Реферат: Разработка бизнес-плана создания предприятия гостиничного комплекса

Разработка бизнес-плана создания предприятия гостиничного комплекса


Содержание

 

Стр.

Введение......................................................................................................................3

1.      Теоретические принципыбизнес-планирования.......................................6

1.1    Цель, функции и структура бизнес-плана……………………………………6

1.2.Методические принципы  бизнес-планирования...........................................13

1.3. Основыразработки плана маркетинга и финансового плана........................19

2.  Разработкабизнес-плана предприятия гостиничной  сферы....................28

2.1.Резюме.................................................................................................................31

2.2.Краткаяхарактеристика рынка гостиничных услуг Большой Ялты..............33

2.3.Организационныйплан......................................................................................44

2.4.Финансовыйплан...............................................................................................51

2.5.Характеристика и оценка рисков......................................................................58

3. Пути повышения эффективности управлениягостиницей.......................68

3.1. Валовые расходы гостиниц и проблемы усовершенствования  законодательства…………………………………………………………….68

3.2.Пути повышения качества гостиничных услуг…………………………      63

Заключение................................................................................................................71

Списокиспользованной литературы......................................................................73

Приложения..............................................................................................................76

        Введение

В настоящее время в условиях переходак рыночным отношениям  на предприятиях и организациях бурно протекает процесссовершенствования форм и методов работы.

Сложность современной экономическойситуации, отсутствие четких ориентиров в развитии предприятий и организаций,нестабильность финансовых и хозяйственных отношений ставят сегодняшнегопредпринимателя в зависимость от ряда  трудно поддающихся  анализу и  контролюфакторов.  Сложность ситуации в значительной степени усугубляется  отсутствиемопыта ведения хозяйственно-экономической деятельности  руководителями фирм икомпаний в условиях рыночных отношений.  Отказ от плановых форм веденияхозяйства, централизованного  управления экономикой, планового установления ценна продукцию и потребляемые ресурсы  ставит  перед  современным предпринимателем  совершенно незнакомый ему круг задач, от качества решениякоторых  в значительной степени  зависит финансово-экономическое  состояниефирмы, ее конкурентоспособность, возможность динамического развития.  В кругэтих задач входят:  производственная и ценовая политика, маркетинг и сбыт, вопросыстратегического управления и планирования, финансирование и кредитованиетекущих расходов и капитальных проектов.  Данная ситуация вынуждает руководителя к поиску целостного методологического аппарата, способного ккомплексной оценке экономической и финансовой ситуации предприятия, анализунаиболее значимых факторов, воздействующих на итоговые показатели деятельностифирмы, выработке 6на основе регулирования стратегии развития предприятия. 

При всем многообразии  форм рыночногопредпринимательства существуют ключевые положения, применяемые практически вовсех областях коммерческой деятельности для разных предприятий и организаций,необходимых для того, чтобы своевременно подготовиться, устранить потенциальныетрудности, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении поставленныхцелей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственнойдеятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Успех в обычной рыночной торговле и ввыходе фирмы с новым видом услуг на рынок, и даже в организации свободнойэкономической зоны невозможен без полного и ясного представления о перспективахпредпринимательского дела, без разработки надежных предварительных ориентиров иреального плана действий.

 Наиболее полно отвечающейпредъявленным требованиям  и способной к решению широкого круга актуальныхзадач является комплексная экономическая модель  функционирования и развитияпредприятия, именуемая бизнес-планом. 

В целях увеличения объема  прибыли, рентабельности своей работы предприятие  должно постоянно разрабатыватьпроекты,  которые предусматривают вложение финансовых ресурсов  в созданиеновых технологий, организацию новых производств, реконструкцию производственныхплатежей и оборудования для выпуска конкурентоспособных товаров на внутреннем и внешнем рынках, строительство филиалов и цехов, приближенным к источникам сырья и рынка сбыта. Каждый из этих проектов должен быть основан набизнес-плане от идеи до расчета конкретной суммы прибыли, которая будетполучена от его реализации. 

Наиболее активно бизнес-планиспользуется при поиске инвесторов: новых акционеров, кредиторов, спонсорскихвложений и т.д.  Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и фирмам,которые собираются расширить дело, купив пакет акций существующей фирмы или организовав новую организационно-производственную структуру.

Таким образом, бизнес-планпредставляет собой программу, которая  описывает  экономико-организационнуюсторону проекта, реализация которого должна принести прибыль предприятию-инвестору.  

Одним из главных вопросов  являетсяметодика  составления бизнес-планов, необходимых для решения вопросов,связанных с обоснованием перспектив развития предприятий и организаций,возможности получения банковских кредитов, осуществление структурнойперестройки производства, создания условий для организации более эффективной ирентабельной работы. Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которымистолкнется предприниматель при реализации своих целей в изменчивой,неопределенной, конкурентной среде, сформировать и обеспечить пути решения этихпроблем.

Хорошо разработанный бизнес-планпомогает фирме расти,  завоевывать новые позиции на рынке, где онафункционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепциипроизводства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы ихреализации.

Составлению бизнес-плана предшествуетопределение целей собственного бизнеса в целом и бизнес-плана в отдельности.При этом определяются деловые, общие и  личные цели, что является основойоценки успешного бизнеса  как личного успеха предпринимателя.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес-плане.  Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране,необходимость разработки бизнес-плана не является неоспоримой истиной. Цельданной работы  -  показать  значение бизнес-плана для организации успешногобизнеса, разработать такой план.

Стремительность рыночных перемен вэкономике Украины,  практическое завершение процесса малой приватизации крупных предприятий, а значит, расширение  “рядов предпринимателей”,  делают данную тему актуальной.

1.   Теоретические  принципы бизнес-планирования

 

1.1 Цель, функции и структурабизнес-плана.

 

Бизнес-план  — это документ,включающий все основные стороны коммерческой деятельности предприятия:  егопроизводственные,  коммерческие и  социальные проблемы. Он составляется на 3-5лет с разбивкой по годам, а первый год – по месяцам. В отличие от директивногоплана он не принимает законодательного характера, регулярно корректируется взависимости от конъюнктуры рынка, и, таким образом, адаптируется к непредсказуемым рыночным ситуациям.

Бизнес-план представляет собойспециальный инструмент управления, широко используемый практически во всехобластях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферыдеятельности предприятия, формы собственности.  Это документ, в котором изложены организационные, производственные и рыночные аспекты предлагаемогобизнеса, а также представлены плановые расчеты объемов производства,вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов. 

Составление бизнес-плана имеетсущественное значение для предприятий в тех случаях, когда у них недостаетсобственных финансовых ресурсов для выполнения того или иного их проекта.  Вэтих случаях данный документ является одним из основных, который необходимпредприятию для обращения к другим инвесторам с просьбой привлечения  ихфинансовых ресурсов для финансирования данного проекта или в банк, дляполучения на данную цель заемных средств, для определения объемов и разработкистратегии финансирования. При   этом в качестве инвесторов могут выступатьбанки, другие юридические лица, а также физические лица.

Бизнес-план оценивает перспективнуюситуацию как внутри фирмы, так и вне  ее. Он необходим руководству фирмы дляориентации в условиях акционерной собственности и, в определенной мере, присоздании обществ. Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмы принимаетрешение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая –распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используетсяпри обосновании мероприятий по совершенствованию и развитиюорганизационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснованияуровня централизации и ответственности.

Бизнес-план является одним изосновных равных документов, определяющих стратегию функционирования фирмы,показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели изадачи, в первую очередь повышения прибыльности работы.  Вместе с тем онбазируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономическийи финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснованиеконкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широкихинвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанныхтехнических, организационных и экономических изменений на определенный периодвремени.

В связи с тем, что бизнес-планпредставляет собой результат исследования и организационной  работы, имеющейцелью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг)на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, онопирается на:

-    конкретный примерпроизводства определенного товара (услуг) – создание типа изделий или оказаниеновых услуг;

-    всестороннийанализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности,  цельюкоторого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и  отличий отдругих аналогичных фирм;

-    изучениеконкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов,используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Цели бизнес-плана можно рассматриватькак желаемое положение предприятия. Как правило, сначала определяются общиецели, потом выделяются конкретные, которые означают промежуточные этапы вдостижении общей цели. Цели субъективны и в этом понятии они не могут бытьправильными или неправильными.

Для вхождения в рынок новогопредприятия ему нужны исследования положения самого рынка и конкретной рыночнойситуации. Бизнес-план охватывает как внешние, так и внутренние цели. Основнаявнешняя цель заключается в том,  чтобы определить будущих партнеров икредиторов в успехе дела. Главная внутренняя цель  бизнес-плана – быть основойуправления предпринимательской деятельностью. Конкретные цели раскрываютсодержание и особенности плановых подходов, особенности самого предприятия,специфику его деятельности.

Основные функции бизнес-планапоказаны в таблице 1.1.1.

Бизнес-план позволяет решать целыйряд задач, но основными из них являются следующие:

-    основаниеэкономической целесообразности и направлений развития фирмы;

-    расчет ожидаемыхфинансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли,доходов на капитал;

-    определениенамечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е.способ концентрации финансовых ресурсов;

-    подборработников, которые способны реализовать данный план.

 Каждая задача плана может быть решена только вовзаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана – концентрация  финансовыхресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план – важное средстводля увеличения капитала фирмы. Процесс составления бизнес-плана позволяеттщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служитосновой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важнуюроль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

На пути образования какого-либо делавстает ряд существенных проблем, каждая из которых может стать причинойобразования проблемной ситуации. К ним относятся: организация управления,накопление капитала, разработка и маркетинг продукта, поддержка на необходимомуровне валовой прибыли и защита бизнеса от нежелательного влияния. Постатистике 75%  всех начинаний в бизнесе являются неудачными в первые годы.

Большинство проблем могут быть решеныпутем глубокой разработки планов. Постоянное уточнение бизнес-плана с цельюприведения его к условиям, которые изменяются, усиливают возможность егоиспользования как критерия оценки фактических результатов деятельности фирмы.

Изучение фактических результатовработы сравнительно с бизнес-планом дает возможность выявить сильные и слабыестороны организации, которые можно использовать, чтобы избежать отклонения,намеченного планом от того, что выявилось на практике.

Фирмы, которые работают в стабильнойситуации и производят товар для уже существующего рынка, при увеличении объемапроизводства разрабатывают бизнес-план, направленный на усовершенствованиепроизводства и поиск путей снижения его затрат. Но все фирмы постояннорассматривают способы, относительно модернизации продукции или услуг, которыепроизводятся.  Фирмы, которые производят продукцию в условиях постоянногориска, прежде всего систематично работают над освоением новых видов продукции,переходом на производство товаров новых видов поколений и продолжением ихжизненного цикла.

За счет четко выраженных конечныхцелей разработанного бизнес-плана вся деятельность бизнеса достигаетцеленаправленности, что позволяет направить энергию и действия предпринимателейв оптимальное русло. Подготовив бизнес-план, предприниматель получаетинструмент контроля управления, что обеспечивает постепенное продвижениепредприятия к намеченной цели.

Бизнес-план не является постояннымдокументов: он систематично обновляется, в него вносятся изменения, которыепроисходят внутри фирмы, изменения на рынке, в экономике в целом.

Как результат исследований иорганизационной работы, которая имеет цель изучения конкретного направлениядеятельности фирмы на определенном рынке в организационно-экономическихусловиях, бизнес-план основывается на:

1.    конкретномпроектировании производства определенного товара, образования нового типаизделий или новых услуг;

2.    анализепроизводственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, цельюкоторого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий отдругих аналогичных фирм;

3.    изученииконкретных финансовых, технико-экономических организационных механизмов,которые используются в экономике для реализации конкретных задач.

Особенностью бизнес-плана какстратегического документа является его сбалансированность по определеннымзадачам с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Для того, чтобыбизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовымиресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которыеопределяются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не толькоинновационными, т.е. отличаться  научно-техническим нововведением, а иметьдостаточно полную разработку: какие затраты необходимы для их реализации и какаяприбыль ожидается. Степень инновации и рискованности проекта определяет способыпривлечения капитала. Одновременно привлечение проекта в бизнес-план возможнолишь при условии определения источников его финансирования.


Внутрифирменная деятельность

Внешние функции

Разработка стратегии (концепции) развития фирмы и конкретизация отдельных направлений ее деятельности Привлечение для реализации проектов инвестиций Разработка и осуществление проектов создания новой продукции (услуги) Обоснование для включения проектов в государственные программы и получение средств из централизованных источников Оценка внутреннего научного, технического, производственного и коммерческого потенциала фирмы и выявление резервов Получение банковских кредитов Подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий и приобретению оборудования Обеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынке Подбор новых и переобучение собственных рабочих и специалистов Организационно-финансовое обоснование необходимости создания совместных производств, предприятий с использованием иностранного капитала и других форм совместной деятельности. Контроль за финансовыми результатами деятельности фирмы Разработка и осуществление мероприятий по созданию финансово-промышленных групп Мероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмы Формирование благоприятного имиджа фирмы План мер предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций Подготовка и проведение собраний акционеров фирмы

Таблица 1.1.1. Основные функциибизнес-плана.

 

Структура бизнес-плана и его объемзависят от сферы деятельности, к которой относится бизнес, от размера данногобизнеса, от суммы инвестиций, необходимых для его организации, от объема и ассортимента будущего продукта. Основная же часть бизнес-плана имееторганизационный  и производственный характер.

Соответствующие его разделы отражаютсведения о продукции, планируемой к производству, ее качестве, уровне цен,рынках сбыта, о результатах маркетинговых исследований, о конкурентоспособностипродукции и финансовых результатов от ее продажи.

Перечень разделов бизнес плана, задачэкономического анализа и оценки бизнеса  показан  в приложении 1.

Следует отметить, что бизнес-планактивно помогает координировать  деятельность партнерских фирм, организовыватьсовместное планирование  развития групп фирм, связанных кооперированием иизготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.

 В создании бизнес-плана  активноеучастие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличиясвободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов поразработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, системщики.

Примерная схема организацииразработки бизнес-плана показана вприложении 2.

Разработка бизнес-плана предоставляетдополнительные преимущества в управлении предприятием: заставляет руководителейанализировать перспективы фирмы; позволяет осуществлять более четкуюкоординацию предпринимаемых усилий по достижению целей; помогает установитьпоказатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;заставляет руководителей четче и конкретнее определять свои цели и пути ихдостижения; обеспечивает фирме большую готовность к внезапным изменениямрыночных ситуаций; наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всехруководителей фирмы.

 

 

1.2.    Методическиепринципы  бизнес-планирования                      

 

Одним из важнейших этапов созданиянового предприятия  является его бизнес-план будущей деятельности. Он являетсяосновой финансового менеджмента  как для вновь  создаваемой, так и ужефункционирующей фирмы.

Для вновь создаваемой фирмы важноопределить причину уверенности в успехе и показать опыт работы в этой сфере.Разработка бизнес-плана  новой фирмы производится поэтапным  методом, а конечнойцелью данной разработки является обоснование целесообразности создания данногопредприятия или реализация его инвестиционных программ.

Методические принципы включают:

Содержание и структура бизнес-плана.

-    общаяхарактеристика предприятия;

-    резюме;

-    исследованиерынка продукции, услуг, которые предоставляются, характеристика новых услуг,оценка конкуренции на рынке;

-    план и стратегиямаркетинга;

-    производственныйплан;

-    организационно-юридическийплан, управление и организация;

-    финансовый план;

-    оценка истрахование риска

 

Общая характеристикафирмы.

В общей характеристике фирмы следуетотобразить основные виды и характер ее деятельности: является фирмапроизводственной, торговой или действует в сфере услуг; что и как она можетпредложить своим клиентам; где она расположена; запланированная географияразвития бизнеса. Следует также дать информацию о степени развития фирмы, оченьважно сформулировать основную цель фирмы.

В этом разделе бизнес-плана должнабыть представлена короткая информация о предприятии, включая его название,юридический статус и форму собственности, дату регистрации, адрес, короткийанализ основных показателей хозяйственной деятельности. Учитывая, что вхождениев рынок с конкретным видом товаров и услуг – это прежде всего готовностьвступить в конкурентную борьбу, которая предвидит риск, важное место припринятии решений о предоставлении конкретных услуг или разработка новогопродукта занимает предыдущий анализпривлекательности выбранной сферы  бизнеса.

Исполнительное резюме

Резюме – хорошо сконструированнаясистема данных о коммерческой перспективе предпринимательского проекта, опроизводственном, организационном и финансовом обеспечении программы егореализации.

Это определенный стандарт деловыхпредложений потенциальным партнерам и инвесторам.

Основная цель этого разделабизнес-плана – предоставить в максимально выгодной форме важнейшую информациюдля потенциальных партнеров и для лиц, на финансовую поддержку которыхрассчитывает предприниматель. Если речь идет о новых товарах и услугах, следуетчетко сформулировать прогрессивную продуктивную производственно-коммерческуюидею.

Исследование рынка продукции и услуг

Составление этого разделабизнес-плана начинается с четкого определения объекта предложения напотребительском рынке.

Раздел бизнес-плана “Перечень и характеристика выпускаемойпродукции” должен включать следующие основные показатели:

-    характеристикавыпускаемой продукции (услуг, в том числе характеристика принципиально новогопродукта/услуги);

-    продолжительностьжизненного цикла продукции;

-     технологическиеособенности выпуска продукции;

-    определениепродукции (услуг), предназначенной для продажи на внешнем рынке.

При характеристике предусмотреннойпродукции (услуг) очень важно четко подчеркнуть:

-    ассортиментосновных видов продуктов, полуфабрикатов, которые планируется изготовить, атакже виды услуг, которые будут предоставляться потребителям;

-    предназначениеизготовленных продуктов (услуг);

-    потребительскиехарактеристики продуктов (услуг);

-    конкурентоспособностьпродукции (услуг) на потребительском рынке

 В информации о предназначенииизготовленных продуктов (услуг) необходимо определить цель производстваконкретных их видов с точки зрения удовлетворения потребностей.

Специфичность продукта (услуги) конкретного предприятия следует определять на определенном региональном рынкеконкретного вида продукции (услуги) для четко определенного контингентапотребителей. При  этом уникальность продукта (услуги) может быть обеспеченакаким-либо комплексом сравнительно с продукцией, которая реализуется другимипредприятиями в пределах региона, а также за счет предоставления разных форм обслуживания.

Вместе с тем на этой стадии следуетпредусматривать и слабые стороны предлагаемого  продукта и длительность егожизненного цикла.

Исследование привлекательностипродукции (услуги), предназначенной для выпуска и реализации, неразрывносвязано с маркетинговыми исследованиями рынка в целом. Здесь должны бытьраскрыты основные вопросы:

-    общаяхарактеристика регионального рынка продукции (услуги);

-    сегментация рынкапродукции (услуги), которую выпускает предприятие в регионе;

-    определениеразмера и состава продукции (услуги), которую выпускает предприятие впрогнозируемом периоде;

-    организация сбытапродукции (услуг) предприятия в условиях конкуренции.

При изучении спроса на определеннуюпродукцию (услугу) необходимо учитывать ее специфические особенности, которыеопределяются характером самой продукции (услуги), а также условиями еереализации и потребления.

Анализ и прогнозирование объемаспроса населения на определенную продукцию (услугу) на региональном рынке вцелом, в том числе на продукцию (услугу) конкретного предприятия,осуществляется на основе статистических данных о доходах и затратах населениярегиона на определенную продукцию или услуги с использованием методов анализа ипрогнозирования конкретных экономических показателей.

Особо важное значение дляпрогнозирования общего объема спроса населения имеет исследование причинвозникновения неудовлетворительного спроса, определение объема спроса итенденции его развития.

Сложнейшим и ответственным вопросомдля предприятия на данном этапе является определение общего объема реализациипродукции, его состава на каждом из выбранных рынков.

На заключительном этапе рыночныхисследований необходимо определить и отобразить в бизнес-плане:

-    переченьконкурентов на выбранном рынке, т.е.  юридических и физических лиц, которыезанимаются производством, реализацией и организацией потребления аналогичныхтоваров и услуг;

-    организацию,которая предоставляет нужную предприятию информацию по маркетинговым вопросам,т.е. характеристику юридических и физических лиц, которые занимаютсяпроизводством и реализацией аналогичных товаров и услуг;

-    наличиеспециальных агентов и дистрибьюторов на выбранном рынке, сферу их деятельностии финансовые отношения с ними;

-    переченьклиентов, с которыми сотрудничает предприятие.

Исследование и оценка факторовконкуренции является системным процессом. Существует два подхода выявлениядействующих и потенциальных конкурентов. Первый связан с оценкой потребностей,которые удовлетворяются на рынке основными конкурирующими фирмами. Второйориентируется на классификацию конкурентов относительно типов рыночнойстратегии.

Важным моментом определенияконкурентной среды является анализ показателей, который характеризует экономический потенциал фирмы конкурента; активы баланса; объем производства ипродажи; валовая и чистая прибыль, основной капитал; оборотный капитал; объеминвестиций; собственный и заемный капитал, затраты на научно-исследовательскуюработу; общее количество занятых работников, в том числе на производстве.

Конкурентоспособность собственнойфирмы относительно других фирм следует рассматривать по таким показателям:

-    динамика объемапродаж в стоимостных и натуральных единицах измерения;

-    отношение прибылик себестоимости продукции;

-    отношение объемапродаж к средней стоимости товарных запасов;

-    отношение объемапродаж к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств;

-    портфель заказов.

В этом подразделении бизнес-плананеобходимо осветить:

1.   Главные факторы конкурентоспособноститоваров и услуг;

2.   Практику фирм конкурентов в областирекламы и стимулирования сбыта;

3.   Практику фирм конкурентов в области наименования товаров;

4.   Чем привлекает потребителя внешнееоформление продукции конкурентов;

5.   Уровень сервиса конкурентов впроцессе реализации товара и обслуживания клиента;

6.   Путь товаров от поставщика кфирме-конкуренту.

При исследовании рынка товаров иуслуг следует анализировать и недостатки конкурирующих фирм, определяя сферукаждого конкурента на рынке, показать максимальную и минимальную цену каждого,чья продукция наиболее качественна.

Бизнес-план завершается деловымрасписанием, в котором устанавливается график основных действий, таких как:разработка нового продукта и процесса его производства, анализ рынка,разработка программы продаж. Следует выделить важные части задания и конкретныедействия, которые определяют успех дела. Перечень таких действий охватываетзаказы на сырье, начало производства, первые продажи, оплату первых счетов.Составление расписания позволит контролировать основные действия бизнеса,предусматривать и корректировать сбои, чтобы снизить возможный риск.

1.3.Основные разработки плана маркетинга и финансового  плана

          План  маркетинга     детально раскрывает  политику в области торговли и обслуживания, цен, рекламнуюстратегию, что позволяет достигнуть планируемых объемов продаж и занятьсоответствующее  место на рынке. Выбор маркетинговой стратегии являетсяопределяющим на всех стадиях бизнеса – от появления продукции на рынке до егопродажи и послепродажного обслуживания. Для обсуждения проекта с будущимипартнерами или инвесторами намечаются конкретные принципы распространенияпродукции, методы определения цен, уровень рентабельности на вложенный капитали другие вопросы маркетинговой политики. Большое внимание при этом уделяетсяпроработке вопросов качества продукции. 

На региональном рынке необходимоспланировать комплекс маркетинга. В комплекс маркетинга входит все, чтопредприятие может внедрить для повышения  спроса на свои товары и услуги, аименно:

1.   схема распространения товаров иуслуг;

2.   ценообразование;

3.   методы стимулирования объема продаж;

4.   реклама.

Решение о выборе каналовраспространения товаров и услуг – одно из сложнейших решений, которыеприходиться принимать  предпринимателю. Каждый канал распространения имеетспецифические равные сбыта и затрат. Выбор каналов существенно влияет на другиесоставляющие комплекса маркетинга. Не менее важно просветить как можно полнеевопрос об определении цен на товары и услуги и на уровень рентабельности навложенные деньги.

Ценовая политика на потребительскомрынке – важная проблема для всех предприятий. На потребительском рынке могутбыть использованы стратегии ценообразования в зависимости от поставленной цели:

1.   ускорение на рынке с высокой степеньюконкуренции;

2.    максимизация прибыли в текущемпериоде;

3.   завоевание большого спроса на рынкепо показателям качества товаров;

4.   завоевание рынка нового товара;

5.   выживание на рынке.

При оценке возможностей реализациитой или иной стратегии рассматриваются условия деятельности предприятий с трехпозиций:

1.   ориентация на затраты;

2.   ориентация на возможности рынка (наконкуренцию);

3.   ориентация на спрос.

Спрос обусловливает максимальнуюцену, которую предприятие может запросить за свою продукцию или услуги, аминимальная цена определяется затратами предприятия. Каждое предприятие нарынке стремиться установить такую цену на свой товар, которая бы полностьюпокрывала все затраты на его производство и сбыт, включая справедливую нормуприбыли за приложенные усилия и риск. Но рыночная стоимость товара наконкурентном рынке включает не индивидуальные, а общественно необходимыезатраты и среднюю норму прибыли, которая составляется по средним условиямпроизводства данного товара, который обусловливает стремление каждогопредприятия к сокращению затрат и получения большей прибыли. Если в условияхконкурентного рынка затраты предприятия будут выше средних, то такоепредприятие обанкротится, поскольку не сможет получить прибыль, и наоборот,если затраты будут ниже, то его финансовое состояние будет ненадежным.

На первом этапе   перехода к рыночнымотношениям после приватизации предприятий и появления  большого количествасравнительно небольших  самостоятельных предприятий самым достоверным являетсярынок чистой конкуренции. Его характерные признаки: большое количествопродавцов и покупателей. Цена на таком рынке устанавливается стихийно посоотношению спроса и предложения, и их колебания вокруг рыночной стоимоститовара незначительны. Но параллельно может существовать и  рынокмонополистической конкуренции, когда отдельные производители стремятсязавоевать большую часть рынка, модифицируя свой товар, придавая ему новыекачества.

Кроме того, уже сейчас появляетсятенденция к концентрации капитала, к объединению небольших предприятий вкоммерческие фирмы, что приведет к появлению так называемому “олигопольному рынку”.Для него характерно сравнительно небольшое количество продавцов, которыепроводят единую ценовую политику. На таком рынке в сфере ценообразованияпродавцы ориентируются не только на спрос, но и на ценовую политикуконкурентов, т.к. даже незначительное изменение их цен может резко изменитьрыночную ситуацию.

Следует отметить, что на современномрынке Украины определяющей в ценообразовании на некоторые виды товаров и услугпервой необходимости является политика социальной защиты населения, котораяпроводится государством. В некоторых случаях предоставление услуг приобретаетвид социального заказа, а стоимость услуг, цены на продукцию предусматриваетсяв заказе.

На каждом рынке предприятие должнопроизвести свою стратегию ценообразования. Разработка такой стратегии иопределение минимальной, максимальной и конкурентоспособной цены должныпроходить несколько этапов, а именно:

1.   определение целей и задачценообразования;

2.   определение спроса;

3.   оценка затрат;

4.   анализ цен на аналогичные товары иуслуги конкурентов;

5.   выбор конкретной ценовой политики;

6.   установление конкурентоспособнойстартовой цены.

Ценовая политика предприятия должнабыть связана с общими целями его деятельности и отражать их. Предприятие с целями, которыеосновываются насбыте, ориентируются на высокий объем реализации или на увеличение своей частипродажи сравнительно с конкурентами.

Для увеличения объема реализации чаще используется стратегия проникновения на рынок. Ценапроникновения – это низкая цена, подчиненная  цели завоевания массового рынка конкретного товара или услуги. Этастратегия оправдана в тех случаях, когда потребители чувствительны к цене,низкие цены вытесняют существующих или потенциальных конкурентов и завоевывают значительный потребительский рынок, который обеспечивает эффект масштабности.

Предприятие с целями,ориентированными на прибыль, определяют целью высокий уровень денежной прибылии стабильное ее получение на протяжении нескольких лет. Чаще это связано свысоким капиталовложением или с высоким уровнем риска, когда предприятиечувствует неуверенность в будущем и стремиться быстро получить деньги.

Часто при этом используется такойсегмент рынка, который чувствительней реагирует на качество товара, егоуникальность и новизну, чем на цену. Эта стратегия оправдана тогда, когда можноминимизировать численность конкурентов за счет защиты производства патентами,лицензиями или путем контроля над значительным размером необходимого капитала,а рынок готов платить высокую первичную цену.

Предприятие определяет общую ценовуюполитику, связывая в интегральную систему отдельные решения: взаимосвязь цен натовары в пределах ассортиментной структуры, частоту использования специальныхскидок и изменения цены, взаимоотношение цен с ценами конкурентов.

Стратегия маркетинга должнапредвидеть определение жизненного цикла новых товаров и услуг и возможностейего продвижения с помощью новых модификаций товара, поиска новых сфериспользования товара и привлечения новых потребителей. Следует подчеркнуть, чтораздел маркетинга – это одна из важнейших частей бизнес-плана, т.к. в немговориться непосредственно о характере бизнеса, который планируется, и способыего реализации. Цель этого раздела – спланировать влияние и реакцию фирмы нарынок в тех или иных обстоятельствах.

           В условиях перехода крыночной экономике и работы в ней значительная роль принадлежит финансовомупланированию. Предприятиям предоставлено право самостоятельно планировать своюдеятельность и определять перспективы развития. Финансовое планирование являетсянеобходимым элементом  управления экономикой. Если финансы охватывают всестороны деятельности предприятия, то финансовое планирование выражает этистороны деятельности в соответствующих финансовых показателях, используемых вуправлении экономикой. Без финансового планирования не может быть достигнутэтот уровень управления экономикой, который обеспечивает предприятию повышениеего эффективности, успех на рынке, расширение материальной базы, успешноерешение социальных вопросов и вопросов материального стимулирования.

Коммерческие организации самизаинтересованы в планировании для того, чтобы преуспеть в хозяйственнойдеятельности и чтобы своевременно выполнить свои обязательства перед бюджетом,банками, страховыми компаниями и прочими институтами. Для этого необходиморассчитать  доходы, расходы, прибыль, учесть последствия  инфляции, изменениеконъюнктуры, финансового рынка и другие факторы. Финансовое обеспечениехозяйственной деятельности предприятия осуществляется на основе финансовогоплана, который представляет собой баланс его доходов и расходов или бюджет.

Финансовое планирование – процессразработки системы мероприятий по обеспечению развития предприятия необходимымиресурсами и повышению эффективности финансовой деятельности в планируемом году.

Финансовое планирование напрямуюсвязано с планированием производственной деятельности предприятия. Практическивсе финансовые показатели базируются на показателях объема производства,ассортимента продукции (товаров, услуг, работ, себестоимости продукции).

Разработка финансового плана даеткартину развития предприятия. Финансовое планирование способно активно влиятьна все стороны работы предприятия  через выбор субъектов финансирования,направление расходования денежных средств и обеспечивать рациональноеиспользование трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Назначение финансового планирования –определение совокупной потребности предприятия в финансовых ресурсах, вразмерах, обеспечивающих финансирование расширения производства, выполнениефинансово-кредитных обязательств перед бюджетом, банками и т.д., решениесоциальных задач и задач материального стимулирования работников предприятия.Кроме этого, финансового планирование способствует предотвращениюсверхнормативных и сверхплановых расходов товарно-материальных ценностей ифинансовых ресурсов как  по отдельным видам проводимых мероприятий, так и попредприятию в целом. А также создает необходимые условия для эффективногоиспользования производственных мощностей, повышения качества продукции.

Объектом финансового планированияявляются доходы и накопления, их формирование и распределение взаимоотношениясо звеньями финансово-кредитной системы, фонды денежных средств, ихформирование и использование, капитальные вложения и оборотные активы,планирование их объектов и источников финансирования, определение источниковфинансирования социальной и культурно-бытовой сфер предприятия.

Основными задачами финансовогопланирования являются:

1.    определение источников и объемафинансовых ресурсов в соответствии с потребностями предприятия;

2.    выявление резервов увеличенияфинансовых ресурсов;

3.    рациональное распределение получаемыхдоходов и накоплений по каналам их использования;

4.    осуществление финансового контроля заформированием и использованием финансовых ресурсов и денежных средств;

5.    обеспечение усиления роли финансовогопланирования в управлении производством и повышение его эффективности.

В процессе финансового планированиясоставляются различные финансовые расчеты, таблицы, в которых определяются результатыот продажи продукции, работ и услуг, производится распределение выявленныхрезультатов, рассчитываются нормативы собственных оборотных  активов иисточники их покрытия, определяются объемы затрат и источников их покрытия  покапитальным вложениям.

Заключительным этапом финансовогопланирования является составление сводной таблицы – финансового плана (балансадоходов и расходов) предприятия.

Финансовый план является составнойчастью бизнес-плана предприятия. Он представляет собой таблицу, в которойотражаются объемы поступлений и направления использования финансовых ресурсовпредприятия в планируемом году.

Необходимость финансового планасостоит в том, чтобы дать возможность руководству предприятия видеть, какиефинансовые ресурсы, в каких объемах и куда поступают, на какие цели онирасходуются, выявить резервы увеличения собственных финансовых ресурсов,осуществлять режим экономии и контроль за целевым использованием средств.

Составление финансового плана каждоепредприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме, включающей 5разделов  (приложение 3):

1.   источники формирования и поступлениясредств;

2.   прирост активов предприятия;

3.   возврат привлеченных средств;

4.   расходы, связанные с внесениемобязательных платежей в бюджет и государственные целевые фонды;

5.   покрытие убытков прошлых лет.

Содержание этих  разделов следующее:

В разделе 1 предусматриваются:

-    прибыль отобыкновенной деятельности – итоговая прибыль предприятия;

-    нераспределеннаяприбыль прошлых лет;

-    амортизационныеотчисления;

-    долгосрочные икраткосрочные кредиты банков;

-    прочиедолгосрочные финансовые обязательства;

-    сумы авансов,полученных от поставок продукции, выполнения работ;

-    стоимостьтоваров, работ, услуг, полученных на условиях отсрочки платежа;

-    суммы получаемыхсубсидий, ассигнований из бюджета;

-    средстваспециальных целевых фондов; 

-    другие источники.

Во втором разделе отражаются: объемкапитальных инвестиций всего и по их отдельным видам:

-    капитальноестроительство;

-    приобретениеосновных средств;

-    приобретениенеоборотных и нематериальных активов;

-    модернизация иреконструкция основных средств;

-    прирост оборотныхактивов;

-    долгосрочные ифинансовые инвестиции.

В третьем разделе предусматриваетсяпогашение долгосрочных и краткосрочных кредитов банков, долгосрочных финансовыхи других обязательств, возврат других долгов.

В четвертом разделе отражаются:

-    суммы уплатытекущих налогов и обязательных платежей в бюджет всего, с выделением по ихвидам – налога на прибыль, других налогов, взносов на государственноепенсионное и социальное страхование;

-    другихобязательных платежей.

В пятом разделе показываются суммы,направляемые предприятием на покрытие убытков прошлых лет.

Составляется финансовый план на год споквартальной разбивкой его показателей. В основе составления финансового планалежит балансовый метод, т.е. увязка расходов с источниками их финансирования.

В процессе составления финансовогоплана необходимо помнить, что сумма затрат и отчислений должна соответствоватьсумме доходов и поступлений средств. Одновременно, учитывая то, что одним видомисточников (прибылью) могут покрываться несколько видов затрат, передсоставлением финансового плана должна производиться взаимная увязка(сбалансирование) этих затрат с источниками их покрытия. Эта взаимоувязкапроизводится путем составления проверочной таблицы шахматной формы.

Данную таблицу составляют в такойпоследовательности: сначала записывают итоговые показатели доходов и затрат,потом по каждой статье затрат указывают суммы соответствующих источников ихфинансирования. Таким образом, производится взаимная увязка расходов систочниками их финансирования.

Подготовленный нужным образомфинансовый план может быть использован для оценки результатов бизнесафактического начала дел. Иногда план может служить базой для разработкидетального  рабочего бюджета фирмы, и тогда он фактически станет документом, вкотором детально расписано, как и когда используется капитал, а такжепоказывает цель обеспечения успеха.

 

2. Разработка бизнес-планапредприятия гостиничной сферы

 

На данном этапе выполнен объемработы, связанный с разработкой концепции и его структуризацией. Теперьвозникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, которыйпозволит предпринимателю не только принять обоснованное решение, но и указать,что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительноэффективности бизнес-проекта. От правильности составления этого документазависит – получит ли проект одобрение и какова его жизнеспособность.

Одним из важнейших этапов созданиягостиничного комплекса  является его бизнес-план будущей деятельности. Онявляется основой финансового менеджмента  как для вновь  создаваемой, так и ужефункционирующей фирмы.

Для вновь создаваемой фирмы важноопределить причину уверенности в успехе и показать опыт работы в этой сфере.Разработка бизнес-плана  новой фирмы производится поэтапным  методом, аконечной целью данной разработки является обоснование целесообразности созданияданного предприятия или реализация его инвестиционных программ.

Первой  составляющей бизнес-плана длянового предприятия является выбор основного вида уставной деятельности. 

   -Выбрать сопутствующие видыдеятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для сниженияфинансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен кцелому ряду объективных или форс-мажорных факторов:  политических,экономических, инфраструктурных.

-    Желательновыбрать такие виды основной деятельности, которые бы были приоритетными надлительный период, имели бы определенные налоговые льготы на федеральном или наместном уровне, т.е. заложить изначально в бизнес-план стабилизирующиефинансовые факторы и факторы профилактики от банкротства.


Бизнес-план

Создания предприятия гостиничного комплекса

ООО “Лилия”


Разработчик: Студентка 3- гокурса Ялтинского института

                                 менеджмента,  группы Ф-10 Рачкова Е.И.

  

Адрес: г. Ялта,  ул.Войкова, 9, кв.19

                Тел. 32-68-72  

СОДЕРЖАНИЕ

 

2.1.    Резюме............................................................................................31

2.2.    Краткаяхарактеристика рынка гостиничных услуг Большой

        Ялты................................................................................................33    

1.   Форма собственности.  Классификация гостиниц.................33

2.   Процент заполняемостигостиниц.............................................34

3.   Доля нарынке..............................................................................35

4.   Рентабельность............................................................................39

5.   Анализ конкуренции в отрасли.................................................39

2.3.    Организационныйплан.................................................................44

2.4.    Финансовыйплан..........................................................................51

2.5.    Характеристика иоценка рисков................................................58


1.1.    Резюме

 

Настоящий проект представляет собойсоздание нового предприятия гостиничного комплекса “” путем учреждения обществас ограниченной ответственностью, исходя из потребности в капитале и условийсоздания частных предприятий и хозяйственных обществ В Украине, регулируемыхзаконами Украины “О предприятиях” и “О хозяйственных обществах”, с тремяучредителями и участием заемного капитала в форме лизинга или кредита напокупку оборудования в сфере предоставления услуг.

В дальнейшем в целях морального иматериального стимулирования работников планируется преобразование предприятияв Закрытое акционерное общество.

Учредителями общества с ограниченнойответственностью, в соответствии с учредительным договором, выступают:

Иванов А.В. – 45 % от суммызаявленного уставного фонда;

Сидорова В.Б. – 20 % от суммызаявленного уставного фонда;

Петров Е.С. – 35 % от суммызаявленного уставного фонда.

Иванов А.В. и Петров Е.С. имеютвысшее техническое образование и значительный опыт работы в гостиничномбизнесе, Сидорова В.Б. имеет высшее экономическое образование.

Таким образом, такая стратегиясоздания фирмы позволит на первом этапе ее существования обеспечить ееэффективное управление и контроль над деятельностью.

В настоящее время рынок гостиничныхуслуг развивается достаточно высокими темпами, следовательно, гостиницы,особенно на ЮБК, всегда будут пользоваться популярностью.

Разработка проекта гостиницыкурортного типа предназначена для относительно длительного отдыха на одномместе (до 1 месяца). В связи с этим предусматривается увеличенный размервстроенных шкафов для хранения платья и белья. А также в номере выделяется зонадневного отдыха, которая распространяется на балкон. Данная гостиницакруглогодичной эксплуатации, а следовательно, должна иметь более высокийуровень комфорта.

По функциональному назначению вгостинице предусматривается группа помещений вестибюля; жилая часть (на 20номеров); помещение для питания гостей, помещение торгово-бытовогообслуживания; служебные и бытовые помещения; технические помещения.

Для облегчения работы службы приемагостей внедряются информационные вычислительные системы.

Также в гостинице планируется спектрдополнительных платных услуг. В их числе: получение необходимой информации;обмен валюты; приобретение билетов в театры, концертные залы.

Гостиница будет оснащаться инженернымоборудованием. Наряду с обеспечением гостиницы холодной водой будутзадействованы системы горячего и пожарного водоснабжения.

Система оповещения гостиницы будетпредставлять собой аудиосистему многоцелевого назначения, а именно: оповещениеперсонала о возникновении чрезвычайной ситуации; передача информации смикрофонов. Система контроля доступа призвана предотвратить проникновениенежелательных лиц в здание или отдельные помещения гостиницы.

Предусматриваются автономные системы,состоящие из дверных замков со считыванием, терминалов для изучения информациис замков, управляющего компьютера. Телевизионная система поможет наблюдать затехническим обеспечением гостиницы, оперативно реагировать на изменение потокаклиентов, проводить анализ и экспертизу чрезвычайных ситуаций, облегчить работуперсонала.

1.2.    Краткаяхарактеристика рынка гостиничных услуг Большой Ялты

 

1.   Форма собственности. Классификациягостиниц.

 

№ п.п

Наименование гостиницы

Форма собственности

Классификация гостиницы

1 Авангард Государственная ** 2 Бристоль-Южная Общество с ограниченной ответстве6нностью *** 3 Владимир Частная собственность ** 4 Крым отель ООО Ялта Филиал ЗАО с иностранными инвестициями ** 5 Огонек * 6 Ореанда Закрытое акционерное общество **** 7 Отдых ОКУ *** 8

Ялта

Интурист

Открытое акционерное общество ***

 

Таблица 2.2.1. Форма собственности,классификация гостиниц.

 

Разработка национальных системклассификации гостиниц по уровню комфорта имеет определяющее значение в решениивопросов управления качеством услуг гостиничного хозяйства, обеспечении защитыправ потребителей в сфере туризма. В настоящее время, в том числе и наевропейском континенте, нет единой системы классификации гостиничныхпредприятий. К выработке критериев классификации гостиниц, обязательностипроведения процессов определения соответствия качества услуг, в каждомотдельном государстве проходят по-разному.

2.   Процент заполняемости гостиницы

Исходя из аналитических показателейфинансово-хозяйственной деятельности (табл. 2.2.2.), можно выделить самыйвысокий процент заполняемости за 2002 год. Это гостиница “Владимир”,заполняемость которой составила 79 %. А самый низкий процент заполняемости вгостинице “Ялта Интурист”, составляет 19,92 %. Все остальные гостиницы (заисключением “Огонек” — 76,78 %) не превышают 39,2 % заполняемости. Тем неменее, предприятия гостиничного типа были, есть и будут самыми прибыльными намировом рынке.

 

Гостиница Авангард

Бристоль

Южная

Владимир Крым  отель Огонек Ореанда

Отдых

ОКУ

Ялта

Интурист

Показатели 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Процент заполнения, % 33,3 39,2 79 33,88 76,78 34,19 22,63 19,92 2. Среднее кол-во дней пребывания, дней 4,67 3,72 1,84 3,45 10,94 2,77 3,53 4,49 3. Кол-во отдых-щих на 1 раб-ка, чел. 85,58 29,39 10,33 235,86 126,3 22,75 40,35 61,32 4.Объем реализации на 1 отдых-щего 159,16 482,22 135,81 145,75 96,44 2198,38 395,66 891,33 5. Объем реализации дополнит. услуг на 1 отдыхающ. 97,04 2,22 1378,28 314,83 6.Рентабельность, % 8,69 0,36 98,45 0,5 3,68 6,99 7. Ст-сть 1 койко-дня, грн. 25,65 103,6 73,86 40,69 7,14 147,86 106,38 102,85 8.Затраты на 1 койко-день, грн. 38,83 196,4 145,61 28,28 7,31 1951,99 105,82 313,41 9.Прибыль/убыток на 1 койко-день, грн 3,37 071 -71,75 27,84 0,04 -358,83 3,89 21,9 10.Налоги на 1 койко-день 13,88 30,12 110,18 2,32 2,89 77,13 18,16 20,69

Таблица 2.2.2. Аналитические показателифинансово-хозяйственной деятельности гостиниц за 2002 год

3.   Доля на рынке

 

Гостиница Авангард

Бристоль

Южная

Владимир Крым  отель Огонек Ореанда

Отдых

ОКУ

Ялта

Интурист

Показатели 1.Кол-во кр. разв. коек, ед 153 24 20 115 50 201 35 2274 2.Кол-во максим-но разв. коек 160 24 20 122 50 201 35 2274 3.Спсок числ-сти раб-щих, чел 40 31 3 21 10 393 20 592 4.Кол-во отдых-щих, чел 3423 911 31 4953 1263 8942 807 36299 5. в т.ч. граждан СНГ 100 9 1449 62 1662 78 4530 6. в т.ч. граждан дальнего зарубежья 200 410 13 1982 85 7829 7.  В т.ч. граждан Украины 3423 611 22 3094 1188 52,91 644 23940 8.кол-во провед. койко-дней, к/дней 15982 3387 57 17075 13820 24739 2852 163070 9. Занимаемая площадь, га 4,8 0,27 0,02 0,31 2,01 0,04 13,88 10. в т.ч. облагаемая 0,4 0,27 0,02 0,31 0,04 13,88 11. в т.ч. льготируе-мая 4,4 2,01 12.объем реализации и услуг, тыс.грн 544,8 439,3 4,21 721,9 121,8 19657,9 319,3 32354,5 13. в т.ч. НДС, тыс.грн. 134,9 27,2 20,3 3675,3 15,9 4154,1 14.  в т.ч. с продажи путевок 409,9 350,9 4,21 694,7 98,7 3658 303,4 16772,4 15. в т.ч. дополнит. услуги, тыс.грн. 88,4 2,8 11428 12324,6 16.прочие доходы 264,6 228,3 263,6 9,5 26479,1 23430,4 17.затраты на пр-во 620,6 665,2 8,3 482,9 101 301,8 51107,6 48290,2 18. в т.ч. на оплату труда, тыс.грн 251,3 127 3,95 87,6 23,2 83,9 4069,8 3015 19.Прибыль, тыс.грн 53,9 2,4 475,4 0,5 11,1 3571,9 20.Убыток, тыс.грн. -4,09 -8877,2 21.Платежи в бюджет (факт.) тыс.грн 221,8 102 6,28 39,6 39,9 51,8 3374,5 1946,2 22. в т.ч. плата за землю, тыс. грн 31,4 11,8 0,8 2,8 1 1335,8 23. в т.ч. налог на прибыль, тыс.грн 13,2 56,8 25 13,1 24. в т.ч. НДС, тыс.грн. 134,9 18,5 2 171,4 1134 25. в т.ч.  подоходный налог, тыс.грн 40 19,9 0,28 13 2,1 12,9 680,6 672,2 26. в т.ч. прочие налоги, тыс.грн. 2,3 13,5 5,2 26,6 16,5 10,9 627,6 1134 27.Платежи в пенсион. фонд 85,7 2,2 0,09 1,5 4,9 3,4 1276,8 932,8

Таблица 2.2.3. Основныефинансово-экономические показатели гостиниц на 2002 год по Ялтинскому региону.

 

Анализируя данные из таблицы 2.2.3., а именно: объем реализации и услуг, можно определить долю на рынке каждойгостиницы по отношению к общей сумме.  Это показано в таблице 2.2.4.Объемреализации и услуг составляет в сумме 54163,61 тыс. грн. 

№ п.п. Наименование гостиницы Объем реализации и услуг, тыс.грн. Доля на рынке, % 1 Авангард 544,8 1,01 2 Бристоль — Южная 439,3 0,81 3 Владимир 4,21 0,01 4 Крым Отель 721,9 133 5 Огонек 121,8 0,23 6 Ореанда 19657,9 36,3 7 Отдых 319,3 0,6 8 Ялта Интурист 32354,5 59,8

Таблица 2.2.4. Доля на рынке

 

Отсюда видно, что наибольшую долю нарынке по объему реализации и услугам занимает “Ялта Интурист”, — 59.8 %, анаименьшую – гостиница “Владимир”, — 0,01 %

4.   Рентабельность.

Рентабельность каждой гостиницыотражена в процентах в таблице 2.2.2.  Отсюда видно, что рентабельностьгостиницы “Владимир”, “Ореанда” на 2002 год равна 0. В то время, как “КрымОтель” был самым рентабельным (98,45 %) по отношению к остальным гостиницам,приведенным в данной таблице.

5.   Анализ конкуренции в отрасли

1.   Конкурентная стратегия должнаосновываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ееизменения

/>                                     Угроза появления

                                    новых конкурентов

/>

/>

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> />

Способность                             Соперничество                           Способность

/>/>поставщиков                               между собой                               покупателей

/>торговаться                       имеющимися конкурентами                торговаться

/> 


                                               Угроза появления

                                                Услуг- заменителей

Схема 2.2.1.   Пять сил Портера

. В любой отрасли экономики сутьконкуренции  выражается пятью силами Портера:

2.   Угрозой появления новых конкурентов;

3.   Угрозой появления  услуг –заменителей;

4.   Способностью поставщиков торговаться;

5.   Способностью покупателей торговаться;

Соперничество уже имеющихсяконкурентов между собой.

1.   Потребители. 

/>

По сравнительным результатам вгостиницах “Владимир”, “Ореанда” преобладают граждане СНГ, аналогичная ситуацияв гостинице “Крым”. В гостиницах “Ялта” и “Бристоль” больше отдыхающих изДальнего Зарубежья – 74,43 % и 1,9 %  соответственно.

/>

Показатели Авангард Владимир Крым Огонек Стоимость 1 к/дня 25,65 73,86 40,69 7,14 Уровень комфорта ** ** ** *

Таблица 2.2.8. Одна – две звезды

4. Угроза появления новых конкурентов

В настоящее время быстрыми темпамистроятся и развиваются частные гостиницы и гостиничные комплексы,следовательно, они становятся новыми конкурентами. Примером могут быть следующиечастные предприятия гостиничного типа: Развлекательный комплекс “Лето”,“Славянский Альянс”, “Левант”.

В данных гостиничных комплексахпредоставляется широкий спектр услуг, в том числе аналогичные, новейшиетехнологии, обеспечение комфорта, сниженные цены. В этой связи они являютсяреальными конкурентами.

5. Угроза появления услуг –заменителей

Заменителями услуг, предоставляемымигостиницами, могут служить санатории, пансионаты, дома отдыха, медицинскиецентры, а также сдача квартир и домов.

В 2001 году всего в Ялту прибылотуристов 405 тысяч человек. Тем не менее,  удалось  определить приблизительноеколичество неорганизованных отдыхающих – 40 тысяч человек.

Таким образом,  был проведен анализотрасли гостиничной сферы  города Ялта по пяти силам Портера, в котором четкоопределены потребители, поставщики, соперничество между организациями,появление новых конкурентов и услуг – заменителей. Также определена доля каждойгостиницы и категории граждан на рынке гостиничных услуг. В связи с этим вдальнейшем можно будет определить долю гостиничного комплекса, рассматриваемогов данной курсовой, его влияние на рынок гостиничных услуг в целом.

2.3. Организационный план.

Общеизвестно, что успех любогобизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не являетсяисключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в оченьвысокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельностипредприятия. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам  заявленныйдиапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм предоставления такихуслуг. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы будут иметь иособенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретнойформе организации отеля должен гарантировано выполняться ряд его важнейшихфункций. Кроме того, исключительно важным фактором является  гармония вдеятельности всех структурных подразделений гостиницы.

Большие, средние и малые предприятиядолжны отличаться по своей организационной структуре. Но в любом случае дляуспешной работы необходимо, чтобы ключевые службы контролировались персонально.

В малом предприятии нет особойнеобходимости содержать собственный отдел по работе с кадрами: эти функцииможет выполнять для своего отдела каждый из начальников тех отделов,необходимость существования которых будет признана.

На учредительном собрании будутсобираться директор, исполнительный директор, главный бухгалтер вместе раз внеделю на час или два, чтобы обсудить следующие темы: гостей, служащих, общеекачество управления, прогнозы на заполняемость, обучение персонала, главныестатьи расхода, вопросы реконструкции, экономию энергии, новоезаконодательство, доходность предприятия.

/>                                          Учредительное собрание

/>/>/>

/> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> />  

/>Администратор                  Генеральный директор                           Главный

/>                                                                                                                    бухгалтер

             Исполнительный директор

/>/>/>/>/>/>/>

/> /> /> /> /> /> <td/> />

     Повар                                       Горничная                        Завхоз

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> />  

    Бармен                        Официант                          Охранник       

 

Схема 2.3.1.  Организация  отеля

 

На схеме показаны взаимосвязи междуподразделениями и отдельными работниками гостиницы. Схема нагляднодемонстрирует каждому работнику его место в общественном  процессе. Директоругостиницы и руководству такая структурная схема позволяет четко увидеть общуюкартину: чем и как занимается каждый работник. Все сотрудники закреплены заотдельными структурными подразделениями гостиницы с четко определеннымиобязанностями и полномочиями.

Обязанность администратора состоит в том, чтобы улучшатьобслуживание гостей. Функции:

1.   Оценить заполняемость номеров;

2.   Рассчитать среднюю выручку с номераза прошедшую ночь;

3.   Уточнить коллективные заявки наближайший месяц;

4.   Просмотреть список убывающих иприбывающих гостей в этот день;

5.   Просмотреть список важных гостей иподготовить бумаги для регистрации;

6.   Принимать участие в учредительныхсобраниях;

7.   Проверить график работы;

8.   Провести инструктаж работников пообслуживанию гостей.

Главный бухгалтер анализирует результаты хозяйственнойи финансовой деятельности.

Исполнительный директор занимается вопросами оперативного истратегического планирования.

Служба общественного питания (повар, бармен, официант)обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, баре гостиницы,решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Заведующий хозяйством отвечает за непосредственные закупкипродуктов и расходных материалов, их хранение, выдачу и учет.

Вспомогательные службы (охранники, горничные) обеспечиваютпроцесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевойслужб, уборка помещений.

Каждый сотрудник должен не толькознать свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимать, какимименно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другиесотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность влияет наэффективность работы отеля. Для директора исключительно важно постоянносопоставлять упомянутую выше схему с гаммой тех услуг, которые предоставляетотель – это позволит сделать вывод о том, нет ли на отдельных участках избыткарабочей силы и наоборот.

Должность

Число работников

Оклад, грн

Годовой ФОТ, грн

Исполнительный директор

1 1000 12000

Администратор

1 1000 12000

Главный бухгалтер

1 1000 12000

Повар

2 700 8400

Бармен

2 450 5400

Официант

4 350 4200

Горничная

2 300 3600

Завхоз

1 200 2400

Охранник

2 200 2400

Итого

16

Таблица 2.3.1. Штатное расписаниеадминистративно-управленческого персонала

В связи с тем, что предприятиеотносится к сфере обслуживания, проектируется режим работы дляадминистративно-управленческого персонала с 9.00. до 20.00. Для обслуживающегоперсонала – посменно.

Характер работы обуславливаетследующие квалифицированные требования к работникам:

Администратор – образование высшее с опытом работыв сфере обслуживания.

Главный бухгалтер – образование высшее экономическое,умение работать на персональном компьютере, опыт работы.

Повар -  5  разряд

Бармен – образование средне специальное,опыт работы.

Официант – умение работать в сфереобслуживания, желательно знание языков.

Найм сотрудников будет производитьсяна конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируетсяежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Для определения полезного  фондарабочего времени работы одного работника, необходимо составить баланс рабочеговремени одного работника.

Показатели

Всего

1 кв.

2 кв.

3. кв.

4 кв.

1.        Календарный фонд времени.

В т.ч.

Праздничные;

Выходные.

366

8

85

91

2

21

91

2

25

92

2

20

92

2

19

2. Номинальный фонд времени, дней 273 68 64 70 71

2.        Неявки, дней

В т.ч.

Отпусков;

Прогулов;

Простоев

31,2

30

0,7

0,5

0,3

-

0,2

0,1

0,3

-

0,3

-

30,4

30

-

0,4

0,2

-

0,2

-

3.        Число фактических рабочих дней 241,8 90,7 90,7 61,6 91,6 4.        Средне плановая продолжительность рабочего дня 7,67 5.        Потери в связи с сокращением длительности рабочего дня 0,05 0,01 0,01 0,02 0,01 6.        Средне фактическая продолжительность рабочего дня 7,62 7.        Полезный фонд времени работы, ч 1842,5

 

Таблица 2.3.2. Баланс рабочеговремени одного работника

 

Номинальный фонд рабочего временирассчитывается: 

Календарный фонд рабочего времени –праздничные – выходные = 366-8-85=273 дня.

Число фактических рабочих днейрассчитывается:

Номинальный фонд времени – неявки =273-31,2=241,8

Средне фактическая продолжительностьрабочего дня определяется следующим образом: от средне плановойпродолжительности рабочего дня вычитаются потери в связи с сокращениемдлительности рабочего дня, следовательно, 7,67-0,05=7,62.

Полезный фонд рабочего времени равен:Средне фактическая продолжительность рабочего дня, умноженная на числофактических рабочих дней. 7,62*241,8=1842,5.

Баланс рабочего времени работниказаполняется поквартально и суммируется по каждому из показателей как годовоезначение.

Плановый фонд рабочего временинаходится в пределах требований трудового законодательства.

Таблица 2.3.3. заполняется наосновании расчетов таблицы 2.3.1.  

Категории работников

2004

2005

2006

Потребность, чел Среднгодов. З/п, грн Затраты на з/п, грн Начисле-ния на з/п, грн Затраты на з/п, грн Начисле-ния на з/п, грн Затраты на з/п, грн Начисле-ния на з/п, грн 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.Административно-управленческая служба 3 12000 36000 13860 36720 14137,2 37440 14399 2. Служба общественного питания 8 5550 44400 17094 45288 17435,88 46176 17777,76 3. Вспомогательн. служба 5 2880 14400 5544 14688 5654,88 14976 5765,76 Итого 16 94800 36498 96696 37227,96 98592 37942,52 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Таблица 2.3.3. Потребность в персонале и заработной плате

 

Размер заработной платы на 2005, 2006гг. определяется с учетом коэффициентов  инфляции, условно соответствующихросту цен – 1,02; 1,04.

Должность

Число работников, чел

Затраты на заработную плату, грн.

2004

2005

2006

1. Административ-но-управлен-ческая служба

1.    Исполнитель-ный директор

2.    Администра-тор

3.    Главный бухгалтер

1

1

1

12000

12000

12000

12240

12240

12240

12480

12480

12480

Итого

3 36000 36720 37440

2. Служба общественного питания

1.    Повар

2.    Бармен

3.    Официант

2

2

4

16800

10800

16800

17136

11016

17136

17472

11232

17472

Итого

8 44400 45288 46176

3. Вспомогатель-ная служба

1.    Горничная

2.    Завхоз

3.    охранник

2

1

2

7200

2400

4800

7344

2448

4896

7488

2496

4992

Итого

5 14400 14688 14976

Всего

94800 96696 98592

 

Таблица 2.3.4. Затратына заработную плату

2.4. Финансовый план

 

Составление финансового плана каждоепредприятие осуществляет самостоятельно по установленной форме, включающей 5разделов:

1.   Прогноз объема реализации;

2. Баланс денежных поступлений изатрат;

3 Таблица доходов и расходов;

         4.Прогнозныйбаланс активов и пассивов предприятия;

        5.Расчет точкибезубыточности.

Главной целью проектируемогопредприятия является проникновение на рынок и последующее расширение рыночнойдоли. Прогнозируемые объемы продаж могут значительно колебаться в зависимостиот социально-экономических, демографических и прочих факторов. Построениевариантного прогноза позволяет предусмотреть различные варианты развитиясобытий  без использования сложной математической модели.

Показатели

 

2004

2005

2006

2007

2008

1

2

3

4

Рост рынка в процентах к предыдущему периоду Максимальный 30 50 100 50 21 19 17 16 Средний 15 35 85 35 17 14 13 11 Минимальный 10 30 80 30 10 Доля рынка, % Максимальный 5 7 10 11 30 50 80 100 Средний 3 5 9 10 20 30 40 50 Минимальный 1 2 5 8 10 15 17 18 Прогнозируе-мое кол-во проведенных к/дней Максимальный 150 130 270 160 700 710 720 750 Средний 143 125 260 150 670 680 685 690 Минимальный 130 100 240 110 630 650 655 657 Прогнозируе-мый объем реализации продукции (в баре), тыс. грн. Максимальный 60 59 59,5 61 245 250 310 350 Средний 45 45,3 44,5 46 188 190 193 195 Минимальный 30 25 26 28 120 124 127 127,5 Прогнозируе-мый объем реализации прочих услуг, тыс. грн. Максимальный 20 21 19,5 22 88 86 90 91 Средний 18 18,5 19 20 79 82 83,5 84 Минимальный 16 15 15,5 16,5 64 65 64,5 67

 

Таблица2.4.1.  Прогноз объема реализации

 

Все расчеты в таблице 2.4.1.проводились с учетом приведенного прогноза спроса по среднему варианту, какнаиболее вероятному, из таблицы 2.4.2.

В плане доходов и расходов приведенысредние цены на продукцию и услуги.

Показатели

2004

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12


Кол-во провед. к/дней

Объем, к/дн 60 40 43 20 35 70 85 90 85 60 45 45 Цена, грн. 500 500 500 500 500 700 700 700 600 500 500 500 Издержки, грн./к/дн. 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 НДС, грн/к/дн. 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

 

Бар/

ресторан

Объем реализации тыс. грн. 17 13 15 15,3 14 16 20 15 9,5 12 15 19 Издержки, тыс.грн. 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 НДС, тыс. грн. 3,4 2,6 3 3,06 2,8 3,2 4 3 1,9 2,4 3 3,8

Прочие услуги

Объем, реализ., тыс.грн. 1,5 1,6 1,3 1,5 1,6 1,9 2 2 1,8 1,7 1,6 1,5 Издержки, тыс. грн. 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 НДС, тыс.грн. 0,3 0,32 0,26 0,3 0,32 0,38 0,4 0,4 0,36 0,34 0,32 0,3

 

Сводные показате-ли

Выручка от реали-зации, тыс. грн 48,5 34,6 38,1 26,8 33,1 66,9 81,5 80 62,3 43,7 39,1 43 Издержки тыс. грн. 23,6 17,6 18,5 11,6 16,1 26,6 31,1 32,6 31,1 23,6 19,1 18,9 НДС, тыс. грн. 10,3 6,92 7,56 5,36 6,62 10,58 12,9 12,4 10,76 8,74 7,82 8,6 Прибыль, тыс. грн. 14,67 10,08 12,04 9,84 10,38 29,74 37,5 35 20,44 15,36 12,18 15,5 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

 

Таблица 2.4.2. План доходов и расходов на 2004 год

Показатели

2004

2005

2006

2007

2008

 


Кол-во провед. к/дн.

Объем, к/дн.. 678 730 780 800 900 Цена, тыс. грн 0,5 0,5 0,6 0,6 0,6 Издержки, тыс.грн. 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 НДС, тыс. грн. 0,1 0,1 0,12 0,12 0,12

 

Бар/

ресторан

Объем реализации, тыс.грн 180,8 192 200 215 230 Издержки, тыс. грн. 5 5 5 5 5 НДС, тыс. грн. 36,16 38,4 40 43 46

 

Прочие услуги

Объем реализации, тыс.грн 20 21 23 25 27 Издержки, тыс.грн 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 НДС, тыс. грн. 4 4,2 4,6 5 5,4

 

Сводные показате-ли

Выручка от реали-зации, тыс. грн 539,8 578 691 720 797 Издержки тыс. грн. 209 224,6 239,6 245,6 275,6 НДС, тыс. грн. 107,96 115,6 138,2 144 159,4 Прибыль, тыс. грн. 222,84 237,8 313,2 330,4 362 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

 Таблица 2.4.3. План доходов и расходов

 

План денежных поступлений и платежейотражает движение денежных средств и расчетов и позволяет оценить ликвидность иплатежеспособность проектируемого предприятия.

Показатели

2004

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

год

Доход от продажи товаров и услуг 48,5 34,6 38,1 26,8 33,1 66,9 81,5 80 62,3 43,7 39,1 43 678 Наличные оборотные средства 50,2 28,4 19,3 20,1 30,2 65 78,5 150 180,4 400 436 450 1908,1 Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям 0,00 Коммунальный налог 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,33 Транспортный сбор 0,01 0,02 0,03 0,02 0,05 0,05 0,12 0,09 0,09 0,02 0,02 0,02 0,54 Инновационный фонд 0,21 0,32 0,53 0,41 0,83 0,8 1,98 1,49 1,47 0,41 0,31 0,31 9,07 Фонд социальной защиты 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 6,44 НДС 10,3 6,92 7,56 5,36 6,62 10,58 12,9 12,4 10,76 8,74 7,82 8,6 107,96 Заработная плата 7 7 7 7 7 10 10 10 9 7 7 6,8 94,8 Отчисления с фонда заработной платы 2,695 2,695 2,695 2,695 2,695 3,85 3,85 3,85 3,465 2,695 2,695 2,618 34,498 Отчисление  амортизации 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 3,13 Инвестиции в имеющееся оборудование 3,21 3,21 6,42 Инвестиции на приобретение нового оборудования 0,00 Закупка материалов, сырья, комплектующих 14,75 14,75 14,75 9,62 9,62 9,62 7,92 7,92 7,92 0,55 0,55 0,55 98,52 Процентные издержки 150 150 Аренда 0,00 Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 6,24 Расходы на электроэнергию 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,3 0,3 0,2 0,1 0,1 0,1 1,7 Затраты, связанные с повышением качества товаров 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 0,99 11,85 Налог на прибыль 3 8 7 18 Суммарные затраты денежных средств 37,405 34,145 35,005 30,545 32,465 37,34 47,15 38,13 35,245 28,855 20,835 174,548 551,498 Добавление к активной частибаланса 61,295 28,855 22,395 16,355 30,835 94,56 112,85 191,87 207,455 414,845 454,265 318,452 2034,602

 

Таблица 2.4.4. План денежныхпоступлений и расходов на 2004 год (тыс. грн.)

Показатели

2004

2005

2006

2007

2008

 

Доход от продажи товаров и услуг 678 1015 2100 3250,5 4625 Наличные оборотные средства 1908,1 900 1517,2 1800,7 1955,4 Денежные издержки на производство и реализацию товаров и услуг по статьям 0,00 Коммунальный налог 0,33 0,37 0,45 0,45 0,45 Транспортный сбор 0,54 1,70 2,29 2,93 3,54 Инновационный фонд 9,07 28,25 38,21 48,84 59,00 Фонд социальной защиты 6,44 6,44 6,44 6,44 6,44 НДС 107,96 203,00 420,00 650,1 925,00 Заработная плата 94,8 117,7 362,4 401,1 470,1 Отчисления с фонда заработной платы 36,498 45,315 139,52 154,42 180,99 Отчисление  амортизации 3,13 3,13 4,09 5,53 8,02 Инвестиции в имеющееся оборудование 6,42 6,42 7,39 8,83 11,32 Инвестиции на приобретение нового оборудования 9,63 14,42 0,00 Закупка материалов, сырья, комплектующих 98,52 110,1 113,7 750,4 954,7 Процентные издержки 150 150 150 150 150 Аренда 0,00 Расходы на содержание офиса и оплата торгового патента 6,24 4,81 5,12 5,42 5,42 Расходы на электроэнергию 1,7 1,8 2 2 2,1 Затраты, связанные с повышением качества товаров 11,85 38,6 46,66 56,32 64,48 Налог на прибыль 300,2 352 397,4 Суммарные затраты денежных средств 551,498 717,635 1608,1 2609,2 3238,96 Добавление к активной части баланса 2034,602 1197,365 2009,1 2442 3341,44

Таблица 2.4.5. План денежныхпоступлений и расходов

Планируется начать реализацию проектаво второй половине 2003 года. Первые шесть месяцев – подготовительный этап,который не учитывался при составлении финансового плана.

№ Содержание этапа реализации проекта Календарные сроки использования 1 Детализация и разработка проекта окончательного варианта бизнес-плана, поиск инвестора. 01.07.2003 – 01.08.2003 2 Регистрация предприятия, заключение договоров 01.08.2003 – 01.09.2003 3 Подготовка помещения 01.09.2003 – 01.12.2003 4 Приобретение оснащения и материалов, набор персонала 01.12.2003 – 14.12.2003 5 Отладка оборудования и обучение персонала 14.12.2003 – 21.12.2003 6 Реклама, опытная эксплуатация  оборудования 21.12.2003 – 01.01.2004

Таблица 2.4.6. Календарный графикподготовки реализации проекта

2.5. Характеристика и оценка рисков

 

Под риском понимается опасность того,что цели, поставленные в проекте, могут быть недоступны полностью или частично.

Так как рассматриваемый проектохватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, то есть по подготовительной и стадии функционирования.

По характеру воздействия риски былиразделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых,каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые рискиопределяются полным перечнем пересекающихся событий, т.е. каждое из нихрассматривается как не зависящее гот других.

Характер инвестиционного проекта какчего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляетединственную возможность для оценки значений рисков – использование мненийэкспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов:Генеральный директор создаваемого предприятия (1), Генеральный директораудиторской фирмы (2), главный специалист инвестиционного отдела коммерческогобанка (3).

Разработчиками проекта был составленперечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающемуотдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценитьвероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

0 – риск рассматривается какнесущественный;

25 – риск, скорее всего, нереализуется;

50 – о наступлении события ничегоопределенного сказать нельзя;

75 – риск, скорее всего, проявится;

100 – очень большая вероятностьреализации риска.

В  таблице 2.5.1. приведены оценкиприоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всегопроекта. После определения вероятностей по простым рыскам была проведенаинтегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определяласьоценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий(композиций), стадии функционирования – финансово-экономической,технологической и социальной. После этого можно работать с объединеннымирисками и дать оценку риска всего проекта на основе оце6нок риска отдельныхстадий.

Для получения оценки рисковобъединенных стадий использовалась процедура взвешивания. Процедура определениявеса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводиласьсогласно следующим правилам:

-    все простые рискимогут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Рискипервого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

-    все риски с одними тем же приоритетом имеют равные веса;

-    сумма весов равнаединице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связанос социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образомсвязана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имелипервый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. А техническим– третий.

Анализ рисков настоящего проектаприведен в таблице  2.5.1..

Как показывает таблица, суммарныйриск проекта составляет 44,58 балла и может быть охарактеризован как средний.

Наиболее высоким уровнем рискаобладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторыфункционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, свозможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасностьпредставляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизится общаярентабельность проекта.

Из результатов расчета финансово-экономическихрисков следует, что риск составляет примерно 60 % от общего показателя рискапроекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижениеспроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособностьпотребителей и рост цен на сырье.  Уровень социальных рисков составляет 5,33(11,9 %), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями снабором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не связан созначительными техническими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередьсвязан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 2.5.2. приводятсянаиболее значимые риски.

 

Простые риски

Эксперты

Сред-няя

Прио-ритет Pi

Вес

Wi

Оцен-ка

Ii

1

2

3

Подготовительная стадия

11,92

1 Непредвиденные затраты 50,00 50,00 75,00 58,33 1 0,09 5,25 2 Валютный риск 75,00 50,00 75,00 66,67 1 0,09 6,00 3 Недостатки проектн. работ 25,00 50,00 25,00 33,33 3 0,01 0,33 4 Несвоевременная поставка комплектующих 25,00 25,00 0,00 16,67 3 0,01 0,17 5 Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих 0,00 0,00 0,00 0,00 2 0,04 0,00 6 Недобросовестность подрядчика 25,00 25,00 0,00 16,67 3 0,01 0,17

Функционирование

Финансово-экономические

26,83

7 Неустойчивость спроса 50,00 75,00 50,00 58,33 1 0,09 5,25 8 Появление альтернативного продукта 50,00 75,00 50,00 58,33 3 0,01 0,58 9 Снижение цен конкурентами 75,00 100,00 75,00 83,33 1 0,09 7,5 10 Рост налогов 50,00 25,00 50,00 41,67 3 0,01 0,42 11 Неплатежеспособность потребителей 520,00 50,00 25,00 41,67 1 0,09 3,75 12 Рост цен на сырье, материалы, перевозки 75,00 50,00 75,00 66,67 1 0,09 6 13 Зависимость от поставщиков 25,00 50,00 25,00 33,33 3 0,01 0,33 14 Недостаток оборотных  средств 25,00 50,00 25,00 33,33 1 0,09 3,00

Социальные

5,33

15 Трудности с набором квалифицированной рабочей силы 75,00 50,00 50,00 58,33 2 0,04 2,33 16 Угроза забастовки 25,00 0,00 0,00 8,33 2 0,04 0,33 17 Отношение местных властей 25,00 25,00 0,00 16,67 2 0,04 0,67 18 Недостаточный уровень заработной платы 0,00 25,00 25,00 16,67 2 0,04 0,67 19 Квалификация кадров 25,00 50,00 25,00 33,33 2 0,04 1,33

Технические

0,50

20 Нестабильность качества сырья и материалов 25,00 0,00 25,00 16,67 3 0,01 0,17 21 Новизна технологии 0,00 25,00 25,00 16,67 3 0,01 0,17 22 Недостаточная надежность технологии 0,00 25,00 25,00 16,67 3 0,01 0,17 23 Отсутствие резерва мощности 0,00 0,00 0,00 0,00 3 0,01 0,00

Суммарный риск проекта

0,97

44,52

Таблица 2.5.1.Оценка простых рисков

Вид риска

Уровень

Непредвиденные затраты 5,25 Валютный риск 6,00 Неустойчивость спроса 5,25 Снижение цен конкурентами 7,5 Рост цен на материалы 6,00

Таблица 2.5.2.Наиболее значимые рискипроекта

В качестве условий предотвращениярисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

-    Страхованиеимущества и ответственности работников, заключение договоров с фиксированнымисуммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью сниженияриска непредвиденных затрат;

-    Заключениедолгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафнымисанкциями;

-    Использованиемеханизмов страхования валютных рисков.

-    

3. Пути повышения эффективностиуправления гостиницей

3.1. Валовые расходы гостиниц и проблемы усовершенствования  законодательства

 

С каждым годом растет очень быстрымитемпами количество гостиниц, что соответственно создает на рынке жесткуюконкуренцию. А это, в свою очередь, ставит перед гостиницами новые требованияпо улучшению и внедрению новых подходов к ведению бизнеса. Возникаетпотребность быстро переориентироваться, реагировать на смену  потребительскихнастроений и приоритетов.

Малый и средний частный бизнес ужедоказал свою способность осваивать проекты объемом до миллиона долларов, что вполнее достаточно для небольшой гостиницы на 20-30 номеров.

Первоочередного решения требуютследующие проблемы:

1. необходимость созданияблагоприятных условий для привлечения дополнительных источников винвестирование материально-технической базы предприятия.

2. Нерешенность вопросовзаконодательного установления нормативов налоговых платежей, которые быучитывали особенности отрасли.

3. Несоответствие существующейнормативно-правовой базы для предприятий туристической отрасли Украинымеждународным требованиям и практике функционирования аналогичных предприятийза границей.

4. Отсутствие концепциифинансово-экономической поддержки предприятий отрасли со стороны государства иорганов местной власти.

5. Отсутствие механизма содействияповышению загруженности украинских гостиниц на уровне государства и рекламытуристического продукта Украины за границей. 

Решение вопросов станет возможным,если:

— на уровне государства создатьусловия для обеспечения льготного кредитования предприятий гостиничногокомплекса;

— создать благоприятный налоговыйрежим для инвестора;

— уменьшить налоговое давление напредприятия гостиничного комплекса, введя дифференцированную ставку НДС иснизить ставку гостиничного сбора в течении определенного периода;

— учесть отраслевые особенностиформирования состава затрат на услуги.

Учитывая ограниченность средствгосударственного бюджета, было бы наивно рассчитывать на получение в ближайшеевремя льготных кредитов предприятиями гостиничной отрасли.

В то же время самым реальнымисточником инвестиций могут быть средства, полученные вследствие уменьшенияналогового давления на предприятия гостиничной отрасли.

— за счет уменьшения ставкигостиничного сбора до 5 процентов и установления единой ставки по Украине;

— за счет уменьшения ставки налога надобавленную стоимость на услуги по проживанию;

— за счет увеличенияпроцента расходов на улучшение основных средств, который в соответствии сналоговым законодательством можно будет относить на валовые расходы.

Также необходимо пересмотреть подходк определению состава расходов на услуги гостиничных предприятий, поскольку внастоящее время отсутствует нормативная база определения типовых расходов дляпредприятий туристической отрасли.

Примером может служить такой факт.Мягкий инвентарь для номерного фонда гостиниц ( в частности, полотенца ипостельное белье ) нужного качества и размеров в Украине не производят. Мывынуждены закупать его за границей, значительно теряя на таможенных сборах.

Все такой же актуальной остаетсяпроблема заполнения номерного фонда, поскольку на государственном  уровнепрактически не ведется рекламной деятельности по туристическойпривлекательности Украины. Для решения этой проблемы в нашем предприятиипланируется создать  новые подразделения – отделы бронирования, маркетинга, атак же вынуждены тратить значительные средства на рекламу, маркетинговыеисследования и мероприятия. В ближайшее время ожидается обострение этойпроблемы, поскольку на украинском рынке скоро появятся представителимеждународных гостиничных сетей со своим колоссальным опытом борьбы за клиентаи значительным финансовым капиталом.

Для решения этой проблемы необходимоиспользовать те организационные преимущества, которые открылись в результатеформирования государственного управления отраслью.

Сегодня с таким же постоянством все,кто связан с гостиничным делом, говорят о необходимости победы над такимвселенским злом, как местный гостиничный сбор. Существование гостиничного сбораизначально дискриминирует этот вид бизнеса в Украине, ухудшая позиции нашихотелей как на международном, так и собственно на внутреннем рынке. Но, ксожалению, одной лишь отменой или уменьшением гостиничного сбора проблемыускоренного развития сектора не решить.  Мы настолько серьезно отстаем вкачественных показателях по сравнению с нашими ближайшими соседями – они же иконкуренты на мировом туристическом рынке, — что при простом эволюционномразвитии инфраструктуры средств размещения мы будем простонеконкурентоспособны. Нужно стремительное и быстрое улучшение ситуации за счетреволюционных мер  — создания определенных налоговых каникул для сектора,который позволит обновить отели за счет заработанных собственных средств, имаксимально стимулирует привлечение инвестиций.

Следует остановиться еще на одномнеурегулированном правовом аспекте – незаконной конкуренции официальнодействующих гостиниц и средств размещения, находящихся в тени. Без сомнения,частный сектор во многих странах мира является важной составной туристическойиндустрии. Учитывая специфику отечественного туристического рынка, приоритетноеразвитие малых частных гостиниц в ряде регионов будет наиболее адекватнойформой наращивания инфраструктурного потенциала индустрии гостеприимства. Встадии разработки находится ряд предложений относительно льготного кредитованиявладельцев семейных гостиниц. Как государство, так и ряд серьезных международныхорганизаций намерены помогать развитию малого гостиничного бизнеса. Но при этомтакой вид деятельности должен определяться как бизнес и находится в четкоопределенном правовом поле.

Проблема может быть решена путемлицензирования услуги по размещению туристов. При этом для индивидуальныхсредств размещения должна быть предусмотрена упрощенная процедура полученияразмещения.

Именно поэтому сегодня оченьактуальна задача как проведения общей инвентаризации всех средств размещения,так и разработки на основе международного опыта единых критериев и стандартовкак в определении категории номеров, так и классификации всей гостиничнойинфраструктуры.

На нынешнем этапе развитиятуристической отрасли в Украине все больше уделяется внимания ее материально-техническойбазе, основу которой составляет, прежде всего, предприятия гостиничногохозяйства. Требования к уровню сервиса и качества услуг, которые предоставляютэти учреждения, стремительно возрастает, что обусловлено, в первую очередь,развитием рыночной инфраструктуры в Украине, ростом конкуренции как внутристраны, так и на международном уровне.

На данном этапе калькулированиярасходов при определении себестоимости услуг, важную роль играет вопрос о том,как будет налогооблагаться  полученная прибыль и в какой степенизаконодательство допускает отнесение расходов производства в счет компенсациистоимости товаров и услуг, приобретаемых налогоплательщиком для использования всобственной хозяйственной деятельности. Поскольку от того, в какой степенипредприятие, в нашем случае гостиница, отнесет свои расходы к валовым расходам,зависит размер облагаемого налога и в конечном итоге существенно влияет насебестоимость гостиничных услуг.

Налоговое законодательство Украиныдалеко от совершенства в этом плане. Закон Украины “О налогообложении прибылипредприятий” устанавливает целый ряд ограничений в части отнесения расходовпредприятия к сумме валовых расходов производства. Это ставит в затруднительноеположение не только налогоплательщика, но и, в первую очередь, потребителя,вынужденного покрывать расходы  предприятия, оплачивая предоставляемые услугипо высокой цене, что обусловлено увеличением себестоимости.

Актуальной проблемой являются расходыгостиниц на обеспечение специальной одеждой обслуживающего персонала. Гостиницывынуждены нести расходы на ее приобретение за счет своей прибыли, что такжесущественно влияет на себестоимость предоставляемых услуг.

Среди других ограничений,установленных действующим законодательством в  вопросе отнесения расходов гостиницыв счет валовых, можно выделить ограничение суммы валовых расходов  на улучшениеосновных фондов. Наличие такой особенности валовых расходов не позволяетгостинице снабдить свой номерной фонд на уровне высокого европейского класса.Поскольку от того, в какой мере предприятие, в данном случае гостиница, отнесетсвои расходы к составу валовых зависит размер облагаемой налогом прибыли, что вконечном итоге существенно влияет на себестоимость гостиничных услуг,инвестиционную привлекательность гостиничной индустрии в целом.

Такое положение  вещей ставит взатруднительное положение не только субъектов гостиничного бизнеса, а, в первуюочередь, потребителей гостиничных услуг, которые вынуждены покрывать расходыгостиниц, уплачивая высокую цену за предоставляемые услуги, что в свою очередьобусловлено увеличением их себестоимости вследствие высоких расходов напроизводство таких услуг.

Таким образом, на современном этапесвоего развития гостиничный бизнес в Украине остро нуждается в значительномуменьшении налогового давления с целью предоставления субъектами гостиничногобизнеса возможности наращивать темпы своего развития,  повышать своюконкурентоспособность и стать одним из самых инвестиционно привлекательныхнаправлений экономики Украины.

Следовательно, гостиничный бизнес итуристическая сфера в целом должны стать сферой реализации рыночных механизмов,способом наполнения государственного и местных бюджетов, что требуетсоответствующего реальным условиям, эффективно проработанного налоговогозаконодательства, ориентированного на особенности развития экономики впереходный период.

 

3.2.    Путиповышения качества гостиничных услуг

 

Управление качеством услуг – сложныймногоаспектный процесс, требующий       системного подхода к решению многихвопросов, как внутреннего, так и внешнего характера по отношению корганизационным, экономическим и социальным направлениям деятельностигостиничных предприятий. Речь одет о целой системе управления качеством каксовокупности взаимосвязанных методов и средств в управлении предприятием пообеспечению систематического контроля, оценке и анализу ситуаций, связанных сформированием и организацией выполнения целенаправленных управленческих решенийпо удовлетворению требований к качеству и снижению затрат на качество.

Развитие системы управления качествомвозможно только в условиях развитых рыночных отношений, в условиях конкурентнойсреды, стимулирующих каждое предприятие сферы услуг, создать собственный имидж,занять свою нишу на рынке услуг гостеприимства, каждого работника – добиться лучшихрезультатов работы.

Качество гостиничных услуг все-таки вбольшей степени зависит от человеческого фактора, чем от технологий.

Важной проблемой, требующей решения,является подготовка кадров. Старые стереотипы и подходы пока еще сильны.Абсолютное большинство занятых в сфере не владеют иностранными языками, которыевроде бы и не нужны, если исходить из того, что Крым остается местом отдыха дляславянских стран СНГ. Вместе с тем, те же литовцы-отдыхающие, могут предпочестьв общении английский язык. Проблематичным для части персонала может оказаться иобщение с украинскими клиентами на украинском языке.

Для того, чтобы каждаяизрасходованная на заработную плату гривна превращалась в доход предприятия,следует составить очень гибкий график работы официантов, горничных, учитываяпотребности в рабочем персонале в разное время работы гостиницы. Это даствозможность минимизировать  простои персонала и упростит переход на почасовуюоплату.

Общеизвестная проблема украинскихгостиниц – отсутствие профессионального персонала. Тем не менее, направлятьперсонал для усовершенствования за границу очень дорого.

 Исходя из изучения и оценкиразработанного бизнес-плана, можно предусмотреть ряд мероприятий, обеспечить вконечном итоге улучшение планируемых финансово-экономических  результатовдеятельности предприятия.

Эффективность организационнойструктуры предприятия может быть достигнута за счет сокращения численностиперсонала, например, в результате совмещения должностей, что приведет куменьшению расходов на заработную плату и начисления на нее после сокращениячисленности персонала. При этом необходимо учесть, что работник, совмещающийдолжности, имеет право на надбавку в размере, не превышающем 50 % должностногооклада совмещенной должности.

Сокращение цен на оборудование,например, за счет сокращения транспортных расходов в связи с выборомблизлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качества, обеспечитпредприятию сокращение расходов на приобретение основных фондов, аследовательно, сокращение расходов по статьям “Амортизация”, “Налог наимущество предприятия”, “Прочие затраты”. Сокращение транспортных расходов засчет выбора близлежащих поставщиков сырья и материалов требуемого качестваприведет к сокращению среднесуточного пробега автомобиля, что повлечетсокращение затрат по статье “Прочие расходы”. Экономический эффект отпредлагаемого мероприятия выразится в получении дополнительной чистой прибыли исокращения срока службы самоокупаемости проекта.

В связи с этим возникает ряд проблем.Одним из примеров может служить несовершенная система управления гостиницей.

Заключение

На данном этапе выполнен объемработы, в котором были рассмотрены методы, цели и сущность планирования, атакже аспект практики составления бизнес-плана.

В данной работе содержится актуальнаяинформация о гостиничном комплексе, а также гостиницах Большой Ялты.Рассмотрена типологическая характеристика гостиниц по уровню комфорта ифункциональному признаку. Особое внимание уделено формированиюпредметно-пространственной сферы гостиниц с целью создания для нее необходимогокомфорта.

Подчеркнута необходимость составлениябизнес-плана, поскольку он является неотъемлемой частью внутрифирменногопланирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии;эффективным инструментом управления; помогает предприятию определитьперспективы роста своего дела, контролировать свою ситуацию, а такжепоказывает, что и когда нужно сделать, чтобы оправдать ожидания относительноэффективности бизнес-проекта.

Выделен круг проблем, с которымиможет столкнуться предприниматель при реализации своих целей в изменчивой,неопределенной среде, рассмотрены пути решения этих проблем.

В связи с тем, что разработка новойфирмы, в данном случае гостиничного комплекса “Лилия”, производится поэтапнымметодом, в курсовой работе рассмотрены методические принципыбизнес-планирования.

Не менее значительное вниманиеуделено финансовому планированию, без которого не может быть достигнут нужныйуровень управления экономикой, и который обеспечивает предприятию повышение егоэффективности, успех на рынке, расширение материальной базы, успешное решениесоциальных вопросов и вопросов материального стимулирования.

В бизнес-плане, представленном вданной работе, рассмотрена краткая характеристика рынка гостиничных услугБольшой Ялты и приведены таблицы аналитических показателейфинансово-хозяйственной деятельности, а также основные финансово-экономическиепоказатели гостиниц по Ялтинскому региону.

Исходя из этих таблиц, был проведенанализ по каждой гостинице, а именно: доля на рынке, процент заполняемости. Неменее важен анализ конкуренции в отрасли, который был проведен по пяти силамПортера.

В третьем разделе курсовой работырассмотрены пути повышения эффективности управления гостиницей. Тем не менее,на современном этапе развития рыночной экономики существует и остается нерешенным ряд проблем, связанных с усовершенствованием законодательства,повышением качества гостиничных услуг, обеспечением индустрии гостеприимствакадрами.

Для этого следует предпринятьтитанические усилия, чтобы догнать наших ближайших конкурентов на мировомтуристическом рынке. Руководители должны быть настроены на серьезную работу,законодатели- быть решительными в желании создать условия для развития отрасли,чиновники – быть эффективными и искренними в желании помочь гостиничномубизнесу. И тогда Украина займет достойное место среди мировых туристическихграндов.


Список использованной литературы:

 

1. Белолипецкий В.П.  Финансы  фирмы. – М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Моляков Д.С.  Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. – М.:“Финансы  и статистика”, 1999.

4.   Рукина С.Н.  Финансы коммерческихпредприятий и организаций. – М.: Экспертное бюро, 1997.

5.   Филимоненков А.С. Финансыпредприятий. Учебное пособие. – К.: Эльга Ника-Центр, 2002.

6.   Колчина Н.В.  Финансы предприятий. –М.: “Финансы”, “Юнити”, 1998.

7.   Шеремет А.Д.,  Сайфулин Р.С. Финансыпредприятий.  Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 1998.

8.   Бородина Е.М. Финансы предприятий. –М.: “Банки и биржи”, “Юнити”, 1995.

9.    Буряковский В.В., Кармазин В.Я., Каламбет С.В. Финансы предприятий. Учебное пособие. – Днепропетровск: “Пороги”,1998.

10.      Павлова А.Н.Финансы предприятий. Учебник. – М.: “Финансы”, “Юнити”, 1998.

11.      Поддєрьогін А.М.Фінанси підприємств. Підручник. – К., 1998.

12.      Крутик А.Б.,Хайкин М.М. Основы финансовой деятельности предприятия для студентов вузов. –Ростов-на-Дону:  “Феникс”, 1999.

13.      Сухова А.Ф.,Чернова Н.А.  Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализупредприятия. – М.: “Финансовая статистика”, 1999.

14.      Попов В.М. Сборник бизнес-планов. – М., 2002.

15.      Попов В.М.Сборник бизнес-планов. Учебно-практическое пособие. – М.: “Финансы истатистика”, 1997.

16.      Шудра В.Ф., Величко А.Н. Бизнес-план. -  К.: “Капрал”, 1997.

17.      Уткин Э.А.Бизнес-план. – М., 1997.

18.      Акуленок Д.Н.,Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план фирмы. – М., 1997.

19.       Соболь С.М.,Швиданенко Г.О. Покропивний С.М.  Бізнес-план. Технологія розробки та обгрунтування. Навчальнийпосібник. – К., 1999.

20.       КолінБарроу, Пол Барроу, Роберт Браун. Бізнес-план. Практичний посібник. – К.:“Знання”, 2002.

21.      ПоповВ.М.  Бизнес-план. – М.:“Фистат”, 1995

22.       Маниловский Р.Г.Бизнес-план. Методические материалы. – М.: “Финансы и статистика”, 1997.

23.      АгафоноваЛ.Г., Рога О.В. Підготовка бізнес-плану. Практикум. – К.: “Знання”  , 2000.

24.       Влосниеов А., Василенко В.Разрабатываем бизнес-план  самостоятельно. Практическое пособие. — №23, август,1999.

25.      Шудра В.Ф.,Величко А.Н. Как подготовить успешный бизнес-план. – К., 1994.

26.      Скворцов Н.Н. Какразработать бизнес-план предприятия. Практическое руководство для бизнесменов.– К., 1994.

27.       Бизнес-Информ. “Бизнес-планирование на предприятии” Е. Степанова, Е. Каминский.  Журнал, май-июнь, 1999.

28.       Буров В.М., Галь В.В., Казаков А.П., Морошкин В.А. Бизнес-план инновационного проекта. –М., 1997.

29.      Как составитьплан по маркетингу производственной компании. – М.: Дело, 1997.

30.      Как разработатьбизнес-план. Проект Тасис по распространению технической информации, 1996.

31.       Густав Берл, ПолКиршнер. Мгновенный бизнес-план. — М., 1995.

32.      Папирян Г.А.Менеджмент в индустрии гостеприимства. Экономика. – М., 2002.

33.       Гуляев В.Г.Организация туристической деятельности. Учебное пособие. – М.: “Нолидж”, 1996.

34.      Чудновский А.Д.Туризм в гостиничном хозяйстве. Учебник. – М., 2000.

35.      ЕфремоваМ.В.Основы технологии туристического бизнеса. Учебное пособие – М.: “Ось-89”, 1999.

36.      Чудновский А.Д..Туризм в гостиничном хозяйстве. Учебник. – М., 1998

37.      Романов А.Н.Маркетинг. – М.: “Банки и биржи”, 1996.

38.      Чудновский А.Д.Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. М.: “Тендем”, 1998.

39.      Байлик С.И.Гостиничное хозяйство. Учебное пособие. – К.: Вира –Р, 2001.

40.       Кабукин Н.И.,Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебное пособие. – Минск:“Новое издание”, 2001.

41.      Котлер Ф.Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М.: ЮНИТИ, 1998.

42.      Уокер Дж.Введение в  гостеприимство, — М.: ЮНИТИ, 1999.

43.      Лукичева Л.И.,Квартальнов В.А. Менеджмент туризма – М.: “Финансы и статистика”, 2002.

44.      Портер М.Международная конкуренция. М., 1993.

45.       Гостиничный иресторанный бизнес. Журнал. 1(4) 2001.

46.      Гостиничный иресторанный бизнес. Журнал. 1,2000

47.      Гостиничный иресторанный бизнес. Журнал. 4(8), 2002.

48.      Гостиничный и ресторанныйбизнес. Журнал. 2002.

49.      Гостиничный иресторанный бизнес. Журнал  6(10), 2002

50.      Гостиничный иресторанный бизнес. Журнал. 5 (9),2002.

Приложение 1.Перечень разделов бизнес плана, задач экономическогоанализа и оценки бизнеса

 

№ п.п.

Название раздела

Содержание раздела

Задача анализа и оценки

1

2

3

4

 

Титульный лист

Название и адрес фирмы;

Имена и адреса учредителей;

Суть предлагаемого проекта;

Стоимость проекта;

Ссылка на секретность

1

Резюме (вводная часть)

Основные положения предлагаемого проекта;

Цель предлагаемого производства;

Новизна предлагаемой продукции;

Сведения об объеме продаж, выручке, затратах, прибыли, срок возврата кредитов

Анализ и оценка объема продаж;

Анализ затрат;

Оценка риска; оценка прибыли

2

Товар (услуга)

Описание продукта;

Потребительские свойства товара;

Отличие от товаров конкурентов, степень защищенности патентами;

Прогноз цены и затрат на производство, организацию сервиса.

Оценка потребительских свойств товара;

Анализ товаров конкурентов;

Анализ цен и затрат на производство продукции.

3

Рынок сбыта

Положение дел в отрасли;

Потенциальные потребители;

Рыночная конъюнктура

Оценка положения дел в отрасли;

Анализ темпов роста по отрасли;

Анализ потенциальных потребителей;

Анализ рыночной конъюнктуры.

4

Конкурен-ция

Потенциальные конкуренты;

Оценка объема их продаж, доходов, перспектив внедрения моделей, основных характеристик, уровня качества и дизайна их продукции, политики ценовых конкурентов.

Сравнительный анализ

 (отдельных групп показателей деятельности конкурентов);

Анализ цели, стратегии конкурентов;

Анализ сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

5

План маркетинга Цены;  каналы сбыта; реклама;  прогноз новой продукции,  ценообразование, ценовые показатели.

Анализ состояния рынка;

Анализ изменения цен;

Анализ внешних и внутренних факторов;

Анализ эффективности рекламы;

Анализ сильных и слабых сторон фирмы;

Анализ производственных возможностей фирмы.

6

План производст-ва

Производственный процесс;

Перечень базовых операций по обработке и сборке;

 Поставка сырья, материалов, комплектующих изделий с полным  перечнем условий; оборудование, здания, сооружения

Трудовые ресурсы;

Затраты на производство продукции.

1 2 3 4

7

Оценка риска и страхования

Слабые стороны предприятия;

Вероятность появления новых технологий;

Альтернативные  стратегии;

Меры профилактики рисков; Программа страхования и внешнего страхования от рисков.

Анализ риска по источникам и причинам;

Анализ риска статистическим, экспертным и комбинированным методами;

Анализ выбора инвестиционных решений.

8

Финансовый план

Прогноз объемов реализации;

Баланс денежных расходов поступлений;

Таблица доходов и затрат;

Сводный баланс активов и пассивов предприятий;

График достижения безубыточности.

Финансовый анализ деятельности предприятий;

Анализ баланса денежных расходов и поступлений;

Анализ безубыточности;

Анализ доходов и затрат;

Выявление внутрихозяйственных резервов для укрепления финансового положения.

9

Стратегия финансиро-вания

Определение величины и источников получения средств;

Обоснование полного возврата средств и получения доходов.

Анализ средств по источникам;

Анализ платежеспособности предприятия;

Анализ сроков окупаемости вложений.

еще рефераты
Еще работы по физкультуре и спорту