Реферат: Бюджетирование на предприятии
Содержание
Введение
1. Теоретическое обоснованиетемы
2. Основы планирования и егозначение
3. Организацияинформационных потоков в процессе бюджетирования на предприятии
4. Основные этапы бюджетногопланирования. Формы и виды бюджетов
5. Анализ отклонений отплана как средство управления финансами предприятия
Заключение
Список используемойлитературы
Введение
На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страхи риск. Перед ними возникает множество трудностей, в частности по вопросамотслеживания затрат и доходов на предприятии, выбора правильной системы учета,планирования, анализа и контроля, которая должна стать надежным инструментомдля принятия верных управленческих решений, в вопросах прогнозирования ипланирования и т.д.
Немногие российские организации имеют, таким образом, поставленныйуправленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация былапригодна для оперативного управления и анализа.
Нечеткиецели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудникипланово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которымзатруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами иэкономикой предприятия. Следует подчеркнуть, что основным недостатком работымногих планово-экономических отделов является отсутствие документов,предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия(например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будетрасполагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению.
Выходом изтакого положения в условиях рынка является организации на предприятии системыфинансового планирования, в общем, и бюджетного планирования в частности. Начавпланировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать своицели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.Бюджетное планирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутрикомпании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают всестороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические)данные.
В бюджетах отражены цели и задачи компании, финансовые потокикомпании становятся для руководителя прозрачными. Появляется возможность планироватьдвижение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей,планировать доходы и расходы компании. Компания получает возможность осмысленнодвигаться к поставленным целям.
Цель даннойработы изучить бюджетное планирование. Для этого необходимо решить следующиезадачи:
1. Отразить сущность планирования и его значение;
2. Рассмотреть организацию информационных потоков в процессе бюджетированияна предприятии;
3. Рассмотреть основные этапы бюджетного планирования, формы и видыбюджетов;
4. Рассмотреть анализ отклонений от плана как средство управленияфинансами предприятия.
1. Теоретическоеобоснование темы
На российскихпредприятиях стала развиваться автономная область теоретических знаний и практическихприемов, получившая название «бюджетное планирование» и представляющая собой интегрированнуюсистему анализа и планирования финансовых ресурсов, позволяющую установить текущийи оперативный контроль за их поступлением и расходованием, создать реальные условиядля выработки эффективной финансовой стратегии предприятия с целью достижения намеченныхрезультатов.
На эту темувысказывают своё мнение немало специалистов, упоминая при этом и наиболеепроблемные аспекты бюджетного планирования. Так, например, такие авторы, как БатринЮ.Д. и Фомин П.А. считают, что сегодня бюджетное планирование используется вроссийских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционныхпроцессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности нароссийском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, нежеланиеммногих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный, по ихмнению, процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансамипредприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов иотношений хозяйствующего субъекта.[1]
Ольга Шава,консультант по управленческим технологиям утверждает, что одной из проблемявляется то, что планирование не представляет собой единого замкнутого цикла,поэтому предприятию сложно координировать деятельность всех подразделений иуправлять своими ресурсами. На предприятии составляют элементарные планы:продаж, закупок, подбора персонала и т. д. Это можно назвать лоскутнымпланированием. В связи с этим не представляется возможным ответить на вопрос обудущей стоимости компании. Поскольку при таком подходе в полной мере невыявляются и ограничения, то сложно провести целостный анализ будущегосостояния предприятия. Так может быть принят план продаж, а в процессе еговыполнения выявляются ресурсные ограничения: не хватает денег, производственныхмощностей, недостаточная квалификация персонала. В результате приходитсяприостанавливать некоторые проекты. В таких условиях эффективность компаниикатастрофически снижается.[12]
П.А. Левчаев выдвигает такую точку зрения:«практика показывает, что в отдельных компаниях вначале после введения схемыбюджетного планирования, отклонения важнейших параметров деятельности достигают40-50%…». Поэтому, задачей введения бюджетного планирования и согласования всехкомпонентов внутрифирменной бюджетной системы, методологическим и программнымобеспечением должен заниматься специалист или даже (в случаях с крупнымикомпаниями) отдел. Кстати, функционирование такой специализированнойуправленческой единицы или органа есть характеристика достижения определенногоуровня корпоративной культуры организации».[8]
Волкова О.Н. считает, что одним изнаиболее актуальных, обладающих особой практической значимостью, являетсявопрос мотивации труда в системе управления предприятием. Процедура бюджетногопланирования способствует экономической активности, стимулированию добросовестноготруда, формированию личной и коллективной заинтересованности в развитиисобственного производства.[2]
Данилова Н.Ф. в своём учебнике обращаетвнимание на то, что внедрение бюджетного планирования дает возможность создатьцелостную и эффективную систему управления. При этом правильно сформированнаясистема бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативногоуправления, но и достигать стратегических целей, которые составит руководствоорганизации.[3]
КондратоваИ.Г. даёт следующее определение бюджетного планирования: « Бюджетноепланирование деятельности предприятия — это процесс составления детальныхмаркетинговых, финансовых и производственных планов, необходимых для достиженияпоставленных руководством целей. Также бюджетное планирование являетсяфинансовой, информационной и организационной технологией, обеспечивающейведение различных бюджетов предприятия. Оно может использоваться в бизнес-планировании, а также в финансовом, бухгалтерском, управленческом и оперативномучетах».[6]
Кукукина И.Г. утверждает, что бюджетное планирование и выполнениебюджетных планов призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовымсостоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией,позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителямиструктурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегическойкорректировке их деятельности.[7]
А.Д.Шеремет считает, что в связи с разрушением централизованной системыэкономического управления многие предприятия Российской Федерации оказались вситуации, когда понятие управленческий учет полностью отсутствует. Некоторымивопросами, являющимися прерогативой управленческого учета, занимаются, сегодняотдельные подразделения предприятия Анализ экономической деятельностипроводится с серьезным опозданием, когда основные финансовые показателипредприятия уже сформированы, и возможность повлиять на них упущена;эффективность работы отдельных подразделений, как правило, не анализируется.Все функции учета переданы в бухгалтерию, и руководитель предприятия фактическивынужден принимать решения, опираясь только на свой личный опыт работы,ощущением ситуации и старыми связями. Данное положение во много раз увеличиваетриск принятия неверных управленческих решений, приводит к отсутствию четкихгарантий для клиентов предприятия и в конечном итоге может стать причинойубытков для предприятия. Одним из методов решения данной проблемы может статьуправление, основанное на бюджетном планировании. Система бюджетного планированияна предприятии призвана устранить все выше перечисленные недостатки, обеспечитьруководителю полное владение любой информацией на основе так называемого«управления по отклонениям».[11]
КарповаТ.П. говорит в своём учебнике о том, что система бюджетов позволяетруководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальнымобразом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развитияперсонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработкабюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин«бюджетирование» или «бюджетное планирование». Таким образом, бюджетноепланирование – это непрерывный циклический процесс формирования бюджетов,направленный на приведение в соответствие возможностей организации условиямрынка и контроля за их выполнением.[4]
КеримовВ.Э. говорит о том, что бюджетное планированиенеобходимо понимать как инициативную деятельность хозяйствующего субъекта и егоструктурных подразделений по предвидению (прогнозированию) перспектив своегобудущего развития, предназначенному для принятия решений в целях егоустойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия(структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов ириска. Реальность этого положения зависит от наличия систем процедуркоординации и ответственности за выполнение каждого плана.[5]
ЯковлевА.Б. считает, что если на предприятии есть годовой бюджет, то его необходимоконкретизировать по месяцам, т.е. составить более подробные оперативные планы,обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Если планов нет, то подвоздействием текущих проблем руководители будут уделять мало временипланированию будущих операций. В то время, как наличие бюджета гарантирует, чторуководители будут планировать, принимая во внимание возможные внешние ивнутренние изменения (- изменение ситуации на рынке, рост себестоимости ипроч.). Бюджетирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того,как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимумунеподготовленные, финансово необоснованные решения.[13]
ПонкрашеваА.А. говорит о том, что система бюджетов позволяет получать полную информацию онеобходимых финансовых и материальных ресурсах, позволяет заранее предсказатьпериоды с их дефицитом и принять соответствующие меры (сдвиг платежей вовремени на более поздние сроки, взятие кредитов, увеличение объема продаж ит.д.). Планирование необходимо, чтобы избежать банкротства. [9]
2. Основыпланирования и его значение
бюджетированиепланирование управление
Всемизвестно, что влиять на ход событий мы можем только в настоящем. К сожалению,любимым занятием многих отечественных управленцев является ретроанализ, чтодовольно удобно для контроля исполнения сметы, но предприятием сложноруководить только на базе учета прошлого. Благодаря такому инструменту, какпланирование, можно управлять и будущим.
Планирование- это перечень мероприятий для достижения цели с учетом факторов ивероятностного состояния, построенного в определенной последовательности; этосредство, позволяющее из начального состояния перейти в желаемое.
Планированиеявляется средством достижения целей. В современных условиях планированиестановится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование.Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией беззаранее продуманного плана невозможно.
Отправнойточкой планирования деятельности предприятия (начальное состояние) должен бытьплан той сферы ее деятельности, которая ограничивает масштабы развития бизнеса.
Конечное,или желаемое, состояние соответствует долгосрочным стратегическим целям,которые отражают некий качественный образ предприятия: место на рынке, величинурентабельности и т.д. Средством, позволяющим из начального состояния перейти вконечное (желаемое), является планирование. Объединяют в одном документезатраты на обеспечение деятельности согласно плану, общие затраты наподдержание функционирования предприятия, доходы как источники финансированиявсех затрат, ресурсы предприятия, допущения, и в количественном (стоимостном)выражении получают бюджет.[6]
План- это результат планирования как процедуры отбора долго- и краткосрочныхцелевых ориентиров, а также формулирования тактических и стратегических плановпо достижению этих ориентиров.
Бюджет — финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатсяв будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Понятиябюджет и план, пожалуй, никогда не были синонимами. В бюджете все тонкости имельчайшие детали планирования не нужны. Однако планирование и бюджетированиеочень сильно взаимосвязаны: планы детализируют бюджет. Заявив в бюджете, чтопредприятие может рассчитывать на выручку в определенной сумме, и не предусмотревконкретных шагов в плане продаж или сбыта для достижения такой цели, получим«мертвый» бюджет. И наоборот, нельзя опираться только на планы,обязательно нужно учитывать все факторы, заложенные в бюджет. Бюджет – это тотдокумент, в котором собираются как плановые, так и фактические данные, в планеже — только прогнозы.[2]
Такимобразом, бюджетное планирование – это непрерывный циклический процессформирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностейорганизации условиям рынка и контроля за их выполнением.
Целямибюджетного планирования являются:
1.Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана втекущем периоде. Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельностипредприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактическихрезультатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.
2. Распределение ответственности –делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы иприбыль.
3. Оптимизация. Бюджет обеспечиваетнаилучшее использование ограниченных ресурсов.
4. Мотивация персонала. Бюджетпредоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественномвыражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.[13]
Частными целями бюджетного планированияможно считать:
— максимизация выручки (дохода);
— минимизация затрат;
— удержание и расширение рынка сбыта;
— достижение и поддержание определённыхтемпов роста экономических показателей организации;
— технологическое лидерство в отрасли;
— создание определённого имиджаорганизации и др.
Бюджетирование выполняет следующиеосновные функции:
1. Функцияпланирования. Исходя из стратегических целей предприятия, системабюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся враспоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбраннымперспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретаютденежное выражение.
2. Функцияинформирования. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получатьточную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяетсравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.
3. Функцияконтроля. Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которыедолжны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетноепланирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей искорректировать действия.
4. Просчетразличных вариантов бюджета. Тесно связан с принятием управленческих решений ивыбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Онапозволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевыхпоказателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечныйрезультат, выявить решения нарушающие гармонию производственно-хозяйственнойдеятельности.
5. Анализ исполнениябюджета. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами финансовойответственности. Анализ исполнения бюджетов может осуществляться на разныхуровнях, в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, чтоопределяет степень сложности реализации методов анализа. Анализ исполнениябюджетов способствует принятию обоснованных корректирующих решений. [9]
Бюджетыдолжны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости дляустановления объективности затрат по достижению поставленных целей.
Важнейшейпредпосылкой эффективности функционирование какого-либо экономическогоинструмента, в том числе и бюджетного планирования, есть разработка научнообоснованных принципов, их внедрение и использование в практическойдеятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:
— принципполноты — состоит в том, что разработка плана бюджета должна охватывать все стороны деятельности ивсе подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные видыбюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджетпредприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, взависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет),тактические (квартал — год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.
— принципреальности, который выходит из необходимости приоритета реализации продукции над еепроизводством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;
— принципинтегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально,так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этогопринципа означает: при разработке плана бюджетов низшего уровня (например,бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия).Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетовосуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими)бюджетами;
— принципгибкости, который допускает при разработке и выполнении бюджетов возможность их корректированияпри изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия — важнымдля процесса бюджетного планирования есть принцип экономичности, посколькумежду результатами самого планирования и затратами денег и времени на егоосуществление должно быть рациональное соотношение.[3]
Можнорассмотреть примерную систему бюджетного планирования на одном из предприятий:предприятие разрабатывает план на прогнозируемый период под свои цели. Этотплан охватывает все хозяйственные операции: комплекс маркетинговых мероприятий,ремонт производственных линий, продажу продукции, выплату заработанной платы ит. д. Через финансовую структуру эти планы трансформируются в статьи, которыеконсолидируются, и в итоге получаются три консолидированных бюджета: движенияденежных средств (БДДС), доходов и расходов (БДР), баланса.
Далеепроводится финансово-экономический анализ будущего состояния компании: чтобудет с компанией: что будет с ней вследствие проведения тех или иныхмероприятий, в какой мере разработанные бюджеты ведут к достижению целейкомпании. Понятно, что каждое подразделение, составляя свой план, не всегдачетко представляет себе как это отразится на итоговых показателях деятельностикомпании. Для этого необходима консолидация данных, после чего появляетсявозможность проведения целостного финансово-экономического анализа, факторногоанализа и выбора оптимального плана мероприятий. Скорее всего, этот циклнеобходимо будет повторить несколько раз для того, чтобы выбрать приемлемуювеличину итоговых показателей. В это момент компания еще не тратит ресурсы, онапросто планирует, моделирует свою деятельность. Компании необходимо выбрать оптимальныйплан действий, но с учетом ограничений. Процесс планирования «прокручивается»несколько раз, сравнивая различные сценарии развития. И только после этоговыбирается наилучший вариант действий, итоговый бюджет утверждается генеральнымдиректором или бюджетным комитетом и становится директивным и обязательным длявыполнения.
Вкомпании должен быть разработан регламент бюджетного планирования, т. е.документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этаповподготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный циклпроцесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкойцелевых показателей на оперативный период, с другой стороны – анализом ужедостигнутых показателей.[13]
3. Организация информационных потоков в процессе бюджетирования напредприятии
Внедрениеи поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачисведений от одного подразделения к другому.
Существуетклассическая схема передачи информации:
· вертикальный (передача информации между уровнями управления)информационный уровень (конкретизация информации 30-40%);
· горизонтальный (передача информации в пределах одного уровня)информационный уровень (конкретизация информации 70-80%).
Всистеме бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки.Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеютинформацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам(такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормызатрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании). Дляпередачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный потокпо принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положенииорганизации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений,включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должныстроиться по принципу «сверху вниз».[2]
Принцип «снизу вверх» предусматривает сбор ифильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровняи далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, какправило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Крометого, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяютсяруководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованностирешения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакциюподчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия ивнимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, чтовыражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр впервоначальных версиях бюджета.[11]
Этот подходшироко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развитиярынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием.
Принцип «сверху вниз»требует от руководства компании четкого понимания основных особенностейорганизации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы нарассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечиваетсогласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задаватьконтрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективностиработы центров ответственности.
Привертикальной передаче информации “снизу-вверх” информация сжимается, от уровняк уровню, она претерпевает изменения и потери. При большом количестве уровнейпередачи, первоначальная информация может полностью измениться.
Изменениявызваны необходимостью уплотнения и обработки информации, но при отсутствииединой внутрифирменной методики обработки и проверки достоверности полученнойинформации, наверх поступает совсем не та информация, которая необходима. А припередаче информации “сверху-вниз” информация дополняется, расширяется и такжеподвергается обработке в виде выделения существенных потоков для пользователей.При этом она приобретает избыточность, что также не способствует выработкеправильных управленческих решений.
Поэтому,как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоихвариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
При сбореисходной информации предусматривается ответственность структурных подразделенийпо предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.
4. Основныеэтапы бюджетного планирования. Формы и виды бюджетов
Бюджетпредприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, которыйназывается бюджетным периодом.Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным факторомэффективности бюджетного планирования предприятия.
Вцелом бюджетный процесс можно разделить на три этапа:
1) Бюджетноепланирование;
2) Утверждениебюджета;
3) Анализисполнения бюджета по итогам истекшего года.
Прибюджетном планировании особое внимание уделяется оценке выполнения плановприбыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработкесостава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оцениваетсяпроизводственная программа (ее качественные и количественные параметры,изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственныйпотенциал коммерческой организации на основе анализа рациональностииспользования активов, освоения новых технологий и видов продукции.Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменениемвнешних и внутренних условий.
Наэтом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персоналапланово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаютсябюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отделсбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.
Можновыделить следующие основные этапы бюджетного планирования:
· постановка целей на бюджетный период;
· сбор информации для разработки бюджетного периода;
· анализ и обобщение собранной информации, формирование проектабюджета;
· оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
· утверждение бюджета.
Утвержденныйбюджет рассматривается как руководство к действию.
Вобщем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования (бюджетногопланирования) в организации :
1) формированияфинансовой структуры;
2) созданиеструктуры бюджетов;
3) вычислениеобъёма продаж за плановый период;
4) разработкарегламента планирования;
5) внедрениесистемы бюджетирования.[9]
Цельпервого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модельструктуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов иконтролировать источники возникновения доходов и расходов.
Навтором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схемаформирования сводного бюджета предприятия.
Врезультате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политикаорганизации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского,производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями,принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.
Четвертыйэтап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедурыпланирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а такжетекущей корректировки бюджетов.
Пятый этап(внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционногои финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа,корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.[10]
Дляобеспечения успешного функционирования системы бюджетирования, на предприятиидолжны быть разработаны и утверждены технологии (методики) управленияфинансами. Технологии должны включать: описание цели и достигаемого результата,решаемые в процессе выполнения технологии задачи, подразделения и должности, вней участвующие, последовательность шагов (этапов) выполнения, входная ивыходная информация и формы ее представления, средства автоматизации. Припомощи технологий формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов,повышается эффективность планирования.
Такжеследует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии.Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативныхвариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение времени рутиннойобработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия большевремени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой иассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективныхрешений по управлению оборотным капиталом и т.д.
Бюджетпредприятия представляет собой, как правило, комплект главных бюджетных форм:Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) иПрогнозный Баланс или Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ), которые могут бытьполучены посредством формирования различных операционных, инвестиционных,финансовых бюджетов, а также различных функциональных бюджетов (Бюджет продаж,Бюджет Заработной платы и т.д.).
Бюджетдоходов и расходов (БДР) отражает планируемые финансовые результаты деятельности компанииза отчетный период.
Бюджетный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов).Этот документ позволяет рассчитать основные показатели финансовойрезультативности деятельности за бюджетный период. Для его разработкинеобходимо спрогнозировать объем реализации, себестоимость реализованнойпродукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера(проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные расходы идоходы, налоги к уплате и др. большая часть исходных данных формируется в ходепостроения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость). Величинуналоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим,известным показателям деятельности (например, суммы налоговых платежей можнооценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы), другие — простооценить исходя из планируемых мероприятий и опыта прошлых периодов (например,расходы на повышению квалификации персонала).
Бюджетдвижения денежных средств (БДДС) отражает планируемые денежные потоки в разрезевидов деятельности за отчетный период и планируемый профицит/дефицит. Этотдокумент, пожалуй, наиболее важен для обеспечения текущей финансовойдеятельности организации.
Бюджетпо Балансовому Листу (ББЛ) или Прогнозный Баланс отражает планируемое финансовое состояниекомпании на начало и конец отчетного периода.[7]
Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов). Этот документ позволяетпредставить общую картину имущественного и финансового состояния организации по прошествиибюджетного периода. Для его разработки необходимо спрогнозировать остатки поосновным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность,запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы идр.
Существуетмного разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размераорганизации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
Выделяют:
1) долгосрочныеи краткосрочные бюджеты.
Долгосрочным бюджетомсчитается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — напериод не более 1 года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетированиеобъединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляетсяв рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочныйуточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы“прокатывается” вперед еще на один период.
Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо большеконтрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целейпланирования.
2) Постатейные бюджеты.
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы покаждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
В западной практике такой подход широко используется вправительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческихорганизациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочийруководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространенав коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточнойжесткостью.
3) Бюджеты с временным периодом.
Этот терминозначает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периодаостаток средств не переносится на следующий период.
Этаразновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяетболее четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании,пресекая “накопительские” тенденции.
Кнедостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходованиябюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядкетратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальнымобразом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будетурезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много силтратится на инвентаризацию и отчетность.[4]
4) Гибкие истатичные бюджеты.
В наиболее частоиспользуемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости отобъемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджетарасходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило,характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкогобюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета,включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимостьот количества проданных билетов.[11]
5) Переходящие бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.
Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый разсоставляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственногобюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишьвносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимсяпроцессом.
Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияниенеопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамкахконкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываютсястандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько болеекоротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты.По мере исполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается вдеталях тот который следует уже за разработанными, и таким образом краспланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. Это можетпроисходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе отодного бюджетного периода к следующему.[4]
6) Мастер-бюджетили генеральный бюджет – это система взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.
7) Операционный бюджет (текущий,периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства. Онсводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения.
Операционный бюджет состоит из следующихбюджетов:
Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать объем продаж вцелом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии развития компании, еепроизводственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынкасбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральныхединицах), прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж встоимостном выражении.
Бюджет производства. Цель данного бюджета — рассчитать объемыпроизводства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж(результатов расчета предыдущего блока) и целевого остатка запасов готовойпродукции.
Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных обобъемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья па единицупроизводимой продукции, целевые запасы сырья на начало и конец периода и ценахна сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя изнего — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данныеформируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждойстатье материалов.[5]
Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитатьобщие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно впроизводстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являютсярезультаты расчетов бюджетных объемов производства и норм оплаты труда.Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и систем нормированиятруда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах напроизводство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставказа час работы, можно рассчитать прямые затраты труда путем перемножения этихвеличин.
Бюджет производственных накладных расходов. Расчет ведется постатьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочиеобщепроизводственные расходы и т.п.).
Бюджет коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценканакладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходовопределяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельностикомпании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например,комиссионные агентам), часть условно-переменными (затраты на транспортировку),условно-постоянными (реклама и продвижение продукции) или просто постоянными(твердый оклад сотрудников коммерческих служб).[5]
Бюджет управленческих расходов. Он включает прогнозные оценкиадминистративных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав, так жекак и у коммерческих расходов, определяется различными факторами, однако средирасходов на управление очень редко встречаются переменные затраты, здесьпреобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести дляподдержания бизнеса как целого.
8)Финансовый бюджет прогнозируетденежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движенияденежных средств на планируемый период времени. Финансовый бюджет составляетсяна основании операционного бюджета.[11]
5. Анализ отклонений от плана каксредство управления финансами предприятия
Отклонениямипринято называть разницу между бюджетными и фактическими показателями. Длясвоевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на нихосуществляется бюджетный контроль.[8]
Бюджетныйконтроль — процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализаотклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляетсябухгалтером аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнениибюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения,существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятиякорректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются ианализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонениямогут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах прикалькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результатедействий персонала, колебания спроса, цен).
Различаютотклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (засчет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). Приэтом существуют два показателя эффективность и результативность.
Эффективностьхарактеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутымирезультатами, а результативность это мера достижения поставленной цели. Анализотклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего былиполучено отклонение.[8]
Сравниваяфактические результаты с плановыми данными бюджетов, можно установить, какиерасходы значительно отличаются от плановых и требуют тщательного анализа, приэтом целесообразно использовать метод управления по отклонениям.
Своевременный контроль икорректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организациисистемы управления бюджетированием.
Управлениебюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает заподготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставлениеданных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджетуобычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам). Он выступаетв качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Также может бытьсоздан комитет по бюджету.
Комитет побюджету – это составленная из руководителей верхнего звена консультативнаягруппа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету –это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкойстратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия иоперативно вносит коррективы в деятельности компании.[6]
Всеразнообразие методов выявления отклонений можно свести к двум основным: методудокументирования и расчетному методу.
Методпервичного документирования отклонений отличается простотой и универсальностью. Онпозволяет выявить абсолютную величину отклонений по количеству расхода до началаили в момент совершения хозяйственных операций. В большинстве случаев онтребует предварительного разрешения допуска отклонений у вышестоящего уровняуправления и тем самым обеспечивает усиление контроля за использованиемресурсов.
Расчетныйметод требуетаналитического подхода к определению величины и причин образования отклонений. Егопреимущества — в возможности более разнообразного применения, в том числе длянахождения отклонений, которые невозможно документировать. Отклонения отнормативных смет расходов на организацию, обслуживание производства иуправление можно выявить только расчетным методом.
Приучете отклонений от норм по сырью и материалам, прежде всего, устанавливаетсяединая для организации номенклатура причин отклонений и их виновников,разрабатывается система их цифрового обозначения.
Основнымиметодами выявления отклонений являются:
· сигнальное документирование (применяютпри вынужденной замене материалов и отпуске сверх лимитов штучных материалов,полуфабрикатов и комплектующих изделий, выписывают специальный документ,имеющий особое обозначение (полоску по диагонали, другой цвет), в которомуказывают причину и виновника отклонений, а в некоторых случаях приводят расчетотклонений);
· учет партионного и непрерывного раскроя материала (в учетных картах, открываемых на каждую партию материала,записывают количество материала, поданного к рабочему месту, количествозаготовок, сделанных из этой партии, количество полученных отходов инеиспользованного материала, при сопоставлении количества фактическиизрасходованных материалов с расходом по нормам устанавливается экономия илиперерасход);
· инвентарный метод (требует инвентаризацииостатков неизрасходованных материалов или заготовок в цеховых кладовых и нарабочих местах на дату выявления отклонений, при этом из общей суммы отклоненийисключаются нормативные затраты на окончательно забракованные детали и изделияи отклонения вследствие замены материалов).[1]
Возможнымипричинами отклонений являются: замена одного вида сырья другим, нарушениестандартов поставляемых материалов, прямой перерасход, связанный с нарушениямитехнологии, неправильным или нерациональным раскроем, кражи, порча и т.д.
Приучете отклонений затрат на оплату труда применяют те же методы, что и при учетесырья и материалов: метод сигнального документирования, инвентарный метод.
Возможныепричины отклонений возникают при повышении нормативной ставки, не вошедшей внорму, несоответствии разряда работы и разряда рабочего, выполняющего этуработу, превышении уровня премий, не учтенных в нормативной ставке, различногорода доплат к нормативным расценкам, вызванных отклонениями от технологическогопроцесса, недостатками в организации производства и управления.
Отклоненияпо труду могут контролироваться руководителями цехов, подразделений, но большаяих часть выходит из-под контроля менеджеров низшего и среднего уровней.
Отклоненияпо накладным расходам рассматривают с позиций соответствия фактических производственныхнакладных затрат их сумме, распределенной на виды изделий по заранееустановленным нормам поглощения. При этом накладные расходы делят на постоянныеи переменные составляющие.[1]
Заключение
Рольсистемы управленческого учета и бюджетирования состоит в том, чтобы представитьвсю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов,счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме,представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболееприемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.
Существует много разновидностей бюджетов,применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределенияполномочий, особенностей деятельности и т.п.
Благодаря внедрению бюджетного планирования руководителиорганизаций имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать иконтролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и поотдельным центрам ответственности; планировать движение денежных средств идвижение товароматериальных ценностей; планировать доходы и расходы компании.Организация получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Жизнедеятельностьфирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получениюприбыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимоопределить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочноепланирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование ибюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумеваютбольшую детализацию и конкретику.
В настоящеевремя бюджетное планирование является одним из основополагающих направлений,которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает всебя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства,планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли).Бюджетирование (бюджетное планирование) позволяет предпринимателю такспланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимальновозможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояниярынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно всовременных российских условиях, но правильно проведенное бюджетированиепозволит свести риск к минимуму.
Системабюджетов позволяет получать полную информацию о необходимых финансовых иматериальных ресурсах, позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом ипринять соответствующие меры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки,взятие кредитов, увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо,чтобы избежать банкротства.
Взаключение, нужно отметить, что бюджетирование (бюджетное планирование иконтроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечиватьдолгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидерав снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышениекачества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя изограниченного набора средств и ресурсов.
Списокиспользуемой литературы
1. БатринЮ.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленныхпредприятий. Монография. М: Высшая школа, 2006г.
2. Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Велби, Изд-во Проспект, 2008.
3. Данилова Н. Ф. Управленческий учет – М.: Издательство «Экзамен», 2008.
4. Карпова, Т.П. Управленческий учет: учебник для вузов / Т.П.Карпова. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 350 с.
5. Керимов, В.Э. Управленческий учет: учебник / В.Э. Керимов. – М.:«Маркетинг», 2004. – 268 с.
6. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы истатистика, 2006. С. 124.
7. Кукукина, И.Г. Управленческий учет: учеб. пособ. / И.Г. Кукукина.– М.: ФиС, 2007. – 400 с.: ил.
8. Левчаев П.А. Финансовые ресурсы предприятия: теория и методологиясистемного подхода. — Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 2009. — 104с.
9. Понкрашева А.А. Курс лекций по управленческому учету. –М., 2006.
10. «Справочник экономиста» №3 2010г.
11. Управленческий учет / под. ред. Шеремет А.Д. – М.: ФБК-Пресс, 2009.
12. Шава О. Бюджетное планирование как способ управления предприятием (http:www.intalev.spb.ru/?id=22395)
13. Яковлев А.Б. Управленческий учет. – М.: Март, 2009.