Реферат: Проблемы автоматизации бюджетирования

--PAGE_BREAK--1.3 Функциональные возможности АСБ


Для начала рассмотрим общие цели и функции, которые выполняют автоматизированные системы бюджетирования для того, чтобы в дальнейшем перейти к конкретным примерам. Прежде всего, это полный цикл управления, включающий в себя процессы планирования, оперативного контроля, учёта в формате бюджетов и анализ бюджетных отклонений.

Под функцией планирования в бюджетировании понимается процесс получения бюджетной информации на будущие периоды, представленной с определённой степенью вероятности.

Функция контроля необходима для отслеживания исполнения утверждённых планов и предупреждения нарушений бюджетной дисциплины на основе данных о предполагаемых хозяйственных операциях непосредственно перед их совершением. Учёт традиционно заключается в отслеживании исполнения утверждённых планов на основе данных о совершённых хозяйственных операциях. На стадии анализа осуществляется сравнение бюджетной информации и интерпретация полученных отклонений (в том числе анализ план/план, план/контроль, план/факт).

Выполнять данные функции могут как отдельные модули бюджетирования в рамках интегрированной КИС, так и специализированные программные продукты, разработанные специально для бюджетирования. Однако на практике АСБ либо ограниченно поддерживает основные этапы, полностью реализуя поддержку одного из них, либо какие-то из этапов бюджетного цикла не поддерживаются вообще. С точки зрения функциональной ориентации АСБ можно выделить системы следующих типов:

·                   АСБ, ориентированные на управленческий учёт (в основном это те бюджетные системы, которые выросли из российских систем бухгалтерского учёта) (“У”);

·                   план-ориентированные АСБ, т. е. системы, предназначенные для разработки планов и анализа выполнения планов (“П”);

·                   АСБ, ориентированные на контроль исполнения бюджетов, где задачи бюджетирования тесно связаны с функциями документооборота, контролем исполнения лимитов и ограничений на использование бюджетных средств (“К”);

·                   АСБ, ориентированные на проведение многомерного OLAP-анализа бюджетных данных (“А”).

Сведения о функциональной специализации для выбранных систем даны в табл. 1.
Таблица 1. Функциональная специализация систем бюджетирования

№п/п

Программный продукт

Функциональная специализация

 
1

Инталев: Корпоративные финансы 2004

У

2

Инталев 2005 v. 8.0

К, У

3

BusinessBuilder PlanDesigner

П, А

4

ERA:Budgeting (Active Planner)

П

5

Oracle Financial Analyzer

П, А

6

Hyperion Pillar

А

7

Adaytum e.Planning

П

8

Comshare MPC

П, А

9

КИС: Бюджетирование. NET

П

10

Финансовый органайзер Красный Директор



П



Реализация перечисленных функции автоматизированными системами бюджетирования происходит в разрезах:

ü                бюджета продаж

ü                оперативных бюджетов

ü                прогнозе исполнения бюджета

ü                контроля и анализа исполнения бюджета.

1.Бюджет продаж

Прогнозирование в процессе бюджетирования является лишь одной из составляющих, но его значение нельзя недооценивать. Только качественный прогноз позволяет построить адекватные бюджеты. Но к сожалению, большинство рассмотренных программ не обеспечивают возможности прогнозирования на основе статистических данных. Исключение составляют Comshare MPC с выделенным модулем прогнозирования, содержащим десять различных методов анализа временных рядов и правилом выбора оптимального результата; «Контур Корпорация. Бюджет Холдинга» с возможностью «экстраполяции фактических данных предыдущих периодов с учетом весовых коэффициентов, моделирующих влияние внешних и внутренних факторов, для расчета прогнозируемых величин прибыли»; «Галактика» с механизмом прогнозирования величин некоторых видов затрат. Система Hyperion Planninig естественным образом интегрируется с системой бизнес-моделирования Business Modelling того же поставщика, реализующей различные методы прогнозирования и, в частности, построение многофакторных моделей.

Следующим шагом к составлению бюджета продаж, отправной точки составления всех прочих бюджетов, является анализ производственных мощностей. Согласование полученного прогноза продаж с детальным анализом мощностей позволяет сформировать адекватный бюджет продаж, а учет относительной прибыльности продукции — оптимальный бюджет. В реализации этого шага наблюдается существенное различие между рассмотренными продуктами: ряд программ этого вообще не делает, поскольку в некоторых зафиксированы элементарные ограничения, но есть программы, в которых производится детальный анализ, к примеру «Галактика» и «КИС: Бюджетирование». Компания «Инталев» совместно с ИТРП выпускает продукт «ИТРП+Инталев: Производство и финансы», позволяющий решать указанные задачи.

Оптимизацию бюджета продаж с учетом относительной прибыльности продукции не реализует ни одна программа, что является их недоработкой, поскольку показатели рентабельности выпускаемой продукции на этапе контроля выполнения бюджета рассчитывает большинство программ.

2. Оперативные бюджеты

Следующий этап процесса бюджетирования — составление прочих оперативных бюджетов: производственного, закупки/использования материалов, прямых трудовых затрат, общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов.

Первые проблемы встречаются при реализации процесса составления производственного бюджета. Причем они носят принципиальный методологический характер, разделяющий множество программ бюджетирования на две категории. В одну попадают системы, в которых отсутствует процедура оперативного производственного планирования, ее яркими представителями являются Hyperion Planning и «Инталев: Бюджетное управление». Другие системы имеют в своем составе мощный модуль оперативного планирования производства.

Очевидно, что для производственных предприятий с обширным ассортиментом выпускаемой продукции и с необходимостью оперативного согласования производственных запасов с графиком производства, с ограниченными складскими ресурсами представляется весьма полезным детальное планирование производства. Особый случай — производство с динамическим бюджетом продаж, однозначно требующее детального производственного бюджета.

Бюджеты общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов формируются всеми рассмотренными программами с большей или меньшей степенью автоматизации этого процесса: статистическим прогнозированием величины общехозяйственных расходов, учетом функциональной связи объемов продаж и величины коммерческих расходов.

Полная функциональность программ наблюдается в части составления денежного бюджета, формирующегося на основе бюджета продаж и оперативных бюджетов. Возможен учет практически всех факторов, влияющих на него: планируемые суммы дебиторской и кредиторской задолженности, отсрочки платежей, налоговые выплаты, внеоперационные доходы и расходы.

3. Прогноз исполнения бюджета

Процесс планирования завершается формированием прогнозных финансовых документов. Эти возможности реализованы во всех рассмотренных программных продуктах.

Обязательными элементами составления прогнозной отчетности являются расчет прогнозных значений финансовых показателей, определение величины маржинальной прибыли и расчет плановой себестоимости. Однако утверждать, что получаемая таким образом совокупность бюджетов является единственно верным ориентиром для руководства предприятия, не стоит. Причина тому — стохастическая природа ряда факторов, формирующих прибыль предприятия, и в первую очередь объемов продаж. Именно поэтому невозможно однозначно определить, какие значения примут те или иные факторы. В связи с этим возникает необходимость формирования нескольких вариантов бюджетов, соответствующих различным сценариям развития ситуации, то есть осуществление гибкого бюджета.

Большинство рассмотренных программ реализуют этот подход. Они допускают по крайней мере три наиболее важных варианта — оптимистичный, пессимистичный и наиболее ожидаемый. Некоторые продукты имеют в своем арсенале функционал, позволяющий создавать непрерывную модель функционирования предприятия, то есть допускают ведение непрерывного бюджета.

4. Контроль и анализ исполнения бюджета

Все рассмотренные программы реализуют прежде всего процесс отслеживания исполнения бюджетов. Предусмотрены различные режимы контроля, в частности мягкий и жесткий. Анализ исполнения бюджетов может проводиться в различных разрезах, например, бюджета движения денежных средств — по статьям, а бюджета продаж — по товарам. При этом многими разработчиками хорошо продумано визуальное представление получаемой информации.

Кроме непосредственного контроля исполнения бюджетов необходимо проводить коррекцию бюджетных статей на фактические данные, следовательно, в программе должна быть реализована концепция текущего бюджета. Все рассматриваемые продукты позволяют делать это в том или ином формате. Кроме того, в программах реализованы методы анализа отклонений (так называемый план-фактный анализ), которые вместе с факторным анализом, анализом чувствительности, также реализованными во всех рассмотренных программах, позволяют принимать взвешенные управленческие решения.

автоматизированный бюджетирование стоимость сопровождение
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.     Проблемы автоматизации бюджетов


Проблема выбора средств автоматизации бюджетирования на предприятии – тема актуальная для многих предприятий. При выборе АСУ предприятия сталкиваются с рядом проблем, половина которых вытекает из неправильного выбора автоматизированной системы, а вторая половина связана с организационной несогласованностью действий клиента и компании, осуществляющей внедрение.

Из первого блока проблем выделяются следующие:

ü                проблема выбора метода внедрения АСУ

ü                скрытая функциональность системы

ü                возможность адаптации и открытость АСУ

ü                реальная стоимость внедрения и сопровождения

Рассмотрим подробнее сущность перечисленных проблем и возможные варианты их решения.

1.Проблема выбора метода внедрения АСУ

Основные проблемы автоматизации бюджетирования заложены в финансовой модели бюджетирования, которую для себя определяет и реализует предприятие. Существует два основных подхода к автоматизации этой финансовой модели, с помощью которой рассчитываются бюджеты. Согласно первому, наиболее распространенному варианту, постановку бюджетирования нужно начинать с выбора программного продукта, который можно будет настроить в соответствии с нуждами конкретного предприятия. Причем это можно сделать достаточно быстро, и автоматизированная система бюджетирования заработает через несколько месяцев.

Второй подход предполагает в качестве первого этапа разработку методологии и регламентов бюджетирования, которые затем в течение определенного времени будут отрабатываться на предприятии. Далее компании предстоит сделать выбор: либо искать максимально удобную информационную систему, либо разрабатывать ее собственными силами или через стороннюю организацию. Схематично две основные стратегии автоматизации бюджетирования представлены на рис. 1.

Конечно, оба этих подхода не являются безупречными. Если компания выбирает первый вариант, то главное — убедиться в том, что методология, «зашитая» в программе, соответствует потребностям данной организации. Как показывает практика, при выборе первого варианта стратегии анализ и планирование проекта либо вообще отсутствуют, либо этот этап настолько минимизирован, что при внедрении системы автоматизации возникают большие сложности. И проблема, как правило, заключается в несоответствии методологии, «зашитой» в программном продукте, потребностям компании.

Компании, выбирающие данный путь, считают, что постановка бюджетирования — достаточно простая задача. Поэтому аналитический этап сводится к выбору программы и подрядчика, который будет выполнять проект по ее внедрению. И, если компания твердо не знает, чего хочет добиться от проекта, она не сможет выдвинуть четкие требования к программному продукту и той методологии, которая должна быть в нем реализована.

Второй метод автоматизации бюджетирования используется гораздо реже, чем первый. Причем основной причиной его выбора становится не наличие четкой стратегии и плана реализации проекта по постановке бюджетирования, а то, что компания не смогла найти свою программу за приемлемую цену. Второй подход, конечно же, требует больших усилий на этапе постановки бюджетирования, поскольку предполагает «ручной» сбор информации при планировании бюджетов и формировании отчетов об их исполнении. 2. Скрытая функциональность системы

Функциональность, стоимость и трудозатраты по внедрению – одни из важнейших факторов при выборе программы. Однако объективно оценить преимущества той или иной системы очень сложно, потому что, несмотря на достаточно агрессивную маркетинговую компанию многих фирм, информативность, предлагаемых ими материалов не высока. Обычно акцент ставиться либо на невысокую стоимость, что характерно для отечественных разработчиков, либо на перечислении наименований компаний, где система уже внедрена. И в том и другом случаях, как правило, нет возможности получить информацию о том, какой функциональностью обладает система.
3. Возможность адаптации и открытость АСУ
Внедрение новой автоматизированной системы не означает отказ от наработанных методов планирования, а прежде всего сокращение временных и людских затрат на выполнение рутинных операций. Поэтому автоматизированная система бюджетирования должна обладать возможностями ее 100%-ой настройки на принятую схему планирования, а не наоборот. Система должна позволять пользователю использовать как уже заложенные в систему алгоритмы типовых расчетов, так и самому определять собственные.

Также необходимо определить степень «открытости» данной автоматизированной системы, т.е. возможность ее интеграции с имеющимися в банке автоматизированными системами. Современная автоматизированная система должна не только поддерживать гибко настраиваемый импорт/экспорт фактических данных из учетных систем, но и обладать возможностями отслеживания лимитов по статьям, нормативов и других ключевых показателей и выдавать соответствующие предупреждения.

Немаловажным при взаимодействии учетных автоматизированных систем и системы бюджетирования является технология обновления бюджетных справочников. Полноценное обновление предполагает хронологический учет всех изменений, таких как добавление, удаление, объединение, дробление, изменение наименований для статей, единиц организационной структуры и т.д.
4. Реальная стоимость внедрения и сопровождения
Совокупная стоимость системы складывается из стоимости покупки лицензии, внедрения и технической поддержки системы. Перед покупкой лицензий полезно заранее знать включает ли техническая поддержка консультации по реализованной модели бюджета или лишь обновление до новый версий и исправление ошибок в старых. В таблице 2 приведены стоимостные параметры, которые характерны как для отечественных, так и зарубежных систем.


Таблица 2. Структура стоимости и срок внедрения автоматизированной системы бюджетирования

№ п/п

Характеристики

На что следует обратить внимание

1

Стоимость лицензий

В Договоре необходимо уточнить спецификацию ПО, точно определить какие программные продукты будут поставлены разработчиком. Это позволит исключить ситуацию, когда необходимая функциональность единой системы бюджетирования, будет обеспечиваться множеством программных продуктов данного разработчика, каждый из которых обладает избыточной или недостаточной функциональностью.

2

Стоимость дополнительного программного обеспечения

Зачастую базовая конфигурация без дополнительных модулей не отвечает всем функциональным и техническим требованиям. Лучше узнать об этом до покупки лицензий на ПО. В случае использования в качестве базы данных программного обеспечения сторонних разработчиков необходимо уточнить наличие в банке лицензий на такое ПО и оценить его стоимость.

3

Стоимость услуг по внедрению

Услуги фирмы-поставщика, как правило, дешевле, чем услуги консультантов, например, из первой пятерки. Основной критерий выбора того, кто осуществляет внедрение это уровень знаний консультантов сторонней организации по линии данного программного продукта, специалистов фирмы-поставщика по специфике управления финансами в банке и, наконец, собственных специалистов. Можно минимизировать расходы на внедрение, если высокая квалификация собственных специалистов позволяет ограничиться обучением их навыкам работы с данной системой.

4

Техническая поддержка

Кто оказывает техническую поддержку поставщик или разработчик ПО, в случае если речь идет о зарубежной системе.

5

Срок поставки

Срок официальной поставки лицензий на зарубежное ПО может отличаться от заявленных нескольких дней.

6

Срок внедрения

Необходимо предусмотреть время на обучение сотрудников, непосредственно на внедрение и проверку функций и характеристик системы. Общий срок внедрения не должен превышать 6 месяцев.



Очевидно, что предвидеть все возможные проблемы в договоре между сторонами невозможно. Но наиболее типичные конфликты сторон можно предотвратить, следуя заранее согласованной технологии внедрения.

Второй блок проблем включает:

ü                взаимное перекладывание ответственности с Заказчика на Исполнителя и наоборот;

ü                желание в течение периода внедрения реализовать больше, чем изначально планировалось;

ü                неудачный выбор времени внедрения.

1. Взаимное перекладывание ответственностиобычно является следствием некачественно составленного договора на внедрение и приводит к затягиванию сроков и охлаждению отношений между клиентом и поставщиком системы. Значительно облегчает процесс внедрения автоматизированной системы бюджетирования создание совместной рабочей группы с участием специалистов Заказчика и Исполнителя. В состав такой группы рекомендуется включить ведущих специалистов Заказчика из подразделений, непосредственно занятых в процессе планирования и анализа бюджета.

Другой немаловажный фактор успеха — максимальное содействие Исполнителю в обеспечении его информационными материалами. Заказчику стоит еще до начала внедрения ознакомить Исполнителя с документацией, регламентирующий процесс бюджетирования, с тем, чтобы минимизировать время, необходимое Исполнителю для обследования. Это позволит избежать ошибок и неточности в реализации автоматизированной модели бюджета.

2. Желание в течение периода внедрения реализовать больше, чем изначально планировалось

Схема этой проблемы такова: Заказчик стремиться за оговоренную сумму использовать исполнителя на максимум возможного, а исполнитель идет на поводу, не желая портить сложившихся партнерских отношений. При этом следует помнить, что при внедрении автоматизированной системы бюджетирования важен не процесс, а результат. Поэтому по итогам проведения предварительного обследования системы планирования, используемой до автоматизации, следует детализировать календарный план и утвердить его перед началом внедрения на самом высоком уровне.

3.Неудачный выбор времени внедрения

Несмотря на то, что актуальным вопрос приобретения автоматизированной системы становиться именно в период составления ежегодного бюджета, это наиболее неудачный момент начала внедрения.

Создание макета бюджета на основе данных уже прошедшего периода также нельзя назвать удачным, так как ценность такой автоматизированной модели для практического применения не высока. Также неподходящим является время незадолго до начала составления бюджета, так как дополнительные трудозатраты на освоение нового ПО, составление бюджета, основных обязанностей специалистов банка может привести к естественному отторжению новой автоматизированной системы и отрицательным результатам. Наиболее подходящим можно считать период сразу после утверждения бюджета, составленного «ручным» способом.
    продолжение
--PAGE_BREAK--