвобождают часть персонала или же снижают заработнуюплату работникам. Именно из-за учета фактора сезонности в сфере туризманеобходимо формировать бюджет продаж не только на год, но и дифференцированнопо месяцам, в целях более эффективного бюджетирования

7.БЮДЖЕТСТОИМОСТИ ТУРИСТСКОЙ ПРОДУКЦИИ

Данныйбюджет составляется на основе сводных данных по натуральным и стоимостнымоценкам, взятым из бюджетов прямых затрат, затрат по оплате труда, текущих инакладных расходов.Таким образом, операционный бюджет туристского предприятиясоставляется на базе бюджета продаж, который является базой формированиябюджетов, характеризующих затраты на:

• туристскоепроизводство и реализацию туристской продукции
(туристских услуг);

• внедрение новоготехнологического процесса (бюджет закупки
сырья и материалов для ресторанного бизнеса);

• бюджет текущихзатрат, бюджет по труду и т.д.[4, С.167]

Финансовыйбюджет туристского предприятия

Финансовыйбюджеттуристскогопредприятия — это план, в котором отражаются объем и структура предполагаемыхисточников денежных средств и планируемые направления их использования.Состоит финансовый бюджет из 4-х основных бюджетов.

1.БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

Данныйбюджет отражает количество денежных средств, которые туристское предприятиенамеревается тратить на приобретение дополнительных основных фондов в течениепланового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себяприобретение активов, необходимых для выполнения оперативных планов.

Информация,содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет движения денежных средств(включая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках,на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и другихдолгосрочных активов).Существенные капитальные затраты могут возникнуть врезультате выбытия, физического и морального износа оборудования и других внеоборотныхактивов. Кроме того, увеличение производственных мощностей в связи с ростомпотребительского спроса на продукцию туристского предприятия может потребоватьдополнительного финансирования (капитальных затрат).

Различныеварианты финансирования, рассматриваемые в бюджете капитальных затрат, должныприниматься в расчет при составлении элементов (бюджетов) операционногобюджета. Например, ожидаемая величина амортизации нового туристскогооборудования, приобретенного туристским предприятием, например, гостиницей илирестораном, в текущем году, должна учитываться при составлении бюджетанакладных расходов и текущих затрат. Кроме того, способ финансирования капитальныхзатрат отразится на смете денежных расходов

2. БЮДЖЕТОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Данныйбюджет сводит воедино планируемые оценки доходов и расходов на бюджетныйпериод. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких показателей, как:

• объем туристскойреализации;

• себестоимостьреализованной туристской продукции (турист
ских услуг);

• себестоимостькоммерческих и управленческих расходов;

• себестоимостьрасходов финансового характера (проценты к
выплате по ссудам и займам);

• величина налоговк уплате и т.д.

Большаячасть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов.Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднемупроценту. Таким образом, бюджет отчета о прибылях и убытках содержит в сжатойформе прогноз всех операций туристского предприятия и тем самым позволяетфинансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годовойбюджет прибылей.

3.БЮДЖЕТДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Данныйбюджет представляет собой план денежных поступлений и платежей, рассчитанный набудущий временной период. При расчете бюджета движения денежных средствпринципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а невремя исполнения хозяйственных операций. Приход классифицируется по источникупоступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемоесальдо денежных средств на конец периода затем сравнивается с минимальнойсуммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться. Разностьпредставляет собой либо неизрасходованный излишек, либо недостаток денежныхсредств.

Бюджетдвижения денежных средств показывает ожидаемое конечное сальдо по денежнымсредствам и финансовое положение туристского предприятия на каждыйанализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периодынаибольшего и наименьшего наличия денежных средств, проанализированыэффективность использования средств и перспективный уровень платежеспособноституристского предприятия.

4.БЮДЖЕТНЫЙ БАЛАНС(БЮДЖЕТНЫЙ БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС) Этот бюджет — завершающий шаг в процессеподготовки не только финансового, но и общего бюджетов. Он характеризуетизменения в финансовом и имущественном положении туристского предприятия приусловии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйственных ифинансовых операций.

Построениепрогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или наболее длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы(отдела или департамента) любого туристского предприятия. Эта отчетность можетиспользоваться в таких целях, как:

• ориентир дляконтроля текущей деятельности;

• припрогнозировании степени удовлетворительной структуры
баланса и т.д.[4, С.168-169]

Глава2.Методологические основы бюджетирования

2.1Основные принципы и сущность бюджетирования

Бюджетирование-этопоследовательность операций, необходимых для составления бюджета в пределахотдельного туристского предприятия

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениямипредприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса.С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущимисобытиями, на основе систематической обработки данных.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции,которые оно выполняет:

1.Аналитическаяфункция

· переосмыслениебизнес-идеи;

· коррекциястратегии;

· постановкадополнительных целей;

· анализоперационных альтернатив.

2.Функцияфинансового планирования

· вынуждаетпланировать и тем самым обдумывать будущее

3.Функцияфинансового учета

· вынуждаетучитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогаетпринимать правильные решения в будущем

4.Функцияфинансового контроля

· позволяетсравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

· выявляет слабые исильные стороны

5.Мотивационнаяфункция

· осмысленноепринятие плана;

· ясностьпостановки целей;

· наказание засрыв;

· поощрение завыполнение и перевыполнение.

6.Координационнаяфункция

· координацияфункциональных блоков оперативного планирования.

7.Коммуникационнаяфункция

· согласованиепланов подразделений компании;

· нахождениекомпромиссов;

· закреплениеответственности исполнителей.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит вповышении эффективности работы предприятия посредством:

- целевойориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рискови снижения их уровня;

- повышениегибкости, приспособляемости к изменениям.

Как илюбое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны

Достоинствабюджетирования:

· Оказываетположительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· Позволяеткоординировать работу предприятия в целом;

· Анализ бюджетовпозволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· Позволяет учитьсяна опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· Позволяетусовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· Способствуетпроцессам коммуникаций;

· Помогает менеджерамнизового звена понять свою роль в организации;

· Служитинструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостаткибюджетирования:

· Различноевосприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочьв решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий иотклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджерыобладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· Сложность идороговизна системы бюджетирования;

· Если бюджеты недоведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практическиникакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этоговоспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников иотслеживания ошибок;

· Бюджеты требуютот сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудникипротиводействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит кконфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижаетэффективность работы;

· Противоречиемежду достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичьпоставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта дляповышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможностьдостижения целей.

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитойэкономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывногопланирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач доконтроля за его исполнением на всех стадиях[ii]. При этом на обеспечениемаксимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных,необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего временименеджеров, используются специальные программные продукты

Бюджетирование – сложная система включающая:

· совокупностьвзаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степеньюдетализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельныхцентров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

· управленческиевоздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные наминимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

· отчетность ЦФО,позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать иконтролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированныхфинансовых результатов предприятием в целом. Система бюджетированияпредставляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов,процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за ихфактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовыепроцедуры и механизмы принятия управленческих решений…

Целями бюджетирования являются:

· осуществлениепериодичного планирования;

· обеспечениекоординации, кооперации, коммуникации;

· требование кменеджерам количественно обосновать их планы;

· обеспечениеосведомленности по затратам;

· создание системыоценки и контроля исполнения;

· мотивациясотрудников путем ориентации на достижение цели;

· исполнениетребований законов и договоров. [9, С.143]

2.2Организация бюджетирования на предприятии

Бюджетирование — этопоследовательность операций, необходимая для составления бюджета впределах отдельного туристского предприятия.

Бюджет представляетсобой количественное воплощение плана, характеризует доходы ирасходы на определенный период и капитал, который необходимопривлечь для достижения заданных планом целей.

Бюджетный процесс связан сосферой деятельности туристского предприятия. Отсюда и спецификаработы над бюджетом (определенные требования к планированию иконтролю).

На практике маловероятно,что фактическая эффективность на туристском предприятии полностьюсовпадала с бюджетными показателя-. Основная причина этогозаключается в том, что оперативные решения, воплощенные в бюджете,определяются заблаговременно, до начала деятельности, и процесс прогнозирования затрат ипоступай в туристском бизнесе связан свысокой степенью неопределенно-1 ирисками.

Работа по составлениюбюджета на туристском предприятии возлагается на финансового менеджераи осуществляется в несколько этапов :

1. Подготовка прогноза и бюджета продаж туристской продукции(услуг)

2. Определение ожидаемогообъема туристского производства

3. Расчет затрат, связанныхс производством и реализацией туристской продукции

4. Расчет и анализ денежныхпотоков

5. Составление плановыхфинансовых

Несмотря на то, что бюджет не имеетстандартизированных форм, определяемыхгосударственными органами, с позиции количественных оценокбюджетирование заключается в построении так называемого общего (генерального)бюджета. Он представляет собой систему взаимосвязанных операционных ифинансовых бюджетов

Процесс построения такихбюджетов (бюджетирование) может осуществляться как в долгосрочной,так и в краткосрочной перспективе. На предприятиях туризма в большей степенииспользуется краткосрочное бюджетирование.

При этомне все из бюджетов входят в компетенцию финансового менеджера, однако ондолжен понимать и учитывать содержание каждого из них и их взаимоувязку.

Входе составления операционных бюджетов выполняются прогнозные расчетыфинансового характера. Их результаты служат основой для построения прогнознойфинансовой отчетности. Последняя, в свою очередь является основным результатомтекущего финансового планирования.

Такимобразом, общий бюджет туристского предприятия — это скоординированныйпо всем подразделениям (например, по службам гостиничного комплекса — службапортье, служба горничных и т.д.), департаментам и функциям план работытуристского предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов ихарактеризует информационный поток для принятия и контроля управленческихрешений в области финансового планирования

Общий бюджет является обобщением используемых ресурсов. Помощьюданного бюджета можно определить потенциальные прибыли убытки предприятия наплановый период.

Бюджетпредприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, которыйназывается бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетногопериода является важным фактором эффективности бюджетного планированияпредприятия.

Какправило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весьбюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что затакой промежуток времени выравниваются сезонные колебания спроса. Индикативно,то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов,обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливатьсяна более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетногопериода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - этопроцесс составления и реализации данного документа в практической деятельностипредприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составлениясводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контурфинансового управления, включающий три последовательных этапа

1.этапразработки и проекта сводного бюджета;

2.утверждениепроекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-планаорганизации;

3.анализисполнения бюджета по итогам текущего года.

Бюджетныйцикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьегоэтапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализаисполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкойбюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно иотправная, и завершающая стадия бюджетного цикла. (Прил.2)

Рассмотримподробнее содержание этапов.

Первыйэтап (стадия разработкипроекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета наочередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполненияпланов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательнойразработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапеоцениваются количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики наоснове анализа рациональности использования активов, освоения новых каналовсбыта услуг. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связис изменением внешних и внутренних условий.

Второйэтап (стадияутверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включенияего в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

Намалых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией иутверждается руководителем организации.

Насредних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могутпринимать:

· правление организации, в составкоторого входит высшее руководство;

· президент организации (в этом случаеправление организации представляет из себя консультативный орган припрезиденте);

советдиректоров организации ;

· общее собрание учрелителей.

Послеутверждение бюджета он принимает силу приказа.

Третийэтап – анализисполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализфинансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимыекоррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Длятого чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательныхусловий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагатьсоответствующей методологической и методической базой разработки, контроля ианализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должныбыть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию напрактике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализаисполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетногопроцесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатыватьбюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующаяколичественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того,чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движениетоварно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции.Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческогоучета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые дляобеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Системауправленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента)бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в«безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующуюорганизационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятиеорганизационной структуры включает в себя:

· количество ифункции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка,контроль и анализ бюджета предприятия;

· совокупностьструктурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть темицентрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которыеответственны за его исполнение. [12.С.135]

Системауправления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппаратауправления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующихвнутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения накаждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс являетсянепрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, всоответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должнапоступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

В-четвертых, процесс разработки, контроля ианализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку большихмассивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессеуровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенноповышается, а количество ошибок сокращается при использованиипрограммно-технических средств. Программно-технические средства, используемыеструктурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляютпрограммно-технический блок системы бюджетирования.[14, С.88-100]

Всечетыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляютинфраструктуру системы бюджетирования на предприятии ] Так, например,внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационногоблоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационныхпотоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, сдругой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде рядавнутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Рис.1.Инфраструктура бюджетного процесса

/>/>

Программно-технический блок:

— технические средства;

— программное обеспечение.

Организационный блок:

— функции подразделений;

— регламент взаимодействия;

система взаимодействия.

Учетный блок:

— бухгалтерский учет;

— оперативный учет;

— сбор информации о состоянии рынка.

Аналитический блок:

— методология составления, контроля и анализа сводного бюджета;

— методики по отельным подбюжетам;

— квалифицированный персонал.

Глава3.Анализ системы бюджетирования туристскогопредприятия на примере турфирмы «Ювинилия» г.Омска

Туристскаяфирма «Ювинилия»–это коммерческая организация, учрежденная несколькими лицами, уставной капиталкоторой разделен на доли, определенные в учредительном документе. Такоеобщество является юридическим лицом. Согласно российскому законодательству,число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышатьпредела, установленного для подобного общества. В противном случаи в течениегода оно подлежит преобразованию в акционерное общество. Участники фирмы несутматериальную ответственность в пределах их вкладов.

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкойагентской политике.По турам разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объём информациидля принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретаятуристскую путёвку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указантщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможныенедочёты и конфликты в обслуживании. В связи с большим объёмом туристскогооборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все видытуристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания.

ЗАО «Турист» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Основными видами (предметом) деятельности Общества являются:

. Оказание туристических услуг;

. Организация экскурсионного развития;

. Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок как в России, так и за рубежом

. Организация и ведение гостиничного бизнеса;

. Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам;

. Оказание бытовых и консультационных услуг;

В фирме работают:2 менеджера(один из которых является учредителемфирмы), генеральный директор(учредитель), бухгалтер(учредитель).Итого 4человека.

Юридический адрес предприятия: ул. 21-Амурская д.15

Уставный капитал предприятия равен 480 000рублей.

Точка безубыточности равна –1 210 095 руб.

Запас финансовой прочности на уровне 93 %.

Уровень рентабельности 102,4 %.

Индекс рентабельности 1.02

Постоянные издержки = Заработная плата + ЕСН + Аренда + Коммунальные платежи +Амортизация.

Переменные издержки = Реклама + Канцелярские принадлежности + Прочие расходы.

Постоянные издержки = 763560 +157560+ 192000+18000+10000= 1 141 120руб

Переменные издержки = 72780+18000+10000=100 780 руб.

Итак,пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана наследующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией менеджерсоставляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив данные опрогнозных объемах реализации услуг.

Наосновании имеющихся данных необходимо построить систему бюджетов предприятия.Рассчитываемая система бюджетов включает:

I.ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Бюджеттуристских продаж

2.Бюджетсебестоимости реализованной туристской продукции(тур.услуг):

-Бюджеттуристского производства

-Бюджетпрямых затрат

-Бюджетнакладных затрат

— Бюджеттекущих затрат

-Бюджеткадровых затрат

II.ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.Бюджетдвижения денежных средств

2.Бюджетотчета о прибыляхи убытках туристского производства

3.Бюджетбаланса

ОПЕРАЦИОННЫЙБЮДЖЕТ

БЮДЖЕТПРОДАЖ ТУРИСТСКИХ МАРШРУТОВ

Квартал

Пляжный тур

Молодёжный тур

Познавательный туризм

Семейный тур

Экскурсии

Индивидуальный тур

Группы взрослых туристов

Детские группы

V.I.P

другие клиенты

1 5 3 4 1 1 1 1 1 2 3 4 1 1 1 1 1 5 3 4 1 1 1 1 1 5 3 4 1 1 1 1 1 5 3 4

ИТОГО:

Длятого чтобы составить бюджет продаж предприятия на следующий год, найдём точкубезубыточности реализации туров исходя из финансовых показателей предприятиятекущего года:

Точкабезубыточности = Постоянные издержки / (1 – (Переменные издержки / Выручка (после расчетов стуроператором)))

Постоянныеиздержки = Заработная плата + ЕСН + Аренда + Коммунальные платежи +Амортизация.

Переменныеиздержки = Реклама + Канцелярские принадлежности + Прочие расходы.

Постоянныеиздержки = 763560+157560+192000+18000+10000=1 141 120 руб

Переменныеиздержки = 72780+18000+10000=100 780 руб.

Точкабезубыточности = 1 141 120 / ( 1 – (100780 / 1 755 080) ) = 1 210 095руб.

Нижеэтого объема выручки реализация товаров станет невыгодной

Предельныйобъём продаваемых путёвок = 1210095 / 17800 р.=68 шт.

Такимобразом за один квартал фирма должна реализовывать не меньше 17 туров( 68туров:4 квартала)

Бюджетпроизводства

Квартал

Пляжный тур

Молодёж-

ный тур

Познавательный туризм

Семейный тур

Экскурсии

Индивидуальнн ый тур

Группы взрослых туристов

Детские группы

V.I.P

другие клиенты

1 50 35 14 20 45 51 10 17 2 35 28 15 12 22 37 15 20 3 37 56 15 15 25 92 10 27 4 76 66 8 30 79 25 32 13

ИТОГО:

198

185

125

205

Итогоза год будет реализовано 986 туров

Бюджетпрямых затрат

Статья затрат

Сумма за год.руб

Расчёты с туроператорами

15795720

Заработная плата

персонала

763560 ЕСН 157560 руб. Реклама

72780

Аренда помещения

192 000 Коммунальные платежи 18 000 Организационные затраты 4800 Канцелярские принадлежности 18000 Амортизация 10000 Непредвиденные расходы 10000 Итого: 17042420

Бюджетнакладных расходов

Статья затрат

Сумма за год.руб

72780

Аренда помещения

192 000 Коммунальные платежи 18 000 Организационные затраты 4800 Расходы на оплату телефонной связи 18480 Амортизация 10000 Итого: 17060900

Бюджеттекущих затрат

Статья затрат

Сумма за год.руб

Расчёты с туроператорами

15795720

Заработная плата

персонала

763560 ЕСН 157560 руб. Реклама

72780

Аренда помещения

192 000 Коммунальные платежи 18 000 Организационные затраты 4800 Канцелярские принадлежности 18000 Амортизация 10000 Непредвиденные расходы 10000 Интернет 12000 Юридические расходы 12000 Итого: 17066420

Бюджеткадровых затрат туристского предприятия

Должность

Количество

Заработная плата (в руб.).

В месяц на 1 человека (в руб.).

В год на 1 челов. (в руб.).

Генеральный директор 1 20000 240000 Менеджер 2 10000 240000 Бухгалтер 1 10500 126000

ИТОГО на оплату труда на общее количество человек:

40500

606000

/> /> /> /> /> />

ФИНАНСОВЫЙБЮДЖЕТ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.БЮДЖЕТКАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

Статья затрат Сумма за год. руб Амортизация оборудования 10000 Итого 10000

2.БЮДЖЕТ ОТЧЁТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Наименование Сумма за год Выручка от реализации 17550800 Себестоимость реализованных туров 15795720 Прибыль от реализации 573960 Себестоимость коммерческих и управленческих расходов 72780 Прочие расходы 1 181 120 Величина ЕСН 157560 Прибыль отчётного периода 491523 Налог на прибыль (24%) 155217 Проценты к получению 1755080

3.БЮДЖЕТДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Наименование За год Поступление денежных средств от реализации Выручка от реализации : 17550800 Итого поступило денежных средств 17550800 Выплаты денежных средств по основной деятельности Заработная плата персоналу 763560 Налог на прибыль 155217 Прочие выплаты 16067720 Коммерческие и управленческие расходы 72780 Итого выплаты денежных средтв 17059277 Излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности 491523

Заключение

Впервой главе курсовой работы мы рассмотрели бюджет туристского предприятия,определили понятие и принципы составлении бюджета, выявили виды бюджетов поосновным классификационным признакам, рассмотрели условия применения каждоговида бюджета на предприятии.

Вовторой главе работы мы проанализировали процесс бюджетирования, на туристскомпредприятии, рассмотрели организацию процесса бюджетирования, его сущность иметодологические основы.Исследовали технологию составления бюджетовпредприятия, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета несуществует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связанос тем, что его структура зависит от того, что является предметом составлениябюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджетаинтегрирован с финансовой структурой организации.

Втретьей главе мы проанализировали процесс бюджетирования на туристскомпредприятии на примере ООО «Турагенство Ювинилия», составили операционный ифинансовый бюджеты предприятия.

Входе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, чтобюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления,то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать повремени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятиюосуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно длявыхода из финансового кризиса.

Всеисследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимостьвнедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструментауправления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочнуюконкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижениизатрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качествабизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченногонабора средств и ресурсов.

Список литературы:

1.А г е е в а О. А «Туристские фирмы и гостиницы: бухучет иналогооблажение» М.2000. С 73-76

2.Б р и г х е м Ю., Г а п е н ск и Л. «Финансовыйменеджмент.» М.:1998 С.132-134.

3.Б л а н к И.А. «Финансовый менеджмент» М.1999. С.528

4.Б ы с т р о в С.А «Финансовый менеджмент в туризме»М.2006. С.162-170

5.В ас и л ь е в А.А. «Бюджетирование промышленных предприятий» Ресурсыинтернета: — cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

6.В ор о б ь е в П., Ф. З е м е р о в Ф. «Бюджетирование производственныхпредприятий»// Проблемы теории и практики управления. – 2001. — №6. –с.112-117.

7.Г од и н А.М. «Бюджет и бюджетная система» М.:2001. С.276

8.Д ем ь я н е н к о О.С «Основы бизнес-планирования» М 2005. С. 56

9.И ль и н а А.Д. «Деятельность турагенств, туристский рынок и производство» М 2004С.117

10.Кв а р т а л ь н о в В.А «Финансы и бухгалтерский учёт в туризме»М.2003 С 28-272

11.Ко в а л ё в В.В. «Управление финансами» М.1998. — 160 с.

12.Мо р о з о в М.А «Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисеи туризме»

13.П а в л о в А.П., Р и х т е р К. «Экономика предприятия:» М.:2001.С. 928

14.Со б о л е в Е.А, С о б о л е в а И. И «Финансово-экономический анализдеятельности турфирмы, М. 1999. С.88-100

15.Яв о р о в и ч А. Н «Экономика предприятий в сфере туризма» часть 2, Омск 2005 С6-10

ПРИЛОЖЕНИЕ1Классификациябюджетов по основным классификационным признакамКлассификационный признак Вид бюджета По сферам деятельности предприятия 1.Бюджет по операционной деятельности детализирует врамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности

2.Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана

доходов и расходов по этой деятельности

3.Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств По видам затрат

1.Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих

расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от

текущей хозяйственной деятельности, сформированными в

основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)

2.Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей

результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатыва-

емого на основе осуществления нового строительства,

реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения

новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

По широте номенклатуры затрат

1.Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум)

статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)

2.Комплексный бюджет разрабатывается по широкой

номенклатуре затрат (производственный участок,

административно-управленческие расходы и т.п.)

По методам разработки

1.Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов

работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).

2.Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или

капитальные затраты в виде норматива расходов

По длительности планируемого периода 1.Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой По периоду составления

1.Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей

предприятия (план производства, материально-технического снабжения)

2.Текущий бюджет направлен на планирование

текущих целей предприятия

3.Перспективный бюджет генерального развития бизнеса

и долгосрочной структуры организации

По непрерывности планирования 1.Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов

2.Непрерывный бюджет, к которому по окончанию

месяца или квартала добавляется новый

По степени содержания информации

1.Укрупненный бюджет, в котором основные

статьи доходов и расходов указываются укрупнено

2.Детализированный бюджет, в котором все статьи

доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Этапы бюджетного процесса предприятия

1. />/>

Анализ исполнения бюджета прошлого года

/>/>/>/>

Установление общих целей развития организации

Разработка проекта сводного бюджета

Планирование деятельности организации в целом и по ее подразделениям

1. Конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения.

2. Подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов.

1-йэтап

О этап

/> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />

2 этап

3 этап

/> /> /> /> />

Разработка проекта бюджета следующего года

/> <td/> /> />

еще рефераты

Еще работы по финансовым наукам

Реферат по финансовым наукам

Бюджет України

13 Июля 2015

Реферат по финансовым наукам

Бюджет України

1 Сентября 2013

Реферат по финансовым наукам

Бюджет Ханты-Мансийского Автономного Округа

13 Июля 2015

Реферат по финансовым наукам

Бюджет: сущность, взаимосвязь бюджетов различных уровней

1 Сентября 2013