Реферат: Бюджетирование на предприятии

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Содержание

Введение    4

1. Сущность и особенности бюджетирования напредприятии  7

1.1Понятие сущности и особенности бюджетирования на предприятии__ 7

1.2Методика организации бюджетирования на предприятии__________ 15

1.3Контроль исполнения бюджета_______________________________ 21

2. Анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК»       28

2.1Технико-экономическая характеристика ООО «ЛГЭК»____________ 28

2.2Критерии организации системы бюджетирования предприятия_____ 36

2.3Недостатки существующей системы бюджетирования предприятия__ 46

3. Пути совершенствования системы бюджетирования вООО «ЛГЭК»      53

3.1Возможные пути совершенствования системы бюджетирования на предприятии   53

3.2Повышение надёжности и эффективности системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК»____________________________________________________________ 58

Заключение         62

Библиографический список  67

Введение

В течениемногих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценкупредстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется,поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынужденыбыть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своихпрогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей вресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, этотакже изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем ипрограммного обеспечения собственного производства.

Исследование,проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянноувеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций.Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основныхфункциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как своюключевую функцию.

Это жеисследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздобольше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами,дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорацииизолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование сталофункцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили орасширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди ихобязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования истратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкойтенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

В настоящеевремя в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальнойперестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и«балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

Сегоднявместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная инеотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает своипринципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этогопроцесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел вбизнес-структурах.

Благодарядостижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получилвозможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц,квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в видеповышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости ипривлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связиважность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения,так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и дляэкономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.

Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Для достижения цели в выпускной квалификационной работе выделены следующие задачи:

— раскрыть сущность и особенности бюджетирования на предприятии;

— провести анализ системы бюджетирования в ООО «Липецкая городская энергетическая компания;

— на основе исследуемого материала собрать и сформулировать возможные пути совершенствования системы бюджетирования и среди них выделить те, которые могут быть рекомендованы к внедрению в ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

Первая глава посвящена рассмотрению сущности процесса бюджетирования на предприятии, а также уделено внимание особенностям этого процесса. Достаточно подробно рассмотрена методика организации бюджетирования как системы. Особое внимание уделено процессу контроля исполнения бюджета, так как без этого элемента теряется сам смысл бюджетирования.

Во второй главе проведён детальный анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК». При этом была приведена технико-экономическая характеристика Общества. Перечислены основные критерии организации системы бюджетирования данного предприятия, а также указаны недостатки этой системы.

В третьей главе рассмотрены возможные пути совершенствования существующей системы бюджетирования на предприятиях и, в частности, в ООО «ЛГЭК».

Следует отметить, что в России тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

 

/>1. Сущность и особенности бюджетированияна предприятии

 

/>1.1 Понятие сущности и особенности бюджетирования на предприятии

 

Планированиеявляется средством достижения целей. В современных условиях планированиестановится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование.Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией беззаранее продуманного плана невозможно.

В западнойпрактике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет- финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которыесвершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Системабюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческихрешений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями,наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду спонятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятияхиспользуется термин «бюджетирование».

Составлениебюджетов преследует следующие цели [10, с. 34]:

·    Разработкаконцепции ведения бизнеса:

·    Планированиефинансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

·    Оптимизациязатрат и прибыли предприятия;

·    Координация- согласование деятельности различных подразделений предприятия;

·    Коммуникация- доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

·    Мотивацияруководителей на местах на достижение целей организации;

·    Контрольи оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравненияфактических затрат с нормативом;

·    Выявлениепотребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджетаявляется процессом тактического планирования, отсюда и название управленческойфункции — бюджетное планирование.

Бюджетирование — создание технологиипланирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет — этоплан деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме.Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования [1, с. 58]:

·    Бюджеткак экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработкестратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу,является переработкой этих прогнозов.

·    Бюджеткак основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете плановнеобходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании.Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять такназываемый бюджетный контроль.

·    Бюджеткак средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостныхпоказателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализациипродукции, инвестиционной деятельности и т.д.

·    Бюджеткак основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период,необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этотпериод.

Организацияработ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различаютдве схемы составления бюджетов [4, с. 75]:

·    Пометоду «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частностиплановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются ивключаются в планы подразделений.

·    Метод«снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений,вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Для того,чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимосравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причинынесоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План долженбыть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде,другими словами тактический план — развернутая система конечных целей деятельностипредприятия.

Чтобытактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворятьследующим требованиям [2, с. 231]:

1.        Гибкостьплана (бюджеты, механизм корректировок).

2.        Полнотапланирования (сценарии)

3.        Поддержкасо стороны высшего руководства

4.        Комплексностьпланирования (подшивки бюджетов)

5.        Ответственностьза разработку и выполнение планов

6.        Приоритеттекущих решений перед планом (анализ План-Факт)

7.        Точность,ясность, лаконичность формулировки плана

8.        Участиеисполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Как и любоеявление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные особенности [17,с. 97].

Достоинствабюджетирования:

·    Оказываетположительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;

·    Позволяеткоординировать работу предприятия в целом;

·    Анализбюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

·    Позволяетучиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

·    Позволяетусовершенствовать процесс распределения ресурсов;

·    Способствуетпроцессам коммуникаций;

·    Помогаетменеджерам низового звена понять свою роль в организации;

·    Позволяетсотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом,помогая им адаптироваться в новом коллективе;

·    Служитинструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостаткибюджетирования:

·    Различноевосприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочьв решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий иотклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджерыобладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

·    Сложностьи дороговизна системы бюджетирования;

·    Еслибюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказываютпрактически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этоговоспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников иотслеживания ошибок;

·    Бюджетытребуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь,сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, чтоприводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а,следовательно, снижает эффективность работы;

·    Противоречиемежду достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичьпоставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта дляповышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможностьдостижения целей.

Кроме того, впроцессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

·    Политическиеинтриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

·    Конфликтымежду менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

·    Завышениепотребностей в ресурсах;

·    Распространениеложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Недостаткисложившейся системы планирования и необходимость составления планов (бюджетов):

·    Планированиесегодня — процесс очень трудоемкий.

·    Планово-экономическиеслужбы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этомбольшинство из них не пригодно для финансового анализа.

·    Процесспланирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятияоперативных управленческих решений.

·    Плановыеданные значительно отличаются от фактических данных.

·    Процесспланирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

·    Припланировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируетсябез учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и нормативарентабельности.

·    Калькуляциясебестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицупроданной продукции.

·    Отсутствуетразделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе неиспользуется понятие маржинальной прибыли.

·    Непроводится анализ.

·    Нерассчитывается безубыточности продаж.

·    Припланировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада напокрытие.

·    Невозможноопределить запас финансовой прочности.

·    Экономическоепланирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому недает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

·    Присуществующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарныйанализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиямдеятельности.

Кроме этого, уже в самом процессе бюджетирования возможновозникновение некоторых ошибок, вызванных заурядной причиной – «человеческимфактором». Для упрощения можно разделить их на несколько категорий [13, с. 284]:

— концептуальные;

— методологические;

— управленческие.

Концептуальныепогрешности

Мыговорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системеуправления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие даннойсистеме: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольночасто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такойстратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системыбюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию истратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Бюджетноеуправление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений недолжны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, накоторые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центрыфинансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководителивсех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

Методологическиенедочёты

Управленческиерешения руководство принимает на основании информации об отклонениях отбюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные.Фактические можно получить только из управленческого учета.

Следуетзаметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют.Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализаэтой информации принимать управленческие решения.

Извышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета — это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

Типичнойошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета.Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использоватьдля бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, онанеоперативная, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическоепредставление, например, по центрам финансовой ответственности.

Такимобразом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данныхуправленческого учета.

Управленческиеошибки

Чтобымеханизм бюджетного управления эффективно функциониро-вал, им необходимоуправлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержатправила, последовательность и логику управления. Также регламенты задаютдинамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Какправило, система регламентов в компании состоит из:

— регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапесоздания системы бюджетного управления);

— регламента разработки и корректировки бюджетов;

— регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

— регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильноразработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себяназначение, описание и сроки представления как входной, так и выходнойинформации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений,участвующих в управлении, ответственные лица.

Следуетотметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно долженсодержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели иресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своихбюджетов.

Такженужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляютзапланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны бытьоптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета неследует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которыхмогут существенно повлиять на его содержание. К сожалению, подобная практикачасто встречается на российских предприятиях.

Типичнойошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма.Разрабатывая систему бюджетного управления, нужно обязательно указать, прикаких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. Водних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других — толькоБюджетный комитет.

Принципиальноеруководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие илиотсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функцииданного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы,обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетныхрегламентов.

Каждыйсотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать заих невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта.

Напредприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все егоучастники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы иминусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетнуюмодель.

Резюмируявышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой являетсяотсутствие организованного бюджетного процесса и управления им.

Системабюджетного управления является сложным механизмом, и не все, что называютбюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас российскиекомпании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственномопыте, и на чужих ошибках.

 

/>1.2 Методика организации бюджетирования напредприятии

 

Прежде всего,надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принциповвыбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типовая ошибка припостроении бюджетных систем.

Бюджетдоходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельностипредприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельностипредприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджетдвижения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственнопланирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост длясоставления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницупоступлений и «выбытий» денежных средств за период.

Бюджет побалансовому листу (ББЛ) — определяет экономический потенциал и финансовое состояниепредприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной моделифинансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Существует много разновидностей бюджетов,применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределенияполномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следуетотнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» [15, с.41].

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрациюбюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее круководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило,уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того,довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяютсяруководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованностирешения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакциюподчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия ивнимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, чтовыражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр впервоначальных версиях бюджета.

Этот видбюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенностиперспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматьсяпланированием — к сожалению, для большой части российских топ-менеджеровстратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностраннымтермином…

Второй подход требует отруководства компании четкого понимания основных особенностей организации испособности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемыйпериод. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетовотдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели попродажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целомбюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, какправило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоихвариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Есть ещенесколько вариантов классификации бюджетов [18, с. 89]:

·         Долгосрочныеи краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практикедолгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, акраткосрочным — на период не более 1 года.

Естественно,сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетнихбюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различныммнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет отполугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполнерациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, адолгосрочными — от полугода до года.

Зачастую вкомпании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единыйпроцесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамкахразработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется попрошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается»вперед еще на один период.

Причем есликраткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций,нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

·         Постатейные бюджеты (line-itembudgets)

Постатейныйбюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статьерасходов без возможности переноса в другую статью.

В западнойпрактике такой подход широко используется в правительственных учреждениях,однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения болеежесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднегозвена.

В России самаконцепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах,но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

·         Бюджетыс временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот терминозначает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периодаостаток средств не переносится на следующий период.

Этаразновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяетболее четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании,пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткамтакого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств,когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатоксредств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом,опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан насоответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратитсяна инвентаризацию и отчетность.

·         Гибкиеи статичные бюджеты

В наиболее частоиспользуемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости отобъемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджетарасходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило,характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкогобюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета,включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимостьот количества проданных билетов.

Гибкий бюджетхорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работыподразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к нимподдерживающую роль.

·         Преемственныебюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

Бюджет снулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля».В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, вкоторый при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающиетекущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственныйбюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетныйпроцесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которыхявляется опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого безизменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотреныи оптимизированы.

Далеерассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии [24,с. 263].

1.  Информационнаяструктуризация.На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем ихконсолидации. При правильном понимании финансово-экономической моделидеятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовомуменеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансовв разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволилипредприятию достичь запланированного финансового результата. Но это толькопервый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее изаканчивает).

2.  Распределениефункций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планированиезначений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ).Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочногофинансового управления – компетентность в определении реальных значенийбюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте ихформирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечениедеятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. Ворганизационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентовоперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Этустадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четкихорганизационных регламентов. Добавление новых функций финансового планированиязатруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемыеподразделением.

3.  Стимулированиевыполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслимабез создания модели финансовой ответственности – построение финансовойструктуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только даннаямодель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров взависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делаетсистему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управлениявводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимостиплановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированныйпрогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план,который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

/>1.3 Контроль исполнения бюджета

 

Сегодняэффективное управление основано на системе планирования деятельности компании иконтроле исполнения разработанных бюджетов. Главный инструмент контроля –выявление отклонений фактически достигнутых показателей от запланированных.Менеджменту нужно принимать оперативные решения и воздействовать на работупредприятия, только если возникшие отклонения существенны. Для того чтобысконцентрировать внимание руководителей на существенных отклонениях, вампотребуется проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитатьдиапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений.

Системауправления, при которой внимание менеджмента, в том числе финансовогодиректора, акцентируется только на существенных отклонениях фактическидостигнутых результатов от плановых (нормативных) значений, в мировой практикеполучила название «Управление по отклонениям» (Management by exсeption). Вцелом, для того чтобы внедрить управление по отклонениям, необходиморазработать отчетность, в которой показатели деятельности компании, имеющиесущественные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделяются(цветовое выделение, крупный шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директорубыстро оценить сложившуюся в компании ситуацию. Однако для того, чтобыреализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения отплана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределыдопустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны бытькак можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а сдругой – не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаныс объективными особенностями контролируемой деятельности. Например, при планепроизводства 100 штук в день какой фактический объем выпуска можно считатьнормальным – 99 или 90? Аналогичный вопрос возникает и в случае, еслифактический объем производства превышает запланированное значение, так как этопотребует корректировки производственной программы, плана закупки сырья иматериалов и т.д. [20, с. 164].

Стоитотметить, что большинство бюджетов компании составляется для различных периодов(месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен проводиться и контрольих исполнения, а значит, для каждого бюджетного периода необходимо определитьдиапазон допустимых отклонений. При этом нужно обеспечить их согласованность.Иначе говоря, если ежемесячные показатели деятельности находятся в допустимыхпределах, то отклонение фактически достигнутых результатов за год от плановыхтакже не должно превышать установленных нормативов.

Оцениваясущественность отклонений, нужно учитывать ряд факторов.

Во-первых,специфику деятельности компании. Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования.Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границыдопустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Неследует забывать и о требованиях руководства к стабильности работы компании. Набудущий год всегда могут быть заданы более жесткие требования к точностиисполнения бюджетов, чем в прошедшем году.

Напрактике при определении границ отклонений в основном используют два подхода[12, с. 176]:

·          экспертныеоценки;

·          статистическийанализ.

Методэкспертных оценок, используемый для определения допустимых отклонений, получилнаибольшее распространение на практике, так как не требует сложных расчетов, апределы отклонений определяются на основе экспертного мнения. В качествеэкспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные затот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образомпределов отклонений достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованыв том, чтобы принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше –это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленныхзадач. Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклоненийкрайне «узкие». В результате при проведении планово-фактического анализа большинствобюджетных статей в системе управления по отклонениям будут выделены кактребующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как на самом деле лишьпо немногим из них отклонения будут действительно существенны. Использованиеэкспертного метода оценки оправдано на предприятиях, реализующих единичную илимелкосерийную продукцию, новые проекты, в строительных и ведущихнаучно-исследовательские работы компаниях. Иначе говоря, этот метод оценкивостребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды,которые можно было бы использовать для анализа возникающих расхожденийпланируемых и фактически достигнутых результатов деятельности.

Статистическийанализотклонений, возникавших в предшествующие бюджетные периоды, позволяет датьобоснованную оценку границ допустимых отклонений. Однако стоит отметить, чтоиспользование этого подхода возможно только в компаниях с серийным и поточнымпроизводством, в транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей ит.д. Другими словами, на тех предприятиях, которым в силу спецификидеятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это предполагаетсуществование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов ипозволяет выявить те отклонения, которые требовали особого внимания финансовогодиректора.

Результатыдеятельности компании, как правило, нельзя спланировать со стопроцентнойточностью, так как они зависят от многих случайных факторов, которые не могутбыть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых отклонений, можноиспользовать методы теории вероятностей и статистического анализа и значение полюбой из бюджетных статей рассматривать как случайную величину.

Оцениваясущественность отклонения фактически достигнутых результатов деятельностикомпании от запланированных, нужно руководствоваться следующим [8, с. 205]:

·          отклонениянормальны, если разница между фактическим значением и запланированным по тойили иной статье бюджета не превышает значения среднеквадратического отклонения;

·          отклоненияне существенны, если разница между планом и фактом находится в интервале отодного до двух среднеквадратических отклонений;

·          отклонениесущественно и требует немедленного вмешательства менеджмента, если расхождениефактических и плановых показателей в два раза превышает значениесреднеквадратического отклонения.

Определенныетаким способом диапазоны отклонений позволяют формировать наглядную дляменеджмента отчетность об исполнении бюджетов, в которой все несущественныерасхождения запланированных и фактических показателей будут игнорироваться, анаиболее значимые факты невыполнения или перевыполнения плана — выделяться. Напрактике при таком подходе более 70% отклонений будет отфильтровано, чтопозволит финансовому директору уделить больше времени анализу причин появлениясущественных расхождений между плановыми и фактическими показателями.

Основнымэлементом системы контроля является отчетность об отклонениях. Она можетформироваться ежедневно, еженедельно или ежемесячно в зависимости от характераконтролируемых показателей и представляться руководителю в виде справок(извещений) об отклонениях либо отчетов, в которых показатели, имеющиесущественные отклонения от плановых, каким-либо образом выделяются из их общегоперечня. Наиболее простой вариант – цветовое выделение в отчете показателя,который имеет существенное отклонение от плана. Выбор цвета зависит от величиныотклонений: позитивные отклонения закрашиваются оттенками зеленого цвета,негативные – красного, а значения в пределах нормы не выделяются. Цветовоевыделение позволяет руководителю быстро оценить сложившуюся обстановку вкомпании и сконцентрировать внимание только на тех показателях, которые имеютнегативные тенденции. Однако можно использовать и другие способы выделенияпоказателей, требующих внимания финансового директора, например, путемдополнительных комментариев в отчете, выделение шрифтом, акцентирующим вниманиеруководителя на нужном показателе. В последнее время все большеераспространение получают диаграммы типа «спидометр». На них цветом выделяютсясектора: «Норма», «Лучше», «Хуже», а положение стрелки свидетельствует осостоянии показателя [20, с. 142].

Передвнедрением системы контроля за отклонениями целесообразно разработать регламентданного процесса. Он должен содержать следующие основные положения: – описаниеметодики контроля за отклонениями, которая должна быть достаточно ясной дляспециалистов не только финансовой службы, но и других подразделений (например,для директора по продажам, специалистов департамента маркетинга и т.д.);

o    формуизвещения об отклонениях, которая более наглядна и эффективна, чем внесениепометок в стандартные отчеты;

o    срокии порядок передачи извещений;

o    порядокобратной связи – может потребоваться получение дополнительных аналитическихсведений;

o    указаниеФИО лиц, ответственных за принятие решения. Возможно разделение уровняполномочий для принятия таких решений в зависимости от величины отклонения;

o    срокидля принятия решений по выявленным отклонениям.

Автоматизироватьтехнологию управления по отклонениям можно с помощью любых программныхпродуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении.Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиесяк категории информационно-аналитических (Cognos, Plan Designer, Oracle BI, SAPSEM и т.д.), поскольку в них реализованы удобные средства формирования ианализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования ипрогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будетпроинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнениибюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений,призванных устранить возникшие отклонения [4, с. 304].

Возникающиеотклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметомоперативных совещаний – на уровне менеджеров среднего звена либо стратегическихсессий – на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальныйанализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшиеотклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике налюбом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонениесчитать критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателейподразделения перевыполнена, а часть недовыполнена – хорошо сработалоподразделение или плохо? Для преодоления этих трудностей предлагается множестворазличных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых,допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальныхправил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичныенедостатки этих методов известны – их сложность, с одной стороны, инедостаточная надежность даваемых рекомендаций – с другой.

Вцелом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретациипоказателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, аформальные методы анализа – источником вспомогательной информации.

Взаключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениямпозволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовомудиректору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых имрешений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы напредприятии.

/>/>2. Анализ системыбюджетирования в ООО «ЛГЭК»

 

/>2.1 Технико-экономическаяхарактеристика ООО «ЛГЭК»

 

Общество сограниченной ответственностью «Липецкая городская энергетическая компания»,расположенный по адресу г. Липецк, пл. Петра Великого, д. 5а, учреждено21.05.2004 г.

Учредителямивыступили Муниципальное унитарное предприятие «Горэлектросеть», Муниципальноеунитарное предприятие «Липецк-теплосеть», Муниципальное унитарное предприятие«Липецкводоканал» и

Открытоеакционерное общество «НЛМК».

С 1 сентября2004 года вООО «Липецкая городская энергетическая компания» переведены на обслуживание всепотребители МУП «Горэлектросеть», с 1 октября — потребители МУП«Липецктеплосеть», с 1 декабря — потребители МУП «Липецкводоканал». В аренду«Липецкой городской энергетической компании» переданы имущественные комплексымуниципальных унитарных предприятий.

С 1 декабряООО «Липецкая городская энергетическая компания» приступило к полнойоперационной деятельности. Этот день стал днём рождения «Липецкой городскойэнергетической компании». Тогда же была образована профсоюзная организация«ЛГЭК».

В мае 2005 г.был открыт «Единый операционный зал» для заключения договоров на все видыэнергоснабжения и проведения финансово-расчётных операций.

В июнелаборатория контроля качества вод «Липецкой городской энергетической компании»была аккредитована на компетентность и независимость, принят Коллективныйдоговор на 2005-2007 годы.

Главнымицелями деятельности Общества, по мнению руководства, является:

·          модернизацияосновного оборудования и сооружений;

·          развитиекоммунальной инфраструктуры в соответствии с требованиями перспективногоразвития города;

·          привлечениеинвестиций под проекты модернизации и развития коммунальной инфраструтуры;

·          ориентированностьна клиента;

·          обеспечениебезубыточности функционирования компании, не отягощающего городской бюджет.

Миссией ООО«Липецкая городская энергетическая компания» является повышение надежностиэнергосбережения города и выведение на новый качественный уровень услугкоммунальной сферы при недопущении скачкообразного роста тарифов.

ООО «Липецкаягородская энергетическая компания» осуществляет деятельность на основаниилицензий в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации,региональными законодательными актами, Уставом предприятия и решениямиУчредителей.

Основнымивидами деятельности являются:

·          производствопара и горячей воды,

·          передачапара и горячей воды,

·          распределениепара и горячей воды,

·          деятельностьпо обеспечению работоспособности котельных и тепловых сетей,

·          передачаэлектроэнергии,

·          распределениеэлектроэнергии,

·          деятельностьпо обеспечению работоспособности электрических сетей,

·          деятельностьпо распределению воды.

Стратегияпредприятия была теоретически сформулирована при создании компании. Администрациягорода и ОАО «НЛМК», создав ООО «Липецкая городская энергетическая компания», сформулировалименеджменту компании четкий «социальный заказ», основные положения которогоследующие:

·          «лицомк населению»:

o    удобствовзаимодействия с компанией по поводу предоставляемых услуг;

o    обеспечениенаселения питьевой водой высокого качества;

o    обеспечениевозможности быстрого и недискриминационного подключения потребителей ккоммунальной инфраструктуре.

·          следованиестандартам лучшей практики предоставления коммунальных услуг:

o    повышениенадежности энергоснабжения, снижение числа и времени перерывов в электро-,тепло- и водоснабжении населения города Липецка;

o  снижениефинансового бремени для бюджета и потребителей по оплате аварийных ремонтов,высоких потерь энергии и воды и т.д.

Данный «социальныйзаказ» был переведен в систему четких целевых показателей деятельностикомпании. Оценка текущего состояния компании по этим показателям показаласущественное отставание от значений лучшей практики российских и западныхкоммунальных систем (рисунок 1).

/>Рис. 1. Состояние всфере энергоснабжения г. Липецка

Приоритетныминаправлениями деятельности ЛГЭК в рамках «социального заказа» являются:

·          Ориентациякомпании на потребителя:

o    комплексноеобслуживание клиентов (электроснабжение, теплоснабжение, водоснабжение иводоотведение);

o    повышениеоперативности реагирования на жалобы потребителей;

o    формированиесистемы контроля качества предоставляемых услуг;

o    формированиесистемы клиентских сервисов (расширение возможностей оплаты услуг, созданиеоперационного зала и т.д.);

o    обеспечениеполного спектра сопутствующих энергетических услуг, комплексный подход иоперативность решения проблем клиента;

·          Проведениеширокомасштабной модернизации коммунальной инфраструктуры города:

o    определениеприоритетов реконструкции и модернизации действующих объектов исходя изтребования достижения целевых показателей надежности и качества;

o    оптимизациясхем энерго- и водоснабжения, водоотведения города, оптимизация схем работы изагрузки источников воды и тепловой энергии;

o    внедрениесовременных технических решений;

o    использованиевозможностей кредитования для недопущения скачкообразного роста тарифов.

·          Опережающееразвитие коммунальной инфраструктуры в соответствии с требованиямиперспективного развития города:

o    активноеучастие в формировании Комплексной программы развития коммунальнойинфраструктуры города;

o  сотрудничествос энергоснабжающими компаниями по реализации проектов, обеспечивающих покрытиероста потребления энергоресурсов.

·          Эффективноеуправление ресурсами и рисками:

o    оптимизациязатрат компании, сокращение непроизводительных затрат (потери энергоносителей ит.д.), структурная оптимизация деятельности;

o    использованиеэффекта синергии от объединения всех видов коммунальных услуг;

o    использованиеединой системы поставок товарно-материальных ценностей и регулированияфинансовых потоков;

o    внедрениесовременных методов управления производством;

o    использованиеэффективных схем управления финансовыми потоками;

o    повышениерентабельности за счет улучшения показателей экономичности и способствованиявнедрения новых принципов тарифообразования;

o    развитиекомпетенций сотрудников и формирование стратегического кадрового резерва,способного обеспечить достижение целей компании в долгосрочной перспективе;

o    повышениеинвестиционной привлекательности бизнеса.

Общаячисленность персонала ООО «Липецкая городская энергетическая компания» по состояниюна сентябрь 2007 года составила 2965 человек.

В таблице 1приведены комплексные показатели оценки конечных результатов деятельностипредприятия за последние три года и индекс их роста.

Для полнотыобобщения информации рассчитаем показатели вероятности банкротства по моделиАльтмана для каждого года и сведём их в таблице 1. Все показатели для расчетавозьмем из формы № 1 «Бухгалтерский баланс» и формы № 2 «Отчет о прибылях иубытках» за 2004-2006 годы (Приложения 9-14).

/>

/> = Отношение оборотныхактивов к совокупным активам;

/>= Отношение чистойприбыли к совокупным активам;

/>= Отношение прибыли доналогообложения к совокупным активам;

/>= Отношение собственногокапитала к суммарной задолженности предприятия;

/>= Отношение выручки отпродаж к совокупным активам;

/>;

/>;

/>;

/>;

/>

Далееподставляем в имеющиеся формулы данные из форм бухгалтерской отчётности:

а) на 2004год

/>/>

/>

/>

/>

/>

б) на 2005год

/>/>

/>

/>

/>

/>

в) на 2006год

/>/>

/>

/>

/>

/>

Таблица 1. Экономическиепоказатели комплексной оценки конечных результатов хозяйственной деятельностиООО «ЛГЭК» за 2004 – 2006 гг.

№ п/п Основные показатели Единицы измерения 2004г. 2005г. 2006г. Индекс роста к 2004г. 1 Объем продаж (без НДС) тыс. руб. 652438 2 515 195 2 524 176 3,87 2 Себестоимость тыс. руб. 576099 2 311 892 2 428 620 4,22 3 Чистая прибыль тыс. руб. 53915 134 712 42756 0,79 4 Кредиторская задолженность тыс. руб. 113 585 212 045 213 405 1,88 5 Дебиторская задолженность тыс. руб. 55 806 173 323 235 257 4,22 6 Показатель вероятности банкротства по модели Альтмана 7,28 9,65 7,00 0,96

 

Деятельностьпредприятия можно считать успешной, что видно из следующего:

1)   главная цель достигнута спревышением объема продаж и достижением стабильности данной динамики;

2)   динамика показателейчистой прибыли склонна к уменьшению, но объясняется скорее растущим объёмомдебиторской задолженности из-за неплатежей;

3) итоговыеданные оценки по методике Альтмана дают основания полагать, что вероятностьбанкротства ООО «Липецкая городская энергетическая компания», крайне низкая,т.к. Z– превышает 3,0 в два-три раза.

 

/>2.2 Критерии организации системыбюджетирования предприятия

 

Бюджетированиеявляется неотъемлемой частью процесса финансового планирования на предприятии. Цели планирования могутбыть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаватьсяразное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

В свете этогоорганизуемой системе бюджетирования на предприятии также может придаватьсядополнительное значение [17, с. 73].

Бюджет как экономическийпрогноз.

Руководстволюбого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какиезадания в области экономической деятельности оно может запланировать наследующий период. Как указывалось в предыдущем параграфе, группызаинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенныеминимальные требования к результатам его работы. К тому же при планированиинекоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсытребуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, кпланированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличениеакционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций.

По меререализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактическиерезультаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели сзапланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этомсмысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются отплановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняетсяинформация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контрольпозволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельностипредприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно,разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет былсоставлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаяхруководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобыпредпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов илиревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджетпредставляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий(план) в области производства, закупок сырья или товара, реализациипроизведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспеченавременная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика иусловий производства; количество выпускаемой продукции — от ожидаемого объемареализации; величина отпускной цены — от того, каких объемов закупок сырья иматериалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Разрабатываябюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, доначала деятельности в этот период. В таком случае существует большаявероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения ианализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решениепринимается в самый последний момент.

Одобрениеруководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того,что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения(децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Еслиже бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятиявряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятияоперативных решений.

На крупныхпредприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производитьсядецентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры,имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации,оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаютсяпредложения относительно тех действий, которые было бы целесообразнопредпринять в будущем.

Бюджетыподразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете,например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытиянеобходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобыобеспечить действенную систему координации, на многих предприятияхразрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержитсяповременной план, а также распределение обязанностей и ответственности прирасчете бюджетных показателей.

В литературео планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ посоставлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up(снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается«сверху», т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частностиплановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все болеедетализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структурыпредприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-upпоступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельныесбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятиясводит эти показатели в единый бюджет (план), который впоследствии может войтисоставной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методыbreak-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практикене целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование исоставление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимопостоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Системабюджетирования, организованная в ООО «Липецкая городская энергетическаякомпания» также представляет собой организованный процесс взаимодействияструктурных подразделений между собой. Организационная схема организациибюджетирования на рассматриваемом предприятии представлена на рисунке 2

/>

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

Рис. 2. Организационнаясхема построения бюджета ООО «Липецкая городская энергетическая компания»

Но даннаясхема системы бюджетирования ООО «Липецкая город-ская энергетическая компания»является весьма общей и отражает структурное строение компании, так как ужеупоминалось, что в Обществе выделены четыре структурных подразделения (трикомплекса и Управление). Рассматривается вопрос о выделении Управлениякапитального строительства в отдельное подразделение, и, соответственно, свыделенным бюджетом (сейчас УКС в структуре Общества и системе бюджетированияпредприятия является частью Управления).

Если же рассматриватьсуществующую систему бюджетирования с организационной точки зрения, то ейприсущи все черты корпоративного принципа построения с отдельно выделеннымбюджетом движения денежных средств (БДДС) и бюджетом доходов и расходов (БДР).

В целом, ворганизации системы бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическаякомпания» можно выделить следующие основные стадии:

1)           формированиепроектов Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств;

2)           утверждениеданных проектов;

3)           исполнениеБюджета доходов и расходов;

4)           анализисполнения бюджета.

На практикепроцесс бюджетирования имеет весьма детализированный вид.

Дляупорядочения функционирования и чёткой детализации системы бюджетирования напредприятии финансовым менеджментом компании был разработан и внедрён Временныйрегламент организации системы бюджетирования ООО «Липецкая городскаяэнергетическая компания». Подобная практика распространена во многих крупныхкомпаниях, строящих организационную систему бюджетирования с учётом спецификиих деятельности (Приложение 7).

Данныйдокумент чётко описывает всю систему бюджетирования ООО «Липецкая городскаяэнергетическая компания» и является показателем высокого профессионализма икомпетентности финансовых менеджеров данной компании.

Регламент регулируетпорядок и процесс формирования, утверждения, исполнения, контроля и анализаБюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов компании. Он основывается надействующих нормативных актах, законодательстве Российской Федерации, Уставе Обществаи других внутренних нормативных документах Общества, регламентирующихфинансово-хозяйственную деятельность Общества.

Данныйдокумент утверждается приказом генерального директора Общества и являетсяобязательным для исполнения всеми подразделениями и должностными лицамиОбщества, вовлеченными в бюджетный процесс. Уточнения, изменения и дополнения кнастоящему Регламенту вносятся приказом генерального директора Общества.

Все вопросы,касающиеся формирования, контроля и анализа Бюджетов, неучтенные регламентом,решаются через Бюджетную комиссию. Все документы по формированию, утверждению ианализу исполнения Бюд-жета движения денежных средств и Бюджета доходов ирасходов хранятся в Финансовом управлении в течение срока, установленногономенклатурой дел.

Контроль засоблюдением регламента осуществляет заместитель генерального директора поэкономике и финансам ООО «Липецкая городская энергетическая компания».

С цельюразграничения ответственности по отдельным составляющим Бюджетов Обществаиспользуется финансовая структура, которая отражает сферу деятельности отдельныхструктурных единиц — центров финансовой ответственности и ответственныхисполнителей — в процессе формирования и исполнения Бюджетов. Финансоваяструктура утверждается приказом генерального директора.

СтруктураБюджета движения денежных средств формируется из следующих составляющих:

а) доходная часть сотражением статей дохода и ответственных исполнителей в соответствии сфинансовой структурой;

б) расходнаячасть с отражением статей расхода и ответственных исполнителей в соответствии сфинансовой структурой;

в) остатокденежных средств на начало и конец периода;

г)обязательные приложения к Бюджету Общества:

-          пояснительнаязаписка с указанием особенностей Бюджета на рассматриваемый период и обоснованиемотклонений от первоначального бюджета (при наличии таковых);

-          плановыйукрупненный реестр поступлений и платежей (только для бюджета на месяц).

СтруктураБюджета доходов и расходов имеет следующий вид:

а) доходнаячасть с отражением статей дохода по видам деятельности;

б) расходнаячасть с отражением статей расхода по элементам затрат и себестоимости по видамдеятельности;

в) прибыль отпродаж по видам деятельности;

г)формирование и использование чистой прибыли.

Формированиепроекта Бюджета движения денежных средств проходит несколько этапов.

Ответственные исполнители по статьям всоответствии с финансовой структурой направляют в Отдел бюджета бюджетнуюзаявку по форме (Приложение 15). Бюджетная заявка должна содержать:

-           общуюплановую величину платежей (гр. 7);

-           расшифровкупо контрагентам (группам контрагентов) и назначениям платежей, составляющимболее 5% от общей величины платежей, по статье с указанием количества и цены (гр.4,5,6);

-           расшифровкуплатежей по пятидневкам (только для заявки на месяц) (гр. 8-13);

-  пояснениепричин отклонений от первоначального бюджета (только на месяц) (в нижней частитаблицы);

-  примечанияоб особенностях платежей (например: «для создания технологически необходимогорезерва»);

-  подписиОИ и руководителей ЦФО;

-  визыдиректоров комплексов или указание о возражениях.

Срокпредоставления бюджетных заявок – до 13 числа месяца, предшествующегопланируемому (по статье «налоги кроме ЕСН и подоходного налога» до 18 числа).Сроки формирования годового бюджета утверждаются приказом генеральногодиректора. В срок до 20 числа Отдел бюджета формирует проект бюджета с учетомнеобходимых кредитов (депозитов) и обязательные приложения регламента.

Формированиепроекта Бюджета доходов и расходов также имеет ступенчатый характер.

Ответственные исполнители по статям доходов ирасходов в соответствии с финансовой структурой направляют впланово-экономический отдел службы заместителя генерального директора поэкономике и финансам бюджетную заявку по форме (Приложение 16) к разработанномурегламенту, согласованную с директорами комплексов. Бюджетная заявка должнасодержать:

-  плановуювеличину доходов и расходов по статьям (гр. 7);

-  расшифровкупо контрагентам (группам контрагентов) по статье с указанием количества и цены (гр.4,5,6);

-  подписьОИ по статьям доходов и расходов;

-  визыдиректоров комплексов.

Планово-экономический отдел на основании поданныхрасшифровок по статьям формирует бюджетную заявку по форме (Приложение 5).Бюджетная заявка должна содержать:

-    величинудоходов и расходов по статьям, прибыль от продаж по каждому виду услуг, работ(гр. 2 — 7);

-    величинуформирования и использования чистой прибыли всего по подразделению (гр. 7).

Планово-экономический отдел передает бюджетнуюзаявку в Отдел бюджета до 18 числа месяца, предшествующего планируемому. В срокдо 20 числа Отдел бюджета формирует проект Бюджета доходов и расходов по форме(Приложение 4).

Далее проходит процедура утверждения бюджетов,которая знаменует собой завершающий этап бюджетного формирования.

В срок до 21 числа месяца, предшествующегопланируемому, Отдел бюджета направляет проекты Бюджета движения денежныхсредств и Бюджета доходов и расходов членам бюджетной комиссии. Срокипредоставления проекта годового бюджета утверждаются приказом генеральногодиректора.

После принятия бюджетной комиссией решения обутверждении Бюджетов Отдел бюджета в течение двух рабочих дней представляет наподпись генеральному директору Протокол заседания бюджетной комиссии искорректированные с учетом принятых решений бюджеты.

После подписания Бюджетов генеральным директоромОтдел бюджета в течение двух рабочих дней доводит до ответственных исполнителейи центров финансовой ответственности плановые показатели по соответствующимстатьям.

Таким образом, процесс формирования проектовбюджетов и их утверждение являются весьма детализированным процессом, распределённыммежду отдельными подразделениями и лицами, что позволяет избежать неясностей ипроволочек при формировании бюджетов. С организаторской точки зрения этоявляется достаточно продуманным ходом.

Далее в организации системы бюджетирования ООО«Липецкая городская энергетическая компания» следует процесс исполнения Бюджетадоходов и расходов. Исполнение последнего производится ответственнымиисполнителями в соответствии с приказом № 325 от 31.10.2005 г. «О графикепредоставления первичных документов».

Завершающей стадией системы бюджетирования в ООО«Липецкая городская энергетическая компания» является анализ исполнения Бюджетадвижения денежных средств и Бюджета доходов и расходов.

Вначале более детально рассмотрим процесс анализаисполнения Бюджета денежных средств.

Отдел ФРО каждый рабочий день представляетзаместителю генерального директора по экономике и финансам сводную оперативнуюинформацию по использованию финансовых средств. Также каждый рабочий день до10-00 производится просмотр в программе «1С Предприятие 7.7» бухгалтерскихданных о движении денежных средств в кассе.

По окончании отчетного периода в течение 5рабочих дней Отдел бюджета проводит предварительный анализ исполнения Бюджетадвижения денежных средств и представляет его членам бюджетной комиссии.

Далееответственные исполнители до 12 числа месяца, следующего за отчетным,представляют в Отдел бюджета пояснительные записки по исполнению Бюджетадвижения денежных средств по соответствующим статьям и справки о структуредебиторской и кредиторской задолженности на конец отчетного периода.

После этого Отдел Бюджета до 19 числамесяца, следующего за отчётным, готовит сводный отчет и пояснительную запискупо исполнению бюджета за отчетный период, а до 21 числа месяца, следующего заотчетным, направляет отчет об исполнении Бюджета движения денежных средствчленам бюджетной комиссии.

Срокподготовки и представления итогового отчета по исполнению годового бюджета – 5рабочих дней с момента составления годового бухгалтерского отчета.

Анализ исполнения бюджетадоходов и расходов также представляет собой ступенчатый процесс и проводитсяпоэтапно.

Вначале Управление поинформационным технологиям и связи осуществляет переброску локальной копииконфигурации базы данных «1С: Предприятие 7.7», сформированную на 16-00 20числа каждого месяца, на компьютер службы заместителя генерального директора поэкономике и финансам.

Затемпланово-экономический отдел до 23 числа месяца, следующего за отчетным,представляют в Отдел бюджета анализ исполнения БДР и пояснительные записки поисполнению бюджета с указанием причин отклонений.

Далее Отдел Бюджета до 25числа месяца, следующего за отчетным, готовит сводный отчет по форме(Приложение 6), и пояснительную записку по исполнению бюджета за отчетныйпериод и направляет членам бюджетной комиссии.

Срок подготовки ипредставления итогового отчета по исполнению годового бюджета – 8 рабочих днейс момента составления годового бухгалтерского отчета.

Таким образом, можносказать, что организация системы бюджетирования, существующая в ООО «Липецкаягородская энергетическая компания» является результатом плодотворного трудамногих структурных подразделений под руководством профессионалов в лицефинансового менеджмента компании.

 

/>2.3 Недостатки существующей системыбюджетирования предприятия

 

Впроцессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системыбюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, вформулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческиеаспекты. На сегодняшний день они достаточно хорошо изучены и теоретическиизложены во многих трудах.

Данныенедостатки присущи основному большинству организационных систем бюджетирования,в том числе и системе, построенной в ООО «Липецкая городская энергетическаякомпания».

Проблемыв организации бюджетирования на предприятии возникает практически на начальномэтапе. Ей является проблема участияменеджеров разныхуровней в разработке бюджетов. Вовлечение в процессбюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организациихорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучшевыполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечитьсогласованность действий множества людей бывает крайне трудно, асогласованность интересов – вообще практически невозможно.

Какимбы широким не было участие в бюджетном процессе исполнителей на всех уровняхорганизационной структуры, ответственность за выполнение бюджетов все равноостается чисто персональной. За выполнение отдельного бюджета, будь то бюджетпродаж или бюджет затрат отдельного участка, отвечает руководитель соответствующегоподразделения лично. Он не может разделить ответственность со своимиподчиненными и поэтому в большинстве случаев не видит особой надобностивовлекать их в подготовку этого документа.

Делаяпривязку вышеуказанных проблем к реалиям функционирования бюджетной системы ООО«Липецкая городская энергетическая компания» следует сказать, что и этойорганизации они не чужды. Особенно это касается согласованности интересов. Этонеудивительно, так как присуще многим крупным организациям, имеющим дроблениена структурные подразделения (в нашем случае – комплексы и службы).

Руководителиотдельных подразделений зачастую ведут борьбу за повышение объёмовфинансирования подконтрольных им служб или отдельных направлений в работе. Ноданные действия зачастую пресекаются высшим руководством или финансовымименеджерами, считающими требования экономически не обоснованными и неприемлемыми.

Такимобразом, данные процессы ведут к конфронтации и затягиванию бюджетногопроцесса.

Кромеэтого, существует и проблема преобладания информационных потоков.

Обаварианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют своидостоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования первого типадостоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителейнизшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.

Вместес тем, вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченнымиполномочиями и сферой ответственности приводит к пренебрежению ими интересамиорганизации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегическихцелей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личныеинтересы выше целей всей организации).

Вторымсущественным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимостьдолгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Массавремени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведениепоказателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариантбюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и поэтомуобеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и силперсонала организации.

Ксожалению, принцип «мне сверху видно все» в реальных экономических условияхработает редко. Если не принимать во внимание реальные возможности организации,план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз», либо окажетсясовсем невыполнимым, либо потребует серьезных корректировок в течениебюджетного периода.

Напрактике процесс бюджетирования в организации, состоящей хотя бы из двухподразделений, бывает организован в виде комбинации информационных потоков ивключает в себя несколько итераций – документы и нормативы передаются снизувверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетамидругих центров ответственности.

Еслисистема выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные науровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения ихменеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения.Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетированиебывает именно такой вариант – информационные потоки организованыпреимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров испециалистов низших уровней управления организацией.

Существующейв ООО «Липецкая городская энергетическая компания» системе бюджетирования такжеприсуща проблема преобладания информационных потоков. Разногласия идлительность процедур согласования при утверждении бюджета являютсясущественным недостатком бюджетной системы данной организации.

Проблема «бюджетного зазора» также являетсянегативным моментом в системе бюджетирования многих предприятий.

Зачастуюменеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнениекоторых они и будут нести ответственность, сознательно допускают присоставлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрати занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджетамаксимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным «бюджетнымзазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае егопоследующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.

Всистеме бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» такжеприсущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем же фактором –желанием руководителей отдельных структурных подразделений обезопасить себя отневыполнения бюджетных показателей.

Кромеэтого, интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а,зачастую, и противоположны.

Припопытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликтменеджеров. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетированияобычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, безсогласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обменаинформацией по горизонтальным организационным связям.

Несмотряна подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы,поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цельдеятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и непротиворечит его личным целям, все участники с большим энтузиазмом стремятся кее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели.

Недостатокподобного рода не очень ярко выражен в системе бюджетирования ООО «Липецкаягородская энергетическая компания» благодаря разработке достаточно эффективногорегламента. Но «человеческий фактор» всё же оказывает своё негативное влияние.

Проблема выполнимости бюджетов и нормативовявляется всегда наиболеенасущной. Особенно это касается крупных организационных структур. Людивыполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однакоесли руководство использует систему бюджетирования в качестве средствапринуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, этоможет создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующуюпродуктивной деятельности и достижению целей организации.

Принципиальныммоментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановканевыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и ониприкладывают к работе меньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простойзадачи.

Психологамибыло установлено, что наиболее стимулирующий к деятельности эффект имеет цель,находящаяся на верхней границе выполнимости. Полностью деморализованные слишкомжестким планом сотрудники вместо выполнения этого плана могут его простоигнорировать и работать так, как если бы бюджета не было вовсе.

Неминовал этот недостаток и бюджетную систему ООО «Липецкая городскаяэнергетическая компания». «Недотягивание» до плановых показателей по продажам иперерасход в расходных статьях также создают в организации атмосферунапряжённости.

Проблема перекладывания менеджерамиответственности друг на друга возникает как результат распределенияперсональной ответственности между отдельными менеджерами. Поскольку процессбюджетирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом изотдельных функциональных бюджетов есть показатели, ответственность заформирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых)несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когдаотклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнениеданного бюджета, может возникнуть желание разделить эту ответственность илидаже перенести ее на другого линейного руководителя.

Всистеме бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания» этотнедостаток присутствует, но выражен крайне слабо, так как ответственность завыполнение отдельных статей бюджета персонифицирована. Но даже при этом условиизачастую при выяснении причин отклонения бюджета от плановых показателейдостаточно сложно выявить первопричину последних и ответственное за них лицо.

Крометого, система бюджетирования требует для своего внедрения и поддержанияопределенных, и немалых, затрат. Расчет нормативов в денежном и натуральномвыражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов бюджетов,центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуациии условий производства – все это требует значительных затрат, прежде всеговремени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточнойпериодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотрынормативов могут подорвать доверие к ним и к бюджетам в целом, а также снизитьаналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений. Крометого, функционирование достаточно разработанной системы бюджетов невозможно«вручную», оно требует внедрения компьютерной информационной системы соспециальными модулями, позволяющими вести обработку такого рода информации, иприобретение такой системы является дополнительными затратами для организации.

Процессбюджетирования и связанная с ним система контроля являют собой, пожалуй, самыйяркий пример межличностных взаимодействий в организации — поиска компромисса,распределения ответственности и стимулирования по результатам. Бюджетывыполняют люди, именно они решают, как им достичь поставленной перед ними целии что делать, если что-то пойдет не так, как надо. И, так же как и везде, гдедело касается человеческих отношений, всегда остается место для субъективныхфакторов.

Вопросдоверия данным бюджета также присущ системе бюджетирования ООО «Липецкаягородская энергетическая компания». Объясняется это, в основном, «молодостью»бюджетной системы организации и её масштабами. Регламент разработан каквременный документ и ещё должен пройти проверку на практике. Коренным образомон меняться вряд ли будет, но отдельные моменты в дальнейшем будутотредактированы высшим менеджментом компании, что позволит избежать многихвышеперечисленных недостатков системы бюджетирования ООО «Липецкая городскаяэнергетическая компания».

 

3. Пути совершенствования системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК»

 

/>3.1 Возможные пути совершенствованиясистемы бюджетирования на предприятии

 

На большинстве промышленных предприятий систему бюджетированияиспользуют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования длярационального распределения ограниченных ресурсов, учета затрат и осуществленияконтроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системебюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии,ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределениересурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициативперсонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциалбюджетирования.

Компании продолжают использовать устаревшие процессы иинструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозитпрогресс.

Дискуссии опроблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием иобновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год.Казалось бы, компании уже должны понять недостатки таких подходов и предпринятьусилия в направлении усовершенствования этих процессов. Текущая ситуация вбизнесе настойчиво заставляет сделать это: давление конкуренции на рынкахвозрастает, настроение потребителей меняется, а цены на сырье колеблются вочень широких пределах. Все это вынуждает компании усиливать и улучшать своивозможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.

Но регулярноеобновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов.Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в бизнесеили в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываютсянедостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в своюочередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников.Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректнымибизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается напрогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

Всё говорит отом, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов.Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальныхшагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о техпреимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленныхпричин — тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важнойзадачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желаеттратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановкиприоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновленияпрогнозов — это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку.Ему необходимы поддержка и участие всей компании [16, с. 167].

Еще однапричина — это тот факт, что, помимо вложений в программные средствабюджетирования, его усовершенствование включает осуществление глубокихизменений в существующих процессах и получение одобрения новой системыбюджетирования со стороны сотрудников. Это значительные препятствия. Вместотого чтобы пытаться устранить их и внести существенные улучшения в бюджет, предпринимаютсяпопытки упростить сложившийся процесс и сосредоточиться на тех ключевыхпоказателях эффективности, которые являются наиболее важными и динамичными дляих бизнеса.

Иногда для того,чтобы заставить компанию всерьез задуматься об усовершенствованиибюджетирования, требуется существенная структурная реорганизация, например,вызванная слиянием с другой компанией.

Такимобразом, можно выделить следующие пути совершенствования:

— сменавзглядов менеджмента компаний на роль бюджетирования в построении стабильноразвивающегося бизнеса и осознание необходимости поиска новых подходов воптимизации существующей системы бюджетирования;

— отступлениеот организации бюджетирования на основе электронных таблиц и переход к полнойавтоматизации данного процесса.

Что касаетсяпервого пути, то с уверенностью можно сказать, что дальнейшее сопротивлениеменеджмента новым веяниям и вызовам времени бесполезно. Более того, это можетпривести к негативным последствиям для компании. Решающим фактором, которыйспособен заставить компании усовершенствовать свое бюджетирование ипрогнозирование, может стать боязнь потерять рынок в пользу конкурентов,которые уже внедрили соответствующие современные средства и в результатесоздают гораздо более точные бюджеты и прогнозы. Организации склонны кпеременам, если они рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего планапо расширению бизнеса, заботящегося об эффективности своей деятельности, атакже, если они реально видят, как усовершенствование бюджетированияспособствует росту производительности.

Главный смыслбюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности ифинансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделенийна достижение конечного, количественно определенного результата. В связи с этимв последнее время значительно вырос интерес к автоматизированным системам,представляющим достаточно большие возможности.

Всего 2 годаназад было проблематично найти информацию о специализированных системахбюджетирования — слишком мало было предложений на российском рынке.Представленные на рынке системы бюджетирования как иностранного, так иотечественного производства, разнообразны по своему построению, применяемым информационнымтехнологиям, глубине проработки функциональности и ориентации на сферудеятельности и размер предприятия.

Конечно, некорректно говорить о том, что нельзя организовать систему бюджетирования на предприятии, используя только бумажные варианты форм, таблиц, нормативов, баз данных и т.д. Собственно, так было построено планирование на советских предприятиях еще семнадцать лет назад. Этот вариант будет приемлем и сегодня, но для небольших предприятий.

Но всякий «спец», имеющий опыт «советского» планирования и учета, неизменно приходит в дикий восторг, как только начинает пользоваться компьютером, хотя бы программой MS Excel. Поэтому не только крупным, но и средним, и мелким компаниям просто грех не воспользоваться преимуществами, которые предоставляет автоматизация планирования и бюджетирования [29, с. 27].

Автоматизация управления финансами часто начинается с переноса ручных форм планов и отчетов в электронные таблицы типа Microsoft Excel. Действительно, этот инструмент обладает рядом необходимых и полезных качеств: широкая распространенность, удобство и простота использования, мощные средства выполнения расчетов с помощью формул, соответствие экранных представлений готовым печатным формам.

Но хорошо известны и серьезные ограничения в использовании Microsoft Excel:

— сложность работы многократно возрастает с увеличением числа

— взаимосвязанных плановых форм, с необходимостью формирования сводных данных, анализа данных в различных разрезах;

— невозможность одновременной работы нескольких пользователей с общими данными усложняет регламент финансового планирования;

— переход к следующему периоду планирования часто влечет копирование и доработку всего комплекса плановых форм;

— затруднено использование кодификаторов (словарей с нормативно-справочной информацией) для классификации показателей по статьям, центрам финансового учета и т.п.;

— крайне недостаточны средства разграничения доступа, защиты данных и их восстановления в случае ошибочных действий пользователей.

Реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат форм, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

Система управления базами данных Microsoft Access предоставляет более широкие возможности, но, в сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы Microsoft Excel. Все это отнюдь не означает, что указанные инструменты – плохие. Просто они имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.

С помощью программных систем работа по бюджетированию выполняется гораздо быстрее. Кроме того, значительно уменьшается количество ошибок. Во многих случаях исчезает необходимость обработки «вручную» большого количества данных.

Полученные результаты имеют аккуратный, удобный, структурированный вид. Не нужно много места для хранения бумаг — исходной и сводной информации. А если подсчитать экономию на стоимости бумаги и оплате труда, то в некоторых случаях компьютерное бюджетирование может обойтись даже дешевле обычного.

И самое главное — без автоматизации невозможно оперативно контролировать и корректировать процесс выполнения бюджетов, появляются богатейшие возможности для всестороннего анализа деятельности компании и ее подразделений.

/>3.2 Повышение надёжности и эффективностисистемы бюджетирования в ООО «ЛГЭК»

Предприятия, занимающиеся производством и распределениемтеплоэнергии, электроэнергии и воды, играют важную роль в экономике страны,поскольку выполняют функцию производства и обеспечения населения и промышленныхорганизаций ресурсами, необходимыми для их нормального функционирования. Если вРоссии в последние 5 лет наблюдается снижение индекса производства ираспределения электроэнергии и воды на 2-3%, то Липецкая область демонстрируетустойчивые темпы роста производства и распределения теплоэнергии,электроэнергии и воды: индекс в 2006 г. по отношению к 2005 г. составил 103%. Вероятно, рост обусловлен, главным образом, увеличением тарифов напредоставляемые услуги. В сущности, изношенность основных фондов,недостаточность ресурсов и использование устаревших технологий производствапозволяют говорить о кризисном состоянии мощностей, занимающихся производством ираспределением теплоэнергии электроэнергии и воды в Липецкой области.

С конца 2004 года, а именно с момента образования ООО «Липецкаягородская энергетическая компания» ситуация стала меняться в лучшую сторону, ноо полном решении всех проблем говорить рано.

Существуют и специфические особенности в функционировании этихпредприятий: сезонный характер доходов при реализации некоторых видов продукции(теплоэнергии) при условно-постоянном характере затрат; необходимость учетавеличины пиковой нагрузки оборудования; наличие определенных категорийнаселения, имеющих льготы по оплате за электроэнергию и водоснабжение,компенсации по которым происходят с отставанием во времени.

Естественно, что эта специфика присуща и ООО «Липецкая городскаяэнергетическая компания».

В настоящее время следует признать, что высший менеджмент признаётнеобходимость повышения надёжности и эффективности существующей системыбюджетирования в ООО «Липецкая городская энергетическая компания». Такимобразом, первый шаг в совершенствовании данной системы был сделан.

Решение вопроса, каким путём реформировать систему, назрело походу деятельности: стало ясно – дальнейшее функционирование системыбюджетирования на основе системы таблиц MS Excel недопустимо из-засущественных недостатков данного подхода. Было принято решение провестиавтоматизацию данного процесса.

Автоматизация потребует много времени и ресурсов, но ожидается,что эффект от внедрения программных продуктов перекроет все затраты.

Автоматизациясистемы бюджетирования позволит четко и формализованно определить основныефакторы, характеризующие результаты деятельности, их детализацию для каждогоуровня управления и конкретные задачи для руководителей структурныхподразделений, обеспечивающих их выполнение.

Автоматизация бюджетирования, сможет обеспечить лучшую координациюхозяйственной деятельности, повысить управляемость и адаптивность предприятий,занимающихся производством и распределением теплоэнергии, электроэнергии иводы, к изменениям во внутренней и внешней среде. Она способна снизитьвозможность злоупотреблений и ошибок в системе планирования, обеспечитьвзаимосвязь различных аспектов хозяйственной деятельности, сформировать единоевидение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем,обеспечить более ответственный подход специалистов к принятию решений и лучшуюмотивацию их деятельности.

Для постановки системы бюджетирования необходимым элементом являетсяналичие на предприятии основных внутренних регламентирующих организационно-распорядительныхдокументов и формализованных процессов управления (правил, описание процедур ит.д.). Необходимость регламентации вызвана тем, что формирование информации опроизводстве как бы повторяет ход самого производственного процесса ипредопределено движением материальных ресурсов по стадиям технологическогопроцесса и нарастанием трудовых затрат по мере обработки исходных материалов.Организационная структура предприятия фактически обеспечивает согласованностьотдельных видов хозяйственной деятельности предприятия по выполнению основныхзадач и целей. Поэтому организационная и производственная структурапредприятия, его внутрихозяйственный механизм являются базисом приреформировании планирования и внедрении автоматизированного бюджетирования [26,с. 359].

Это было принято во внимание менеджментом ООО «Липецкая городскаяэнергетическая компания» и в настоящее время уже осуществляются процедуры поразработке и согласованию регламента для автоматизированной системыбюджетирования, который придёт на смену существующему.

Преимуществаавтоматизации системы бюджетирования заключаются в следующем [30, с. 43]:

1.        Значительноповышается качество работы по реализации стратегии, так как стратегические целиформализованы и доведены до каждого отдела.

2.        Появляетсявозможность более объективной оценки вклада каждого ЦФО за счет обоснованностипланов и стимулирования их четкого выполнения.

3.        Автоматизированнаясистема бюджетирования обеспечивает произведение оценки эффективностиразработанных мероприятий на протяжении всего управленческого циклабюджетирования.

Такимобразом, руководство компании стоит на верном пути, отдавая предпочтениестратегии реагирования на вызовы времени. Принимаемые меры позволят в будущемкомпании достигать стратегические цели и развивать бизнес. Но весьма важно не«сбиться» с намеченного пути, а это в процессе решения такой задачи какповышение надёжности и эффективности системы бюджетирования компании, оченьвероятно.

Длянедопущения просчётов менеджменту компании следует расширить своёсотрудничество с более широким кругом фирм, предлагающих услуги поавтоматизации систем бюджетирования, чтобы иметь возможность выбора наиболееоптимального варианта платформы.

Кромеэтого, было бы целесообразным привлечение независимых специалистов в качествеконсультантов при выборе системы, учитывающей специфику деятельности ООО«Липецкая городская энергетическая компания».

Вцелом, принимаемые в компании меры позволят реализовать намеченные цели. Но приигнорировании вышеуказанных аспектов вектор процесса может сместиться, что всёже не позволит получить полную отдачу от внедрённой системы.

Заключение

Системабюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планированияи контроля, существенно повышает эффективность управления финансамипредприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсовкак на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием.Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпорацийосуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основыи необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов икапитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы,составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают вкачестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использованиядля реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия.Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему,для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутреннихвозможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Те,кто самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в своейорганизации, знают, сколько трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй,самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решениемвсех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться иэволюционировать. Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идутразговоры, что методы ее решения не идеальны.

Именнос подобными трудностями столкнулся менеджмент ООО «Липецкая городскаяэнергетическая компания» при становлении системы бюджетирования на базе таблиц Excel.

Ростбизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами. Но рано илипоздно подъем заканчивается или замедляется. Порой при быстром развитиикомпании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ниреинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибкаразвивающихся компаний. Правило здесь простое: издержки компании необходимоконтролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации илиспада. В этом свете контроль исполнения бюджета может решить эту проблему.

Традиционныйподход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частейбюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенныхзначений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовойответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственностируководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат ицелевыми показателями, которые спускаются «сверху».

Внедряябюджетирование именно как подход к управлению компанией, за ЦФО в первуюочередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своейдеятельностью. А, следовательно, и отвечать за них. При планировании по такомупринципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализироватьполученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужнопроизвести для достижения общих целевых показателей.

При постановке бюджетирования важно такжепредставлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строгоописанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах побухгалтерскому учету, быть не может.

Таким образом, бюджетирование — это всегдапростор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малаяфирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменногобюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

Вработе проведен анализ системы бюджетирования ООО «Липецкая городскаяэнергетическая компания», базирующейся на управленческом учете. Специфическиеособенности механизма функционирования и управления компанией, привлечениеразличных по своей природе финансовых ресурсов, специфика видов деятельноститребует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетномууправлению с учетом характерных особенностей данной отрасли.

Витоге сложился образ молодой, но динамично развивающейся структуры, требующейсовершенствования механизмов управления, в том числе и системы бюджетирования.Выбранный путь – автоматизация данной системы.

Реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат форм, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

Система управления базами данных Microsoft Access предоставляет более широкие возможности, но, в сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы Microsoft Excel. Все это отнюдь не означает, что указанные инструменты – плохие. Просто они имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.

Внедрение же автоматизированной системы бюджетирования позволит предприятию:

— составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

— вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа

— быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение

— скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

— повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

При всей своей трудоёмкости и ресурсоёмкости ожидаемые результаты от внедрения автоматизированной бюджетирования превосходят по своему эффекту затраты многократно. Вот лишь некоторые из них:

• внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

• обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

• составление годового бюджета предприятия;

• улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

• улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Взаключение следует подчеркнуть важность сочетания практического воплощениясистемы бюджетирования с системой стимулирования деятельности сотрудников.Считается, что 80% проблем реального внедрения бюджетирования имеют организационныйхарактер, и только 20% — методический. Решение методических проблембюджетирования достаточно хорошо формализуется. В то же время бывает неясно,как заставить все это работать в реальном масштабе времени и ценности. Длярешения этой задачи нет формальных путей. Единственная рекомендация — созданиеэффективной системы стимулирования деятельности сотрудников предприятия.

Опятьже встаёт вопрос о том, как это сделать. Возможны несколько путей.

Первыйвариант заключается в персонификации ответственности отдельных лиц заисполнение конкретных статей бюджета. На этом основан принцип организациибюджетирования по центрам финансовой ответственности, описанным в работе.

Второйпуть – поощрение за исполнение планов, что порождает естественную «конкуренцию»между отдельными подразделениями и «подтягивает» отстающие. Но и здесь есть«подводные камни», также описанные в работе.

Но,как известно, в мире нет ничего совершенного и в любом случае конечное решениеза руководителем. От его выбора и компетентности зависит то, как надёжна иэффективна будет система бюджетирования, внедряемая или реорганизуемая напредприятии, и в целом, развитие бизнеса.

 

Библиографический список

 

1       Аньшин В.М.,Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологиипостановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2005. – 240 с.

1.   АпчёрА. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред.Я.В.Соколова, И.А.Смирновой.- М.: Финансы и статистика, 2002. – 952с.: ил. – Пер.изд. Alan Upchurch. Vanagement Accounting: Principles&Practice.Financial Times Professional Limited, 1998.

2.    Бочаров В.В.Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Учебное пособие – СПб.:изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 109 с.

3.    Бочаров В.В. Современныйфинансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

4.    Брег С. Настольная книгафинансового директора. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 536 с.

5.    Брейли Р. Принципы корпоративныхфинансов / Р. Брейли, С. Майерс. — М.: Олимп-бизнес, 2001. – 359 с.

6.    Бухалков М. И. Внутрифирменноепланирование / М.И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2002. – 281 с.

7.    Виткалова А.П., МиллерД.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. – М.: Альфа-Пресс, 2006. –104с.

8.    Волкова О.Н.Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансыи статистика, 2005. – 272 с.

9.    Добровольский Е.,Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг зашагом.- СПб.: Питер, 2006. – 448 с.

10.  Дугельный А.П., КомаровВ.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб. практ. Пособие. – 2-е изд. – М.:Дело, 2004. – 432с.

11.  Ендронова В.Н. Методыкоммерческого бюджетирования: учеб. пособие. – М.: Экономистъ, 2005. – 189 с.

12.  Карминский А.М. Контроллинг вбизнесе: Методологические и практические основы построения контроллинга ворганизациях. А.М. Карминский и др. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика,2002. – 312 с.

13.  Карпов А.Е. «100%практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как инструментуправления» — М.: Результат и качество, 2006. – 400 с.

14.  Карпов А.Е. «100%практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» — М.:Результат и качество, 2006. – 528 с.

15.  Немировский И.Б.,Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство.- М.: И.Д. Вильямс, 2006. – 512 с.

16.  Масленченков Ю.С.Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. – М.:БДЦ-пресс, 2004. – 392 с.

17.  Масленченков Ю.С. Специфика финансов именеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики /Ю.С. Масленченков, О.В. Комиссаров. — М.: БДЦ-Пресс, 2002. – 238 с.

18.  Остапенко, ВикторВасильевич. Финансы предприятия: Учеб. пособие / В.В. Остапенко. – 3-е изд., –М.: Омега-Л, 2006. — 303 с.

19.  Рыбакова О.В.Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика:Учебное пособие. – М.: РАГС, 2006. – 332 с.

20.  Савчук В.П. Управлениеприбылью и бюджетирование / В.П. Савчук – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.– 432 с.

21.  Хоуп Джереми. За граньюбюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов /Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с анг. Р.В. Кащеева. – М.: Вершина, 2007. –272 с.

22.  Хоуп Джереми, ФрейзерРобин Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов/ ДжеремиХоуп, Робин Фрейзер; [Пер. с англ.: Р.В. Кащеев].- М.: Вершина, 2005. – 256 с.

23.  Хоуп, Джереми. Финансовыйдиректор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль иобеспечить успех компании на рынке / Джереми Хоуп; пер с англ., Н.И.Кобзаревой; под общ. ред. Д.А. Рябых. – М.: Вершина, 2007. – 304 с.

24.  Хруцкий В.Е., ГамаюновВ.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансовогопланирования.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464с.

25.  Хруцкий В. Е. Внутрифирменноебюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е.Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. — М.: Финансы и статистика, 2002. – 384с.

26.  Щиборщ К.В.Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд. Перераб.И доп. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 592 с.

27.  Бурцев В.В. Управленческий аудитфинансовой политики организации // Аудиторские ведомости. 2000. № 6. с. 11

28.  Васютина О.В. Управлениеинтегрированными инновационными структурами на основе формирования сквознойсистемы бюджетирования. Автореферат дисс-ии канд-та экон-х наук. Орел. – 2006.– 25 с.

29.  Колесников С. Бюджетирование //Computerworld. Россия. 2000. № 4. с.27

30.  Федотенко Д.,Севриновский В. Бюджетирование как способ ведения бизнеса и его автоматизация //Банковские технологии. 2001. № 6. с.43

31.  Глазьев А.В.Совершенствование бюджетирования. // Экономика и жизнь. 2006. № 9. с. 19